ACTIVIDAD 5

Presentado por:

LILIETH KATHERIN MEDINA PALACIO

JHON ANDRES CUESTA BRAVO
KELLY JOHANA DIAZ OLIER
CRISTIAN GONZALES DIAZ

Docente:
LUIS FERNANDO JIMENEZ

Modulo:
ANALISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
NOVENO SEMESTRE

COORPORACION UNIVERSITARIA UNIMINUTO DE DIOS

APARTADO ANTIOQUIA

2020
 CONCEPTOS BASICOS

Cadena productiva

El término cadena productiva es muy utilizado en la ingeniería agronómica y en la ingeniería

de procesos para describir la secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto
(que puede ser un bien o un servicio). Cada una de esas actividades o etapas constituye un
eslabón en el proceso de fabricación o en el de prestación de dicho servicio. En el interior de
la mayoría de los eslabones se puede identificar a un grupo de firmas de un dado sector (en la
cadena panificadora participan, entre otros, el sector agrícola, los molinos harineros, los
proveedores de insumos varios, la industria panificadora y las empresas comercializadoras;
en los respectivos eslabones se insertan un conjunto de agricultores, un conjunto de molinos
harineros y así sucesivamente). En algunos casos los eslabones contienen un número
reducido de empresas, en otros un número relativamente elevado y en otras una única firma.
Existen también cadenas en las que una firma participa de varios eslabones. Desde el punto
de vista geográfico las cadenas pueden estar en un único territorio, abarcar varios territorios o
ser de naturaleza global. Al realizar un análisis de una cadena productiva se identifica a todas
las empresas que contribuyen a la producción de un bien o servicio. Se pueden determinar,
además, las acciones que se podrían realizar para apoyar a estas empresas. [ CITATION Doc20 \l
3082 ].

Cadena de valor

La denominación cadena de valor, se utiliza en dos sentidos distintos. Por una parte se lo
emplea para el análisis de las actividades que, dentro de los límites de una firma, agregan
valor al producto final (concepto introducido por Porter en la última década del siglo pasado).

Por la otra, se la utiliza para identificar una poderosa herramienta de investigación de la que
se utilizará una de las posibilidades que el concepto brinda al análisis económico: el estudio
del valor agregado en cada uno de los eslabones de una cadena productiva.

El primer uso del término cadena de valor ha sido y es de interés central para los especialistas
en administración de empresas ya que identifica todas las actividades internas de una firma
que crean valor para un cliente. El conocimiento de esa cadena interna permite gestionar los
 enlaces entre actividades, reduciendo costos de transacción y permitiendo una mejor
información a efectos del control (Porter, 1991).[ CITATION Doc20 \l 3082 ]

El segundo uso del término es de interés para los economistas, como herramienta analítica
que permite comprender cómo se organiza la producción de bienes y servicios y para analizar
los vínculos dinámicos que existen entre actividades productivas que están más allá de las
fronteras de un sector (y puede abarcar tanto a las actividades formales como a las
informales). Es, a esos efectos, más poderosa que el análisis sectorial ya que al concentrarse
en los vínculos permite establecer las relaciones económicas y organizativas entre
productores de diferentes sectores que pueden estar en ámbitos locales o globales (Kaplinsky,
2000). Para esta obra tiene mayor importancia este uso del término, ya que es el que se
emplea cuando se analizan la generación de mejoras competitivas.[ CITATION Doc20 \l 3082 ]

Las cinco fuerzas de Porter

Es un modelo de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter. Uno de los mejores

economistas de todos los tiempos. Nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5
fuerzas de Porter.

Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la

identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que
opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación.

Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y superar
a la competencia.

Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la estrategia

necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

Las cinco fuerzas de Porter son:

 Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En función
de la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el sector será mayor
o menor.
 Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se
corre el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los precios
que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para la empresa.
 Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los
proveedores debido al gran poder de negociación.
 Amenaza de los nuevos  competidores entrantes: Existen ciertas barreras de entrada a
los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos muy
similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría. [ CITATION Dir \l 3082 ]

El esquema de Porter para el análisis de la cadena de valor de una empresa

En este esquema se divide a las actividades de una empresa en primarias y de soporte (Porter,
1991). Las actividades primarias son las cinco categorías que integran el esquema
competitivo de cualquier negocio: logística de entrada, operaciones, logística de salida,
mercadeo y ventas y servicio.

 Las actividades primarias incluyen a la logística de entrada, que corresponde a la

provisión de insumos. Las operaciones están relacionadas con la transformación de
materia prima o recursos en el producto o servicio final. La logística de salida
involucra actividades de entrega del producto a los compradores y de procedimientos
administrativos. El mercadeo y ventas comprende los procesos de planificación,
análisis comercial y captación de clientes. Las actividades de servicio tienen por
objetivo acrecentar o mantener el valor del producto luego de que éste haya sido
adquirido por el comprador.
  Las actividades soporte, por su parte, “son aquellas que proporcionan recursos
humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura
para apoyar a las otras actividades” (Porter, 1991). La infraestructura comprende
actividades relacionadas con los procesos administrativos y de dirección y gestión
(incluyendo los medios físicos). La administración de los recursos humanos se refiere
a la gestión de aspectos que hacen al personal. La tecnología comprende la
sistematización de conocimientos y prácticas aplicables a la actividad de la empresa.
El abastecimiento representa la función de incorporar los recursos e insumos que se
utilizan en la cadena de valor.

El esquema de Porter para analizar la cadena de valor de una empresa, parte de la idea de que
todas las actividades de una firma deben crear valor para los compradores dicho valor se
mide “por el precio que están dispuestos a pagar por el servicio”. Se afirma al respecto que
“para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales una empresa ha de ofrecer un valor
comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus
competidores” (Porter, 1991).

Los clúster: un fenómeno global Michael Porter fue también pionero en el análisis de una
estructura que representa los beneficios que, en lo que hace a la competitividad, brindan las
economías de aglomeración: los clusters. Desde la perspectiva de Porter, los clusters son
“concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores especializados,
proveedores de servicios, empresas en sectores próximos e instituciones asociadas
(universidades, agencias gubernamentales asociaciones empresariales, etc.) en ámbitos
particulares y que compiten pero que también cooperan”. La mayoría de los autores que han
analizado a los cluster coincidirían en que su existencia depende de tres condiciones: i) masa
crítica de empresas; ii) concentración espacial; iii) especialización productiva (Pietrobelli,
2009).

Competitividad de empresas individuales

La noción de competitividad carece de un único sujeto ya que se utiliza indistintamente para

empresas, cadenas, clusters, distritos, redes de empresas, ciudades, territorios, regiones,
países, sectores de la economía o alianzas entre países. La amplitud de aplicaciones del
concepto está tan extendida que “suele ser utilizado con diferentes sentidos en diversos
pasajes de un mismo artículo o informe” (Hatzichronoglou, 1996).

Desde el punto de vista de su estudio, cuanto mayor sea la escala, mayor es la cantidad de
variables a considerar. En el caso que se analiza en este apartado, el de una empresa, la
dificultad de dicha medición es comparativamente reducida. Aumenta cuando se intenta
medir la competitividad de clusters o cadenas y se complica significativamente cuando se
intenta cuantificar la competitividad nacional, tanto por su definición como una vez acordada
la misma por la selección de los indicadores y de la metodología aplicar para medirlos
(Bianco, 2007).

Una primera definición

La posibilidad para las empresas de lograr un incremento de competitividad depende tanto de

factores internos como externos. Entre los factores internos están las competencias en el
campo cognitivo, actitudinal y operativo de cada integrante (es decir el saber, saber ser y
saber hacer de cada uno de ellos). Sobre esa base se construye la aptitud para planificar
estratégicamente las actividades de las firmas, la flexibilidad para reaccionar proactivamente
frente a hechos emergentes, la capacidad para trabajar asociativamente y la imaginación
creadora necesaria para innovar. Entre los factores externos existen aspectos del entorno de
negocios tales como el funcionamiento estable de la economía, la eficiencia con que opera la
estructura institucional estatal, los activos territoriales y los mecanismos de articulación
público privada para el desarrollo.

Competitividad por costos

Una empresa obtiene competitividad por costos frente a otra del mismo sector que elabora un
producto básicamente idéntico movilizando activos similares (por ejemplo bienes de capital y
capital humano promedio), si el valor generado por unidad de trabajo es mayor. “Dicho de
otra manera, para una economía con reducida actividad exportadora competitividad resulta
otra forma de decir productividad” (Krugman, 1994)

La competitividad por costos requiere que la productividad de todos los factores de la

producción sea más elevada que la de los competidores (se logra, de tal manera, una mejor
tasa de retorno de la inversión que la de firmas rivales). Desde el punto de vista operativo,
esta estrategia se alcanza en las empresas de gran porte mediante un volumen de ventas que
permita obtener economías de escala. La amenaza para las firmas que elijan esta vía está dada
por la competencia global que “crea para cada sector un estándar absoluto de productividad
necesario para hacer frente a competidores extranjeros” (Porter, 1991).

Competitividad por diferenciación

La competitividad por diferenciación está asociada a la habilidad para introducir mejoras

competitivas mediante la fabricación de mejores productos, más eficiencia en la producción,
el desplazamiento hacia actividades que requieren mayores competencias y, en general, para
identificar las innovaciones que incrementan el valor agregado (Pietrobelli y Rabellotti,
2006).39 Dichas innovaciones pueden ser la implementación de un producto (bien o
servicio), un proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización
u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones
externas (OCDE, 2005). También constituyen una innovación, tal como se verá al analizar las
cadenas globales de valor, los cambios de naturaleza funcional que se logran cuando se
asumen nuevas funciones en la cadena que implican el ascenso de un eslabón a otro o los de
naturaleza intersectorial, que se producen cuando el conocimiento adquirido en un sector
permite desplazarse hacia otro (Humphrey y Schmitz, 2004).

Competitividad de clusters

Hasta aquí se ha hablado de dos formas de incrementar la competitividad por las que podrían
optar las empresas de manera individual. Una es por la vía del incremento de la
productividad, disminuyendo los costos. Otra es por la vía de la mejora competitiva.

La competitividad de las firmas se potencia si las mismas forman parte de un cluster, es decir,
si son del mismo sector y están concentradas geográficamente. Esa concentración genera, tal
como se vio en el capítulo anterior, economías externas que inciden significativamente en la
rentabilidad de las empresas. Facilita, por otra parte, el trabajo en red al que se conoce
también como cooperación con competencia (coopetencia) o asociatividad. La asociatividad
es lo que posibilita la realización de acciones colectivas orientadas a mejorar la
competitividad.
Eficiencia colectiva

Uno de los aportes importantes de las indagaciones acerca de los clusters ha sido la
identificación de las causas por las cuales tanto los de tecnología avanzada como los de
tecnología madura y tanto los de países desarrollados como los de naciones en vías de
desarrollo lograrían, para las empresas que los integran, ventajas competitivas que raramente
podrían obtener las empresas operando individualmente. Existe al respecto una importante
relación entre la evidencia y la teoría que da sustento a los conceptos que se introducirán en
esta sección.

La primera de las razones que explicaría los logros competitivos de las empresas que forman
un cluster es, tal como se ha anticipado, la presencia de economías de aglomeración, es decir
del efecto “automático” que se origina como consecuencia de la aparición de los múltiples
beneficios dados por la concentración geográfica de empresas de un sector. Entre dichos
beneficios se encuentran la existencia en una dada localización, de una masa crítica de mano
obra especializada a disposición de las firmas, la oferta de bienes y servicios que genera una
demanda concentrada y el derrame tecnológico que surge como un resultado “del ambiente”
en que están inmersas las empresas y su personal.

A dicho conjunto de beneficios Marshall los denominó economías externas, para distinguirlas
de las economías internas que generan factores tales como la capacidad empresarial, la escala
en la que opera una firma o sus estrategias competitivas. Las economías externas no
constituyen un objetivo deliberado sino que surgen de manera incidental, como consecuencia
de la presencia de una concentración de firmas en un territorio. Esas economías generan un
importante activo intangible del que sólo se benefician las firmas locales (empresas de otras
localizaciones tienen dificultades para “capturar” parte de ese activo).

Competitividad sistémica

La capacidad de las empresas para competir no es independiente del entorno en el que las
mismas se crean y crecen sino que involucra a una sociedad en su conjunto. Tal el punto de
partida del modelo de competitividad sistémica “que tiene como premisa la integración
social, exigiendo no sólo reformas económicas, sino también un proyecto de transformación
de la sociedad”
Las cadenas globales de valor

La forma de organización de la producción de mayor alcance espacial es la Cadena Global de

Valor (CGV). Por su alcance y trascendencia económica se ha convertido en un área de
importancia creciente para los países. Resulta evidente, por otra parte, que pese que el
Programa que se analiza no incluyó sectores que participasen de manera directa en las CGV,
la existencia de las mismas influye de muchas maneras en los grados de libertad de que
disponen las cadenas de menor escala espacial cuando intentan definir su estrategia de
desarrollo.

El análisis de las CGV constituye un punto de partida para identificar las razones por las
cuales existe una determinada distribución de la renta entre los distintos eslabones. Facilita
también la identificación de las razones por las cuales la participación en mercados globales
no conduce a quienes se van integrando al proceso globalizador a recibir los beneficios
económicos a los que, supuestamente, deberían ser acreedores. Constituye, en consecuencia,
una herramienta para analizar si existe un vínculo entre iniquidad social y globalización y
evaluar las políticas adecuadas para que no se amplíe la brecha de ingresos entre los países
emergentes y los desarrollados.

Acciones colectivas orientadas a incrementar el capital social

El análisis detallado de la evolución del capital social en este sector es, tal como en el caso de
los fabricantes de hardware, el tema específico del décimo capítulo. En esta sección sólo se
describirán algunas de las acciones que se realizaron con el objetivo de incrementar la
cantidad de actores involucrados y aumentar la confianza entre los mismos. Dichas acciones
se realizaron en el marco del CCT que contaba, al inicio del Programa, con poco más de 20
asociados. El objetivo de las actividades era, al igual que en caso del hardware, incrementar
el capital social por reiteración de interacciones que promoviesen la confianza entre los
actores.

Acciones colectivas en el área de la tecnología

Los empresarios del cluster del software identificaron como tema central para el desarrollo
competitivo de sus firmas la mejora de la eficacia y la eficiencia de la actividad. A fin de
lograr ese objetivo se requería reducir costos, mejorar plazos de entrega, aumentar la
productividad, mejorar la calidad, lograr la satisfacción de los clientes y maximizar la tasa de
retorno de la inversión.

Matriz EFE

La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo,

permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el
crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación de
diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros
externos.

Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado y trazado,
permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por
factores demográficos, socioculturales, político / legal, tecnológicos, económicos,
ambientales, globales y competitiva.

Al dar el primer paso dentro de la matriz EFE, es necesario ampliar nuestra visión de
estratega y aumentar nuestra sensibilidad e intuición sobre el entorno externo, ya que
dependiendo de la percepción que posee cada integrante del equipo de trabajo, se puede
aprovechar o desaprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que los elemento
evaluados son subjetivos, muy similar al de la MEFI o Matriz EFI), por lo tanto se debe
considerar utilizar otras herramientas de análisis como la Matriz DAFO O FODA o las 5
fuerzas de Porter.[ CITATION Yim20 \l 3082 ]

La matriz del perfil competitivo (MPC)

Es una herramienta que compara la empresa y sus rivales y pone de manifiesto sus fortalezas
y debilidades relativas.

Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia en una industria en

particular, las empresas suelen utilizar MPC. La matriz identifica los principales
competidores de una empresa y los compara a través del uso de los factores críticos de éxito
de la industria. El análisis también revela las fortalezas y debilidades en contraposición de los
competidores, por lo tanto la empresa sabría, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger.
Se esperaba que esa reiteración produjese un incremento del capital social, la generación de
una nueva perspectiva sobre el valor de las alianzas, y el surgimiento de formas de
convivencia que permitiesen cooperar sin dejar de competir y produjesen una reducción de
los costos de transacción asociados a la acción colectiva. [ CITATION Web \l 3082 ]

ANALISIS EXTERNO DE UNIBAN

Competidores

 Banacol
 Banafrut

Proveedores

 Agrícola Sara Palma

 Fábrica de Cajas
 Polybán Internacional
 Proveedores de fruta
 Fincas bananeras
 Transportadores

Amenazas

 Llegada de nuevos competidores

Oportunidades

 Creación de los nuevos puertos

 Alzar del dólar
 Nuevos mercados

Problemáticas
Grupos armados

Análisis del entorno partiendo de las cinco fuerzas Porter

Posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

C.I. Unibán S.A. es la comercializadora internacional colombiana que desarrolla negocios de

agroindustria de alto valor, intensivos en logística y que desde hace más de 50 años en el
mercado, lidera la actividad agroindustrial y comercial principalmente de banano, plátano del
país.

La comercialización de la fruta hacia más mercados, la consolidación de su marca, la

productividad y calidad de los productos y el mejoramiento de todos los procesos son un
objetivo constante para la empresa y esto hace que la competencia para los nuevos entrantes
sea difícil.

El poder de negociación de los diferentes proveedores.

Las principales frutas que cultiva y exporta Uniban es el platano, banano y la piña estos
productos cambian de precio debido a:

 La oferta

 La demanda

 La disponibilidad en el mercado de los productos competitivos

 Ciertas épocas del año aumenta los precios

Es un empresa que no dependen de un solo proveedor tiene asociaciones con diferentes fincas
de la zona de Urabá.
La capacidad para negociar con los compradores asiduos y los ocasionales.

Uniban es una organización que exporta sus productos tanto a nivel internacional como
nacional cuenta con una alta demanda de clientes

Amenaza de ingresos por productos secundarios.

Uniban cuenta algunos sustitutos que están disponibles en el mercado los cuales son:

 Derivados de frutas
 Servicios Logísticos
 Producción de cajas

La rivalidad entre los competidores.

Se puede identificar Banacol y Banafrut como competidores de Uniban. La rivalidad entre los
competidores en este mercado ha creado condiciones difíciles para la entrada de nuevos
competidores. Las ventajas competitivas y los diferenciadores que cada uno de los rivales
pueda mostrar al mercado, son determinantes para mantener competitiva la industria.

Sin duda, el mercado del plátano y el banano por su consumo en el mundo es una industria
competitiva, los más de 70 millones de toneladas métricas hacen que muchas compañías
estén interesadas en sembrar, producir, empacar, distribuir y vender el producto. El alcanzar
mejores prácticas en todas sus operaciones no es suficiente para posicionarse en la industria,
es necesario también crear una cadena de valor dinámica que les permita evaluar mejores
condiciones de costos sin sacrificar calidad y crear alianzas estratégicas con productores
locales que les permita traspasar o segmentar los riesgos para asegurar el suministro en un
mercado decreciente demanda

El análisis de Porter permite concluir que no sólo basta ser la empresa líder en el sector, se
deben crear estrategias de negocio orientadas a lograr que Unibán siempre sea la mejor
opción en servicios logísticos e innovaciones agrícolas. Aparte de los socios comerciales
actuales, no se debe descuidar que existen otras opciones, y que en un mercado tan
competitivo, la innovación y la generación de un elemento diferenciador es la clave del éxito
y la permanencia empresarial.

El conocimiento y la experiencia de la operación, la capacidad de negociación por volumen, y

la excelente relación con proveedores y clientes, hacen que frente a otras comercializadoras o
empresas con objetos económicos similares, haya un factor diferenciador o un valor agregado
de los productos y servicios comercializados.
 Bibliografía

Docplayer. (2020). Obtenido de http://docplayer.es/4016376-Desarrollo-de-cadenas-

productivas-clusters-y-redes-empresariales.html

Yi min shum. (2020). Obtenido de https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-

externos-matriz-efe-mefe/

Dircomfidencial. (s.f.). Obtenido de https://dircomfidencial.com/diccionario/5-fuerzas-porter-

20161109-1320/