Carrera: Maestría en Gestión de Proyectos

Investigación Individual

Estudiante: Marysia Esquivel Guardia

Fecha: 31 de julio, 2023

Tabla de Contenidos

Introducción a la Cadena de Suministros y Competencia............................................................................2

Cadena de Suministros vs. Cadena de Valor................................................................................................3
Competitividad............................................................................................................................................4
Cadena de Suministros, GSCF, DDMRP........................................................................................................5
Bibliografía...................................................................................................................................................6
Introducción a la Cadena de Suministros y Competencia
Algunos procesos y operaciones de organizaciones requieren de materiales y
suministros, que pueden venir de terceras partes. Esto implica que estos recursos
físicos van a necesitar de planificación, solicitud, transporte, almacenamiento, controles
y seguimiento. Estas actividades alrededor de los recursos físicos requieren de tiempo
y esfuerzo. (Project Management Institute, Inc., 2021) Actualmente, y porque el manejo
de varias unidades de negocio diversas que permitan a la organización producir sus
propios materiales requeridos para el producto final ha aumentado el complejidad y
costos, se ha migrado el modelo de negocio a un modelo más colaborativo y menos
independiente para ejecutar las actividades que requieren los recursos fisicos. Este
modelo colaborativo es el eje central de lo que se conoce como Supply Chain
Management, o Gerencia de Cadena de Suministros. (Wisner et al., 2019)

Cadena de Suministros vs. Cadena de Valor

Una cadena de valor incluye las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organización para poder entregar un producto o servicio de valor para el mercado y el
cliente. En cada una de las etapas de la cadena de valor, se agrega mas valor al
producto o servicio final. (Dubey et al., 2020) El concepto de cadena de valor describe
las actividades requeridas para llevar un producto o servicio desde el nacimiento de la
idea del mismo, y llevándolo a través de las diferentes etapas de producción,
distribución e incluso desecho posterior a la utilización por parte del cliente. (Porter,
1985 citado en Dubey et al., 2020)
La cadena de valor, usualmente se intercala con la cadena de suministros.
Cadena de suministros es el nombre otorgado a la integración de todas las actividades
involucradas en el proceso de abastecimiento, adquisición, conversión y logística. Es la
interconexión de todas las funciones que comienzan con la manufactura de las
materias primas y hasta el producto final. (Dubey et al., 2020) Por su parte y en línea
con una propuesta de trabajo simultaneo, (Holweg & Helo, 2014) proponen un modelo
de “arquitectura de cadena de valor” para describir la combinación de cadena de
suministros y cadena de valor en una organización. En este modelo construido a partir
de una serie de estudios y revisiones de organizaciones lideres y mundialmente
exitosas, describen como la organización debe de diseñar y gerenciar esta cadena.
Proponen que se deben de alinear las propuestas de proceso, producto y red de
abasto, para obtener la configuración más eficiente y con capacidad de adaptación a
los cambios en los mercados y ante las variables y riesgo.
En situaciones ideales, y para optimizar los procesos que van a tener como
resultado entregar al cliente un producto o servicio de cierto valor, ambas de estas
cadenas deben de funcionar desde la interdependencia simultanea: se establecen
actividades de gerencia operativa para la cadena de suministros, y actividades desde la
gerencia del negocio para la cadena de valor. La cadena de suministro se enfoca en
efectividad y eficiencia, para reducir los costos de producción. La cadena de valor
provee al negocio con la ventaja competitiva de poder satisfacer al cliente con el
producto final. (Dubey et al., 2020)

Competitividad
A partir de esta necesidad de adaptación a partir de nueva información y nuevas
mediciones, se desarrollan una serie de modelos para analizar la posición estratégica
en la industria de la organización.
Uno de los modelos más reconocidos, corresponde a las 5 fuerzas de Michael
Porter, ahora identificado como la base de la Estrategia Competitiva. Porter (2006),
indica que la meta de la estrategia competitiva consiste en encontrar una posicion en el
sector industrial al que se pertenece, y defenderse de las fuerzas, o influir en ellas para
sacar provecho. Estas 5 Fuerzas determinan la estructura del análisis a partir del cual
se formula la estrategia competitiva.
Las 5 fuerzas toman en cuenta dentro de un modelo global los escenarios
externos que pueden afectar el desempeño en cuanto a la competitividad: la rivalidad
en la competencia actual, el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores y la amenaza de
los productos sustitutos. (Ward & Rivani, 2005)
Cuando se completa el análisis de competencia a partir de las 5 Fuerzas, y se
elabora un diagnóstico con las causas fundamentales, va a ser posible identificar los
puntos fuertes y débiles en relación con la industria, y con la información completa, se
procede a establecer una estrategia compuesta de acciones ofensivas y defensivas
para poder manjar las amenazas que presentan las cinco fuerzas competitivas. (Porter,
2006)
La estrategia para encarar la competencia, puede basarse en tres estrategias
genéricas de alta eficacia para lograr un mejor desempeño de la operación de la
organización ante los contrincantes: Establecer un liderazgo global en costos (la cual
se basa en alcanzar eficiencia, reducir costos vigorosamente, y establecer controles de
gastos), Diferenciación ( la cual se basa en generar una percepción de producto o
servicio unico en la industria a traves de calidad, tecnología, establecimiento de marca,
características propias, servicio al cliente y redes de distribución, o una combinación de
varias de las anteriores), y la tercera estrategia de enfoque o concentración ( la cual
busca encontrar un segmento menos extenso en el cual puede satisfacer mejor las
necesidades de ese mercado específico). (Porter, 2006)
Es importante notar que este modelo tiene como intención definir las amenazas
externas o ambientales, pero en ejecución se debe de combinar con otras herramientas
para las operaciones, sin limitarse a la estrategia competitiva como única fuente de
información.
Un ejemplo de otro modelo que aporta información adicional a la estrategia de
competitividad es el modelo de 3C de Kenichi Ohmae también conocido como “el
triángulo estratégico” (Ohmae et al., 2004), el cual intenta aportar una visibilidad más
alta de la estrategia, combinando los tres factores: estrategias basadas en el cliente,
basadas en la corporación y basadas en la competencia. (Ward & Rivani, 2005) Este
modelo, al incorporar el factor de estrategia corporativa, logra asimilar los impactos de
las operaciones internas en la competitividad, pero también tomando en cuenta los
factores cliente y factores competencia.
Ohmae et al., (2004), indica que el valor del “triángulo estratégico”, solo es
alcanzable cuando cada unidad de negocios opera con total libertad ante cada una de
las tres C, adquiriendo así una perspectiva amplia de las áreas en las que el negocio
tiene que poder abarcar, y de las áreas de competencia en las cuales debe de
enfocarse para poder anteponerse a los competidores.

Cadena de Suministros, GSCF, DDMRP

Lambert (2014), describe que uno de los factores de operación en la
competencia, es el cambio que las organizaciones han sufrido de completa autonomía
a contar con los procesos de cadenas de abastecimiento. La Gerencia de Cadena de
Abastecimiento, la cual se reconoce no por ser una cadena de diferentes negocios, si
no una red de negocios y relaciones dentro de la organización y con otras
organizaciones. El Global Supply Chain Forum (citado en Lambert, 2014), compuesto
de una serie de ejecutivos en organizaciones sin relaciones de competencia e
investigadores académicos, indican que dentro de las relaciones que se gerencian en
Cadena de Abastecimiento, se incluyen todos los participantes, desde el cliente final al
proveedor de los materiales originales, utilizando procesos que operan desde la inter-
funcionalidad para agregar valor a los clientes y otras partes involucradas.
A partir de esta definicion de Cadena de Suministros o Abastecimiento, se
establece un modelo fundamentado en tres elementos clave: la estructura de la red de
la cadena de suministro, los procesos de negocio de la cadena de suministro, los
componentes de la gestión de la cadena de suministro. Establecer estos tres elementos
ayuda a tomar decisiones clave dentro de la cadena. Gerenciar la Cadena de
Suministro tiene como objetivo lograr eficiencia y eficacia a través de todo el proceso, a
partir de la integración de los miembros y partes involucradas, beneficiando a todos
ellos y maximizando la competitividad y rentabilidad de la organización. (Arenas
Hernández et al., 2019) Se logra través de ocho procesos: gerencia de relaciones con
clientes, gerencia de relaciones con proveedores, gerencia de servicio al cliente,
gerencia de demanda, cumplimiento de órdenes, gerencia de la estructura de flujo del
producto, desarrollo y comercialización del producto y gestión de devoluciones
Arrascue (2017), citado en Arenas Hernández et al., (2019
Gollamudi (2013), citado en Azzamouri et al.,( 2021), indica que la cadena de
suministros ha aumentado en competitividad y por lo tanto las organizaciones deben de
enfocarse en la demanda, puesto que los mercados son volátiles, la demanda fluctúa,
los productos son cada vez más especializados y existen en mayor variedad y
encontrar instalaciones de bajo costo es retador. Por esta sincronización de oferta y
demanda presente en las industrias, se desarrolla el modelo Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP por sus siglas en ingles).
Este modelo se basa en varios modelos de cadena de abastecimiento
anteriores, sin embargo, intenta innovar en el flujo del proceso de los materiales,
dirigiéndose a la variabilidad y los ajustes de inventarios mientras se mantienen o
incrementan los niveles de servicio al cliente. Por ende, se simplifica el trabajo de los
requerimientos de planificación de materiales y mejora el flujo de la información y la
visibilidad de los mismos (asegurando disponibilidad de inventarios existentes a los
consumidores). (Azzamouri et al., 2021)
Bajo esta misma línea de pensamiento de la optimización para aumentar la
eficacia, rentabilidad y por ende la competitividad, se desarrolla el modelo S&OP (Sales
and Operations Planning)La inter-funcionalidad de ventas y la planificación de
operaciones, se conoce como S&OP, y tiene como objetivo optimizar las ganancias y el
desempeño financiero, engrandándose en la planificación del negocio y la estrategia
corporativa de la organización. (Wilms & Brandenburg, 2019). Es un encuadre holístico
de la integración y colaboración de todas las áreas del negocio (mercadeo, logística,
finanzas, etc.), y se enfoca en los elementos que aportan valor y mitigan en riesgo para
mantener un desempeño alto a nivel de ventas y de logística y producción.

Bibliografía

Arenas Hernández, A. S., Melgarejo Sandoval, F. E., & Núñez Gómez, K. S. (2019). Diagnóstico y
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Azzamouri, A., Baptiste, P., Dessevre, G., & Pellerin, R. (2021). Demand driven material requirements
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Dubey, S. K., Mishra, A., & Singh, S. P. (2020). A BRIEF STUDY OF VALUE CHAIN AND SUPPLY CHAIN . In R.
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Cengage Learning.