ENSAYO

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

INTRODUCCION

El concepto de análisis de la cadena de valor es introducido por Michel E. Porter en la

década de los 80´s en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). la sugerencia
de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que
era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían,
como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones
entre sí.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos
en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas
que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la
gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así
como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales actividades que
crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. La cadena permite
también identificar los distintos costos en que incurre una organización a través de las
distintas actividades que conforman su proceso productivo, por lo que constituye un
elemento indispensable para determinar la estructura de costos de una compañía. Cada
actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita activos, para lograr su debido
análisis y consideración permiten mejorar la eficiencia tecno-económica de una empresa,
un grupo de empresas o de un determinado sector industrial. (Sánchez, 2006)

Desde el punto de vista estratégico igualmente, la cadena de valor de una compañía y la

forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio y de
sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecución y la
economía fundamental de las actividades mismas. En consecuencia, es normal que las
cadenas de calor de las compañías rivales difieran, tal vez considerablemente, una
condición que complica la tarea de evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.

En este estudio se hace referencia a los estudios que realizaron tres autores diferentes sobre
la Cadena de Valor de Michael Porter y finalmente una síntesis con lo mas relevante de
todos.

DESARROLLO

Análisis de Johana Quintero y José Sánchez en su libro La cadena de valor: Una

herramienta del pensamiento estratégico.

Expresan que el análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michel Porter con
el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de contabilidad se refleja esencialmente
un incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se
supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han “agregado” a lo
largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades del valor agregado real
(AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el
output que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero
que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente.Además, existen
otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

Elementos de la cadena de valor

El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y

funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro
de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la
fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del
producto o servicio.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

 Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.
  Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la
administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Las actividades primarias se encuentran conformadas por:

a) Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje,

manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.
b) Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado,
montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).
c) Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado
(almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto,
pedidos y programación).
d) Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y
fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de
canales, relaciones canal, precios).
e) Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el
valor del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).
Las actividades de soporte:

a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las

adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos consumibles
así como activos.
b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involucradas
en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas
tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
c. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades
involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la
institución.
d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades
involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de
calidad.
b) Análisis de Wilson Romero Alvarado en su libro Cadenas de Valor.
c) Para Porter un agrupamiento es una región en la que varias industrias están
localizadas, y donde se encuentran varios eslabones y vínculos entre las empresas.
Porter escribe: "un sector competitivo ayuda a crear otro dentro de un proceso
mutuamente reforzante." (1991, p. 208).
d) Porter observa que cuando un país es competitivo en la producción de una
mercancía, las industrias que apoyan la producción de esta también se benefician y,
en muchas ocasiones, se vuelven competitivas a nivel internacional. Los
agrupamientos darán beneficios más significativos donde haya mayor flujo de
comunicación. La presencia geográficamente cercana de industrias competitivas con
el flujo de información, promueve la innovación. Mientras crece este agrupamiento
atrae capital humane e inversión, apoyando su propio crecimiento continuo.
e) Desde un marco todavía más amplio, se describe el agrupamiento como un
fenómeno que se encuentra en casi todas las economías avanzadas. Las industrias
que tienen una ventaja competitiva generalmente son vinculadas vertical mente
entre la empresa y el consumidor, u horizontalmente con otras industrias. Como
 parte del mismo fenómeno, el desarrollo de una industria en una región apoya el
desarrollo de las industrias vinculadas.
f) Los beneficios que se generan en un agrupamiento se observan en el diamante de
Porter, el cual describe los determinantes de la ventaja nacional. Los cuatro
componentes son: estrategia, estructura y rivalidad de la empresa; condiciones de la
demanda; sectores conexos y de apoyo; y condiciones de los factores. (1991, p. 111)
g) Porter describe una cadena de valor como un proceso en que la empresa crea valor
para el consumidor en cada paso de la producción y venta del producto.
h) Divide la cadena en dos tipos de actividad:
i) Actividades primarias, que incluyen: logística de entrada (recepción,
almacenamiento, control de inventarios y planeamiento); operaciones (el proceso
productivo, empaque, etc.); logística de salida (como es el almacenamiento,
transporte, etc.); marketing y ventas, (publicidad) y, servicios post venta
(entrenamiento, mantenimiento, etc.).
j) Actividades de ayuda integradas por: la infraestructura de la empresa (finanzas,
planificación, contabilidad, etc.); gestión de recursos humanos (reclutamiento,
entrenamiento, política salarial); desarrollo de tecnologías (con las cuales se apoya
la cadena) y, aprovisionamiento (acopio de materias primas, instalaciones, etc.)
(Porter, 1991, p. 72 y 73)

k)
l) EI sistema de valor incluye las cadenas de valor de los productores de los insumos,
de la empresa, de los distribuidores y, finalmente, de los consumidores. Dentro del
 sistema de valor, una empresa puede crear una ventaja competitiva por medio de
enlaces más eficientes o fuertes que tiene con otras empresas.
m) Donde haya enlaces entre las cadenas del valor de diferentes productores se crea
una red, sistema de valor. Igual que con una cadena del valor, un sistema del valor
puede ser más competitivo si se coordina como sistema en vez de como distintas
partes (Porter, 1991). EI trabajo de Porter destaca el papel que puede jugar el
análisis de las cadenas de valor en descubrir los puntos potenciales de
diferenciación y de ventaja competitiva.

Análisis de Matias Riquelme en Logística en la cadena de valor de Michael Porter

Para conocer la importancia de la logística en la cadena de valor de Michael Porter, es

necesario familiarizarse con la propuesta como tal. Porter propuso la cadena de valor como
una importante herramienta para identificar las fuentes de generación de valor agregado al
cliente, mediante la clasificación y organización de los procesos o actividades del negocio.
Cada empresa desarrolla actividades para diseñar, producir, comercializar y apoyar a su
producto o servicio. La cadena de valor de Porter identifica algunas actividades estratégicas
de la empresa, incluyendo la logística, a través de las cuales se puede generar valor para los
clientes.

Estas actividades se categorizan de la siguiente manera.

Atividades primarias
Se refieren a la creación física del producto, venta y servicio postventa.

 Logística interna
Comprende la recepción, almacenamiento y redistribución de las materias primas
necesarias para elaborar productos. Cuando hay mayor eficiencia de logística interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad.
 Operaciones (producción)
Consta del procesamiento de las materias para transformarlas en el producto final. Mientras
más eficientes sean las operaciones más dinero puede ahorrar la empresa, influyendo en el
valor agregado del resultado final.
 Logística externa
Este abarca desde el almacenamiento de los productos terminados hasta la distribución del
producto. En esta fase el producto sale de producción y se distribuye a mayoristas,
distribuidores o consumidor final.
 Marketing y ventas
Actividades mediante las cuales se da a conocer el producto. En esta fase se debe tener
cuidado con los gastos de publicidad, como parte fundamental e impulsadora de las ventas.
 Servicio
Incluye la post-venta o servicio de mantenimiento, realza el valor del producto, a través de
garantías.
Actividades secundarias
Son las actividades de apoyo que sustentan las actividades primarias.
 Infraestructura de la organización
Actividades de apoyo al funcionamiento general de la empresa, como la planificación y
contabilidad.
 Recursos humanos
Actividades referentes a la fuerza laboral, captación, contratación y motivación del
personal.
 Investigación y desarrollo
Obtención y mejora de la tecnología.
 Abastecimiento
Actividades para la búsqueda y compra de los materiales.

CONCLUSION
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a
lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación

de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la

empresa.
Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

 Las economías de escala.

 Los efectos de la curva de experiencia.
 Las exigencias tecnológicas.
 La intensidad de capital.
 La complejidad de la línea de producción.

Los Conductores de Costos Realizables

 El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo.

 Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
 El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
 La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

 La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reducción de costos.
Algunos usos de la Cadena de Valor
Análisis Estratégico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
 5. Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo
hacen que sea una decisión consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Determinación de la base para Diferenciar

1 - Determine con precisión quien es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que éste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de
las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el
costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las
barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciación.
La cadena de valor proporciona:

 Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus

competidores.
 Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.
Bibliografía
Alvarado, W. R. (2006). Reflexiones Economicas. Obtenido de Las Cadenas de Valor:
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2011/cadenas.pdf

Riquelme, M. (05 de 09 de 2017). MeetLogistic. Obtenido de Logística en la cadena de valor de

Michael Porter: https://meetlogistics.com/cadena-suministro/logistica-en-la-cadena-de-
valor-de-michael-porter/

Sánchez, J. Q. (3 de Diciembre de 2006). Telos. Obtenido de La cadena de valor: Una herramienta

del pensamiento estratégico: http://www.redalyc.org/pdf/993/99318788001.pdf
Frances, A. (2001). Estrategias para la Empresa en la América Latina. Ediciones IESA Caracas.

Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.

Gereffi, G. (2001) Las cadenas productivas como marco analitico para la globalizacion. Problemas
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