Resumen

CAPTULO 4 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH

Las cinco funciones esenciales de la administracin son:

1. LA PLANEACIN
2. LA ORGANIZACIN
3. LA INTEGRACIN DE PERSONAL
4. LA DIRECCIN
5. EL CONTROL

Definicin:
La planeacin comprende la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas;
requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre lneas de accin. Los planes proporcionan un
enfoque racional para la consecucin de objetivos preseleccionados. La planeacin exige la innovacin
administrativa. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hoy hasta donde queremos
llegar. Los planes proporcionan las normas del control.

Tipos de planes

Los planes se pueden clasificar en:

1. Propsitos o misiones (se usan indistintamente): identifican la funcin bsica o tarea de una
empresa o dependencia o de cualquier parte de ella. Todo tipo de operacin organizada tiene un
propsito o misin. Ej. El propsito de una universidad es ensear, investigar y proporcionar
servicios a la comunidad.
2. Objetivos o metas (se usan intercambiablemente): son los fines hacia los cuales se encaminan las
actividades. No slo representan el punto final de la planeacin, sino tambin el destino al que se
encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.
3. Estrategias: se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de lneas de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios para
la consecucin de estas metas.
4. Polticas: son planes puesto que son declaraciones o ideas generales que guan o encauzan los
razonamientos al tomar decisiones. Las polticas definen el mbito en el que se toman las
decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a un objetivo.
5. Procedimientos: son planes que establecen un mtodo obligatorio para el manejo de actividades.
Son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas para la accin, no esquemas de
pensamiento, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades. Ej: la
poltica de la compaa puede concederle vacaciones a los empleados; los procedimientos
proporcionarn las bases para la programacin de las vacaciones para evitar las interrupciones en
el trabajo.
6. Reglas: establecen acciones especficas requeridas o la ausencia de acciones, sin permitir ninguna
discrecin. Normalmente son el tipo de plan ms sencillo. Por ejemplo, no fumar es una regla que
no acepta ninguna desviacin de una lnea de accin marcada.
7. Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, encargos de trabajo,
pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para llevar a cabo
una actividad; ordinariamente estn apoyados por los presupuestos.
8. Presupuestos: es una declaracin de resultados esperados que se expresa en trminos numricos.
Puede considerarse un programa expresado en nmeros. Un presupuesto puede expresarse en
trminos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto, en horas mquina, etc.
 PASOS DE LA PLANEACIN

1. Estar consciente de las oportunidades: un conocimiento de las oportunidades (problemas) que se

ofrecen en el ambiente externo as como dentro de la organizacin es el punto de partida para la
planeacin.
2. Establecimiento de objetivos: es el segundo paso de la planeacin y consiste en establecer los
objetivos de toda la empresa y enseguida de cada unidad. Esto debe hacerse pensando tanto en el
largo plazo como en el corto. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los
resultados de lo que debe hacerse, los campos en que debe insistirse ms y lo que hay que
conseguir con el conjunto de las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
3. Planteamiento de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir y llegar a
acuerdos sobre las premisas crticas de la planeacin, como los pronsticos, polticas bsicas
prcticas y planes de compaa. Las premisas son las suposiciones acerca del ambiente en el cual
el plan se deber llevar a cabo. Es importante que todos los administradores ocupados en la
planeacin estn de acuerdo en las premisas. El principio mayor de las premisas de la planeacin:
Cuanto ms completos sean la comprensin y el consenso de apoyarse en premisas de planeacin
congruentes por parte de los individuos a cargo de la actividad, ms coordinada ser la planeacin
de la empresa.
4. Determinacin de alternativas: el cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas
de accin, sobre todo las que no son patentes de forma inmediata. El problema ms comn no es
encontrar alternativas, sino reducir su nmero de tal modo que se puedan analizar las ms
prometedoras.
5. Evaluacin de cursos alternativos: consiste en evaluar las alternativas en el contexto de las
premisas y las metas.
6. Seleccin de una lnea de accin: en este momento se adopta el plan; es el momento verdadero de
la toma de decisiones.
7. Formulacin de planes derivados: de manera casi invariable, los planes derivados deben apoyar al
plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes mediante presupuestos: despus de que las decisiones se han
tomado y los planes se han establecido, el paso final es darles significado. Se les debe dar una
expresin numrica convirtindolos en presupuestos.

Coordinacin de planes a corto y a largo plazo:

No se debe hacer ningn plan de corto plazo si no contribuye a materializar el plan relevante a largo
plazo. Se producen desperdicios por decisiones acerca de situaciones inmediatas que dejan de considerar
su efecto sobre objetivos ms lejanos. Los administradores responsables deben revisar y modificar las
decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo.
 OBJETIVOS
Definicin: son los fines importantes hacia los cuales se dirigen las actividades de organizaciones e
individuos. Los objetivos claros y comprobables (verificables) facilitan la medicin del excedente
(utilidades), as como la eficiencia y la eficacia de las acciones directivas.

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos generales tienen que articularse en objetivos
particulares. De este modo, los objetivos forman una jerarqua y una red. Adems las organizaciones y los
administradores tienen metas mltiples que a veces son incompatibles y que pueden conducir a conflictos.

Jerarqua de objetivos (figura 4.3)

Los objetivos forman una jerarqua, que se extiende desde uno general hasta objetivos especficos. El
cenit de la jerarqua es el propsito que tiene dos dimensiones. En primer lugar est el propsito de la
sociedad. Segundo, existe la misin o el propsito del negocio.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como por ejemplo los objetivos de
los principales rubros de resultados, que son aquellos en los que la actuacin es esencial para el xito de
la empresa. Los objetivos tienen que desglosarse en los objetivos de cada divisin, departamento y unidad
hasta alcanzar el nivel ms bajo de la organizacin.

Fijacin de objetivos y la jerarqua organizacional

Los administradores de los diversos niveles de la jerarqua organizacional se preocupan por objetivos
distintos. Figura 4.3

Se dan varias opiniones acerca si una organizacin debera usar el mtodo ascendente (los subordinados
inician la fijacin de los objetivos para sus puestos y los presentan a sus superiores) o el mtodo
descendente (los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos para los
subordinados.
Los defensores del mtodo descendente indican que la organizacin necesita una gua para los objetivos
corporativos, que debe ser proporcionada por el director ejecutivo (junto con la junta directiva).
Los defensores del mtodo ascendente, por otro lado, argumentan que la alta administracin necesita
tener informacin de los niveles inferiores en la forma de objetivos. Adems, es probable que los
subordinados se vean muy motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos postulan.
La experiencia ha mostrado que el mtodo ascendente se sigue poco y que cualquier mtodo por s mismo
es insuficiente.

Cmo fijar los objetivos

Sin objetivos claros la administracin se vuelve caprichosa. Ningn individuo y grupo pueden aspirar a
un desempeo efectivo si no tienen un objetivo claro.

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Para ser mensurables, los objetivos deben ser verificables. Significa contestar a la pregunta cmo se sabe
si se alcanz el objetivo?

Lineamientos para la fijacin de objetivos

La fijacin de objetivos es una tarea difcil. Requiere capacitacin inteligente por parte del superior y una
prctica extensa por parte del subordinado. Se puden seguir las siguientes pautas:

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, aunque debe cubrir los elementos principales
del trabajo
Los objetivos deben ser verificables y deben exponer qu debe lograrse y cundo
Deben indicarse la calidad deseada y el costo proyectado de alcanzar los objetivos
Los objetivos deben presentar alguna dificultad, indicar las prioridades y promover el crecimiento
y el desarrollo personal y profesional.
 Conceptos en evolucin de la administracin por objetivos
En la actualidad se practica en todo el mundo la administracin por objetivos (APO)
Definimos la administracin por objetivos como un sistema administrativo amplio que integra muchas
actividades administrativas esenciales de manera sistemtica y que est dirigido conscientemente a la
materializacin eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.
La APO, para ser eficaz, debe considerarse como una manera de administrar y no como una adicin al
trabajo administrativo.

Ventajas y desventajas de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones

Hay numerosas pruebas, muchas provenientes de estudios de laboratorio de los aspectos motivadores
de las metas claras, es decir de la aplicacin de la APO.
Por el contrario, la mayora de las deficiencias estn relacionadas con ciertas limitaciones en la
aplicacin de los conceptos de la APO.

Ventajas de la administracin por objetivos

Mejoramiento de la administracin a travs de una planeacin orientada hacia los resultados
Clasificacin de los papeles organizacionales, estructuras y delegacin de autoridad de
acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos
Motivacin del compromiso personal con las propias metas de la organizacin
Establecimiento de controles efectivos para medir los resultados y aplicar los remedios

Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones

Dejar de ensear la filosofa de la APO es uno de los puntos dbiles de ciertos programas. La
filosofa se funda sobre los conceptos de autocontrol y de autodireccin.
Dejar de proporcionar lineamientos a quienes fijan las metas es otro problema
Dificultades para fijar metas verificables con el grado correcto de flexibilidad
Insistir en las metas de corto plazo va a expensas de la salud a largo plazo de la organizacin
La inflexibilidad puede hacer que los administradores duden en cambiar los objetivos, an si una
modificacin en el ambiente exige tales ajustes
El abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar nmeros en mbitos en lo que no son aplicables
o degradan las metas importantes que son difciles de expresar en trminos de resultados finales.
 CAPTULO 6 TOMA DE DECISIONES DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH

Definicin: seleccin de una lnea de accin entre alternativas. Es la parte central de la planeacin.
Responde a las preguntas qu se hace? quin lo hace? cundo? dnde? cmo?

Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional

Cmo se llega a tomar una decisin?

Proceso que conduce a tomar una decisin

1. establecimiento de premisas
2. identificacin de alternativas
3. evaluacin de alternativas en trminos de meta buscada
4. eleccin de una alternativa, es decir, la toma de una decisin

Racionalidad de la toma de decisiones

Las personas que actan o toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar alguna meta que no
pueden lograrse sin una accin. Para ello deben tener:

una idea clara de las lneas de accin a travs de las cuales pueda alcanzar una meta en las
circunstancias y limitaciones de su contexto
la informacin y habilidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas a la luz de las
metas buscadas
el deseo de llegar a la mejor solucin seleccionando la alternativa que lleve mejor a la meta

Casi nunca se alcanza una racionalidad completa en la administracin debido a:

nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, las decisiones inciden en el futuro y es
inevitable que el futuro represente incertidumbre
es difcil detectar todas las vas que podran seguirse para alcanzar una meta

Limitaciones de informacin, de tiempo y de certeza restringen la racionalidad por lo que un

administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada.
 PASOS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

1. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITATIVO

El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para
cualquier lnea de accin. La habilidad para generar alternativas es tan importante como elegir la
mejor.
Un factor limitativo es algo que interfiere con la manera de lograr un objetivo deseado. El
reconocimiento de los factores limitativos hace posible la bsqueda de alternativas para superarlos.
El principio del factor limitativo reza que al reconocer y al superar los factores que interfieren en el
camino hacia una meta se puede seleccionar la mejor lnea de accin.

2. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Consiste en evaluar y seleccionar las alternativas que contribuirn mejor a la meta

Al comparar las alternativas hay que tener en cuenta los:

a) Factores cuantitativos y cualitativos: son los primeros los factores que pueden medirse
en trminos numricos como el tiempo o los costos fijos y operativos; los segundos son
aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el
riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional.

b) Anlisis marginal: esta tcnica permite comparar los ingresos adicionales que arrojan
los costos adicionales. Por ejemplo, siendo el objetivo aumentar la ganancia, esta meta se
alcanzar cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales sean iguales, o en otros
trminos, si los ingresos adicionales de una cantidad ms grande son mayores que sus
costos adicionales se puede obtener ms ganancias produciendo ms.
El anlisis marginal tambin sirve para comparar factores distintos de los costos e
ingresos. Por ejemplo, el nmero de subordinados que rinden cuentas a un administrador
podra aumentarse hasta el punto en que los ahorros adicionales en los costos de una mejor
comunicacin y una mejor moral y otros factores sean iguales a las prdidas adicionales de
control, liderazgo y otros factores similares.

c) Anlisis del costo-beneficio: pretende encontrar la mejor proporcin entre los

beneficios y los costos. Por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de alcanzar un
objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos.

3. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES

Al seleccionar entre las alternativas los administradores siguen tres enfoques bsicos:
1-la experiencia
2-la experiencia
3-la investigacin y el anlisis

a) Experiencia: es el uso o confianza en las experiencias del pasado. Se cree que muchos
administradores acuden a la experiencia en la toma de decisiones y creen que sus xitos y
errores son guas casi infalibles para el futuro. Sin embargo. La confianza en las experiencias
del pasado como una gua para la accin futura puede ser peligrosa:
La mayora de las personas no se dan cuenta de las causas fundamentales de
sus errores o fracasos.
Las elecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a
los nuevos problemas.

La experiencia puede ser til como base para el anlisis de la decisin si se analiza con cuidado la
experiencia y se extraen las causas fundamentales del xito o fracaso.
 b) Experimentacin: una manera obvia de decidir entre alternativas es probar una y ver lo que
pasa. La tcnica experimental puede ser la ms costosa de todas, especialmente si un
programa requiere fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse el
lujo de ensayar varias alternativas.
Adems, despus de probar un experimento puede haber dudas acerca de los que demostr, ya
que el futuro no ser un remedo del presente.
Esta tcnica slo debe usarse despus de considerar otras alternativas. Hay muchas decisiones
que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor lnea de accin a travs de un
experimento. Ej. Un nuevo avin.
La experimentacin se usa de otras maneras. Por ejemplo, un candidato para un trabajo
administrativo se prueba directamente en el puesto durante las vacaciones del titular.

c) Investigacin y anlisis: es una de las tcnicas ms eficaces para relacionar entre

alternativas. Este enfoque atiende al hecho de que para resolver un problema, primero se debe
entender. Implica, por lo tanto, una bsqueda de los vnculos entre las variables, restricciones
y premisas ms importantes relacionadas con la meta buscada.
La resolucin de un problema requiere descomponerlo en sus partes (anlisis) y estudiar los
factores cualitativos y cuantitativos (investigacin). Es probable que el estudio y anlisis sean
mucho ms baratos que la experimentacin. Un paso mayor en el enfoque de investigacin y
anlisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema. La simulacin ms til es una
representacin de las variables de la situacin problemtica por medio de trminos y relaciones
matemticas. La conceptuacin de un problema es un paso fundamental para resolverlo.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisin programada se aplica a los problemas estructurados o rutinarios. Estas decisiones se
toman en los trabajos de rutina y repetitivos. Se basan en criterios establecidos de antemano. Es
una toma de decisiones por precedentes.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y definidas
vagamente que no son recurrentes. En general, las decisiones estratgicas son decisiones no
programadas, ya que requieren juicios subjetivos.

La mayora de las decisiones no son ni totalmente programadas ni totalmente no programadas.

La mayora de las decisiones no programadas las toman los administradores de los niveles ms altos,
porque tienen que tratar con problemas no estructurados. Los problemas de los niveles ms bajos de la
organizacin son rutinarios, estn bien estructurados y requieren menos discrecin en las decisiones de
administradores y empleados generales.

Figura 6.2

TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Todas las decisiones se toman en un ambiente en el que hay algo de incertidumbre. El grado de
incertidumbre variar desde una certeza relativa hasta una gran incertidumbre. Se corren riesgos al tomar
decisiones.

En una situacin de certeza: las personas estn bastante seguras sobre lo que pasar cuando se
decidan. Cuentan con informacin y la consideran confiable y las relaciones causales conocidas.
 En una situacin de incertidumbre: las personas tienen pocos datos no saben si los datos son
fiables o no y se sienten muy inseguras sobre la situacin va a cambiar o no. Adems, no pueden
evaluar la influencia recproca de las variables.
En una situacin de riesgo: puede haber informacin verdica, pero estar incompleta para mejorar
la toma de decisiones se calculan probabilidades objetivas de cierto resultado usando por ejemplo,
modelos matemticos. Tambin se puede recurrir a un clculo de probabilidades subjetivo, basado
en el juicio y en la experiencia.

Quienes toman decisiones inteligentes y se enfrentan con la incertidumbre quieren conocer la magnitud y
la naturaleza del riesgo que corren al elegir una lnea de accin.
La prctica ordinaria es hacer que expertos ofrezcan las mejores estimaciones.
Toda decisin se basa en la influencia recproca de importantes variables muchas tienen un elemento de
incertidumbre pero, quizs, un lato grado de probabilidad. Por ejemplo, conveniencia de lanzar un nuevo
producto.

Creatividad e innovacin
Un factor importante en la administracin de las personas es la creatividad. La creatividad se refiere a la
habilidad y pode de concebir nuevas ideas y la innovacin se refiere al uso de estas ideas.

EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general consta de cuatro fases que se superponen e
influyen entre s:

a) Examen inconsciente: va ms all de la conciencia, requiere que se asimile el problema, el

cual puede estar vago en la mente.
b) La intuicin: conecta al inconsciente con el consciente. En esta fase se produce una
combinacin de factores que al principio pueden parecer contradictorios. La intuicin necesita
tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e
integren conceptos e ideas diversas. Se debe reflexionar en el problema. El pensamiento
intuitivo se fomenta mediante diversas tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica.
c) La visin: es principalmente el resultado de un trabajo esforzado. Por ejemplo se necesitan
muchas ideas para desarrollar un producto viable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Esta
visin puede presentarse a veces cuando las reflexiones no se enfocan directamente sobre el.
d) Formulacin lgica o comprobacin: la visin necesita ser probada con lgica o
experimentos. Para esto, se prosigue el trabajo de una idea o se piden comentarios de los
dems.
Lluvia de ideas
La creatividad puede ensearse. Los razonamientos creativos son a menudo el fruto de
grandes esfuerzos.
Algunas tcnicas se concentran en las interacciones de grupo; otras en las acciones
individuales.
Alex F. Osborn (el padre del desarrollo de ideas creativas) cre esta tcnica para facilitar
la creatividad.
El propsito de este enfoque es mejorar el arreglo de los problemas encontrando
soluciones nuevas y poco comunes.
En una sesin de desarrollo de ideas creativas, se busca una multiplicacin de ideas.
Las reglas son:
1-No se critica nunca una idea
2-Cuanto ms radicales sean las ideas mejor
3-Se hace nfasis en la cantidad de ideas
4-Se motiva el mejoramiento de las ideas de otras personas

Limitaciones de las decisiones tradicionales de grupo

Aunque la tcnica de lluvia de ideas puede generar conceptos interesantes, sera incorrecto suponer que la
creatividad slo florece en grupos. De hecho, la discusin usual de grupo puede inhibir la creatividad. Por
ejemplo, las presiones para plegarse a un punto de vista desalienta la expresin de opiniones disidentes.

El administrador creativo

Con frecuencia se sostiene que la mayora de las personas no son creativas y que tienen pocas facultades
para concebir nuevas ideas.
Esta nocin es perjudicial para la organizacin, porque en un ambiente apropiado prcticamente todas las
personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad vare considerablemente.
En general las personas creativas son:
1. inquisitivas y proponen muchas ideas nuevas y poco comunes
2. rara vez estn satisfechos con la situacin actual
3. aunque son inteligentes, para resolver un problema no se basan nicamente en los procesos
racionales, sino que tambin en los aspectos emocionales de su personalidad.
4. parecen emocionarse por la solucin de un problema, incluso al grado de aplicar una gran
tenacidad
5. los individuos creativos estn conscientes de s mismos y son capaces de formular juicios
independientes
6. se oponen a la conformidad y se consideran personas diferentes

Las personas creativas pueden hacer las grandes contribuciones a una empresa pero tambin pueden
causar dificultades en las organizaciones.

1. el cambio no siempre es popular

2. el cambio tiene con frecuencia efectos secundarios indeseables o inesperados
3. las ideas poco comunes, perseguidas con gran tenacidad, pueden frustrar otras e inhibir el
funcionamiento uniforme de una organizacin
4. los individuos generan problemas cuando ignoran las polticas, reglas y normas establecidas

Se pueden usar eficazmente tcnicas individuales y de grupo para fomentar la creatividad, sobre todo en
el rea de planeacin. Pero la creatividad no es un sustituto del juicio administrativo. Es el administrador
quien debe determinar y ponderar los riesgos de perseguir ideas poco comunes y traducirlas en prcticas
innovadoras.