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Fusionarse o no fusionarse: sa es la cuestin para HP, Compaq y Fiorina, directora

ejecutiva de HP

RESUMEN DEL CASO:


En el ao 2001 una noticia remeci al mercado de las empresas de tecnologa del mundo: HP
anunciaba su intencin de fusionarse con Compaq; de esta forma, se convertira en la empresa
lder del sector, HP emiti el documento HP Position on Compaq merger dirigido al pblico
inversor y registrado ante la Securities Exchange Commission (SEC), en el cual justificaba la
transaccin. Los argumentos usados por el directorio (o la porcin mayoritaria del mismo) para
lograr el voto de los accionistas, estaban basados en que la fusin le dara a la HP un liderazgo
end-to-end (es decir, abarcando todos los productos) en el mercado corporativo y mejorara
significativamente la rentabilidad en los negocios donde Compaq aportara ms valor, es decir,
el segmento de consumo. De esa manera, busca desplazar a IBM como principal compaa de
tecnologa del mundo.
Dados los fuertes cambios en la industria de Information Technology que obligan a HP a
enfrentar los desafos de un nuevo ambiente, la fusin con Compaq es la nica alternativa
estratgica atractiva ya que ninguna otra ofrece tantos beneficios y oportunidades integrales.
As, la combinacin permite enfrentar adecuadamente la dinmica de la industria y los
requerimientos de los clientes.
Carly Fiorina era la CEO de HP. Contratada en ese ao para encabezar HP con la meta de
revigorizar y llevar la compaa en una nueva direccin, se convirti en la principal impulsora
de la mencionada fusin; del otro lado estaba Walter B.Hewlett, el hijo de los fundadores de
HP Corporation, conocido por su cultura organizacional humanstica, se opona a la fusin, y
la decisin final sera de grupo.
Pocas veces en la historia, un intento de fusin ha encontrado tantos obstculos como los que
han enfrentado Hewlett Packard y Compaq en los ltimos ocho meses, desde cuando se anunci
la operacin. El escepticismo que se gener en torno a este proceso les cost a Carleton Fiorina
y Michael Capellas, presidentes de las dos empresas, largas horas de presentaciones y charlas
hasta convencer a los inversionistas de aprobarla. As, el pasado 7 de mayo se lanz
oficialmente la nueva Hewlett Packard, una empresa global con ingresos de US$87.000
millones, presencia en cerca de 160 pases y casi 145.000 empleados, que se convierte en lder
mundial en tecnologa de informacin, productos, servicios y soluciones para las
organizaciones. El anuncio de que la compaa informtica estadounidense Hewlett-Packard
(HP) comprar a su rival Compaq por unos US$25.000 millones comienza a tener las primeras
consecuencias.

Segn el director ejecutivo de Compaq, Michael Capellas, ms de 13.000 personas perdern su


trabajo como resultado de la fusin.La nueva compaa, segn Capellas, tendr una plantilla de
137,000 personas, de las 150.000 que sumadas trabajan en ambas compaas. Por su parte, la
presidente y directora ejecutiva de HP, Carleton Fiorina, dijo que los costos de las compaas
sern reducidos por US$2.500 millones en los prximos tres aos.

La compaa continuar con el nombre "Hewlett-Packard" y mantendr su sede en Palo Alto,


California. Fiorina ser la directora ejecutiva y Capellas se convertir en el presidente; los
accionistas de HP tendrn el 64% de la compaa y los de Compaq, el 36% restante. Para
algunos analistas, la unin Fiorina- Capellas tendr muy buenos resultados. "Ella es una
visionaria carismtica, y l es un hombre de operaciones".

Anlisis del problema


El problema se centra en si se debe fusionarse o no fusionarse estas 2 empresas: HP y Compaq.
Cada compaa tiene sus fortalezas y debilidades, pero tambin hay un traslape de sus
respectivos productos. El reto para Hewlett Packard apenas empieza y la pregunta ahora es si
esta nueva empresa, que pretende aprovechar las ventajas de cada una de las compaas
fusionadas generando sinergias y asumiendo una posicin de liderazgo, superar un mercado a
la baja y con fuertes competidores. Algunos tienen razones de sobra para creer en el xito de la
fusin. Otros, por su parte, opinan que este puede ser un error ms que se suma a la lista de
fracasos en procesos similares, pues no hay claridad respecto al mercado que enfrenta la nueva
empresa.
Cuando dos empresas con culturas diferentes deciden fusionarse, puede surgir un grado de
incertidumbre en el mercado, lo que se refleja en una baja del valor de las acciones. Pero esta
incertidumbre tambin se traslada a los trabajadores, que no se adaptan a los cambios de
estrategia, se muestran preocupados ante la posibilidad de despidos masivos o simplemente se
ven obligados de la noche a la maana a operar en condiciones totalmente diferentes de las
acostumbradas. Implementar la fusin de estas dos empresas fue una cosa traumtica y cobr
muchas vctimas y costos tanto econmicos como financieros. En este caso, no haba
compatibilidad cultural entre HP y Compaq, y aspectos relacionados con esta parte de la
organizacin dificultaron una operacin que al inicio, y solamente contemplando
consideraciones econmicas y financieras, pareca bastante alentadora y aseguraba para sus
promotores un automtico crecimiento en el valor de las acciones de la nueva empresa. Esto no
fue as, como hemos podido comprobar al analizar detalladamente el caso.
Esta incertidumbre tambin se traslada a los trabajadores, que no se adaptan a los cambios de
estrategia, se muestran preocupados ante la posibilidad de despidos masivos o simplemente se
ven obligados de la noche a la maana a operar en condiciones totalmente diferentes de las
acostumbradas.
Los resultados econmicos y financieros no fueron los buscados ni el valor de las acciones
reflej el aumento esperado. En otras palabras, el mercado no estaba convencido de la
conveniencia de dicha operacin.
En cuanto a la competencia que enfrentar la nueva HP, las opiniones estn divididas. Luego
de la fusin, HP, IBM, Dell y Sun Microsystems dominarn la industria. La nueva HP se
organizar en cuatro unidades de negocio: Grupo de sistemas empresariales (servidores,
almacenamiento, tecnologa para operacin en red, etc.), Servicios HP (consultora y servicios
para crear infraestructuras IT), Grupo de imgenes e impresin (impresoras, imgenes digitales,
etc.) y Grupo de sistemas personales (computadores porttiles y personales, tecnologas
mviles, entre otros). Esta estructura busca concentrar las actividades de la organizacin en
reas estratgicas de la industria, manteniendo aquellas en las que tiene un liderazgo y
penetrando en otras (como los servicios) en las que an est aprendiendo el negocio. A la hora
de competir, el xito radicar en la eficiencia con la que se puedan llevar a cabo las actividades
encada rea.
Los detractores de la fusin aseguran que la nueva HP enfrenta una enorme encrucijada, pues
debe posicionarse como una empresa totalmente orientada al consumidor y que ofrece toda una
serie de servicios. En su historia, ni HP ni Compaq se han caracterizado por su servicio y
competirn contra expertos en esta rea como IBM. As, pues, la nueva empresa tiene que
aprender de servicios y se enfrentar a gigantes que le llevan aos luz en el tema.
El reto, entonces, es inimaginable. La reorganizacin de las antiguas empresas en la nueva
Hewlett Packard puede durar dos aos y en este momento, la industria no tiene tiempo para
perder. De eso estn conscientes los lderes de la nueva empresa que buscan agilizar este
proceso para no distraer sus esfuerzos. Lo importante es mantener la tenacidad que han
demostrado para cumplir sus metas y lograr, en el menor tiempo posible, posicionarse como
una empresa que ofrece soluciones integrales para las necesidades de un mercado cada vez ms
exigente. En este nuevo entorno, mercados como el de Amrica Latina son una ficha importante
con la que la nueva HP puede desarrollar las capacidades de actuar en nombre de una compaa
mucho ms grande con un portafolio ms amplio.
ANLISIS FODA (HP)
Fortalezas Oportunidades
-Sistema de Imgenes e impresin. -Mercado global.
-Servicios con potencial de crecimiento. -Industria en crecimiento
-Excelente reputacin en su innovacin y
calidad.

Debilidades Amenazas
-Debilidad en el mercado de servidores -Desaceleracin del mercado de
computadoras personal (PC).
- Fuertes competidores como IBM y
DELL

ANLISIS FODA (Compac)


Fortalezas Oportunidades
-Fuertes negocio en software. --Slidos canales de distribucin.
-servicios de tecnologa de la informacin
-Proporciona soluciones en un solo lugar
Debilidades Amenazas
-Elevado inventario (20% de sus costos) - Fuertes competidores como IBM y
DELL
ANLISIS FODA (Nueva empresa HP)
Fortalezas Oportunidades
-Combinacin de productos y servicios. -Acceso a nuevos mercados.
- Fusin de tecnologa de ambas empresas. -Acceder a precios ms bajos y mejores
-Aumento de tamao a nivel mundial (150 servicios (mejora del poder de
000 empleados en unos 160 pases). negociacin).
- Valor de mercado de US$87 mil -Mercado global donde su participacin
millones. internacional es bastante mayor que la de
-Ahorros estimados de 2.5 mil millones de su ms inmediato competidor
dlares para el ao 2004.
-Consolidacin de clientes de ambas
compaas.

Debilidades Amenazas
-Direccin de la compaa es un tanto -Prdida de las acciones en el mercado.
indefinida. -Fuertes competidores en servicios como
-Prdida de confianza en parte del IBM
personal. -Mercado de la PC pierde importancia
-Culturas organizacionales muy - Fuertes competidores como IBM y
diferentes. DELL.
-La experiencia en materia de fusiones en -Incertidumbre ante una recesin en
la industria no ha sido la mejor EE.UU.
-Temor de que las regulaciones europeas
pongan en peligro la fusin.