Asignatura: DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

(5º Curso - Plan 94)

Fecha: 16 - Septiembre - 2004

Apellidos:
Calificación Total
Nombre: D.N.I.:

Duración del examen: 1 hora y 15 minutos. Se permite el uso de apuntes y libros.

ENUNCIADO

CASO HP (Hewlett- Packard)

The Economist- Agosto 2004

En un puesto que requiere ser duro, incluso implacable, ser uno de los jefes más atractivos de
la industria no hace mal a nadie. Carly Fiorina, la Presidenta Ejecutiva de Hewlett-Packard tiene
esa ventaja añadida. Estilosa, atractiva, buena conversadora, culta (cursó cultura medieval en la
Universidad), se destaca en el duro mundo machista de la industria de la computación. A pesar
de ello Mrs Fiorina acumula una gran energía y agresividad. La necesaria para lograr una de las
más controvertidas fusiones de la historia, la de HP y Compaq, superando la feroz oposición de
Walter Hewlett, hijo de uno de los fundadores de HP y el voto contrario del 49 % de los
accionistas.

Su problema desde entonces ha consistido en justificar el monstruo que ha creado. Las acciones
de HP valen hoy menos que el día antes de anunciarse la fusión y que en el momento en que se
concluyó la misma. Existe el consenso en la industria de que el nuevo HP ha perdido su enfoque
y está siendo comprimido entre dos formidables rivales que tienen un modelo de negocio
mucho más claro: Dell e IBM. Dell representa ordenadores personales baratos en un producto
que se está convirtiendo en algo que se vende a granel; e IBM representa un servicio para unir
una serie de subsistemas en una industria que se ha vuelto ridículamente compleja. HP parece
representar un compromiso entre las anteriores.

Como para confirmar esa tesis HP anunció el 12 de Agosto que su beneficio para el último
trimestre de 849 millones de dólares era menor que el del periodo equivalente del año anterior
y mucho menos que el esperado por los analistas de Wall Street. El mismo día Dell anunció un
incremento en sus beneficios trimestrales del 29 %, mientras que IBM que había ya anunciado
un incremento del 17 % añadió que este año contrataría 18.800 personas.

Mrs Fiorina reaccionó a estas noticias dando muestras de dureza al despedir sumariamente a
tres de sus más altos ejecutivos y apegarse tenazmente a su estrategia. Durante dos años ha
estado entonando la misma canción: HP no está cogido entre dos fuegos, Dell e IBM. Dell,
famoso por su cadena de suministro y no por sus patentes, representa bajo coste y baja
tecnología, mientras que IBM con sus legiones de consultores tecnológicos vende alta tecnología
y elevado coste. Lo cuál deja a HP solamente ofrecer alta tecnología y bajo coste y en
consecuencia lo mejor para el cliente. Pero la presión se está dejando notar; en un reciente
discurso Mrs Fiorina irritó a los oyentes comenzando casi todas sus frases con un:
“Francamente……”

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Su problema muy resumido es que HP pretende ser de todo para todo tipo de clientes y con ello
los está dejando confusos. HP domina en el mercado de las impresoras, tanto láser como de
chorro de tinta, y en ambos casos tanto para clientes particulares como para compañías.
También es fuerte en ordenadores portátiles y algunos productos electrónicos de consumo,
como cámaras digitales. En ordenadores personales y “notebooks” (portátiles) HP compite
frente a frente con Dell por el primer puesto como el mayor suministrador del mundo.

Pero en computación de empresas, desde sistemas de almacenamiento a servidores, la

situación se vuelve más complicada. Los expertos de Mrs Fiorina en relaciones públicas circulan
regularmente a la prensa largas y tediosas listas de oscuros sub segmentos en los que HP tiene
la mayor participación de mercado: Sistemas “fault tolerant”, sistemas de almacenamiento
externo, tecnología de virtualización etc. Ser líder en tantas cosas, argumentan, significa que HP
es el “líder” y justifican la famosa fusión.

Lo contrario es más probable. Los beneficios de HP fueron frustrantes precisamente por que las
ventas a empresas del conjunto de sus unidades de negocio arrojaron pérdidas de 208 millones
de dólares en el trimestre mencionado. En cada área HP está peleando diferentes guerras
contra competidores fieramente enfocados: EMC en hardware de almacenamiento, Veritas en
software de almacenamiento, StorageTek en cintas, Sun Microsystems en servidores Unix, IBM
en servicios de consultoría etc. La única forma en que HP se mantiene en tantas batallas es, de
acuerdo con un portavoz de Dell, dejando sus márgenes de beneficios en la mesa para los
demás, y, sobre todo, para Dell.

Esto deja a HP en un lugar poco deseable en la industria tecnológica actual. A los tres años de
la explosión de la burbuja tecnológica, la inversión de las empresas en tecnología muestra este
año síntomas de recuperación; pero el incremento es trivial y limitado a subsegmentos como la
seguridad y el software de integración. Esto significa que solamente las empresas de tecnología
más enfocadas se podrán beneficiar. HP no parece ser una de ellas.

Pero la situación de HP puede no ser desesperada. Steven Milunovich, un influyente analista en

Merrill Lynch, argumenta que en la feroz batalla por la fusión Mrs Fiorina ha quedado
confundida por dos cuestiones básicas: La primera es si HP y Compaq, ambas débiles
competidores en ordenadores en el momento de producirse la fusión, se necesitaban
mutuamente para potenciar su posición. La respuesta a esta cuestión es posiblemente: si. La
segunda es si HP debe seguir para siempre fabricando computadores, impresoras, cámaras y
una amalgama de productos, y vendiéndolos a las grandes compañías, las pequeñas compañías
y los consumidores particulares; la respuesta a esta cuestión es posiblemente: no.

La mejor opción para Mrs Fiorina es “romper la compañía”, según Milunovich. Muchos de los
accionistas de HP preferirían ser dueños solamente del negocio de impresoras e imagen que no
necesitan pedir excusas a nadie. Esto permitiría al negocio de impresoras de HP el luchar mejor
contra amenazas lejanas como Lexmark y Dell.

El resto de los negocios de computadores y sistemas de almacenamiento podrían subdividirse

por clientes, empresas versus consumidores, o simplemente fusionarse con competidores. El
resultado serían varias compañías bien enfocadas que serían, o bien líderes de mercado, o
empresas potencialmente rentables aunque no fueran líderes, tal y como lo plantea el Sr
Milunovich.

Cuando esta idea le fue propuesta en una reunión formal de analistas en Junio, Mrs Fiorina
simplemente la ignoró, comentando solamente que HP no era comprendido por Wall Street, es
decir, que el mercado de acciones no tenía razón. Es improbable que Mrs Fiorina, que en su
carrera previa a HP supervisó la separación de Lucent (spin off) de ATT, no tenga ideas claras

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acerca de la teoría de la “claridad corporativa”; es posible, sin embargo que los años de
conflicto en salas de reunión con colegas del sexo opuesto le hayan contagiado la tendencia
psicológica común entre los jefes de empresa de “imponerse a la realidad por…..”

PREGUNTAS

1. El origen de los problemas parece estar en la fusión de HP y Compaq; pero ¿qué es

exactamente una fusión de varias empresas?

2. Que las acciones de una empresa que cotiza en el mercado de valores bajen tiene un
efecto real inmediato; ¿Cual es ese efecto?

3. El “consenso de la industria es que HP ha perdido su enfoque…” ¿Qué es una Industria

según el modelo de Abell, y según el Modelo Porter?

4. Según el artículo Dell e IBM tienen estrategias competitivas radicalmente diferentes,

según lo modernos modelos competitivos ¿Cuales son esos modelos y esas estrategias?
Por favor no conteste reproduciendo el texto del artículo sino las propuestas teóricas
estudiadas.

5. El hecho de que HP esté “comprimido entre dos formidables rivales…” es un fenómeno

competitivo típico estudiado con detalle por Michael Porter. Por favor, represente
gráficamente dicho fenómeno tal y como fue estudiado empíricamente por Porter.

6. Dell es famoso por su cadena de suministro; en términos de Cadena de Valor, “SCM o

Suply Chain Management”. ¿En que lugar de la Cadena de Valor está situado el SCM?

7. Dibuje y explique brevemente el concepto de Cadena de Valor de Michael Porter.

8. “Los expertos de Mrs Fiorina en relaciones públicas circulan regularmente a la prensa

largas y tediosas listas de oscuros sub segmentos”. ¿Qué es un segmento exactamente?

9. “……y tediosas listas de oscuros sub segmentos en los que HP tiene la mayor participación
de mercado.” ¿Qué significa exactamente tener “mayor participación de mercado”?

10. “Esto significa que solamente las empresas de tecnología más enfocadas se podrán
beneficiar.” ¿Qué significa “estar enfocado” en términos estratégicos? ¿A cuantos niveles
estratégicos afecta este enfoque estratégico?

11. “Esto permitiría al negocio de impresoras de HP el luchar mejor contra amenazas lejanas
como Lexmark y Dell.” En términos del Modelo de Estrategias Competitivas Genéricas,
¿cómo se denominan a los competidores como Lexmark y Dell? ¿Cómo se defiende uno
contra ellos?

12. “El resto de los negocios de computadores y sistemas de almacenamiento podrían

subdividirse por clientes, empresas versus consumidores…” ¿En términos de análisis
estratégico interno cómo se denominaría este tipo de decisiones? ¿En términos
organizativos cómo se denominarían estas mismas decisiones?

13. ¿Por qué se da tanta importancia al liderazgo en cualquier mercado?

14. ¿Cómo ha caracterizado Michael Porter lo que el Economist llama “claridad corporativa? ¿A
qué nivel estratégico afecta?

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