CASO PRÁCTICO – GRUPO 8 

DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION

Los accionistas de la DEC —siglas con las que se conoce a Digital Equipment Corporation
en el mercado internacional de las computadoras— han recibido buenas noticias. La
empresa volvió a operar con utilidades y su facturación anual rebasó 15 mil millones de
dólares. El valor de mercado de la empresa de Boston, cuyo nombre está asociado a la
invención de las minicomputadoras, rebasó los 8 mil millones. Tiempo de fiesta. DEC
representa un caso de resurrección de una empresa que estaba en caída libre, con mil
millones acumulados en perjuicios en una secuencia funesta de siete años seguidos en rojo,
cuando los gastos crecían más rápidamente que los ingresos. Todos la daban por muerta. El
nuevo presidente. Robert Palmer, empezó dándole una vuelta a todo. Aplicó todo el
recetario de costumbre para salvar al difunto: dimitió a cerca de 60,000 personas (la mitad
de la fuerza de trabajo de la empresa) redujo la estructura organizacional eliminando
niveles jerárquicos (dowsizing), cortó a fondo los gastos, devastó varias ramas de la
empresa hasta reducirla a su núcleo esencial (core business) y promovió tres
reestructuraciones subsecuentes, cada una de ellas en dirección opuesta a la
reestructuración anterior. Como la supervivencia dé la empresa estaba en juego, Palmer no
podía esperar hasta saber exactamente qué hacer. Simplemente, tenía que hacer algo. Y
grande.

Los procesos de reingeniería no solucionaron mucho. Sus famosas minicomputadoras VAX

perdían mercado y la marca DEC seguía en el anonimato en el mercado de computadoras
personales. La empresa que había revolucionado el cómputo en la década de 1970, creando
la primera alternativa barata a las grandes computadoras (mainframes) de IBM, parecía sin
aire para llegar al nuevo milenio. Palmer buscó actuar firmemente en dos frentes distintos:
sistemas abiertos y alianzas estratégicas. Con la revolución de los micros, se desencadenó
en el mercado de informática una tendencia a la pulverización de productores de programas
y computadoras. Las empresas que deseaban un cierto tipo de solución buscaron en el
mercado la combinación de software y hardware que ofreciera mejor precio y desempeño.
DEC estuvo caminando en sentido inverso, ofreciendo minicomputadoras con programas
exclusivos, que sólo funcionaban en sus propias máquinas. Era una solución total, cara y
con fecha. Era necesario llevar la empresa al mercado abierto. La consecuencia práctica de
esa percepción fue la búsqueda de alianzas estratégicas. Como era incapaz de competir con
la variedad de soluciones ofrecidas por el nuevo 'mercado, DEC se concentró en la
producción de computadoras y buscó socios en el área de software y equipos periféricos. El
éxito con que esa política se aplicó es la principal razón del buen desempeño de la empresa.
La política de alianzas empezó con la venta a Oracle, mayor productora mundial de
programas para almacenamiento de informaciones, de su exitosa línea de programas de
bancos de datos RDB, recibiendo a cambio la garantía de que la Oracle adaptaría sus
productos a las nuevas computadoras de DEC. Resultado: DEC vendió miles de
computadoras dedicadas a la formación del banco de datos, al valor unitario de $100,000
dólares cada una. En la misma dirección, la de transformar a los competidores en aliados,
DEC pasó sus discos duros a Quantum. Otra alianza estratégica se firmó con Microsoft,
adaptando la totalidad de su línea de productos a los programas de Microsoft. Dueña del
mercado de programas para computadoras de escritorio, Microsoft encontraba resistencia
en el mercado de redes corporativas. Es exactamente en donde se encuentra el filete de la
informática. Microsoft capacitó centenas de técnicos y vendedores de DEC (inclusive en
Brasil) para dar soporte a su línea de productos.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es la actuación de DEC en hardware y software?

2. ¿Cómo caracterizaría la estrategia de DEC para salir del apuro?
3. ¿Cuál sería el núcleo esencial del negocio (core business) de DEC?
4. ¿Cómo ve el mercado de la informática? ¿Cuáles son las características que debe poseer
una empresa para operar en ese mercado, en términos de sistema abierto?