Manual Logística

Logstica
LOGSTICA 2
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

LOGSTICA 3
ndice
Presentacin 5
Red de contenidos 7
Unidad de Aprendizaje 1
FUNDAMENTOS DE LOGSTICA 9
1.1 Tema 1 : Logstica 11
1.1.1 : Introduccin 11
1.1.2 : Conceptos bsicos 13
1.2 Tema 2 : Planeacin de la logstica y de la cadena de suministros 19

1.2.1 : Planeacin 19
1.2.2 : Estrategias 27
1.2.3 : Atencin al cliente 29
1.2.4 : Sistema logstico de informacin 30
1.3 Tema 3 : Medicin del desempeo y mejoras de procesos 36

1.3.1 : Medicin del desempeo y mejoras 36
1.3.2 : Logstica Inversa 40
LABORATORIO: GESTIN DE PEDIDOS 55
2.1 : Gestin de Pedidos 55
PROCESO DE COMPRAS 57
3.1 Tema 4 : Gestin de compras 59
3.1.1 : Proceso de compras y su rol en la generacin de valor de la 59
cadena de suministros
3.1.2 : Planificacin y control de las compras y de la rotacin de los 64
materiales
3.1.3 : Rotacin de materiales 70
3.1.4 : Cantidad y Momento de Pedido 73
3.1.5 : Fuentes de Suministros 78
LABORATORIO CONTROL DE INVENTARIOS 85
4.1 : Control de Inventarios 85
PROCESO DE ALMACENAMIENTO 87
5.1 Tema 5 : Almacenamiento 89
5.1.1 : Proceso de Inventarios 89
5.1.2 : Planeamiento de Almacenes 97
5.1.3 : Manejo Operativo de Almacn 104
5.1.4 : Manejo de los Materiales y Empacado 117
5.1.5 : House keeping y Cross Docking 124
LABORATORIO LISTA DE MATERIALES 131
6.1 : Lista de materiales 131
PROCESO DE TRANSPORTE 133
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

LOGSTICA 4
7.1 Tema 6 : Principios y Participantes del Transporte 135

7.1.1 : Funciones del transporte 135
7.1.2 : Participantes del transporte 137
7.1.3 : Regulacin del transporte 139
7.1.4 : Transportacin internacional 140
7.2 Tema 7 : Outsourcing del transporte 146

7.2.1 : Manejo del transporte 149
7.2.2 : Estructura del transporte 152
7.2.3 : Programacin y diseo de rutas de los vehculos 169
LABORATORIO PROCESAMIENTO DE RDENES DE COMPRA 177
8.1 : Procesamiento de rdenes de Compra 177
JUST IN TIME 179
9.1 Tema 8 : Just in time (JIT) 181
9.1.1 : Definicin 181
9.1.2 : reas de atencin 182
9.1.3 : Elementos de filosofa 183
9.1.4 : Beneficios y ventajas 185
9.1.5 : La implementacin del JIP 188
9.1.6 : Vnculos con proveedores 191
9.1.7 : JIP y la administracin de inventarios 197
LABORATORIO PROCESAMIENTO DE ORDENES DE RECEPCIN 201
10.1 : Procesamiento de rdenes de Recepcin 201
SISTEMAS DE INFORMACIN LOGSTICO 203
11.1 Tema 9 : Sistemas de Informacin Logstico 205
11.1.1 : Sistema MRP- Materiales Requirement Planning 205
LABORATORIO COSTOS DE IMPORTACIN 227
12.1 : Costos de Importacin 227

LOGSTICA 5
Presentacin
El curso de Logstica pertenece al rea de Gestin y Negocios, y se dicta en todas las
carreras de gestin. El curso brinda un conjunto de herramientas que permitirn a los
alumnos gestionar los procesos de compras, almacenes y transporte con cual lograrn
una efectiva contribucin dentro del proceso de la cadena de suministro para el logro de
los objetivos de la Empresa.
El manual ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se

desarrollan en sesiones semanales. En cada una de las unidades, se especifican los
logros que el alumno deber alcanzar. Por ltimo, se proponen actividades que debern
desarrollarse en cada sesin para reforzar lo aprendido en la clase.
Este manual presenta informacin relevante referida al contenido del curso de Logstica.
Adems, recopila la informacin de varios autores como sus aportes y contribuciones al
enfoque moderno de los sistemas de logstica. Asimismo, describe como la Logstica
est inmersa en la cadena de suministro y desarrolla los procesos principales de la
logstica: compras, almacn y transporte. Finalmente, tambin se incluye el tema de la
filosofa Just In Time (JIT).

LOGSTICA 6

LOGSTICA 7
Red de contenidos
Logstica
Planeacin de la logstica y
Fundamentos de Logstica de la cadena de suministros
Medicin del desempeo y

Gestin de Pedidos mejoras de procesos
Proceso de Compra Gestin de compras
Control de Inventarios
Proceso de almacenamiento Almacenamiento

LOGSTICA
Lista de materiales
Principios y participantes del
transporte
Proceso de Transporte
Outsourcing del transporte
Procesamiento de rdenes de
compra
Just in time Just in time JIT
Procesamiento de rdenes de
recepcin
Sistemas de informacin
Sistemas de Informacin Logstico Logstico
Costos de importacin

LOGSTICA 8

LOGSTICA 9
UNIDAD
1
LOGSTICA
LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica los requerimientos del cliente y reconoce
los elementos bsicos de la logstica.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Logstica
1.1.1 : Introduccin
1.1.2 : Conceptos bsicos
1.2 Tema 2 : Planeacin de la logstica y de la cadena de suministros

1.2.1 : Planeacin
1.2.2 : Estrategias
1.2.3 : Atencin al cliente
1.2.4 : Sistema logstico de informacin
1.3 Tema 3 : Medicin del desempeo y mejoras de procesos

1.3.1 : Medicin del desempeo y mejoras
1.3.2 : Logstica Inversa
ACTIVIDADES PROPUESTAS
o Los alumnos reconocen las principales etapas del proceso Logstico.
o Los alumnos identifican los requerimientos del cliente interno y externo
con respecto a la logstica.

LOGSTICA 10

LOGSTICA 11
1.1 LOGSTICA
1.1.1 Introduccin
Esta rea de la administracin ha sido denominada con muchos nombres, como por
ejemplo: distribucin fsica, administracin de materiales, administracin de la trans-
portacin, logstica y, ahora, administracin de la cadena de suministros. Este tema
del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: compras,
almacenaje, transportacin, estndares de servicio al cliente y produccin.
Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas necesitaban
no se producan en el lugar donde queran que se consumieran, o no eran accesibles
cuando la gente los quera consumir. La comida y otras mercancas tiles o de
conveniencia estaban ampliamente dispersas y slo disponibles en abundancia en
ciertas pocas del ao. Los antiguos podan consumir los bienes en su ubicacin
inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenndolos para usarlos ms tarde. Sin
embargo, como todava no existan transportes y sistemas de almacenamiento bien
desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera
mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancas perecederas era posible
slo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-
almacenamiento, por lo general, obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de
produccin y a consumir ms bien un rango estrecho de bienes.
Ejemplo
Los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran reproductores de

DVD y software de computadoras. A causa de las diferencias en los costos de mano de
obra local, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo para los
consumidores diferir, segn se muestra en la tabla 1.1.
Un consumidor de Corea del Sur y uno de Estados Unidos (en este caso, la economa
de ambos pases), deberan pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus
necesidades.
Software de
Reproductor de
Ubicacin del Consumidor procesamiento Total
DVD
de textos
Corea del Sur $250 $500 $ 750
Estados Unidos $400 $300 $ 700
Las economas $ 1,450

Tabla 1.1
Precios al consumidor al comprar slo productos producidos localmente
Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de DVD,
en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo costo y alta
calidad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte econmico y seguro,
existe ventaja econmica al especializarse en el producto que pueda realizarse de la
manera ms barata y comprar el otro producto al otro pas.
En la tabla 1.2, se puede ver el estado econmico una vez revisado. Los consumidores
de ambos pases ahorraran $1,450 -1,200 = $250. Un transporte costoso impedira a
los pases comerciar unos con otros y obtener ventajas econmicas comparativas, ya

LOGSTICA 12
que el precio en tierra de los productos importados sera ms alto que el de los
disponibles localmente.
Software de
Reproductor
Ubicacin del Consumidor procesamiento Total
de DVD
de textos
Corea del Sur $250 $350 b $ 600
Estados Unidos $300 a $300 $ 600
Las economas $ 1,200

Tabla 1.2
Precios al consumidor al comprar productos importados de otra localidad.
a
Importado de Corea del Sur
b
Importado de Estados Unidos
Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la produccin

comenzaron a separarse geogrficamente. Las regiones se especializaron en aquellas
mercancas tiles o de conveniencia que podan producirse con ms eficacia. El exceso
de produccin pudo transportarse econmicamente a otras zonas de consumo (o de
produccin) y los bienes necesarios que no se producan localmente, se importaban.
Este proceso de intercambio cumple con el principio de la ventaja comparativa.
Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el
alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en da. Los sistemas de logstica
eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras
y las personas que las habitan no son igualmente productivas.
La logstica es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estndar econmico de vida

de todos nosotros. Las actividades de logstica proporcionan el puente entre las ubicaciones de
produccin y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.
Aunque la direccin coordinada de la logstica no se haba practicado de manera general

sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del
ingeniero francs Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de
transporte por costos de inventario) era evidente en la seleccin entre transporte
terrestre y acutico.
El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la direccin coordinada de la logstica

apareci alrededor de 1961 (Phisical Distribution Management: Logistics Problems of
The Firm, E.W. Smykay, D.J. Bowersox & F.H. Mossman (USA N.Y. Macmillan, 1961
La direccin eficaz de estas actividades es el tema principal de este manual. Por lo tanto,
la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de
informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin
se encauzan de modo tal que, la rentabilidad presente y futura de la empresa es
maximizada en trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el lugar y el

tiempo correctos. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logstica ser precisamente satisfacerla.
1.1.2 Conceptos bsicos

LOGSTICA 13
Cadena de suministro
Es la secuencia de procesos e informacin de negocios que proporciona un producto o

un servicio desde los proveedores hasta manufactura, y distribucin hasta el cliente.
Una empresa puede identificar sus cadenas de suministro si primero selecciona un
grupo de productos. A continuacin, debe trazar el flujo de los materiales y de la
informacin del cliente final (usuario final) en forma inversa y hasta el sistema de
distribucin para llegar al fabricante y, luego, a los proveedores y a las fuentes de
materia prima. Esta cadena completa de actividades y procesos se conoce como cadena
de suministro para ese grupo de productos.
Una empresa grande contar con varias cadenas de suministro. En una empresa de
muchas divisiones, con muchos grupos de productos, puede haber distintas cadenas de
suministro. Por ejemplo, las grandes empresas como Procter & Gamble o General
Electric pueden utilizar entre 50 y 100 cadenas de suministro para llevar sus productos
al mercado. Algunas de ellas utilizan la distribucin a travs de almacenes de propiedad
de la empresa, otras emplean la distribucin directa, otras a la manufactura externa, y
otras ms a los sitios de manufactura internos. Existen muchas formas distintas de
organizar los elementos en una cadena de suministro.
Alcance de la moderna cadena de suministros
La administracin de la demanda
Constituye una consideracin importante, que a menudo se pasa por alto en la

administracin de las cadenas de suministro. En realidad es el otro lado de la moneda
en la administracin de las cadenas de suministro y resulta esencial para controlar los
niveles de demanda en el sistema. Se considera que la administracin de la demanda
resulta igualmente importante para la administracin de la cadena de suministro en lo
que se refiere al manejo del flujo de materiales y servicios. La demanda se puede
manejar con mecanismos tales como productos, fijacin de precios, promocin y
distribucin, tareas que generalmente se le asignan a Marketing.
Administracin de logstica
Cuando la administracin de logstica se define ampliamente, resulta idntica a la

administracin de la cadena de suministro.
El resurgimiento del inters en las cadenas de suministro puede remontarse a empresas

tales como Hewlett-Packard, que se dio cuenta de que muchos de sus activos se
encontraban relacionados en los inventarios y que los tiempos totales de suministro
estaban obstaculizando las mejoras en el desempeo. Muchas otras empresas han

LOGSTICA 14
adoptado programas para la excelencia en la cadena de suministro, entre las que se

cuentan 3M, Procter & Gamble, 14otorota, Super Valu y Federal Express. Los
conceptos relativos a las cadenas de suministro han penetrado todas las industrias,
como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automviles y manufactura.
Proveedores Proveedores Fbricas Almacenes Vendedores Clientes
Administracin de la cadena de suministro (Supply Chain Management) SCM
Es la planeacin, el diseo, la ejecucin y el control del flujo de informacin y materiales

a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente
en forma eficiente, ahora y en el futuro. El circuito de retroalimentacin de la informacin
es crtico para la administracin eficiente de la cadena de suministro. Los retrasos en la
informacin pueden provocar fluctuaciones en los pedidos y movimiento poco eficiente
de los materiales.
Canal de distribucin
Es la ruta desde el productor en adelante a travs de los distribuidores y hasta llegar al

cliente.
Advirtase que el canal de distribucin, trmino que con frecuencia se utiliza en

mercadotecnia, es solamente una parte de la cadena de suministro. Constituye la parte
de enfrente de la cadena de suministro desde el productor hasta el consumidor.
Logstica
Es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a cabo y controla
el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, as como de la informacin
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer
los requerimientos de los clientes. La logstica se concentra en colocar productos y
servicios donde se requieren en el momento preciso que se necesitan, esto ocurre en
todo el mundo, las 24 horas del da, los 7 das a la semana, durante las 52 semanas al
ao. Es difcil visualizar el logro de la mercadotecnia, la fabricacin o el comercio
internacional sin la logstica. Casi todos los clientes, cuando adquieren artculos con
un minorista, por telfono o a travs de Internet esperan que la entrega del producto
se haga de acuerdo con lo prometido. De hecho, esperan una logstica oportuna sin
errores cada vez que hacen un pedido. Tienen muy poca o ninguna tolerancia para fallas
en el desempeo. La logstica aade valor a los productos o servicios esenciales para
la satisfaccin del cliente y para las ventas. Esta cadena proporciona el sistema para la
empresa y sus proveedores con el fin de que juntos entreguen bienes, servicios e
informacin de manera eficiente, eficaz y relevante para los clientes.

LOGSTICA 15
Objetivos de logstica
Los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente para uno de varios objetivos:
1.- Evitar la escasez de los productos.

2.- Reducir al mnimo el costo del transporte,
3.- Obtener un bien en un tiempo mnimo o almacenaje mnimo de bienes (en tiempo y
cantidad).
Procesos bsicos de logstica
Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizar los costos de flujo de

materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT. La
coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra son
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Gestin de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el proceso de

almacenes son los siguientes: eleccin de la ubicacin, diseo, descarga, recepcin,
almacenaje, seguridad y mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de almacenes

son entre otros: medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentacin,
embalaje, manipulacin en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son los siguientes:
grado de certeza, grado de confiabilidad, grado de flexibilidad, aspectos cualitativos, la
mejora continua,
Just in time (Jit): El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de
administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en
el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que
agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin).
Sistemas de informacin: Ya que la informacin es lo que mantiene el flujo logstico

abierto, a su vez la tecnologa de la informacin parece ser el factor ms importante
para el crecimiento y desarrollo logstico. Un sistema de rdenes es el enlace entre la
compaa, los proveedores y clientes; sin embargo, la informacin como cualquier
recurso empresarial est sujeta al anlisis de transacciones, a su vez la simulacin
permite tomar decisiones rpidas y efectivas.
La logstica de las tiendas virtuales
Las denominadas "Tiendas virtuales" o "Tiendas on-line" son aquellas que hacen
negocios a travs de Internet. A travs de ellas, cualquier cliente puede comprar desde
una casa hasta una enorme variedad de artculos, tales como libros, artculos
deportivos, componentes de ordenador, billetes de avin, etc. Dichos artculos le son
enviados a su propio domicilio, ya sea por correo o a travs de operadores logsticos.
Uno de los grandes retos que tiene este tipo de comercio para desarrollarse es la
logstica, pues los pedidos que hacen los clientes normalmente son de pocas unidades,
lo cual encarece su transporte.
Los operadores logsticos que desarrollan su actividad en la distribucin de productos

de tiendas on-line, funcionan de la siguiente forma:

LOGSTICA 16
1. Se recoge el pedido que el cliente ha realizado a la tienda on-line.

2. Se asigna un contenedor a cada pedido recibido.
3. En este contenedor, se van depositando los artculos que componen el pedido. Estos
artculos pueden estar en stock (los ms populares), o bien se deben pedir al
proveedor.
4. Si un pedido no se puede completar en un plazo de tiempo, se preguntar al cliente
si desea un envo parcial, o bien si desea esperar hasta que se complete.
5. Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envo parcial se
proceder a llevrselo a su domicilio.
Actividades
1. Con un grfico, determine las operaciones que se llevan a cabo en el operador
logstico desde que recibe el pedido hasta que llega a la casa del cliente de la tienda
on-line.
2. Explique por qu el operador logstico puede reducir los costes de distribucin del
artculo. Compare el empleo de este operador con la alternativa de que la tienda on-
line decidiera almacenar y distribuir los productos por s misma.
La Logstica Integrada
Fue en gran medida, la falta de coordinacin entre las ventas y la produccin, la que dio
lugar a la aparicin de la logstica en las empresas, como medio de resolver el conflicto
entre dichas actividades, integrando, sirviendo la misma de nexo necesario entre la
demanda del mercado y las actividades de produccin de la empresa.
Este paso intermedio entre el punto de produccin y la demanda, tiene como objetivo
mantener la disponibilidad de las mercancas de cara al usuario, a la vez que
proporciona la flexibilidad necesaria a las reas de produccin y logstica en su
bsqueda de mtodos de fabricacin y distribucin ms eficientes.
Es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e

informacin, siendo su objetivo fundamental la satisfaccin de las necesidades en
bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento;
maximizando la satisfaccin del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los
tiempos de respuesta y los costos.
La logstica agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo
posible.
Dentro de las actividades de logstica, las que ms costo absorben son almacn y
transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una
de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del costo
logstico total. En tanto que, el almacenamiento aade valor tiempo al producto, el
transporte aade valor situacin. Un tema crucial es el control de inventarios, puesto
que generalmente no es factible o prctico producir y vender de forma instantnea o
inmediata. El otro tema crucial est dado por el transporte, un factor esencial para
cualquier empresa, ya que ninguna podra operar sin prever el desplazamiento de sus
materias primas y/o sus productos finales.
La ltima actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparacin con los

costos de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una
parte importante del tiempo total de recepcin por parte del cliente de los productos o
servicios solicitados.

LOGSTICA 17
Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economa cada vez
ms globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logstica como un
componente estratgico dentro de la organizacin; y la mejor forma de lograr la
excelencia en la logstica al servicio de la empresa es Implantando el kaizen en las
empresas.
Clasificacin de los Operadores Logsticos
La especializacin de la logstica se traduce por el crecimiento de la parte

subcontratada. As, las empresas industriales, de servicios y comerciales se concentran
en sus oficios (core business).
Se puede clasificar a los operadores logsticos en funcin del grado de subcontratacin

de sus servicios.
1. Los 1PL (First Party Logistics): subcontratado solo el transporte.

2. Los 2PL (Second Party Logistics): subcontratado el transporte y el almacenamiento.
3. Los 3PL (Third Party Logistics): subcontratado la resolucin de problemticas ms
globales: puesta en marcha de herramientas (transporte y almacn), puesta a
disposicin de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo de la empresa-
cliente.
4. Los 4PL (Fourth Party Logistics): subcontratacin ms amplia: el operador logstico
se responsabiliza de la optimizacin de una cadena completa incluyendo la
empresa-cliente (almacenes), los clientes de la empresa-cliente (transporte) y los
proveedores (compras) de la empresa-cliente.

LOGSTICA 18
Resumen
1. La logstica es la esencia del comercio. Contribuye para aumentar el estndar
econmico de vida de todos nosotros. Las actividades de logstica proporcionan el
puente entre las ubicaciones de produccin y las de mercado, separadas por el
tiempo y la distancia.
2. La cadena de suministro es la secuencia de procesos e informacin de negocios

que proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta
manufactura, y distribucin hasta el cliente.
3. Tambin la logstica es la parte del proceso de la cadena de suministros, que

planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y
servicios, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
4. Procesos bsicos de logstica
Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizar los costos de flujo

de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio
JIT. La coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin y servicio.
Gestin de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el proceso

de almacenes son eleccin de la ubicacin, diseo, descarga, recepcin,
almacenaje, seguridad y mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de

almacenes son medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentacin,
embalaje, manipulacin en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son el grado de
certeza, grado de confiabilidad, grado de flexibilidad, aspectos cualitativos y la
mejora continua,
Si desea saber para ampliar los temas, puede consultar los siguientes enlaces:
o www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm
o www.mailxmail.com/curso/vida/conceptualizaciondelogistica/capitulo23.htm
o www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml

LOGSTICA 19
1.2 PLANEACIN DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
Tringulo de la toma de decisiones logsticas.
1.2.1 Planeacin
Principales reas de planeacin: La planeacin logstica aborda cuatro reas

principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicacin de instalaciones,
decisiones de inventario y decisiones de transportacin, debido al impacto que tienen
las decisiones en estas reas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y
las reinversiones.
Objetivos de servicio al cliente: En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel
proporcionado de servicio logstico al cliente afectar en forma notable el diseo del
sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en slo unas
cuantas ubicaciones y tambin permiten el uso de formas de transporte menos costosas.
Los altos niveles de servicio, por lo general, requieren justamente lo contrario. Sin
embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus lmites superiores, los costos de
logstica se elevarn a una razn desproporcionada con respecto del nivel de servicio.
Por ello, la primera preocupacin en la planeacin estratgica de logstica deber ser el
adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
Estrategia de ubicacin de instalaciones: La disposicin geogrfica de los puntos de

abastecimiento y de sus puntos de contratacin crea un bosquejo para el plan de
logstica. El establecimiento del nmero, ubicacin y tamao de las instalaciones y la
asignacin de la demanda de mercado determinarn para ellos las rutas por medio de
las cuales se dirigirn los productos al mercado. El mbito adecuado para el problema
de ubicacin de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos
asociados a medida que stos se presentan, desde las ubicaciones de la planta,
proveedor, o puerto a travs de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las
ubicaciones del cliente. La asignacin de la demanda que se atender directamente
desde las plantas, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a travs de
puntos de abastecimiento seleccionados, afectar los costos de distribucin totales. La
bsqueda de asignaciones de costos ms bajos, o en forma alternativa, las asignaciones
de utilidad mxima, son la esencia de la estrategia de ubicacin de instalaciones.

LOGSTICA 20
Decisiones de inventario: Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que

se manejan los inventarios. La asignacin de inventarios (entrada) a los puntos de
almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante
reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. La ubicacin
selectiva de distintos artculos en la lnea de produccin en los almacenes de planta,
regionales o de campo, o la administracin de los niveles de inventario mediante el uso
de distintos mtodos de control de inventario perpetuo, son otras estrategias. La poltica
particular utilizada por la empresa afectar la decisin de ubicacin de instalaciones, y
por tanto, esta poltica deber ser considerada en la estrategia de logstica.
Estrategia de transporte: Las decisiones de transporte pueden incluir la seleccin del

modo de transporte, el tamao del envo y al establecimiento de rutas, as como la
programacin. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los
clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicacin de almacenes. Los niveles
de inventario tambin responden a las decisiones de transporte mediante el tamao del
envo.
Niveles de Planeacin
La planeacin estratgica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo

es mayor de un ao. Contempla la eleccin de la estrategia a ser aplicada.
La planeacin tctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor

de un ao.
La planeacin operativa es una toma de decisiones de corto alcance con decisiones

que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestin es cmo mover el producto de manera ms eficaz y eficiente a travs del

canal de logstica estratgicamente planeado.
Metodologa de la planeacin Operativa: Incluso para las industrias establecidas los

requerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian con
rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender
dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como las siguientes:
Cuntos almacenes debe utilizar nuestro sistema logstico y dnde deben

ubicarse?
Cules son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacn?
Cules tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cmo se establecen los
itinerarios de los vehculos?
Se justifica la inversin en una nueva tecnologa para manejo de materiales?
Proceso general de Planificacin operativa. Consiste en el siguiente Mtodo de tres

fases:
Fase I
Valoracin de la factibilidad
Planificacin
Fase II
Suposiciones y recopilacin de datos
Anlisis

LOGSTICA 21
Fase III
Desarrollo de recomendaciones
Implementacin
FASE I: Definicin del problema y planificacin
La fase I de diseo y planificacin del sistema logstico proporciona la base para el

anlisis general. Una definicin y un plan detallados y bien documentados son
esenciales para todo lo que sigue.
Valoracin de la factibilidad
El diseo y la planificacin de la logstica deben comenzar con una evaluacin

pormenorizada de la situacin operativa actual de la empresa. El objetivo es comprender
las caractersticas del ambiente, el proceso y el desempeo del sistema actual. Se
conoce como valoracin de la factibilidad, la cual incluye un anlisis situacional (FODA),
la estructuracin de la lgica de apoyo y una estimacin de costo / beneficio.
Por ejemplo
el sistema de informacin para la administracin de la logstica aporta y mide con

regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente?
el proceso de administracin de materiales apoya los requerimientos de
manufactura?
La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente?
cmo se comparan la capacidad de desempeo logstico y las mediciones a travs
de las unidades y las ubicaciones empresariales?
La valoracin del mercado
Es una revisin de las tendencias y las demandas de servicio requeridas por los clientes.
El objetivo de la valoracin del mercado es documentar y formalizar las percepciones y
los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la capacidad logstica de
la empresa. Concentrarse en las relaciones externas con los proveedores, los clientes
y, en algunas situaciones, de los consumidores, las capacidades de los competidores.
La valoracin de la tecnologa
Se concentra en la aplicacin y las capacidades de las principales tecnologas logsticas,

entre ellas el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, el empacado y el
procesamiento de informacin.
Por ejemplo
las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores

de servicios integrados pueden mejorar el desempeo logstico?
Cul es la funcin de los sistemas avanzados de tecnologa de la informacin,
comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitacin de las capacidades
reactivas de la logstica?
cmo contribuyen las tecnologas de comunicacin inalmbrica, RFID, satelital, de
identificacin, entre otras, para mejorar la capacidad logstica del sistema?
Lgica de apoyo

LOGSTICA 22
El desarrollo de la lgica de apoyo utiliza principios logsticos como el principio de la

disminucin, el de la acumulacin del inventario y el del costo total conseguido, con el
fin de determinar la factibilidad de efectuar un anlisis detallado para cuantificar los
beneficios potenciales.
El proceso para desarrollar una lgica de apoyo debe incluir lo siguiente:
1. Una definicin de los procedimientos y sistemas actuales
2. Una identificacin de las alternativas ms probables del diseo del sistema, basada
en las prcticas competitivas principales en la industria y las teoras prevalecientes
de la logstica integrada
3. Una sugerencia de mtodos innovadores basados en las teoras y tecnologas

nuevas.
Estimado de costo/beneficio
El riesgo representa la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. Los
beneficios de la reduccin del costo se observan en dos modos. Primero, pueden ocurrir
beneficios como resultado de una reduccin nica en los recursos financieros
administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logstico. Por ejemplo, el
rediseo logstico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de materiales o
sistemas de tecnologa de la informacin. Las reducciones en el capital desplegado para
el inventario y otros activos relacionados con la logstica mejoran significativamente el
desempeo de una empresa si se eliminan los costos vigentes y se genera una
circulacin libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se encuentran en la
forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las tecnologas nuevas
para manejo de materiales y procesamiento de la informacin suelen reducir el costo
variable al permitir un procesamiento y operaciones ms eficientes.
Planificacin
sta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logstico requiere

que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratgicas o tcticas
sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione una base slida para
implementar el cambio.
La planificacin de un proyecto implica estas tareas especficas.
1. La declaracin de los objetivos

2. La declaracin de las restricciones
3. Los estndares de medicin y lgica de las suposiciones
4. Plan de trabajo del proyecto
Declaracin de los objetivos
La declaracin de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las
revisiones del sistema logstico. Es esencial que se declaren de manera especfica y en
trminos de factores que se puedan medir. Estos requerimientos suelen definir las metas
especficas que busca alcanzar la administracin. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una
combinacin de objetivos que se pueden medir y que sirven para guiar un anlisis
logstico:
A. Proporcionar a los 100 clientes ms rentables un desempeo perfecto en todos
los pedidos.

LOGSTICA 23
B. Para todos los otros clientes, proporcionar el desempeo siguiente:

o La entrega solicitada del 98% de todos los pedidos en un mximo de 48 horas
despus de la realizacin del pedido.
o Cumplir los pedidos con mercancas combinadas sin que sea necesario volver a
solicitarlas en un mnimo de 85% de todos los pedidos.
o Retener los pedidos por un mximo de cinco das.
Declaracin de las restricciones
Se ilustra con dos ejemplos el modo en que las restricciones afectan el proceso general
de planificacin: Una restriccin comn para el diseo de un sistema de red de
almacenes se relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de
mezcla de productos.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atencin al

cliente en divisiones separadas.
El propsito de desarrollar una declaracin de las restricciones es tener un punto inicial

bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificacin.
Estndares de medicin y lgica de las suposiciones
Los estndares de medicin dirigen el anlisis al identificar las suposiciones del costo y
los objetivos de desempeo para la formulacin de un plan.
Los estndares de medicin deben incluir definiciones de cmo se cuantifican los

componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos,
e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estndares tambin
deben incluir la especificacin de las medidas relevantes del servicio al cliente y el
mtodo de clculo.
Plan de trabajo del proyecto
Con base en la valoracin de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los

estndares y las tcnicas de anlisis, se desarrolla un plan de trabajo y se identifican
los recursos y el tiempo requeridos para su terminacin.
Uno de los errores ms comunes en la planificacin estratgica es subestimar el tiempo

requerido para completar una tarea especfica. Un procesamiento excesivo aumenta los
gastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos
paquetes de administracin de proyectos para computadoras que ayudan a
estructurarlos, guan la asignacin de los recursos y miden el progreso. Tales
metodologas identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas.
FASE II: Recopilacin y anlisis de datos
La fase II se concentra en la recopilacin y el anlisis de datos. Esta fase requiere la

definicin de las suposiciones y la recopilacin de datos, y el anlisis de las alternativas.
Recopilacin de suposiciones y de datos

LOGSTICA 24
Esta actividad extiende la valoracin de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar

suposiciones de planificacin detalladas y al identificar los requerimientos de
recopilacin de datos mediante:
1. la definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis,

2. la definicin y la revisin de las suposiciones,
3. la identificacin de las fuentes de datos,
4. la recopilacin de datos, y
5. la recopilacin de datos para la validacin.
Definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis
Las tcnicas ms comunes son las analticas, la simulacin y la optimizacin. Un mtodo

analtico emplea herramientas numricas, como una hoja de clculo, para evaluar cada
alternativa logstica. Un ejemplo comn de un mtodo analtico es determinar las
soluciones intermedias del inventario/servicio. Un mtodo de simulacin se asemeja a
un laboratorio para probar las alternativas logsticas de la cadena de suministro. El
software actual hace de la simulacin uno de los mtodos con un costo atractivo para
evaluar alternativas logsticas dinmicas.
Definicin y revisin de las suposiciones
La definicin y la revisin de las suposiciones se basan en el anlisis situacional, los

objetivos del proyecto, las restricciones y los estndares de medicin. Para la
planificacin, las suposiciones definen las caractersticas operativas importantes, las
variables, as como las economas de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato
ser diferente en cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:
1. suposiciones empresariales,
2. suposiciones de administracin, y
3. suposiciones del anlisis
Las suposiciones empresariales definen las caractersticas del entorno-ambiente

empresarial (macro ambiente, micro ambiente y ambiente interno).
Las suposiciones de administracin definen las caractersticas fsicas y econmicas del

ambiente logstico actual o alterno y por lo general, la administracin puede cambiarlas
o refinarlas. Las suposiciones de administracin normales son las ubicaciones alternas
de los almacenes, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los
procesos logsticos, y el costo fijo y variable.
Las suposiciones del anlisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para
ajustar el problema a la tcnica del anlisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en
el tamao del problema, el grado de detalle del anlisis y la metodologa de solucin.
Identificacin de las fuentes de datos
En la prctica real, el proceso de recopilacin de datos comienza con una valoracin de

la factibilidad.
La primera categora de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes.
Para determinar los niveles de volumen y actividad logsticos, se requiere el pronstico
de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas
de temporalidad. Tambin es necesario contar con muestras histricas de las facturas

LOGSTICA 25
de los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamao
de embarque. La combinacin de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque
caracterizan los requerimientos logsticos que deben cumplirse.
Los requerimientos de datos de transporte son el nmero y el tipo de modos utilizados,

los criterios de seleccin de los modos, las tarifas y los tiempos de trnsito, las reglas
de embarque y las polticas. Si se incluye el transporte privado en el anlisis, se requiere
informacin acerca de la flotilla privada.
Tambin es til documentar los diseos y los flujos de un sistema logstico competitivo
para proporcionar informacin acerca de las estrategias y capacidades de los
competidores.
Recopilacin de datos: El proceso incluye la integracin y la conversin de los datos

requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de anlisis.
Datos de validacin: El objetivo de la validacin es aumentar la credibilidad ante la

administracin acerca del proceso analtico. Si el proceso no produce resultados
verosmiles, la administracin tendr poca confianza en los resultados del anlisis y las
recomendaciones correspondientes.
Anlisis de las alternativas: El anlisis implica la utilizacin de la tcnica y los datos

para evaluar las alternativas logsticas estratgicas y tcticas. El proceso de anlisis
incluye
1. las preguntas del anlisis
2. la validacin del anlisis de la lnea base
3. los anlisis de las alternativas
4. el anlisis de sensibilidad
Preguntas del anlisis: Por ejemplo, las preguntas para el anlisis de la ubicacin de
un almacn deben identificar las combinaciones de ubicaciones especficas que se van
a evaluar. En el caso de un anlisis del inventario, las preguntas se concentran en los
niveles alternos de servicio y de incertidumbre.
Validacin del anlisis: Los resultados deben compararse con los datos de validacin
recolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos histricos y
analticos. La comparacin debe concentrarse en identificar las diferencias importantes
y determinar las posibles fuentes de errores. En algunos casos, un error no puede
corregirse, pero puede explicarse de algn modo. Una vez eliminadas o explicadas las
discrepancias dentro de 2%, la aplicacin suele aceptarse como una representacin
vlida.
Anlisis de las alternativas: El anlisis debe determinar las caractersticas relevantes

del desempeo para cada diseo o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar
el impacto de los cambios en las polticas y las prcticas administrativas relacionadas
con factores como el nmero de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del
tamao del embarque en el transporte.
Anlisis de sensibilidad: Aqu se pueden variar los factores incontrolables, como la

demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de
cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el
anlisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solucin intermedia ideal
de costo/servicio para el rea de mercado de la empresa suponiendo un nivel de
demanda bsico. El anlisis de sensibilidad probara la conveniencia de esta solucin
bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, cuatro almacenes

LOGSTICA 26
todava seran una decisin correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%?

Despus, se utiliza el anlisis de sensibilidad, junto con una valoracin de las
probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir
las expectativas de la administracin.
Fase III. Recomendaciones e implementacin
La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificacin y diseo al hacer

recomendaciones especficas a la administracin y al desarrollar planes de
implementacin.
Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los

resultados del anlisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisin incluye cuatro
tareas: 1) la identificacin de la mejor alternativa, 2) la estimacin de costos y beneficios,
3) el desarrollo de una evaluacin del riesgo, y 4) el desarrollo de una presentacin.
Identificacin de la mejor alternativa. Las alternativas y los anlisis de sensibilidad

deben identificar las mejores opciones a considerar para la implementacin. Es
necesario comparar las caractersticas y las condiciones de desempeo de cada
alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones, que cumpla los objetivos de
servicio deseados con un costo total mnimo.
Estimacin de costos y beneficios. El mejoramiento del servicio, y la reduccin y

prevencin de costos, no son mutuamente excluyentes y que una estrategia slida
puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. El anlisis del
costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y despus proyecta
operaciones comparables a travs de cierto horizonte de planificacin. Despus, se
proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez generados del
rediseo del sistema.
Evaluacin del riesgo. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de

planificacin coincida con las suposiciones. Adems, evala los peligros potenciales
relacionados con el cambio de sistema. El riesgo relacionado con adoptar una
alternativa especfica se cuantifica mediante los anlisis de sensibilidad. El resultado
final es la evaluacin financiera del riesgo de disminucin si no se concretan las
suposiciones de la planificacin.
Presentacin. La tarea final es desarrollar una presentacin administrativa que

identifique, cuantifique y justifique los cambios planeados sugeridos. La presentacin y
el informe respectivo deben identificar los cambios especficos operativos y estratgicos,
proporcionar una razn cualitativa de por qu es adecuado tal cambio y despus
justificar de manera cuantitativa el cambio en trminos de mejoramientos de servicio,
gastos, utilizacin del activo y productividad.
Implementacin del Plan. Aunque la implementacin real puede requerir varios
eventos, existen cuatro tareas fundamentales: 1) la definicin del plan de
implementacin, 2) la programacin de la implementacin, 3) la definicin de los criterios
de aceptacin y 4) la implementacin del plan.
Definicin del plan. En trminos de los eventos individuales, su secuencia y las

dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe termine por
refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las
dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen
la secuencia de culminacin.

LOGSTICA 27
Programacin. La segunda tarea programa la implementacin y las fases de las tareas

identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las
instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y
capacitar. Lo ideal es que el programa de implementacin emplee una de las
herramientas de software de programacin analizadas antes.
Aceptacin. La tercera tarea define los criterios de aceptacin para evaluar el xito del
plan. Los criterios de aceptacin deben concentrarse en los mejoramientos del servicio,
la reduccin del costo, la mejor utilizacin del activo y una mayor calidad. Supongamos
que el punto principal es el servicio, entonces los criterios de aceptacin deben
identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o
una reduccin en el tiempo del ciclo de desempeo. Si el punto principal es el costo, los
criterios de aceptacin deben definir los cambios positivos y negativos esperados en
todas las categoras de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptacin
consideren una perspectiva amplia, para que la motivacin se concentre en el
desempeo total del sistema logstico y no en el desempeo de una funcin individual.
Implementacin. La tarea final es la implementacin real del plan. La implementacin

debe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeo coincida con lo
programado y que los criterios se vigilen con atencin. Es fundamental que se utilice un
proceso formal para guiar el diseo del sistema logstico y los proyectos de refinamiento,
con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los anlisis
se concluyan de manera adecuada.
1.2.2 Estrategias
La seleccin de una adecuada estrategia logstica y de la cadena de suministros

requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada
estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logstica y de la
cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.
Visin general de planeacin estratgica corporativa hacia la planeacin estratgica funcional de la Logstica.
Una estrategia prctica de logstica, por lo general, comienza con las metas del negocio
y con los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominan estrategias de
"ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseo del sistema de logstica pue-
de derivarse de estas estrategias de ataque.
Ejemplos
Domino Pizza es slo uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, con

competidores como Pizza Hut. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de

LOGSTICA 28
pizza ms grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD

en todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento
de su orden.
Frito-Lay desarroll una ventaja estratgica con su sistema de entrega directo a la

tienda, mientras sus competidores entregaban sus productos en fbrica.
American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarroll un eficiente sistema

de compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus
clientes. El sistema simplific y facilit el proceso de levantamiento de pedidos para sus
clientes y garantiz una mayor proporcin de pedidos para American Hospital Suppln.
Estrategias de Logstica
1.- Reduccin de costos.- Es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos
variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia pe
general es formulada al evaluar lneas de accin alternativas, como la seleccin entre
diferentes ubicaciones de almacn o la seleccin entre modos de transporte alternativos
Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las
alternativas de mnimo costo. La maximizacin de utilidades es el objetivo principal.
2.- Reduccin de capital.- Es una estrategia dirigida hacia la minimizacin del nivel de
versin en el sistema logstico. La maximizacin del rendimiento sobre los activos
logstica es la motivacin detrs de esta estrategia. El envo directo a los clientes para
evitar almacenamiento, la eleccin de almacenes pblicos sobre almacenes privados,
la seleccin de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para
inventarios, o la utilizacin de proveedores externos de servicios logsticos son ejemplos
de ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables ms altos que en
estrategias que requieren mayor nivel de inversin; sin embargo, el rendimiento sobre
la inversin puede incrementa
3.-Mejora del servicio.- Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla
en contraste con la ofrecida por la competencia. Por lo general, reconocen que los
ingresos dependen del nivel proporcionado del servicio de logstica. Aunque los costos
se incrementan rpidamente ante mayores niveles de servicio logstico al cliente, los
mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos.
El diseo de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logstica, se trata del

resultado de una mente aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio
logstico, la labor ser entonces lograrla. Esto implica la seleccin entre diversas lneas
de accin alternativas.
Ejemplo
La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con
un mejor servicio al cliente por logstica. El agente de compras de un cliente mostr al
vendedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y
la de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker
Hannifin mantena un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con
servicios de valor aadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganara un negocio
cerca de un milln de dlares a este precio ms alto. La empresa accedi y estableci
el centro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo
una utilidad, dado que el centro de servicio cost el 3.5% de la venta!

LOGSTICA 29
1.2.3 Atencin al cliente
Sus clientes perciben la oferta de toda compaa en trminos de precio, calidad y

servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia.
El servicio al cliente es un trmino amplio que puede incluir muchos elementos que van
desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento despus de la venta.
La definicin desde una perspectiva logstica, el servicio al cliente es el resultado final

de todas las actividades logsticas o procesos de la cadena de suministros. Segn
Heskett la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artculos
pedidos por los clientes.
Por ello, la planificacin y el diseo del sistema de logstica establecen el nivel que se
ofrecer del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas a los
clientes y los costos relacionados con el diseo del sistema establecern las utilidades
que obtendr la empresa. La decisin del nivel de servicio que se ofrecer al cliente es
esencial para cumplir con los objetivos de las utilidades de la empresa.
Elementos del servicio logstico al cliente
El marketing con frecuencia est descrito en trminos de una mezcla de actividades de

las cuatro 4 P's: producto, precio, promocin y plaza, donde la plaza representa mejor a
la distribucin fsica.
Elementos de servicio logstico al cliente
1. Entrega a tiempo (segn lo pactado con el cliente)

2. Rapidez de atencin a un pedido (el cliente siempre quiere la entrega en menos
tiempo).
3. Condicin de un producto (el cliente recibe el producto en buen estado o daado o
inservible).
4. Documentacin precisa (seala la descripcin y condiciones de la transaccin que
espera el cliente).
Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship)
1. Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, cmo llegar
con certeza, con el mnimo rango de variacin.
2. Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es

una cadena logstica. Si se agregan algunos que no estn relacionados, se
segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer
mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El
cliente debe poder manifestar cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que
deberan ser atendidos.
3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los

picos de demanda. Un operador logstico que considera excesivo la solicitud de
eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qu es valor para su
cliente.
4. Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio,
del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos
casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el

LOGSTICA 30
packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y

almacenar en el depsito. Pero, son pocas las empresas que cuidan de cmo
llegarn hasta el cliente esos productos.
5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten

mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es
mucho ms saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a
que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se debe entender como
una exigencia.
1.2.4 Sistema logstico de informacin
Un sistema logstico de informacin puede describirse en trminos de su funcionalidad

(de su operacin interna).
Funcin del Sistema de Informacin
El propsito principal de reunir, retener y manipular datos dentro de una empresa es la

toma de decisiones, desde las estratgicas hasta las operativas, y facilitar las
transacciones del negocio (como SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft y J. D. Edwards).
Las plataformas mejoradas para la transmisin de informacin, como EDI e Internet, han
creado para las empresas la oportunidad de compartir informacin de manera conve-
niente y barata por toda la cadena de suministros. Esto ha llevado a las compaas a
pensar en la informacin con propsitos logsticos como un sistema logstico de
informacin (LIS, por sus siglas en ingls).
Un sistema logstico de informacin debera ser lo suficientemente comprensible y capaz

como para permitir la comunicacin, no slo entre las reas funcionales de la empresa
(marketing, produccin, finanzas, logstica, etc.), sino tambin entre los miembros de la
cadena de suministros (vendedores y clientes). Tambin, debe permitir compartir
informacin seleccionada sobre ventas, envos, programas de produccin,
disponibilidad de existencias, estado del pedido y similares con vendedores y
compradores.
Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos
(OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema de manejo de
transportes (TMS).
1). Sistema de manejo de pedidos: El subsistema de manejo de pedidos (OMS) dirige

el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto y hacer el
pedido. El OMS se comunica con el sistema de administracin del almacn para
comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios o bien desde los
programas de produccin. Una vez que la disponibilidad del producto es aceptable para
el cliente, puede darse una comprobacin de crdito, para lo cual el OMS se comunica
con el sistema de informacin financiera de la compaa con el fin de comprobar la
situacin del cliente. Una vez que el pedido es aceptado, el OMS asignar el producto
al pedido del cliente, le dar una ubicacin de produccin, lo disminuir del inventario, y
cuando el envo haya sido confirmado, preparar una factura.
El OMS basado en las compras se concentrar en los proveedores de la empresa,

mostrando sus tasas de desempeo en la entrega, costos y trminos de venta,
capacidades, disponibilidades y fuerza financiera.

LOGSTICA 31
2). Sistema de manejo del almacn (WMS): El sistema de manejo de almacn (WMS)
puede contener el OMS, o tratarse de una entidad separada. El WMS tiene al menos
que ligarse de nuevo al OMS para que el departamento de ventas sepa qu productos
hay disponibles para la venta.
Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepcin, 2) salvaguarda

(almacenamiento), 3) manejo de niveles de inventarios, 4) procesamiento y
recuperacin del pedido (la recuperacin de existencias es la operacin ms intensa en
mano de obra, y normalmente la parte ms costosa de las operaciones del almacn), y
5) preparador: del envo (los pedidos para los clientes localizados en una misma rea
son surtidos simultneamente para que lleguen al mismo tiempo a la plataforma de
embarque y al camin). Todos estos elementos aparecern en el WMS de un almacn
tpico de distribucin, pero algunos pueden no aparecer en almacenes utilizados
principalmente para almacenamiento a largo plazo o en aquellos que tienen un
coeficiente de rotacin muy alto.
En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacn mediante la

planeacin de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilizacin del espacio y de
la ruta de recoleccin o surtido. El WMS comparte informacin con el OMS y el TMS
para lograr un desempeo integrado.
3). Sistema de manejo del transporte (TMS): El sistema de manejo del transporte
(TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una empresa. Comparte
informacin como contenido de los pedidos, peso y volumen del artculo, cantidad, fecha
prometida de entrega y programacin de envo del vendedor. Su propsito es ayudar en
la planeacin y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1)
seleccin del mtodo (areo, terrestre, martimo, ferrocarril), 2) consolidacin del flete
(ahorros sustanciales en los costos de transporte), 3) ruta y programacin de envos
(secuencia en la que el vehculo debe realizar las paradas), 4) procesamiento de quejas;
5) rastreo de envos (cdigos de barras, la radiotransmisin en ruta, los sistemas de
posicionamiento global (GPS) y las computadoras a bordo), y 6) informacin y pago de
la facturacin del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga
todos estos elementos.
Aplicacin
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un nmero nico para
fcil y rpida identificacin de un paquete durante su viaje. El cdigo de barras es
escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la seleccin, durante el
reparto y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeas
computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los
camiones en sus rutas para efectuar la recepcin y la entrega, adems de servir como
punto de entrada de los datos de la informacin sobre la ubicacin de los envos y de
los camiones.
Operacin Interna del Sistema de Informacin
Desde el punto de vista de la operacin interna, un sistema logstico puede

representarse con tres elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2)
la base de datos y su manipulacin relacionada, y 3) la salida.
1). La Entrada: La primera actividad relacionada con el sistema de informacin es la

adquisicin de los datos que ayudarn en el proceso de toma de decisiones. Despus
de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operar el sistema
logstico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial: 1) clientes; 2)

LOGSTICA 32
registros de la compaa; 3) datos publicados, y 4) administracin. Los clientes, a travs

de sus actividades de ventas, suministran indirectamente muchos datos tiles para la
planeacin. Durante la entrada del pedido, se capturan datos que son tiles para las
decisiones de estimacin y operacin, como volumen de ventas, y su eleccin en el
momento oportuno, ubicacin de las ventas y tamao del pedido. De forma similar, los
datos sobre los tamaos de envos y los costos de transporte se obtienen de los repartos
hechos a los clientes. Las facturas de flete, rdenes de compra y facturas son fuentes
adicionales de este tipo de datos primarios.
2). Manejo de la base de datos: Convertir datos en informacin, representarlos

grficamente en forma til para la toma de decisiones, y entrecruzar la informacin con
mtodos de ayuda en la toma de decisiones, son considerados a menudo como el
corazn de un sistema de informacin. El manejo de la base de datos implica la
seleccin de los datos que van a almacenarse y recuperarse, la eleccin de los mtodos
de anlisis que se van a incluir y la eleccin de los procedimientos bsicos de
procesamiento de los datos que se van a poner en prctica.
El mantenimiento de datos puede ser costoso y su conservacin en cualquier forma

debera basarse en: 1) qu tan importante o crtica es la informacin para la toma de
decisiones; 2) la rapidez de recuperacin de la informacin; 3) la frecuencia de acceso
a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datos en la forma debida.
3). La Salida: El elemento final del sistema de informacin es el segmento de salida.

Esta es la zona de conexin, o interfaz con el usuario del sistema. La salida por lo
general es de varios tipos y es transmitida de diferentes formas. Primero, la salida ms
obvia es algn tipo de informe, como: 1) informes breves de costos o estadsticas de
desempeo, 2) informes de estado de inventarios o progreso de pedidos, 3) informes de
excepcin que comparan el desempeo deseado con el real, 4) informes (rdenes de
compra o de produccin) que inician la accin. Segundo, la salida puede ser en la forma
de documentos preparados, como conocimientos de embarque para transportacin y
facturas de flete. Finalmente, la salida puede ser resultado del anlisis de los datos de
los modelos estadsticos y matemticos.
Internet y las cadenas de suministro
El comercio electrnico ha permitido la administracin de la cadena de suministro en

muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar informacin
con mayor rapidez y proporcionar informacin que no estaba disponible antes. Esto le
ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos.
Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:
1. Colocacin de pedidos: el Internet puede facilitar la toma de pedidos y lograr mayor

precisin en el pedido, se pueden proporcionar mens de seleccin para garantizar
que el cliente realice solamente elecciones correctas. El Internet puede
proporcionarle al cliente el estado de avance en manufactura y en el envo.
2. Satisfaccin de pedidos: el productor puede ingresar informacin directamente de

internet a su sistema ERP. Se hacen los pedidos a proveedores directamente en sus
sistemas de cmputo a fin de proporcionar visibilidad para los pedidos actuales y
para los que se planeen en el futuro.
De esta manera, toda la cadena de suministro se enlaza electrnicamente.

Generalmente, existen tres tipos de servicios va internet.
1. Catlogos en lnea en los que se enlistan productos, precios, especificaciones, y

LOGSTICA 33
trminos de venta y entrega.

2. Subastas de terceras partes para compradores y vendedores
3. Intercambios privados que realizan compaas muy importantes
Por ejemplo, IBM tiene 15 000 proveedores conectados a travs de Internet y todas las
transacciones en IBM se hacen por la web.
Cadenas virtuales de suministro
Una corporacin virtual produce un producto o servicio sin empleados. ni edificios.

Existe para coordinar a otras empresas que se encargan del diseo y de la produccin.
Suponga que se desea formar una corporacin virtual. Lo primero que debe hacer es
rentar espacio para sus oficinas, no comprarlo. Luego, se rentan computadoras y
telfonos para comunicarse con otras empresas y se pueden contratar algunos
empleados con la ayuda de una empresa de colocaciones.
Para disear el producto que se desea producir, se contratara a una empresa de diseo
de ingeniera, la cual le sugerira diseos alternativos del producto y se encargara del
diseo del producto a travs de las especificaciones. Tambin, se contratara a una
empresa de investigacin de mercados para evaluar el mercado y para elaborar planes
de comercializacin y de distribucin para usted. Cuando se haya terminado el diseo,
se contratara a manufactura de una o ms de las compaas que se encargan de este
tipo de trabajo. Despus se alineara a los representantes de los fabricantes para que
vendan sus productos junto con otros que ya manejen. Finalmente, se contratara la
transportacin, la distribucin y el almacenamiento a travs de empresas de distribucin.
Ahora, se tiene una empresa virtual, produce un producto o un servicio sin instalaciones
ni empleados; no tiene activos fijos en su balance. Si la empresa tiene xito, el retorno
sobre los activos netos (RONA, por sus siglas en ingls), una medida comn del
desempeo financiero, ser fenomenal.
La corporacin virtual se ha vuelto factible con el uso de computadoras y de Internet.
La cadena virtual de suministro consiste entonces en al menos una compaa virtual

que coordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa es
propietaria de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseo de productos
y el movimiento de materiales a travs de la cadena de suministro mediante la utilizacin
de contratos y sociedades con otras compaas.
Ejercicios en Internet para el estudiante
Federal Express. http://www.fedex.cin/us/about/?link=2
Desde este sitio, acceda al enlace y descubra cmo FedEx est utilizando los enfoques
de tecnologa y de administracin de la cadena de suministro para proporcionarles
servicios a sus clientes.
Supply Chain Council. http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
Acceda a este sitio para encontrar un panorama general del modelo SCOR (Supply
Chain Operations Reference, o Referencia a las operaciones de la cadena de
suministro). Vaya a clase preparado para analizar la manera en que el modelo funciona
y cmo se le puede utilizar.

LOGSTICA 34
Price Waterhouse Coopers. http://www.pwcglobal.com/
Haga una rpida bsqueda de la pgina de Price Waterhouse Coopers y utilice las
palabras cadena de suministro para encontrar algunas de las ideas ms recientes que
esta empresa de consultora est utilizando.
Covisint. http://www.covisint.com/solutions/
Lea acerca de las soluciones Covisint que se ofrecen a proveedores y a clientes en la

industria automotriz. Vaya a clase preparado para comentar sus descubrimientos.

LOGSTICA 35
Resumen
1. La planeacin estratgica se considera de largo alcance, donde el horizonte de
tiempo es mayor de un ao. Contempla la eleccin de la estrategia a ser aplicada.
2. La planeacin tctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general

menor de un ao.
3. La planeacin operativa es una toma de decisiones de corto alcance con decisiones

que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
4. La cuestin es cmo mover el producto de manera ms eficaz y eficiente a travs

del canal de logstica estratgicamente planeado.
5. Proceso general de planificacin operativa que consiste en el siguiente mtodo de

tres fases:
Fase I: Valoracin de la factibilidad de Planificacin

Fase II: Suposiciones y recopilacin de datos de Anlisis
Fase III: Desarrollo de recomendaciones Implementacin
6. Una estrategia prctica de logstica por lo general, comienza con las metas del
negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominan
estrategias de "ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseo del
sistema de logstica puede derivarse de estas estrategias de ataque.
7. Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship):

Grado de certeza. Grado de confiabilidad. Grado de flexibilidad. Aspectos
cualitativos y La mejora continua.
8. Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de

pedidos (OMS); 2) un sistema de manejo del almacn (WMS), y 3) un sistema de
manejo de transportes (TMS).
9. El comercio electrnico ha permitido la administracin de la cadena de suministro en

muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar
informacin con mayor rapidez y proporcionar informacin que no estaba disponible
antes. Esto le ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y
reducir costos. Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de
suministro:
Colocacin de pedidos y Satisfaccin de pedidos. De esta manera, toda la
cadena de suministro se enlaza electrnicamente
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los temas tratados:
o http://www.fedex.cin/us/about/?link=2
o http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
o http://www.pwcglobal.com/
o http://www.covisint.com/solutions/

LOGSTICA 36
1.3 MEDICIN DEL DESEMPEO Y MEJORAS DE PROCESOS

1.3.1 Medicin del desempeo y mejoras
Miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el cmo e indicando qu

tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado, son
mtricas financieras o no financieras.
Indicadores Clave de Desempeo KPI (Key Performance Indicators)
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las

tcnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
1. Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado

2. Nivel de la satisfaccin del cliente
3. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio
4. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido
Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's.
La clave para esto es
1. Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

2. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
3. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su
comparacin con los objetivo.
4. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto
plazo.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's tienen
que ser:
especficos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante es que

los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos
estos datos tienen que estar disponibles a tiempo
Ejemplo de indicadores de mediciones financieras

1. flujo de efectivo
2. ahorros
3. rendimiento sobre la inversin
Ejemplo de indicadores de stock

1. evolucin del valor de stock
2. evolucin de la cobertura de stock
3. evolucin de la demarca
4. evolucin de la obsolescencia

LOGSTICA 37
Ejemplo de indicadores de la funcin suministro

1. fiabilidad de la planificacin
2. plazo de entrega
3. tasa de disponibilidad
4. tasa de servicio
5. evolucin del nmero de pedidos o de lneas de pedidos
Ejemplo de indicadores del almacn regulador

1. seguimiento del absentismo
2. evolucin del volumen tratado en cada proceso del almacn
3. coste por unidad de obra de cada proceso
4. seguimiento de la utilizacin de las capacidades
5. tasa de servicio de cada proceso
6. productividad de cada proceso
Ejemplo de indicadores del transporte

1. seguimiento de la utilizacin de las capacidades
2. seguimiento del costo por unidad de transporte, por ruta de transporte
3. tasa de servicio
4. tasa de demarca
Ejemplo de indicadores de la logstica inversa

1. tasa de servicio
2. costo en comparacin con el flujo producto
3. seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logstica inversa
Mejora de procesos
El Kaizen: Como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad,

productividad, costos, satisfaccin, tiempos de los ciclos, y tiempos de reaccin,
mediante la gestin combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo
Total, la actividad de grupos pequeos, los sistemas de sugerencias y el despliegue de
polticas, permite lograr la eliminacin de despilfarros, estandarizar las operaciones y
lograr un ptimo de disciplina laboral.
El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reduccin en los costes logsticos y
mejora de sus servicios desde dos puntos de vista que son los siguientes:
1. Mediante la aplicacin del kaizen en todas las reas de la empresa y sus efectos en
la logstica.
2. Mediante la aplicacin del kaizen en las operaciones de logstica.
En cuanto a la aplicacin del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logstica

tenemos lo siguiente:
La aplicacin del TQM: Sus efectos en la reduccin de niveles de fallos y defectos

genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de reserva o
seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la produccin. Y por otro lado, el
menor nivel de desperdicios implica una menor adquisicin de insumos para reservas
y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transporte y de almacenamiento, como
as tambin menores costes administrativos para solicitar y gestionar los insumos.
La implantacin del sistema de produccin Just in Time: Trae aparejado menores

costes de inventarios, una reduccin en el coste total de los insumos, mejoras

LOGSTICA 38
importantes en las relaciones con los proveedores, reduccin en la cantidad de

proveedores y partes, cada en los niveles de inventarios de materias primas, productos
en procesos y productos terminados, y reduccin en los costes de pedidos y control de
inventarios.
El Mantenimiento Productivo Total: Lleva a menores niveles de paradas en las

mquinas, como as tambin a reducir notablemente las fallas por desperfectos en el
funcionamiento de las mquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menores
necesidades de inventarios de seguridad, como as tambin reduce radicalmente las
necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento.
Control Estadstico de Procesos (SPC): Permite una mejor ptica o visin de la

evolucin de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la
capacidad de los procesos para generar servicios logsticos a bajo costo y con un
excelente nivel de satisfaccin tanto interno como externo, como as tambin conocer el
costo medio y el nivel medio de satisfaccin, detectando a tiempo las desviaciones y
efectos en los cambios de gestin, aplicados especficamente a los procesos y
actividades logsticos.
La implantacin y plena utilizacin del Kanban (sistema para el reaprovisionamiento

de insumos o componentes mediante arrastre) ha logrado importantes reducciones en
materia de inventarios, transportes, y cada en todos aquellos costes relacionados con
los excesos de inventarios.
La Logstica Kaizen se enfoca, en funcin a la filosofa y metodologa antes descripta,

en los aspectos concernientes a:
1. Reduccin el nmero de proveedores

2. Acortar los plazos o tiempos de suministros.
3. Reducir los costes relativos al suministro.
4. Lograr un suministro justo a tiempo.
5. Mejorar la calidad del transporte.
6. Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de informacin.
En cuanto al nmero de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time,

la existencia de un nmero limitado de proveedores que hay que integrar dentro de los
sistema operativos. De igual forma, el TQM prev la unin con los ms importantes
proveedores de la empresa y la limitacin de su nmero. Ambas estrategias estn
basadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia,
formacin adecuada y consultora, todo lo cual sera totalmente imposible de llevar a
cabo con un nmero muy grande de proveedores.
Por tal motivo, es menester reducir notablemente el nmero de proveedores activos

seleccionando aquellos que por sus capacidades y caractersticas mejor se acoplen a
la estructura de la empresa, valorndose el coste total, su potencial de mejora, y sus
deseos de seguir el largo camino de colaboracin.
En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de

insumos de igual forma que el horizonte de planificacin. Reducir el plazo de suministro
es vital, conformndose dicho plazo por:
1. El tiempo para definir el pedido

2. Tiempo para emitir los documentos
3. El tiempo de respuesta del proveedor
4. Tiempo de transporte

LOGSTICA 39
5. Tiempo de recepcin e inspeccin

6. Tiempo para volver a enviar la mercanca (a departamentos, cadenas, etc.)
Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. As la
etapa destinada a la definicin del pedido es prcticamente eliminada gracias a la
aplicacin del Kanban y la teleinformtica (IT EDI). La emisin de documentos se
reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren perodos prolongados (ejemplo: seis
meses, un ao o ms).
La confirmacin de los pedidos se reemplaza por mecanismos de informacin que

confirman la orden automticamente. La respuesta fsica de un proveedor se garantiza
por pasos automticos (pasos fsicos, no de procedimientos) como el sistema kanban o
los suministros sincronizados.
En cuanto al tiempo de transporte, el mismo se ve reducido gracias al uso de diversos

mtodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o
el suministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camin-tren; barco-
camin; avin-camin, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiempos
cuando se tratan de grandes distancias. La cercana del proveedor asume siempre una
importancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time.
Los plazos de recepcin e inspeccin, as como los plazos de reenvo se ven

notablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantiza
la calidad de su producto puede enviarlo directamente a las lneas de produccin del
cliente.
Los gastos relacionados a los suministros estn conformados por

1. Costos de negociacin
2. Costos de la emisin de documentos
3. Costos de despachar
4. Costos de transporte
5. Costos de gestin de las mercancas recibidas
6. Costos de inspeccin de las mercancas entrantes
7. Costos de envo a los departamentos
Mediante la implantacin del just in time y del TQM (Total Quality Management), los
costes antes mencionados se ven modificados por cuanto:
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drsticamente gracias al concepto

de pedido abierto. La necesidad de negociacin llega solamente en el caso de
nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes
(que requieran la revisin de materiales, sistemas de produccin, o equipos).
2. La emisin de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan

los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automticamente,
a travs del kanban o de otros medios).
3. En el sistema de entregas JIT de pequeos lotes y de frecuentes entregas

automticas (semanales, diarias, o ms de una vez al da), el trmino despachar
llega a perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizs, menor cambio sufre, pero es posible que
sea sujeto de alguna reduccin.
5. Los gastos de contabilizacin relacionados con la recepcin de mercancas e

LOGSTICA 40
insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturacin automtica al final de

cada mes.
6. En tanto que, los costes de inspeccin en la recepcin y de envos desaparece

completamente si el proveedor entrega directamente a las lneas de produccin.
Conclusiones
El kaizen ha pasado a ser una necesidad fundamental para las empresas que
pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y largo plazo en
la actual era de la globalizacin y aceleracin constante de la competitividad.
Ningn sector, funcin, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar al

margen de la mejora continua. Ello implica que una funcin que ha pasado a ser
trascendental en las empresas como es la logstica no puede quedar al margen de
la mejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.
Una empresa que se ve obligada, quiralo o no, a competir con oferentes de carcter
global no tiene otra opcin que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestin,
adaptndose rpidamente.
1.3.2 Logstica Inversa
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que

prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible
con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logstica inversa es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de

materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms
econmica posible con el propsito de recuperar su valor o el de la propia devolucin.
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro,
de la forma ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y

residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios de temporada
(estacionales). Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida
en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la

recuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que va a
implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos procesos
productivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores
de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa

va a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente,

LOGSTICA 41
se convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer
milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la
ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse en
una importante y novedosa fuente de oportunidades.
En Estados Unidos, la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta

competitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando a
niveles extremos en algunos casos. All, el incremento de devoluciones ha pasado de
40 billones de dlares en el ao 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65
billones hoy da.
Factores de impulso de La logstica inversa
Consideraciones de costo beneficio: Productos mejores con costo de produccin ms

bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo
reciclables
Requerimientos legales: Derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de

consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera.
Responsabilidad social: Generalmente, impulsado por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables; obviamente las
firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico en un
segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".
Causas que generan la necesidad de una logstica inversa
1. Mercanca en estado defectuoso

2. Retorno de exceso de inventario
3. Devoluciones de clientes
4. Productos obsoletos
5. Inventarios estacionales
Alcance de la logstica inversa
1. Clientes
2. Hipermercados
3. Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
4. Supermercados
5. Cliente Final
Procesos en Logstica Inversa
Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de

compras, reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin
de residuos.

LOGSTICA 42
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial, se pueden identificar los cinco
enfoques sealados:
1. Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la

adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque,
embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2. Reduccin de insumos vrgenes:

A. Actividades de ingeniera de producto, y
B. Re-entrenamiento de los recursos humanos con el propsito de: valorar
actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de
origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo,
empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
3. Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo

o estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar
innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios
para reducir el uso de materias primas vrgenes.
4. Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de

reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados
por otros ms ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso en la industria
automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio
en los automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos
chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de
carga para igual peso por eje).
5. Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la

tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no
despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras,
si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por
rechazo, es costosa.
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su
entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se est
dando, es importante tener una plantacin estratgica de logstica inversa.
Actividades de la logstica inversa
1. Retirada de mercanca
2. Clasificacin de mercadera
3. Reacondicionamiento de productos
4. Devolucin a orgenes
5. Destruccin
6. Procesos administrativos
7. Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
Elementos de direccin en la logstica inversa
Se identificaron 10 elementos clave de una adecuada direccin en logstica inversa:

filtrado de entrada, ciclos de tiempo, sistemas de informacin de la logstica inversa,
centros de devolucin centralizados, devoluciones cero, reparacin y reforma,
recuperacin de bienes, negociacin, direccin financiera, outsourcing.

LOGSTICA 43
1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no

cumpliese con los requisitos de devolucin.
2. Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo

que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la
aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir qu hacer con cada posible
devolucin (reventa, reparacin, eliminacin).
3. Sistemas de informacin de la logstica inversa: No existe un software diseado

especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o bien el desarrollo
de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno que ya se posea
(opcin ms econmica). Un software de logstica inversa exitoso deber reunir
informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las
propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base
de datos con informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se
encuentran:
1. Reparacin/Servicio
2. Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin
3. Mantenimiento
4. Error del vendedor al enviar
5. Error del cliente al pedir
6. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos
7. Error de envo. Se ha enviado material equivocado
8. Envo incompleto
9. Cantidad equivocada
10. Envo duplicado
11. Pedido duplicado por parte del cliente
12. No pedido por el cliente
13. Incompleto. Falta un componente o parte
14. Por defectos o daado
15. Daado
16. No funciona
17. Defectuoso. No funciona bien
18. Caducado
19. Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes
20. Otros
4. Centros de devolucin centralizados: Los centros de devolucin centralizados

(CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rpidamente y
eficientemente. Aqu los productos sern ordenados, procesados y enviados a sus
respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos aos, pero
ltimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
1. Se logra aumento en los beneficios.

2. Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
3. Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
4. Se ven reducidos los niveles en inventario.
5. Lgica satisfaccin del cliente.
5. Devoluciones CERO: En un programa tpico de devolucin CERO el proveedor

comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el
proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y
entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o
dispondr libremente de l de otra manera.

LOGSTICA 44
6. Reparacin y reforma: Implican un acondicionamiento y / o actualizacin del

producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos
elementos o partes an funcionales.
7. Recuperacin de bienes. : Es la clasificacin y disposicin de los productos

devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos realizadas de manera
que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal ser el de
recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez
las cantidades finales de deshechos. Esencialmente, puede reconstruir, revender,
reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. Los electrodomsticos, por
ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los
productos perecederos o farmacuticos que caducan seran destruidos.
8. Negociacin: Esta es una parte importante en un proceso de logstica inversa bien

definido. Dado un flujo de productos hacia delante los precios son establecidos por
directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso, nos
encontraremos, en cambio, con una fase de regateo, donde el valor del producto
devuelto ser negociado sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de
precios. Estas negociaciones suelen ser flexibles.
9. Direccin financiera: La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar sus

procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas
contables que conlleva una devolucin aleja an ms a los ya reacios directores de
almacn.
10 Outsourcing: Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms empresas

estn contratando firmas externas especializadas en logstica. A menudo, estas firmas
realizan los procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, adems de
dejarnos a nosotros ocupndonos de vender ms y mejor. Aun as no nos engaemos.
El nivel de xito en un programa de logstica inversa es proporcional a tu nivel de control
sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logstica inversa estars
vendido a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa
1. Prioridades: Analiza tus razones por las qu implementar un programa de logstica

inversa.
o Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi

empresa? Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el
cmo implementar un efectivo programa de reciclaje.
o Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar
diseadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
o Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y
reconstruccin de productos devueltos.
2. Recursos: Un programa de logstica inversa no es una parte del trabajo de nadie.

Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
o Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa

adecuadamente?
o Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears?
o Cules sern los recursos humanos para tal fin?

LOGSTICA 45
o La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia

autntica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratgica el director
o gerente participar activamente.
Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente proporcional

a la cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul sera un nivel aceptable
de beneficios sobre la inversin previa?
Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidiese contratar una

empresa externa para tal fin, siempre ser necesaria una supervisin del sistema.
En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros, qu parte del proceso
realizarn estos?
3. Comunicacin con tus clientes: Cuando un cliente llame para exigir una
devolucin, Con quin tratar directamente?, Establecers un centro de llamadas
interno en tu empresa o contratars a terceras?, Enviars en algn momento tus
clientes al fabricante para gestionar la devolucin?
Necesitar tanto una poltica como unos procedimientos muy claros y bien definidos, as
como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los
use adecuadamente. Quin se encargar de desarrollar estas herramientas?
Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado

pre impresas. Puedes evitar mayores daos al producto devuelto si el cliente recibiese
claras instrucciones del cmo empaquetar su devolucin, mientras que, de lo contrario,
los pedidos devueltos podrn acabar totalmente inservibles para su posible reventa.
Cmo tratar y comunicar los gastos de envo? Una va para evitar esto es la de tener
al personal del centro de llamadas asesorando al cliente sobre los procesos de envo de
las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripcin de la
mercanca en el momento de la llamada solicitando una devolucin.
Factores claves para el xito dela logstica inversa
1. Administracin y control: Es necesario establecer un costeo basado en actividades

para medir el desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de
las acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar ms rpido y
fcilmente cualquier propuesta innovadora.
2. Aspectos financieros: Implantar una logstica inversa implica la necesidad de

asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo
de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible
con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar
equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas
estratgicas.
La logstica inversa y el reciclaje
El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas estn

observando que un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de
la consecucin de grandes ahorros en cuanto a costos, conseguir que sus empresas se
ganen a pulso fama de buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente

LOGSTICA 46
El desarrollo de una buena estrategia inversa implicar un gran esfuerzo as como el

empleo de consultores externos.
La logstica inversa en internet
El siguiente es un ejemplo de la falta de polticas de devoluciones que presentan algunas

de las empresas On Line (en lnea, internet).
Entonces, por qu tantos detallistas .com obvian ste problema? Las cuatro razones
ms importantes, son las siguientes:
1. Falta de importancia: La mayora de los mercados On line estn demasiado

ocupados estableciendo Webs fantsticas para atraer a sus clientes potenciales.
2. Desconocimiento: Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen

cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cunto volumen manejarn o
cmo lo van a manejar, por lo que comienzan llevndolo todo manualmente.
3. Entonces, en caso de que la web tenga xito, se vern desbordados por pedidos y
devoluciones en una muy difcil situacin.
4. Falta de experiencia: La mayora de las empresas en Internet no proceden del

mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, o tienen muy poca experiencia
al respecto con volmenes muy pequeos (no es lo mismo una tienda de ropa de
claro mbito local que una pgina web de ropa de mbito, como mnimo, nacional)
5. Mltiples fuentes de suministro: El detallista On line suele vender artculos de y

desde mltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarn
directamente sus productos a los clientes finales. Como es lgico, cada fabricante o
distribuidor posee su propia poltica de devoluciones (si la tuviese) aadiendo an
ms complejidad a este respecto.
6. En claro contraste con la falta de inters por parte de los detallistas, el cliente final
se encuentra muy interesado en cmo devolver un pedido determinado, y si podr
de hecho hacerlo.
Normas de un sistema claro de devoluciones
1. Comienza desde el final: Intenta primero disear tus sistemas tomando la logstica
inversa como la principal prioridad. Si no existe una clara poltica de devoluciones,
probablemente el cliente no volver.
2. Prepara una presentacin clara: La mejor forma de mantener un bajo ratio en

devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imgenes como en
la informacin que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de
tallas)
3. La compra impulsiva suele terminar en devolucin impulsiva: La nueva y

agresiva poltica One Click (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una
cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo clic del mouse), hace
demasiado fcil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar
remordimiento por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada

LOGSTICA 47
ms recibirlo. Para evitar esto, incluye una opcin de cancelacin de pedido

disponible durante mnimo una hora posterior a la compra.
4. Cuntale al cliente qu debe hacer: Si empaquetamos el pedido sin instrucciones

claras de cmo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra
web para averiguar qu hacer al respecto. Acompaa siempre tus pedidos con
instrucciones detalladas sobre este tema.
5. Informa, informa e informa: Las probabilidades de devolucin aumentarn cuanto

ms tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepcin del pedido por
parte del cliente. Adems de proveer con un seguimiento on line del paquete,
tambin debers de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la
entrega de su pedido.
6. Implementa herramientas de auto configuracin: Las webs que permiten

configurar los productos on line disminuyen dramticamente las devoluciones.
Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas...
Esto disminuir notablemente la posibilidad de devolucin de un pedido. Dell
Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PCs on line
devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores
tradicionales off line.
7. Incluye herramientas on line: Algunas compaas de transporte (UPS, TNT...)

poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu pgina y
facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una
devolucin, el sistema proveer a este con una etiqueta de devolucin que imprimir
desde su impresora local y pegar en el paquete a devolver.
8. Aprovchate de tu almacn off line: Si tu empresa es Click & Mortar, es decir, si

posees un almacn fsico adems de tu web site, ofrece la posibilidad de que el
cliente efecte su devolucin en una de tus tiendas o centros fsicos. Aparte de la
comodidad que ofreces al cliente, tendrs a este en tu terreno.
Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorizacin de devolucin de

mercancas compuesto de un cdigo alfanumrico. La inmensa mayora de las
empresas de venta por correo poseen una poltica de este tipo. Este cdigo es
suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas as determine que se
trata de una devolucin vlida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y
proveedores, ya que le dir al proveedor que un producto est siendo devuelto
protegindolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente
podr utilizar este cdigo para consultar el progreso de su devolucin con solo llamar y
especificarlo en el centro de atencin al cliente.
Conclusiones
La logstica inversa es un tema reciente y ayuda a preservar el medio ambiente
mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.
Para implementar un sistema de logstica inversa de manera eficiente, se debe
producir una mentalizacin y colaboracin total entre todos los agentes: proveedor,
recursos humanos, distribucin, transporte, y usuario final.
La logstica inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora
cuando se est entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

LOGSTICA 48
LECTURA1:
Aplicaciones de este tipo de logstica a envase y embalaje
LA LOGSTICA INVERSA: QU ES Y PARA QU SIRVE?
Mercedes Hortal
Vicente Francisco Navarro
Departamento de Sostenibilidad de Itene
28/03/2011
La sociedad actual est cobrando conciencia de la necesidad de reducir los residuos que todos
generamos. Actualmente, el 30% de los residuos slidos urbanos son envases y embalajes y
alcanzaron, en 2006, los ocho millones de toneladas y en 2007, aumentaron otro 7% ms (1).
Esta tendencia al crecimiento es tambin la actual. La logstica inversa facilita la creacin de
canales de recogida selectiva de residuos industriales, vehculos y neumticos fuera de uso,
residuos de equipos elctricos-electrnicos o residuos de la construccin.
Sin embargo, la gestin de estos residuos se realiza forma distinta y con distinta intensidad en
los pases de la UE tal y como muestra la figura 1.
Figura 1. Gestin actual de los RSU en Europa. (Fuente: Eurostat).
En los ltimos aos, las estrategias que se dirigen a la minimizacin de los impactos ambientales
han pasado de ser reactivas a estrategias preventivas y que consideran el ciclo de vida total de
los productos y procesos. As, el concepto de ciclo de vida completo toma un papel de relevancia.
En concreto, en relacin con la gestin de residuos, se han desarrollado nuevos conceptos y
mercados conocidos como la sociedad del reciclado, cuyo nimo es evitar la eliminacin
descontrolada as como la consideracin del residuo como materia prima aprovechable. Esta
tendencia est generando nuevos mercados que demandan nuevas normas de calidad,
transparencia, apertura y organizacin entre otros aspectos. Esta nueva sociedad del reciclado,
ha fomentado que se desarrollen nuevos productos y procesos que consideran desde la
temprana etapa del diseo aspectos preventivos de su impacto ambiental considerando el resto
de etapas posteriores en su ciclo de vida como; potencial de reutilizacin, incorporacin de
mejoras que minimicen la carga contaminante asociada, uso adicional, fcil desmontaje, etc.
1 http://www.interempresas.net/Logistica/Articulos/50133-La-logistica-inversa-que-es-y-para-que-
sirve.html

LOGSTICA 49
LEGISLACIN
De las directivas existentes que aplican a aspectos relativos a la logstica inversa, fue la directiva
de envases y residuos de envases (DC 94/62/CE) la primera en considerar la gestin de los
retornos (en este caso residuos de envases y envases usados) como pilar para la reduccin de
los impactos ambientales asociados. A da de hoy, son ms las directivas que se han
desarrollado en este mbito: para vehculos fuera de uso, residuos de equipos elctricos y
electrnicos, residuos de construccin y demolicin y envases de productos fitosanitarios.
Adems y entorno a la reduccin de los efectos sobre el medio ambiente que causan los residuos
y aprovechar su potencial para reutilizarlos, reciclarlos, o valorarlos energticamente, se han
desarrollado la Directiva Marco de Residuos (DC 2004/12/CE), la cual tiene como objetivo el
establecimiento de medidas para proteger el medio ambiente y la salud humana mediante la
prevencin o la reduccin de los impactos adversos de la generacin y gestin de los residuos,
la reduccin de los impactos globales del uso de recursos y la mejora de la eficacia de dicho
uso. Esta ley define el lmite entre lo que es, y no es un residuo. Adems, establece una jerarqua
para los residuos, en la que la prevencin es la opcin ms adecuada, seguida por la reutilizacin,
reciclaje, valorizacin, y eliminacin.
Adems de trasponer las leyes europeas, los esfuerzos nacionales se han unificado en un plan
nacional integral de residuos, PNIR 2008-2012 que pretende superar las limitaciones del plan
anterior. En lo relativo a envases, ha establecido unos objetivos con la finalidad de reducir el
impacto medioambiental, y alcanzar los objetivos impuestos desde Europa, para ello establece
una serie de medidas:
Prevencin: reducir la cantidad y nocividad de los residuos de envase. Disminucin de 4%

de los residuos de envases domsticos (2012). Disminucin en un 50% de las bolsas
comerciales de un solo uso a partir de 2009, sustitucin progresiva por bolsas biodegradables
y prohibicin progresiva a partir de 2010.
Reutilizacin: los objetivos establecidos en el anterior PNIR para envases y embalajes

industriales se aumentan, con especial atencin para los bidones y paletas. Los objetivos de
reutilizacin de envases de vidrio son de un 15% en todos los canales que no sean hoteles,
restaurantes y cafeteras (Horeca) donde tendrn sus propios objetivos.
Reciclado: garantizar y verificar el cumplimiento de los objetivos legales en materia de

reciclado y valorizacin de envases. Aumentar la tasa de reciclado de los materiales de
origen diverso presentes en los residuos de recogida selectiva: vidrio, papel/cartn, metales
y plstico. Incrementar las toneladas recogidas selectivamente de diferentes fracciones
procedentes de otros canales de recogida: Horeca, grandes generadores, etc.

LOGSTICA 50
LA LOGSTICA INVERSA
Una definicin es que la logstica inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,

embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al
fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin (Angulo,
2003). Por tanto, las actividades incluidas dentro del concepto de logstica inversa son
numerosas (figura 2). En base a estas actividades, la clasificacin por tipo de logstica inversa
realizada es: devoluciones y retornos, residuos o productos fuera de uso y aprovechamiento de
capacidades.
Figura 2. Diagrama de bloques de la logstica. (Fuente: Distribucin y consumo (2))
Por otro lado, los beneficios de la implantacin de la logstica inversa se dirigen adems, a
aspectos clave como estar en sintona con el modelo de desarrollo sostenible, minimizacin de
costes globales, nuevas materias primas a partir de los residuos, gestin eficiente de las
devoluciones y una mejora general de la imagen de la empresa que lo implanta. De hecho, un
factor importante una vez implantado un sistema de logstica inversa es la capacidad por parte
de la empresa de disear envases con mejores propiedades para su reutilizacin, o reciclado
alcanzndose sinergias con el ecodiseo.
Los costes de la logstica inversa son complejos de calcular debido a que habitualmente no se
encuentran desagregados, y los viajes de retorno de los medios de transporte son igualmente
necesarios. En un estudio de Rogers y Tibben-Lembke (1998), se valoran los costes de la
logstica inversa como un 4% de los costes totales de la logstica (3). Una comparativa de costes
entre la logstica directa y la inversa es la mostrada en la tabla 1.
Tabla 1. Costes logstica inversa vs. Logstica directa. (Fuente. Adaptado de Tibben-Lembke y Rogers, 2002).

LOGSTICA 51
La logstica inversa presenta varias ventajas cuando se la compara a la logstica tradicional: crea
una imagen de marca comprometida con el medio ambiente, permite campaas de sustitucin
de productos (las cuales son una fuente de fidelizacin de clientes); favorece la sustitucin de
materias primas vrgenes por material reciclado permitiendo ahorros de costes; da la posibilidad
de cambiar el envase de los productos, reduce la cantidad de productos en los inventarios; y
aumenta la seguridad ante robos y mantiene un valor ms real del material inventariado. Adems
de las mencionadas como reducir el impacto medioambiental, y servir de herramienta para el
cumplimiento con la legislacin. Como contrapartida, aumentan los costes de transporte,
manipulacin, clasificacin, y control de calidad.
Sin embargo, existen barreras a la instauracin de la logstica inversa. Muchos clientes, pero
tambin muchos productores desconocen el valor de los residuos de envases y su impacto
medioambiental. Existe una filosofa empresarial en la cual se reacciona ante los estmulos en
vez de preverlos. Fruto de esta estrategia, las instalaciones logsticas no son flexibles y no estn
preparadas para un flujo inverso de materiales y productos. Estrategias no reactivas permitiran
tomar ventajas competitivas, adems de escoger el momento adecuado para la instauracin de
capacidades necesarias a medio plazo.
Casos Prcticos
La logstica inversa facilita la creacin de canales de recogida selectiva de residuos

industriales, vehculos y neumticos fuera de uso, residuos de equipos elctricos-
electrnicos, o residuos de la construccin. A continuacin, se describen distintos casos
de logstica inversa para mostrar las ventajas mencionadas:
El grupo Ricoh ha establecido un sistema de recuperacin de cajas de plstico

reutilizables mediante un circuito de logstica inversa, el cual ha integrado en el sistema
de gestin global de la compaa. Este sistema le ha permitido reducir a nivel global la
basura del packaging en 500 toneladas, y le ha permitido tener un ahorro de 400.000
euros. Adems de los beneficios materiales, ha asignado un cdigo a cada caja, y
mediante la tecnologa RFID ha conseguido una trazabilidad para sus productos y
envases (4).
Ilustracin 1. Logstica de Ricoh. Fuente: Ricoh (4)
El grupo Electrolux dedicado a la fabricacin de electrodomsticos, en su planta en

Motala (Suecia), ha conseguido una reduccin en el precio de venta de sus productos
entre un 25 y un 50% gracias a la sustitucin de materias primas por materiales
reciclados, y la reutilizacin de componentes recuperados (5).

LOGSTICA 52
En un estudio realizado sobre los principales distribuidores de alimentos en Espaa, se

afirma que en 2007 se recogan mediante logstica inversa ms de 100.000 toneladas
de papel, y ms de 35.000 toneladas de plstico obteniendo un beneficio econmico del
papel reciclado entre 35-50 euros por tonelada (6).
Conclusiones
La logstica inversa es una necesidad y una oportunidad para aumentar la cantidad

y calidad del material reciclado en Espaa. Los casos mostrados representan una
muestra de los beneficios que se pueden alcanzar, no siendo estos nicamente
medioambientales, si no tambin cuantificables econmicamente.
A su vez, la logstica inversa permite a las empresas mantener una relacin ms

estrecha con los distribuidores y clientes, favorece la imagen de marca al reducir el
impacto medioambiental reduciendo los residuos, a la vez que reduce los costes de
embalajes industriales al permitir su reutilizacin. La logstica inversa es una
importante base para otras actuaciones ambientales como el ecodiseo, donde
ambas son sinrgicas; o bien como iniciativa para la minimizacin de los impactos
ambientales globales totales de un producto.
La logstica inversa permite a las empresas mantener una relacin ms estrecha con
los distribuidores y clientes, a la vez que reduce los costes de embalajes industriales al
permitir su reutilizacin.
(1) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language
=en&pcode=ten00110&plugin=1
(2) Los sistemas de distribucin inversa para la recuperacin de residuos: su desarrollo en
Espaa Distribucin y consumo 59. Antonio Chamorro & Sergio Rubio.
(3) Tibben-Lembke y Rogers, 2002
(4) http://www.ricoh.com/environment/office/logistics/01_01.html
(5) WU, H. y Dunn, SC. (1995): Environmantally responsible logistics systems.
International Journal of (6) Physical Distribution & Logistics, Vol. 25 (2), p. 20-38.
(6) M. Hortal, A. Dobn, S. Aucejo 2007 Reverse logistics applied to packaging waste from
distribution chain companies.

LOGSTICA 53
Resumen
1. Indicadores Clave de Desempeo KPI (Key Performance Indicators)
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en

las tcnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
o Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

o Nivel de la satisfaccin del cliente.
o Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
o Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido.
2. Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser
o especficos (Specific)
o Medibles (Measurable)
o Alcanzables (Achievable)
o Realistas (Realistic)
o a Tiempo (Timely)
3. Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de

materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma
eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor o el de
la propia devolucin. La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en
la cadena de suministro, de la forma ms efectiva y econmica posible.
o www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac1
25705b002c66c9/$FILE/pedidos4.pdf
o www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-
Supply-Chain.../KPI-Logistica-Inversa... - 37k

LOGSTICA 54
UNIDAD
2
LABORATORIO
GESTIN DE PEDIDOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar la unidad, el alumno obtendr los conocimientos de usuario con respecto al
proceso de gestin de Pedidos del Microsoft Dynamics.
TEMARIO
2.1 : Gestin de Pedidos
o Los alumnos desarrollan el Manual de Usuario de Microsoft Dynamics

LOGSTICA 55

LOGSTICA 56
UNIDAD
3
PROCESO DE COMPRAS
Al trmino de la unidad, el alumno determinar qu elementos se deben
considerar para el planeamiento, estrategias de compras y suministros.
TEMARIO
3.1 Tema 4 : Gestin de compras

3.1.1 : Proceso de compras y su rol en la generacin de valor de la
cadena de suministros
3.1.2 : Planificacin y control de las compras y de la rotacin de los
materiales
3.1.3 : Rotacin de materiales
3.1.4 : Cantidad y Momento de Pedido
3.1.5 ; Fuentes de Suministros
o Los alumnos determinan los elementos a considerar en un planeamiento

de compras y suministros.

LOGSTICA 57

LOGSTICA 58
3.1 GESTIN DE COMPRAS

3.1.1 Proceso de compras y su rol en la generacin de valor de la cadena
de suministros
Introduccin
Las compras comprenden un proceso complejo que va ms all de la negociacin y del

trmite burocrtico. Con una buena gestin de compras, la empresa consigue ahorrar
costos, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales
directos, pues la gestin de compras y aprovisionamiento son decisivas para que la
empresa tenga xito o fracaso.
El Proceso de Compras
1. Planificacin de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las

necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad. Consiste en
conocer las fuentes de suministro de bienes y servicios (proveedores).
2. Anlisis de las necesidades. Generalmente, las empresas centralizan las compras

a travs de su departamento de compras o aprovisionamiento utilizando para ello un
documento interno denominado boletn de compras; en l se detalla las
cantidades, caractersticas del material que necesita y cuando tiene que estar
disponible. El departamento de compras, procede a su clasificacin antes de iniciar
los trmites del encargo, por si fuera necesario solicitar presupuesto o informacin
de los materiales.
3. Solicitud de ofertas y presupuesto. La informacin que debemos solicitar es la

siguiente: condiciones econmicas, condiciones tcnicas y servicios postventa.
Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o presupuesto
es preciso hacer clculos previos. Este proceso se conoce como prorrateo de gastos
comunes, que consiste en repartir proporcionalmente descuentos, embalajes, portes,
etc. entre los distintos artculos, realizando el reparto con la denominada constante de
proporcionalidad (K), que se aplica as:
K = Costo neto / Importe bruto
Importe bruto = C1 x P1 + C2 x P2 ++ Cn x Pn
C1 = Cantidad del artculo uno. P1 = Precio del artculo uno.

C2 = Cantidad del artculo dos. P2 = Precio del artculo dos.
Costo neto = Importe bruto descuentos + gastos (portes, seguros, embalajes)
Una vez conocido el valor de K, el costo unitario de cada artculo ser igual a K por el
precio de cada unidad; sin embargo, cuando en la oferta se incluye un solo tipo de
producto es suficiente con dividir el importe de cada elemento por el nmero de
unidades.
4. Evaluacin de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizar, valorar y comparar las condiciones econmicas, condiciones
tcnicas y servicios postventa.

LOGSTICA 59
5. Seleccin del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de

seleccin son el precio, la calidad, las condiciones y las garantas personales de la
empresa que suministrar el producto. La confianza y entendimiento entre
comprador y vendedor, aseguran la comodidad en el suministro del pedido.
6. Negociacin de las condiciones. La negociacin es una prctica muy habitual en

las operaciones de compra-venta entre empresas. Los comerciantes mayoristas y
detallistas comprar los productos que demandan sus clientes, pero al costo que les
permitan obtener un margen de beneficio razonable. Durante la negociacin,
adems de ajustar los precios, tambin se establecen acuerdos sobre los
descuentos, el plazo de entrega, las condiciones del transporte (portes terrestre, o
fletes martimo o areo), los envases, embalajes y otros servicios.
7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo

deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de
compraventa o pedido en firme).
8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido
todo el material solicitado, que se corresponde a las caractersticas detalladas en el
pedido y que se han suministrado a tiempo.
El Departamento de Compras
El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y gestionar los

servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, para que sta pueda
conseguir los objetivos marcados.
El departamento de compras no puede cumplir su funcin de forma aislada. La

organizacin debe permitir la coordinacin de las tareas a realizar y la conexin con
otros departamentos de la empresa.
Para ello se tiene en cuenta:
Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.

Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de produccin.
Los clculos realizados por el personal de la gestin de stock y de almacn.
Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
Con una buena gestin de compras, la empresa obtiene beneficios debido a la reduccin
de costos.
El Personal de Compras
El Jefe de Compras es el encargado de la organizacin, coordinacin y control de todas

las actividades relacionadas con la gestin del servicio a su cargo. Sus funciones son
las siguientes:
Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto.

Organizar las actividades de su departamento.
Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que
mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los
proveedores ms adecuados.

LOGSTICA 60
Transferir al departamento de administracin la documentacin.

Informar y controlar.
Los Compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios

necesarios para la empresa. Su funcin consiste en conseguir una buena operacin, ser
eficaces y defender los intereses de la empresa.
Diferencias entre Aprovisionamiento y Compras:
Aprovisionar es abastecer o adquirir lo necesario y comprar tambin significa

adquirir un bien, pero existen diferencias entre ellas:
La gestin de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la

empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificacin y
la gestin de las compras, el almacenaje de los productos, procurando que se realice
en las mejores condiciones y al menor coste posible.
Funciones
Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin o comercializacin de los
productos.
Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mnimos de cada
material.
Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.
Objetivos
Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que
la produccin no carezca de materias primas y dems suministros.
Minimizar la inversin en inventarios.
Estableciendo un sistema de informacin eficiente.
Cooperar con el departamento de compras.
La gestin de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales
necesarios y buscar proveedores.
Funciones
Analizar las tendencias del mercado.
Estudiar los envos de los proveedores.
Mantener con los proveedores relaciones eficientes.
Buscar soluciones para mejorar los costes de la organizacin y actuar en
coordinacin con los dems departamentos.
Objetivos
Buscar proveedores competitivos.
Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se destinan.
Conseguir la mejor relacin calidad-precio.
Conseguir suministros a tiempo.
Mantener los inventarios al mnimo.
Conseguir materiales estndar.
Colaborar con las dems reas de la empresa.

LOGSTICA 61
Necesidades de Aprovisionamiento
La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organizacin del almacn, la

produccin y la demanda.
Situaciones que obligan a la empresa a aprovisionar el almacn son las siguientes:
Cuando la fabricacin se realiza en cadena y los suministradores se encuentran

lejos, para no quedarse desprovisto
Cuando la fabricacin es estacional y la demanda constante
Cuando la fabricacin se realiza en cadena, pero la demanda es irregular o
estacional
Cuando los centros de produccin estn muy alejados de los puntos de consumo,
para no encarecer los costes
Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes
Tambin existen muchas razones en contra del almacenaje:
Fuertes inversiones en edificios e instalaciones
La mercanca almacenada ocupa espacio y genera costes
La mercanca envejece y sufre obsolescencia, etc.
Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costos.
Productos y materiales
El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboracin o

fabricacin y que tiene como finalidad una transaccin mercantil de compraventa.
Los materiales son los componentes del producto.
Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancas, artculos o

productos que tiene la empresa almacenados a la espera de su utilizacin o venta
posterior.
Los bienes que forman las existencias o stocks son los siguientes:
Mercaderas: mercancas almacenadas hasta el da de la venta.
Materias primas: materiales para fabricar otros productos, sol el componente

principal en el proceso de elaboracin de otro artculo.
Otros aprovisionamientos:
o Elementos y conjuntos incorporables fabricados fuera de la empresa,
adquiridos para incorporarlos en sus productos sin someterlos a
transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros.
o Combustibles son materiales de consumo que no se incluyen en el producto
transformado, pero facilitan el proceso.
o Repuestos son piezas de recambio para equipos y mquinas.
o Materiales diversos son materiales de consumo que no pertenecen a los
conceptos anteriores y tampoco se incorporan al producto.
o Embalajes son cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar varias
unidades de un mismo artculo o para proteger el producto durante el almacenaje
y transporte.

LOGSTICA 62
o Envases son los recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el

producto. Pueden ser o no recuperables.
o Material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas (etiquetas,
impresos, etc.).Se incluye cuando su almacenamiento es superior a un ejercicio
econmico.
Productos en curso: estn en proceso de fabricacin o transformacin.

o Productos semiterminados: han pasado todo el proceso de fabricacin, pero
no estn preparados para la venta.
o Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricacin.
o Subproductos, residuos y materiales recuperados
Circuito y flujo de materiales
El circuito o camino que recorre el producto al trasladarse desde el centro de extraccin

o el centro de produccin hasta que llega al consumidor o cliente. Se hace en dos
etapas: una desde el centro de extraccin a la fbrica o almacn (canal de
aprovisionamiento), y otro desde la fbrica a los puntos de venta (canal de distribucin).
Tipos de compras
Las compras tienen su origen en las necesidades:
Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir
bienes de uso (ordenador, mquina, mobiliario, vehculos); es decir, no compramos
materiales para transformar o artculos para la venta. La caracterstica general de estas
compras es que la inversin es grande y la decisin de compra es consultada con los
usuarios del bien.
Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que
tendr lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede
aplicar en artculos bsicos o con algunos tipos de mercanca. Tambin, podemos
anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.
Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada; su

finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artculos. La previsin de estas
compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del ao
anterior.
Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeas cantidades con
entrega diaria de mercanca. Su caracterstica es atender las necesidades del da a da
con una inversin de bajo riesgo.
Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la

ocasin de comprar a precios de ganga; la inversin supone un riesgo, que si el
resultado es positivo dar un beneficio extra.
Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente,

se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es
una solucin estratgica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa
tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rpidos en la moda. Generalmente, el
proceso de estas compras se hace de forma rpida, no se dispone de tiempo para
comparar presupuestos.

LOGSTICA 63
3.1.2 Planificacin y control de las compras y de la rotacin de materiales
Un programa integral de planificacin y control de utilidades, incluye la planificacin y

control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricacin de
los artculos terminados. Esta fase de la actividad productiva entraa un problema de
coordinacin ya que ha de planificarse y controlarse tomando en cuenta lo siguiente:
1. Las necesidades de materiales y partes componentes para la produccin

2. Los niveles del inventario de materias primas y partes, y
3. Las compras de materias primas y partes. Cuando se especifican en el plan de
produccin las cantidades requeridas de cada producto que habr de fabricarse, el
siguiente paso en la planificacin del programa de manufactura implica la
consideracin de las distintas necesidades y costos de la produccin (materiales
directos y partes componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de
fabricacin).
El Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes
Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas
y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, la planificacin de
las materias primas y las partes requieren de la preparacin de los cuatro siguientes sub
presupuestos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades

planificadas (cada clase de materia prima directa o indirecta y partes, por sub-
perodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la produccin
planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las

cantidades que habrn de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las
fechas requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica

los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en trminos de
cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos segn se
especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y el presupuesto de compras
(punto 2) se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el
presupuesto del inventario de materiales y partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto

especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que sern
utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no
puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las
compras (punto 2).
Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, estn directamente

relacionados entre s. En conjunto, puede mirrseles como el presupuesto de materiales
y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro presupuestos;
frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones algo ms complejas, son
esenciales presupuestos separados, segn se han definido antes, especialmente
cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial.
Al disearse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos

bsicos, adems de la planificacin son imperantes:

LOGSTICA 64
1. El control. Los costos de las materias primas y partes estn sujetos al control directo
en el punto de utilizacin; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos
deben presupuestarse en trminos de reas o centros de responsabilidad y por sub-
periodos.
2. Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen
en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben
rastrearse hacia los productos.
A causa de estos dos objetivos bsicos, los materiales y partes componentes deben
presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por
sub-perodo y por tipo de artculo terminado. Estas clasificaciones mltiples tienden a
complicar el formato que se emplee para el presupuesto.
Polticas del Inventario de Materiales y Partes
Tienen como mira reducir al mnimo la suma de dos clases de costos: el costo de
mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente.
Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios, respecto

a los materiales y partes, son las siguientes:
1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura

2. Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
5. Carcter perecedero de los materiales y partes
6. Instalaciones necesarias de almacenamiento
7. Necesidades de capital para financiar el inventario
8. Costos de almacenamiento
9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
10. Proteccin contra faltantes
11. Riesgos involucrados en los inventarios
12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
Debe especificarse la poltica de la administracin con respecto a las compras y al

inventario. Los dos factores de tiempo que bsicamente deben considerarse en relacin
con la planeacin de las compras son las siguientes:
1. Cunto comprar en cada ocasin (cantidad econmica de pedido)? y

2. Cundo comprar (cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se
necesita para sostener la produccin)?
Aspectos de Planificacin, Coordinacin y Control del Presupuesto de Materias

Primas y Partes Componentes
La planificacin y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se

vuelven crticos porque el costo de la produccin y la eficiencia con la que pueda
conducirse la operacin sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave

LOGSTICA 65
flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones
de la fbrica.
La planificacin de los materiales y partes evita la acumulacin de excedentes en los

inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden
ser extremadamente costosas. La presupuestacin de los materiales y partes obliga a
los ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar
decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse
necesariamente. Los planes definidos de compras permiten una mejor organizacin y
una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras con la
correspondiente reduccin en los costos y una mejor planificacin del flujo de efectivo.
La coordinacin de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del

inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los
costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto
sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posicin de caja. Las compras planificadas
permiten una mejor coordinacin de esfuerzos en las funciones de compras y de
almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.
El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la

presupuestacin de estos insumos. Al establecer polticas y normas precisas de
inventarios, la administracin ha dado ya el primer paso para el control de los mismos.
Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles
estndar fijos por la administracin, as como los costos reales unitarios de los
materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administracin
por excepcin.
Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la

produccin con relacin al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al
cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se
planific.
En el desempeo de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe

desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar
siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores.
El gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situacin de

los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas
responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo
polticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades.
Deben usarse informes internos de desempeo, por lo menos en una base mensual,
para mostrar, por reas de responsabilidad:
1. las variaciones en los precios de los materiales y partes (compra);
2. las variaciones en el uso {o consumo) de materiales y partes {incluyendo el material

echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal); y
3. las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas.
Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades bsicas por los materiales y partes
{compra y consumo) pueden incluirse en los informes mensuales de desempeo como
sigue:

LOGSTICA 66
1. Funcin de compras-responsabilidad del gerente de compras por los precios, las

cantidades compradas y los niveles del inventario.
La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente ejemplo

simplificado sugiere los rasgos clave caractersticos.
Supuesto 1-Presupuesto de compras del material A para enero:

Unidades que se comprarn 12 000
Costo unitario planificado
Supuesto 2-Compras reales durante enero:

Unidades 11 500
Costo unitario real $1.26
El informe de desempeo por enero sobre la funcin de compras debe incluir lo

siguiente:
Variacin desfavorable
El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio estndar (11 500 X $1.20 = $13 800).
Informe de desempeo
Este informe de desempeo muestra la responsabilidad del gerente de compras por
1. las cantidades compradas contra las cantidades planificadas;

2. la variacin en el precio de compra;
3. la condicin de la rotacin del inventario y
4. el control de los gastos del departamento de compras.
En algunas industrias, el desempeo en las compras se mide tambin por la calidad de

los efectos comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinera tendrn
una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si los materiales utilizados en la
produccin son o no de inferior calidad.
2. Funcin del usuario-responsabilidad del supervisor del departamento de

produccin por el uso de materiales y partes.

LOGSTICA 67
El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo

estndar de tales insumos en el mes y acumulativo en el ao a la fecha, debe mostrarse
en los i {informes de desempeo para el centro de responsabilidad, el departamento X,
como se ilustra enseguida:
Supuesto l - Datos del plan de utilidades para el departamento de produccin:
Unidades del producto W que se fabricarn en enero 2 200

Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto 2
Costo unitario planificado para el material A (segn el ejemplo anterior) $1.20
Supuesto 2 - Resultados real en el departamento de produccin X durante enero:
Unidades del producto fabricado 2 000

Unidades utilizadas del material A 4 300
Precio pagado durante enero por cada unidad del material A $1.26
El informe de desempeo en el departamento de produccin X, durante enero,

seguramente sera similar al que se ilustra enseguida:
Informe de desempeo
*Desfavorable
Observe que el costo "real" ($5160) se basa en el precio estndar por unidad de $1.20
(siendo el precio unitario real de $1.26), de manera que el gerente departamental no
ser responsable por la variacin en precio, ya que ste es responsabilidad del gerente
de compras. Notar, tambin, que la columna de "Planificado" para el material A, se
basa en la produccin real es decir, de 2000 unidades (2000 X 2 X $1.20 = $4800). No
debemos comparar un desembolso real ($5160, en este caso) en el que se incurri al
fabricar 2000 unidades, con una cifra del presupuesto, basada en el volumen de 2200
unidades planificado originalmente. Semejante informe comparara unidades dismiles
y la resultante variacin en desempeo no sera apropiada.
PLANIFICACIN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO
La Empresa no fabricante, empresas no manufactureras o compaas comerciales.

Una vez completado el plan de ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o
presupuestos):
5. Plan del inventario: La cantidad de mercancas que debe tenerse disponible al

LOGSTICA 68
principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).
6. Plan de compras a precios de menudeo: La cantidad de mercancas que deber

comprarse cada mes. En este plan se considera tambin el inventario final (el cual
se abrevia como niveles de existencias al FDM).
7. Compras al costo planificado: Los desembolsos requeridos para las compras

planificadas de mercancas.
Un rasgo caracterstico de la planificacin de los niveles del inventario es que los planes
se desarrollan primeramente en trminos de los precios de menudeo. En seguida, se
efecta una conversin del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que,
dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al
PDM se planifican tambin a precios de menudeo: En vista de que para un mes, el
inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificacin
de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La
planificacin y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios
problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles
de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad
residual.
Los principales factores a considerar en la determinacin de los niveles de existencias

al principio del mes (PDM), se han expresado como sigue:
1. Necesidades de existencias bsicas; esto es, la inversin necesaria para

mantener un surtido adecuado de aquellos artculos cuya demanda es
relativamente estable.
2. Mercanca promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado
para el mes.
3. Poltica del departamento: Ha de ser una poltica predominante en cuanto hace
a la competencia?
4. Qu relacin existe entre las existencias y las ventas? Asegura esta relacin
una mxima rotacin y, al propio tiempo, permite mantener existencias
completas?
5. Perspectivas de los precios.
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS
La lgica es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, ms o menos los
cambios en el inventario de mercancas disponibles, suponiendo que todos los artculos
se valan a precios de menudeo. Adems, deben comprarse suficientes artculos
tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos.
Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan
a los empleados, 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como
los clrigos), y 4) los faltantes en inventaro debidos a robo y a otras causas.
Multiplicadores del Margen de Ganancia y del Costo que Emplean las Compaas
de Menudeo.
El trmino margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de

venta de una mercanca. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un

LOGSTICA 69
importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1) sobre el costo o 2) sobre el precio de

venta al menudeo.
Por ejemplo, si 100 artculos que costaron en total $60. Se marcarn para venderse en
$100, el margen de ganancia sera de $40, o de $0.40 por unidad. El margen de
ganancia como un porcentaje, podra expresarse en cualquiera de las dos siguientes
formas:
1 Sobre el costo 40/60 = 66 %
2 Sobre el precio de venta al menudeo 40/100= 40 %
En empresas no fabricantes, la distincin entre el margen de ganancia inicial y el,

margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distincin
para fines de asignacin de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia
inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de
menudeo, asignado a los artculos.
Planificacin de la disponibilidad para compras
La disponibilidad para compras es un trmino de uso generalizado en las empresas no

fabricantes para referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancas
durante un periodo especificado.
Por ejemplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el

mes es de $2000, la disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancas es
de $2000 antes de efectuar ninguna nueva compra. Si, para el da 15, el comprador ha
gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.
3.1.3 Rotacin de materiales2
La rotacin de materiales es la cantidad de veces que el inventario debe ser

reemplazado durante un determinado perodo de tiempo, generalmente un ao. Uno de
los indicadores ms comnmente utilizados en la gestin de inventarios, ya que refleja
la eficacia general de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. Este
indicador se puede calcular para cualquier tipo de inventario (materiales y provisiones,
trabajos en curso, productos terminados, o todos combinados) y puede ser utilizado
tanto para el sector minorista como el fabricante.
Frmula de rotacin
La proporcin se calcula dividiendo el coste del producto vendido (COGS) por el valor
agregado promedio del inventario (AAIV):
Rotacin de inventario = COGS / AAIV
El coste de los productos vendidos (COGS), conocido tambin como coste de ingresos,
es el coste anual para que una empresa entregue productos vendidos a sus clientes.
Sin embargo, el coste no incluye ni los gastos de la venta ni los administrativos. El valor
2 https://www.lokad.com/es/definicion-rotacion-del-inventario por Nathanael Mion, Joanns Vermorel,

febrero de 2012

LOGSTICA 70
agregado promedio del inventario (AAIV) es el valor de todos los productos que la
empresa tiene en el inventario, valorados a precio de coste.
Adems, las empresas generalmente expresan su inventario en das o semanas de

suministro. El principal beneficio de este abordaje es que produce valores que son
bastante inteligibles y proporciona un punto de comparacin inmediato con el tiempo de
entrega. En este caso, otra proporcin, derivada de la primera, indica cuntos das de
inventario estn disponibles en el sistema, o cuntos das se necesitan vender el
inventario.
Das de suministro = (AAIV/COGS) x 365 das = 365 / rotacin
Cuando esta proporcin se aplica a productos individuales, se denomina a menudo

cobertura de existencias.
Ejemplo
Si el coste de productos vendidos durante un ao ha sido de US$ 1 milln y el valor
promedio del inventario ha sido de US$ 100.000, entonces la rotacin del inventario
equivale a 10. Se necesitan en promedio 365/10= 36,5 das para que el inventario realice
un ciclo completo.
Suposicin FIFO
Una suposicin que subyace a este razonamiento, al calcular la rotacin del inventario,
es el uso del mtodo "Primero en entrar, primero en salir"
(http://es.wikipedia.org/wiki/FIFO) para valorar el inventario. Este mtodo considera que
la primera unidad que llega al inventario ser la primera en ser vendida o procesada. El
valor del inventario promedio utilizado en el cociente vara de consecuencia.
El uso del saldo final en lugar del inventario promedio podra dar como resultado
indicadores engaosos (que sobrestimen o subestimen las necesidades de
almacenamiento) y debera evitarse.
Mtrica de rendimiento
La rotacin es una de las mtricas de eficiencia de la cadena suministro ms

comnmente utilizadas.
La rotacin de inventario baja se asocia a menudo al exceso de inventario, a un

mantenimiento excesivo de existencias y a la presencia de un inventario muerto (un
inventario sin movimientos). La baja rotacin tambin conlleva problemas de liquidez, lo
que genera una presin en aumento sobre el capital de trabajo.
La rotacin de inventario alta es generalmente positiva, ya que indica que los productos
se estn vendiendo rpidamente. Puede ser el resultado de una buena gestin de
inventario, pero tambin podra ser indicio de una situacin de insuficiencia de
existencias de seguridad.
Las decisiones estratgicas de abastecimiento, como la eleccin de proveedores

cercanos o lejanos, tienen un significativo impacto en la rotacin, ya que esta est
generalmente muy relacionada con el tiempo de entrega.
Variacin de industria en industria

LOGSTICA 71
Las cadenas de bienes comestibles, que venden productos perecederos, generalmente

tienen una alta rotacin de inventario, alrededor de 100, para esos bienes. Los productos
deben ser vendidos rpidamente, ya que se vencen en poco tiempo. Las prdidas
totales debidas a los productos vencidos pueden generar costes significativos. Vea la
discusin sobre Alimentos perecederos en nuestro artculo sobre nivel de servicio.
Por otro lado, las empresas manufactureras tienen valores de rotacin mucho ms
bajos, entre 5 y 10. Debido a que sus productos pueden almacenarse durante ms
tiempo, una rotacin de inventario ms baja no necesariamente indica una gestin
inadecuada del inventario: un automvil no se vuelve obsoleto despus de haber estado
almacenado durante 2 meses. Una empresa debe evaluar su rotacin de inventario
comparndola con los estndares de su industria para poder darle sentido a este
indicador.
Lmites de la rotacin como indicador estadstico
La rotacin de inventario es una media. No necesariamente refleja las fluctuaciones de

inventario y actividad durante un ao, o durante varios aos. Por ejemplo, en previsin
de picos de venta estacionales, se pueden advertir niveles de inventario altos. Tal patrn
infla la rotacin anual del inventario; sin embargo, es necesario para evitar las
situaciones de falta de existencias durante el pico.
A lo largo de perodos ms prolongados, la rotacin del inventario es ms til como

indicador de tendencia. Una tendencia en aumento indica que se necesita menos dinero
por dlar del coste del producto vendido; es decir, la eficiencia de la cadena de
suministro est mejorando. Sin embargo, esto solo es verdad si este aumento no es
mitigado por un aumento correspondiente en las faltas de existencias.
Cmo mejorar la rotacin del inventario?
Los tres principales impulsores para mejorar la rotacin son los siguientes:
Abastecimiento, eligiendo a nuevos proveedores que ofrezcan tiempos de entrega ms

breves, o *negociando* un tiempo de entrega ms breve con los proveedores existentes.
Nivel de servicio, calibrando la frecuencia aceptable de situaciones de falta de

existencias (que estas situaciones no se verifiquen nunca no es una opcin razonable
para la mayor parte de las industrias).
Pronstico, refinando la precisin de los pronsticos de demanda, de modo que las

existencias de seguridad puedan disminuirse sin aumentar las situaciones de faltas de
existencias.
La solucin de Lokad
De todas las opciones para mejorar la rotacin, creemos que el pronstico es la que
ofrece mejores y ms rpidos resultados para la mayora de las empresas
generalmente. El mejorar los pronsticos no requiere inversiones significativas, ni
revisin de la estrategia de abastecimiento, ni riesgos adicionales al optar por una mayor
cantidad de situaciones de faltas de existencias; en particular, en las empresas se debe
desarrollar una optimizacin del inventario que determine puntos de re-orden
optimizados basados en tecnologa de pronsticos.

LOGSTICA 72
3.1.4 Cantidad y Momento de Pedido
La planeacin del inventario consiste en determinar cundo hacer y cunto incluir en un

pedido. Cundo hacer el pedido se determina mediante el promedio de la variacin en
la demanda y el reabasto. Cunto incluir en el pedido se determina mediante la cantidad
del pedido. El control del inventario es el proceso de vigilar el estado del inventario.
Cundo hacer un pedido
El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden. Se alcanza el

punto de re-orden cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se necesita
para sostener la produccin, durante un periodo igual al tiempo: entre el momento en
que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos. Con
frecuencia, es tambin conveniente incluir una existencia de seguridad, para hacer
frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposicin por ejemplo,
si existe un tiempo de reposicin de dos semanas y un colchn de 15 das para
fluctuaciones anormales, el punto de re-orden se determinar como sigue:
UNIDADES
Uso mensual promedio planificado (5400/12) 450
Colchn de dos semanas para reposicin (450/2) 225
Ms colchn de existencia de seguridad 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del Inventario llegue a
450
ese nivel)
Otros enfoques para la solucin de este problema requieren el empleo de coeficientes

de rotacin, de datos mensuales sobre las existencias, de das de costo de los artculos
vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mnimas y mximas.
Los mtodos sugeridos en el captulo anterior para planificar y controlar los inventarios
de artculos terminados son apropiados tambin en esta rea.
Compras justo en el momento: Un mtodo desarrollado recientemente para el control

del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el
momento (JEM o JIT). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los
consiguientes costos. En este mtodo, los materiales y las partes no se compran sino
hasta el momento en que se necesitan para la produccin, minimizando con ello los
costos de mantener el inventario. Con semejante prctica, resulta crucial prever
exactamente cundo se necesitarn los materiales y partes para la produccin, de modo
que la adquisicin pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes para los
fines de la PCU.
Estimacin de los Costos Unitarios de los Materiales y Partes
El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada

materia prima y parte. Por ejemplo, en situaciones en que los materiales y/o las partes
sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los
materiales y partes tambin son relevantes con la planificacin de los precios de venta,
las polticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar
relacionado con los futuros costos de los materiales y partes ms que con los costos
histricos. El gerente de compras evala las probables tendencias futuras en los costos
de los materiales y partes. Esta evaluacin debe incluir estudios detallados de precios,

LOGSTICA 73
basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economa en general,

las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas
condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene una
responsabilidad de planificacin no muy diferente a la que asume el gerente de ventas
cuando desarrolla el plan de ventas para la compaa.
El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura,
menos cualquier descuento sobre compras, ms los fletes y cargos por manejo,
asociados con la entrega de los artculos por los proveedores.
Planificacin de los costos de materiales y partes para mayor nmero de

productos
Muchas compaas tienen centenares de productos. Ms que presupuestar en detalle

los costos de los materiales para cada producto, algunas compaas seleccionan
productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. Los costos
de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y despus
los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase.
El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados
Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la produccin planificada,

se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios
de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta
con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado
de los materiales y partes que entran en la produccin. Si el presupuesto de compras
contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el
periodo que cubre la planificacin, la multiplicacin de las unidades por el costo unitario
nos da el costo presupuestado del insumo en cuestin.
O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes,
debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, as
como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario,
promedio mvil o promedio ponderado.
El Punto para un Pedido Nuevo
Se define cundo debe iniciarse un embarque de reabasto. Un punto para un pedido

nuevo puede ser especificado en trminos del suministro de unidades o das. Este
anlisis se concentra en determinar los puntos para un pedido nuevo bajo condiciones
de certeza de la demanda y del ciclo de desempeo.
La frmula bsica del punto para un pedido nuevo es
R=DXT
En donde
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades; y
T = la duracin promedio del ciclo de desempeo, en das.

LOGSTICA 74
Para ilustrar este clculo, suponga una demanda de 20 unidades/da y un ciclo de

desempeo de 10 das.
En este caso:
R =DXT
= 20 unidades/da X 10 das
= 200 unidades.
Un modo alterno es definir el punto para un pedido nuevo en trminos de los das de
suministro. Para el ejemplo anterior, los das del punto para un pedido nuevo son 10
das.
La utilizacin de las formulaciones del punto para un pedido nuevo implica que el
embarque de reabasto llegar segn lo programado.
Cuando existe incertidumbre en la demanda con la duracin del ciclo de desempeo, se

requieren existencias de seguridad. Cuando son necesarias existencias de seguridad
para atender la incertidumbre, la frmula del punto para un pedido nuevo es:
R = D X T+ SS,
En donde:
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades;
T = la duracin promedio del ciclo de desempeo, en das; y
SS = las existencias de seguridad, en unidades.
Cunto Incluir en El Pedido
El tamao de los lotes equilibra el costo de mantener el inventario con el costo del
pedido. La clave para comprender la relacin es recordar que el inventario promedio es
igual a la mitad de la cantidad del pedido. Por lo tanto, entre ms grande es la cantidad
del pedido, ms grande es el inventario promedio y, en consecuencia, ms grande es el
costo anual de mantener el inventario. Sin embargo, entre ms grande es la cantidad
del pedido, se requieren menos pedidos por periodo de planeacin y, por lo tanto, es
ms bajo el costo total de los pedidos.
Las frmulas de la cantidad de los lotes identifican las cantidades precisas en las que el
costo total combinado anual de mantener el inventario y de los pedidos es ms bajo
para un volumen de ventas especfico. El punto en el que se minimiza la suma del costo
de los pedidos y del mantenimiento del inventario representa el costo total ms bajo. El
objetivo es identificar la cantidad de los pedidos que minimice el costo total de mantener
el inventario y los pedidos.
Cantidad econmica de pedido (EOQ)
La EOQ es la prctica de reabasto que minimiza el costo combinado de mantener el

inventario y el costo de los pedidos. La identificacin de esa cantidad supone que la
demanda y los costos son relativamente estables durante el ao. Dado que la EOQ se
calcula con base en los productos individuales, la frmula bsica no considera el impacto
de hacer pedidos con varios productos.
Para hacer los clculos adecuados, la frmula estndar para la EOQ es:

LOGSTICA 75
En donde:
EOQ = cantidad econmica del pedido.
C0 = costo por colocacin de un pedido.
D = volumen anual de ventas (o cantidad que se necesita), en unidades.
Ci = % costo anual de mantener un inventario.
U = costo por unidad.
Ejemplo
Volumen anual de demanda = 2400 unidades.
Valor unitario en el costo = $ 5.
Porcentaje del costo por mantener el inventario = 20% anual.
Costo de los pedidos = $ 19 por pedido.
Costo Total = Nmero de pedidos x Co

Costo anual de Mantener una unidad de Inventario= U x Ci
Inventario promedio = EOQ/2
El importe del costo total de los pedidos es 152 dlares (2 400/300 X 19.00 dlares) y
del costo total por mantener el inventario es 150 dlares [(300/2) x 5 x 0.20)].
Para aprovechar la disposicin de compras ms econmica, los pedidos deben hacerse

en cantidades de 300 unidades. Por lo tanto, durante el ao se haran ocho pedidos y el
inventario bsico promedio sera de 150 unidades.
Aunque el modelo EOQ determina la cantidad de reabasto ptima, requiere algunas

suposiciones bastante rigurosas. Las suposiciones principales del modelo EOQ simple
son los siguientes:
1. se satisface toda la demanda;

2. la tasa de demanda es continua, constante, y conocida;
3. el tiempo del ciclo de desempeo de reabasto es constante y conocido;
4. existe un precio constante del producto y es independiente de la cantidad del pedido
o el tiempo;
5. existe un horizonte de planeacin infinito;
6. no hay interaccin entre varios artculos del inventario;
7. nada del inventario est en trnsito; y
8. no existen lmites en la disponibilidad del capital.
Si bien la frmula de la EOQ es bastante directa, existen otros factores que deben consi-
derarse en una aplicacin real. Estos factores se refieren a los diversos ajustes
necesarios para aprovechar las situaciones de compras especiales y las caractersticas
de la formacin de unidades. Tres ajustes comunes son las tasas de transporte por
volumen, los descuentos por cantidades y otros ajustes de la EOQ.

LOGSTICA 76
Tasas de transporte por volumen
En la frmula de la EOQ, no se considera el impacto del costo del transporte en la

cantidad de un pedido. Sin tomar en cuenta, si el producto se vende y se entrega o la
propiedad se transfiere en el origen, los participantes de la cadena de suministro deben
pagar el costo del transporte. Son esenciales los esfuerzos de colaboracin para hacer
pedidos en cantidades que minimicen el costo total para las disposiciones logsticas
slidas.
Como regla general, entre ms grande es el peso de un pedido, ms bajo es el costo

por libra de transporte desde cualquier origen a un destino. Un descuento en la tasa de
flete por embarques ms grandes es comn en todos los modos de transporte. Por lo
tanto, al ser constantes las dems consideraciones, las disposiciones de la cadena de
suministro deben facilitar las cantidades que ofrezcan mximas economas de
transporte. Dichas cantidades pueden ser ms grandes que la cantidad de compra de
la EOQ. Aumentar el tamao del pedido tiene un impacto doble en el costo del inventario.
Suponga por ejemplo que la tasa de transporte ms conveniente se obtiene cuando la
cantidad del pedido es de 480, en comparacin con el pedido recomendado por la EOQ
de 300 calculado anteriormente. El primer impacto del pedido ms grande es que
aumenta el inventario bsico promedio de 150 a 240 unidades. Por lo tanto, hacer
pedidos en cantidades ms grandes aumenta el costo de mantener el inventario.
El segundo impacto es una disminucin en el nmero de pedidos requeridos para

satisfacer los requerimientos anuales. Esto aumenta el tamao de los embarques, lo
cual facilita el costo de transporte por unidad ms bajo.
Para completar el anlisis es necesario formular el costo total con y sin los ahorros en
el transporte. Aunque este clculo se puede hacer directamente al modificar la frmula
de la EOQ. Una comparacin directa proporciona una respuesta ms ilustrativa. Los
nicos datos adicionales requeridos son la tasa de flete aplicable para los pedidos en
cantidades de 300 y 480.
La reduccin del costo total anual mediante la compra de 480 unidades cinco veces al
ao, en vez de la solucin EOQ original de 300 unidades ocho veces al ao, produce un
ahorro de aproximadamente 570 dlares.
Por ltimo, vale la pena observar dos factores acerca del costo del inventario bajo
condiciones de compras de origen. Las compras de origen FOB (Free On Board, libre a
bordo) significan que el comprador es el responsable del costo y el riesgo del flete
mientras el producto est en trnsito. Es evidente que debe considerarse cualquier
cambio en una seccin de peso que conduzca a un mtodo de embarque con un tiempo
de trnsito diferente, mediante el costo agregado o los ahorros adecuados en un anlisis
del costo total. En consecuencia el costo del transporte debe agregarse al precio de
compra para determinar el valor de los artculos acumulados en el inventario. Una vez
recibido el inventario, el costo del producto debe aumentar para reflejar el traslado hacia
el interior.
Descuentos por cantidades
Los descuentos por cantidades adquiridas representan una extensin de la EOQ similar
a las tasas de transporte por volumen Los descuentos por cantidades pueden manejarse
directamente con la frmula EOQ bsica al calcular el costo total en cualquier precio de
compra relacionado con un volumen especfico, igual que en el proceso utilizado al
calcular el impacto de la tasa de transporte, para determinar las EOQ asociadas. Si el
descuento en cualquier cantidad asociada es suficiente para compensar el costo
adicional de mantener el inventario menos el costo reducido del pedido, el descuento

LOGSTICA 77
por cantidad es una opcin viable. Debe sealarse que los descuentos por cantidad y
las tasas de transporte por volumen impulsan cantidades de compras ms grandes. Esto
no necesariamente significa que la compra de costo total ms bajo siempre sea una
cantidad ms grande de la que se tendra bajo una EOQ bsica.
Otros ajustes de EOQ
Varias situaciones especiales pueden justificar ajustes en la EOQ bsica. Los ejemplos
son:
1) el tamao del lote de produccin,

2) la compra de varios artculos,
3) el capital limitado,
4) los camiones dedicados y
5) la formacin de unidades.
El tamao de los lotes de produccin se refiere a las cantidades ms econmicas desde

una perspectiva de fabricacin. La compra de varios artculos se refiere a situaciones
en donde se compra al mismo tiempo ms de un producto, de modo que los descuentos
por cantidad y por transporte deben considerar el impacto de las combinaciones de
productos. El capital limitado describe situaciones con limitaciones presupustales para
la inversin total en el inventario. Debido a que un pedido con varios productos debe
hacerse dentro de las limitaciones del presupuesto, las cantidades del pedido deben
reconocer la necesidad de asignar la inversin del inventario a travs de la lnea de
productos. Los camiones dedicados pueden afectar la cantidad del pedido porque el
camin tiene una consideracin de costo fijo. Una vez que se decide utilizar una flotilla
dedicada para transportar el producto de reabasto, la empresa debe intentar adquirir
cantidades que utilicen la capacidad disponible por completo. La disponibilidad de la
capacidad para el transporte de regreso puede justificar la compra de productos antes
de lo determinado por las consideraciones de la EOQ.
Otra consideracin al determinar la cantidad de pedido de reabasto es la formacin de

unidades. Muchos productos se guardan y se trasladan en unidades estndar, como
contenedores o tarimas. Debido a que estas unidades estandarizadas suelen ser
diseadas para adaptarse a los vehculos de transporte, puede resultar bastante costoso
que la EOQ no refleje las unidades estndar. Por ejemplo, suponga que una cantidad
de tarimas completas es de 200 unidades de un producto especificado. La utilizacin de
una EOQ de 300 unidades requerira embarques de 1.5 tarimas. Desde una perspectiva
de manejo o de utilizacin del transporte, es probable que sea ms efectivo pedir una o
dos plataformas de manera alterna o permanente.
3.1.5 Fuentes de suministros
Otra decisin importante es seleccionar los puntos de envo de los proveedores desde
donde debern suministrarse los materiales adquiridos, cuando la poltica requiere que
el comprador realice esto. La determinacin de estos puntos de origen o suministro
puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeo y costo de los
servicios de transportacin utilizados y del nivel de precio y poltica de precios utilizada.
Por ejemplo, si la poltica de precios es una de entrega o prepagada, la seleccin de

transporte no ser un problema. Si slo existe un punto de envo posible para atender
un punto de destino, la decisin ser directa. Sin embargo, cuando existen mltiples
puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse desde

LOGSTICA 78
cada origen, el problema de decisin es ms complejo. Una forma de tratar tal problema
es utilizar programacin lineal.
Ejemplo
La compaa Regal recibi cotizaciones de proveedores para un componente que es

parte de un mecanismo mayor. Los precios, cotizados libre a bordo (FOB), en el punto
de envo del proveedor, son los siguientes:
Proveedor Ubicacin del envo Precio FOB

Philadelphia Tool Filadelfia $ 100 c/u
Houston Tool & Die Houston $ 101 c/u
Chicago- Argo St. Louis $ 99 c/u
L.A. Tool Works Los ngeles $ 96 c/u
Regal tiene tres plantas que sern suministradas: Cleveland, Atlanta y Kansas City. Las
tarifas de transportacin (en $/cwt.) y los requerimientos de planta para enero son:
Punto del envo Cleveland Atlanta Kansas City

Filadelfia $2/cwt. $3/cwt. $5/cwt.
Houston 6 4 3
St. Louis 3 3 1
Los ngeles 8 9 7
Requerimientos 4,000 unidades 2,000 unidades 7,000 unidades
Los ngeles puede suministrar una cantidad limitada, de la misma forma que Houston.
Sin embargo, Filadelfia puede suministrar hasta 5,000 unidades y St. Louis puede su-
ministrar hasta 4,000 unidades. Cada unidad pesa 100 libras.
La poltica del departamento de compras es adquirir del proveedor que ofrezca el precio
ms bajo. Cul es el plan de suministro ptimo, y cunto ahorrara Regal?
Este tipo de problema puede manejarse utilizando el mtodo de transportacin de la

programacin lineal. La matriz de solucin para este problema se muestra en la figura
10-15. Observe que el valor del costo de la celda (el costo de enviar una sola unidad
entre dos puntos) incluye el precio l.a.b. (FOB) en el punto de origen as como los costos
de envo por unidad. El suministro disponible desde Houston y Los ngeles se ha
establecido arbitrariamente en valores altos para representar un suministro sin
restriccin. Se aadi una columna ficticia como un punto de destino para absorber el
suministro de exceso sobre los requerimientos. Todos los costos de celda igual a cero
se utilizan en la columna ficticia, aunque cualquier valor funcionar.
Figura 4.1
Patrn de suministro ptimo para la compaa Regal.
Puntos de
Cleveland Atlanta Kansas Nulo Suministro
suministro.
102| 103| 105| 0|
Filadelfia 4,000 1,000 5,000

LOGSTICA 79
Puntos de
Cleveland Atlanta Kansas Nulo Suministro
suministro.
107| 105| 104| 0|
Houston 15,000
15,000
102| 102| 100| 0|
St. Louis 4,000 4,000
104| 105[ 103| 0|
Los ngeles 1,000 3,000 11,000 15,000
Requerimientos 4,000 2,000 7,000 26,000 39,000
Para la poltica de la compaa de comprar de la fuente ms barata, todas las compras

se haran desde la procedencia de Los ngeles con un costo total ya entregado de:
Desde Los Angeles
A Cleveland $104/unidad X 4,000 unidades = $ 416,000
A Atlanta $105/unidad X 2,000 unidades = $210,000
A Kansas City $103/unidad X 7,000 unidades = $721,000
Costo total ya entregado $ 1,347,000
Una vez revisado, el plan de origen ptimo (existe otro igualmente adecuado) se
muestra en la figura 10-15. Este plan puede resumirse de la siguiente forma:
De Filadelfia a Cleveland $102/unidad X 4,000 unidades = $ 408,000
De Filadelfia a Atlanta $103/unidad X 1,000 unidades = $103,000
De St. Louis a Kansas City $100/unidad X 4,000 unidades = $400,000
De Los ngeles a Atlanta $105/unidad X 1,000 unidades = $105,000
De Los ngeles a Kansas City $103/unidad X 3,000 unidades = $309,000
Total $1,325,000
En este caso, Regal podra ahorrar $22,000 en el mes de enero mediante el uso de
mltiples fuentes como se indica. Tambin, deber observarse de la figura 4.1 que tanto
Filadelfia como San Louis se proveen al lmite de su suministro disponible. Regal debe
negociar para un mayor suministro de estas fuentes para reducir an ms los costos.
Houston no parece ser un punto de suministro particularmente atractivo dado que no se
utiliza. Quiz Regal podra presentar esta informacin a Houston Tool & Die y analizar
una reduccin de precio de cerca de $1 o $2 por unidad. Esto permitira a Houston
competir por los requerimientos de Atlanta y Kansas City, lo cual sera deseable si
Houston es un proveedor preferido por motivos distintos al precio.
Origen flexible: No siempre resulta prctico asignar especficamente requerimientos de

destino a fuentes particulares. El cambio de los requerimientos durante periodos largos
de tiempo de entrega puede llevar a un acuerdo de origen flexible. Un fabricante de
productos de vidrio utiliz este mtodo para mantener a los hornos de vidrio operando

LOGSTICA 80
cuando una capacidad limitada de almacenamiento de materia prima estaba disponible

en las ubicaciones de la planta. Contra una cantidad anual de compra, se solicit que
mltiples proveedores enviaran materiales segn lo programado por produccin. Una
vez en ruta, los programas de produccin podan cambiarse ya sea debido a la mezcla
de producto, y por tanto, las materias primas necesarias, o por cambios en el volumen
que se producira. Gracias a esto, era una prctica comn desviar envos de vagones
en trnsito a plantas distintas que las originalmente programadas. Este mtodo hacia
coincidir mejor la oferta con los requerimientos mientras que evitaba una acumulacin
de faltantes de materiales en las plantas. La desventaja es que se incurran en mayores
costos generales de transportacin debido a que una planta no siempre estaba
vinculada con una fuente especfica.
Trminos de venta y manejo del canal: Cuando pensamos en los trminos de venta,
siempre es con consideraciones financieras y de precio en mente. Sin embargo, la
especificacin en los trminos de venta de la forma en que los bienes sern
suministrados y los mtodos por los cuales sern manejados puede ser muy importante
para el desplazamiento del producto y la eficiencia de almacenamiento dentro del canal
de suministros. Ya que los proveedores cuentan con sus propios sistemas logsticos, no
existe garanta de que estos sistemas sern compatibles con los de la empresa que
compra. Es posible que los tamaos de empaque, mtodos de transporte y procedi-
mientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo adicional para obligar
la compatibilidad. Cuando sea posible, el departamento de compra deber especificar
la forma en que los envos deben ajustarse a un patrn deseado. Si tales patrones no
pueden lograrse mediante acuerdos contractuales, entonces debern emprenderse
esfuerzos cooperativos con los proveedores para estimular la compatibilidad de
sistemas deseada.
CONCLUSIONES
Cuando una estrategia de cadena de suministro se vuelve internacional, encuentra

complejidades nuevas. Estas son el resultado de las distancias ms grandes, las
diferencias en la demanda, la diversidad cultural y la documentacin compleja. No
obstante, las empresas enfrentarn cada vez ms la necesidad de ampliar las
operaciones al mercado global. Las estrategias para lograr una participacin en el
mercado mundial en rpida expansin van desde la exportacin/importacin hasta la
presencia local y una verdadera globalizacin. Sin tomar en cuenta el enfoque
estratgico, el xito depender en gran medida de la capacidad logstica de la empresa.
La proteccin de la cadena de suministro ha evolucionado desde un asunto

relativamente menor hasta una consideracin importante despus de los eventos del 11
de septiembre de 2001. Aunque la necesidad de proteger a los clientes y al pblico es
evidente, la administracin logstica tambin debe interesarse en la proteccin de la
marca y de la empresa. Las iniciativas del Departamento de Seguridad Interna de
Estados Unidos para mejorar la proteccin de la cadena de suministro plantean
demandas importantes sobre la administracin logstica para desarrollar y mantener
relaciones confiables, identificar los posibles problemas de proteccin de la cadena de
suministro, aplicar la tecnologa adecuada para mejorar la proteccin de la cadena y
trabajar con los gobiernos locales e internacionales para definir iniciativas comunes de
proteccin que aumenten la proteccin sin aumentar sustancialmente el costo. Sin
embargo, este problema no es nico de Estados Unidos; muchos otros pases tambin
se preocupan por la proteccin, de modo que es conveniente una solucin coherente.
Estas responsabilidades requieren que los administradores de la logstica y de la cadena
de suministro revisen todas las funciones de las otras organizaciones empresariales,

LOGSTICA 81
entre ellas la seguridad, la calidad, los aspectos jurdicos y las relaciones pblicas, y
tambin con los representantes del sector pblico de otros pases.
Las decisiones relacionadas con la contratacin y la mercadotecnia globales requieren

anlisis de soluciones secundarias ms complejos que los que suele requerir la logstica
local. Los factores cuantitativos y cualitativos son ms complejos. Aunque los costos de
transporte, inventario y almacenamiento son considerables para las operaciones
globales, otros componentes del costo, como las tarifas, los aranceles, la
documentacin y las restricciones de importacin tambin afectan mucho el costo total
real. Sin embargo, adems de las consideraciones cuantitativas, las operaciones
internacionales incorporan otras variables que son mucho ms difciles de cuantificar.
Muchas de ellas se relacionan directamente con las operaciones logsticas. Las
consideraciones cualitativas principales son la administracin de las relaciones, la
coherencia de la infraestructura, la confiabilidad de la produccin y el trnsito, y la
proteccin. Con mayores operaciones de mercadotecnia y manufactura globales, los
administradores de la logstica necesitan participar ms en el desarrollo y la
implementacin de estrategias globales.
Preguntas desafiantes
1. Compare y contraste las operaciones logsticas locales y globales.
2. Analice cmo debe evolucionar la administracin de la logstica para reflejar las

diferentes necesidades para cada etapa del desarrollo internacional.
3. Analice las consideraciones operativas logsticas en un ambiente global.
4. Compare y contraste las funciones que necesitan desempear la administracin de

la logstica, la administracin de la cadena de suministro, la calidad de los productos,
la proteccin corporativa, los proveedores de servicios logsticos y el gobierno para
mejorar la proteccin de la cadena de suministro.
5. Describa la funcin que deben tener la administracin de la logstica y la cadena de

suministro para cumplir con las iniciativas de proteccin C-TPAT, CSI, AMR y ACI.
6. Describa la funcin que puede desempear la tecnologa de informacin para

mejorar la proteccin de la cadena de suministro. Concentre el anlisis en las
tecnologas siguientes: RFID. seguimiento de embarques y sistemas de planificacin
de la cadena de suministro.
7. Analice la razn fundamental y los desafos relacionados con la contratacin en

pases de bajo costo.
8. Describa los factores que la administracin de la logstica debe considerar en el

anlisis del costo total para la contratacin y la mercadotecnia globales.
9. Analice cmo las variaciones en los productos, las restricciones de proteccin y de

importacin, y la incertidumbre del transporte afectan las decisiones de contratacin
y de mercadotecnia globales.
10. Compare y contraste las operaciones de exportacin/importacin para tener

presencia local. Cules son las ramificaciones de cada etapa del desarrollo
internacional?

LOGSTICA 82
Resumen
1. El Proceso de Compras involucra varias actividades como son las siguientes:
planificacin de las compras. anlisis de las necesidades. solicitud de ofertas y
presupuesto. evaluacin de las ofertas recibidas. seleccin del proveedor.
negociacin de las condiciones. solicitud del pedido. seguimiento del pedido y los
acuerdos. Este involucra al personal de compras que est formada por el jefe de
compras y los compradores.
2. Los tipos de compras existentes son compras especiales. compras anticipadas,

compras estacionales, compras rutinarias, compras de urgencia.
3. A continuacin, se muestra un listado de las Polticas del Inventario de Materiales y

Partes:
o Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
o Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad.
o Disponibilidad de materiales y partes.
o Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
o Carcter perecedero de los materiales y partes
o Instalaciones necesarias de almacenamiento
o Necesidades de capital para financiar el inventario
o Costos de almacenamiento
o Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
o Proteccin contra faltantes
o Riesgos involucrados en los inventarios
o Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
4. Tome en cuenta que en la planificacin de las compras: La lgica es que las compras
deben ser equivalentes a las ventas, ms o menos los cambios en el inventario de
mercancas disponibles, suponiendo que todos los artculos se valan a precios de
menudeo. Adems, deben comprarse suficientes artculos tomando en cuenta todas
las reducciones en los precios de los mismos.
5. El Punto para un Pedido Nuevo: Se define cundo debe iniciarse un embarque de

reabasto. Un punto para un pedido nuevo puede ser especificado en trminos del
suministro de unidades o das. Este anlisis se concentra en determinar los puntos
para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de la demanda y del ciclo de
desempeo. La frmula bsica del punto para un pedido nuevo es:
R=DXT
6. Fuente de suministro: Otra decisin importante es seleccionar los puntos de envo

de los proveedores desde donde debern suministrarse los materiales adquiridos,
cuando la poltica requiere que el comprador realice esto. La determinacin de estos
puntos de origen o suministro puede depender de la disponibilidad de inventario, del
desempeo y costo de los servicios de transportacin utilizados y del nivel de precio
y poltica de precios utilizada.
7. Contratacin internacional: Uno de los desafos principales de los negocios actuales

que tiene un impacto especfico sobre la administracin logstica es el notable
aumento de la contratacin internacional, sobre todo en pases de bajo costo como
China y Malasia. Empresas en prcticamente todas las industrias de artculos
duraderos investigan Asia, Europa oriental, Amrica Latina y frica como fuentes

LOGSTICA 83
potenciales de artculos terminados o, cuando menos, de piezas componentes. Esta

seccin revisa la razn fundamental de la contratacin internacional en pases de
bajo costo, identifica algunos de los desafos y ofrece varios lineamientos
relacionados con la estrategia de contratacin.
Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes pginas.
o www.ccm.itesm.mx/da/compras/polgene.html
o www.emagister.com/cursos-gratis/politicas-compras-tps-1270225.htm
o www.itver.edu.mx/descargas/licenciaturas/Industrial/logistica%20y%20
cadenas%20de%20suministro.pdf
o www.bufeteinternacional.com.mx/includes/comercio/62/LogisticaInternacional.
ppt

LOGSTICA 84
UNIDAD
4
LABORATORIO CONTROL DE
INVENTARIOS
Al finalizar la unidad, el alumno obtendr los conocimientos de usuario con
respecto al proceso de Control de Inventarios de Microsoft Dynamics.
TEMARIO
4.1 : Control de Inventarios
o Los alumnos realizan las actividades del Manual de Usuario de Microsoft
Dynamics.

LOGSTICA 85

LOGSTICA 86
UNIDAD
5
PROCESO DE
ALMACENAMIENTO
Al trmino de la unidad, el alumno comprende el funcionamiento del almacn
como un sistema logstico e identifica los diversos procesos de inventarios.
TEMARIO
5.1 Tema 5 : Almacenamiento

5.1.1 : Proceso de Inventarios
5.1.2 : Planeamiento de Almacenes
5.1.3 : Manejo Operativo de Almacn
5.1.4 : Manejo de los Materiales y Empacado
5.1.5 : House keeping y Cross Docking
o Los alumnos comprenden el funcionamiento de un Almacn.
o Los alumnos identifican el proceso de toma de Inventarios.

LOGSTICA 87

LOGSTICA 88
5.1 ALMACENAMIENTO
5.1.1 Proceso de Inventarios
La administracin de inventarios
Influye en todas las funciones de los negocios, especialmente en operaciones,

mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario requiere una gran cantidad de
capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. Los inventarios pueden administrarse
en forma lgica y consistente.
Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la

produccin, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden
materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Esta definicin se ajusta muy
bien al punto de vista de operaciones como un proceso de transformacin.
La administracin del inventario es riesgosa y el riesgo vara dependiendo de la posicin

de la empresa en el canal de distribucin.
Las medidas tpicas de la exposicin del inventario son la duracin, la profundidad y

la amplitud del material comprometido.
El compromiso del inventario del fabricante comienza con la compra de materias primas
y piezas componentes, incluye el trabajo en proceso, y finaliza con los artculos
terminados. Adems, estos artculos se colocan en los almacenes en previsin de la
demanda del cliente. En algunas situaciones, se requiere que los fabricantes consignen
el inventario en las plantas del cliente. De hecho, esta prctica traslada todo el riesgo
del inventario al fabricante. Aunque un fabricante suele tener una lnea de productos
ms estrecha que un minorista o un mayorista, el compromiso del inventario del
fabricante es profundo y de larga duracin.
Un mayorista acapara cantidades grandes de los fabricantes y vende cantidades ms

pequeas a los minoristas. La justificacin econmica de un mayorista es la capacidad
de proporcionar a los clientes un surtido de mercanca de diferentes fabricantes en
cantidades especficas. Cuando los productos son estacionales, el mayorista puede
necesitar adoptar una posicin del inventario con mucha anticipacin de la temporada
de venta, con lo cual aumenta la profundidad y la duracin del riesgo. Uno de los ms
grandes desafos de la venta al mayoreo es la expansin de las lneas de productos
hasta un punto donde la amplitud del riesgo del inventario es casi igual a la de los
minoristas, aunque la profundidad y la duracin del riesgo siguen siendo las que
caracterizan la venta al mayoreo tradicional.
Los minoristas poderosos han impulsado un sustancial aumento en la profundidad y la

duracin al devolver la responsabilidad del inventario a los mayoristas. Para un
minorista, la administracin del inventario se centra en la velocidad de las compras y las
ventas. Los minoristas adquieren una amplia variedad de productos y asumen un riesgo
sustancial en el proceso de mercadotecnia. El riesgo del inventario de la venta al
menudeo es amplio, pero no profundo. Debido al alto costo de la ubicacin en las
tiendas, los minoristas ponen mucho nfasis en la rotacin del inventario. sta es una
medida de la velocidad del inventario y se calcula como la razn de las ventas de periodo
entre el inventario promedio. Aunque los minoristas asumen una posicin de riesgo en
una amplia variedad de productos, su posicin en cualquier producto especfico no es
profunda. El riesgo se dispersa entre ms de 30000 unidades de existencia en inventario
(stock keeping units, SKU) en un supermercado normal. Un minorista con ventas
masivas que ofrece mercancas generales y alimentos suele tener ms de 50000 SKU.

LOGSTICA 89
Al enfrentar esta amplitud del inventario, los minoristas intentan reducir el riesgo
presionando a los fabricantes y mayoristas para que asuman una responsabilidad cada
vez ms grande por el inventario. La devolucin del inventario al canal ha hecho que la
demanda del minorista a los mayoristas y fabricantes se realice mediante entregas
rpidas de embarques con productos mixtos. Los minoristas especializados, en
contraste con los de ventas masivas, suelen tener una menor amplitud del riesgo del
inventario, como consecuencia de manejar surtidos ms estrechos. Sin embargo, deben
asumir mayor riesgo con respecto a la profundidad y la duracin de mantener el
inventario.
Poltica del inventario
La poltica del inventario consiste en los lineamientos acerca de qu adquirir o fabricar,

cundo efectuar acciones y en qu cantidad. Tambin incluye las decisiones acerca del
posicionamiento geogrfico del inventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden
decidir aplazar el posicionamiento del inventario al mantener las existencias en la planta.
Otras pueden usar una estrategia ms especulativa de posicionamiento del producto en
los mercados locales o en los almacenes regionales. El desarrollo de una poltica slida
del inventario es la dimensin ms difcil en cuanto a la administracin del mismo.
Un segundo aspecto de la poltica se relaciona con la prctica de la administracin del

inventario. Un mtodo es administrarlo de manera independiente en cada planta de
conservacin de existencias. En el otro extremo est la administracin central de todos
los lugares donde se concentran existencias. La administracin centralizada del
inventario requiere una comunicacin y una coordinacin eficaces. La mayor
disponibilidad de tecnologa de la informacin y los sistemas de planeacin integrados
permiten que ms empresas implementen la planeacin centralizada del inventario.
Objetivo de los inventarios
El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del rea de
operaciones. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus
vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de
manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante
de sus clientes.
Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el
inventario.
1. Proteccin contra incertidumbre. Hay incertidumbre acerca de la oferta, la

demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan inventarios de
seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Estos inventarios de
seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinacin de
proveedores y clientes en la cadena de suministro.
2. Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas.

Con frecuencia es ms econmico producir materiales en lotes. En este caso, un
lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto, no se realiza produccin
adicional alguna hasta que el lote est casi agotado. Esto permite prorratear el costo
de la preparacin de las maquinarias de produccin entre una gran cantidad de
artculos. El inventario resultante de las compras o de la produccin de material en
lotes recibe el nombre de inventario de ciclo.

LOGSTICA 90
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Un caso es aquel

en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estn expuestos al cambio.
Otra fuente de anticipacin es una promocin planeada del mercado en la que puede
almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes de una venta.
Finalmente, las compaas que hacen negocios por temporadas casi siempre
anticipan la demanda para atenuar el empleo.
4. Para anticipar el trnsito. Los inventarios en trnsito comprenden materiales que

estn en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones
relativas a la ubicacin de la planta y a la seleccin del transportista. En ocasiones,
al inventario en trnsito se le denomina inventario de tubera porque se encuentra
en la "tubera de distribucin".
Las primeras dos categoras de inventario se tratarn extensamente en este captulo,

mientras que las dos restantes se analizarn en otras partes de este texto.
Funcionalidad del inventario
Aunque no suele ser factible una cadena de suministro con inventario cero, es
importante recordar que cada dlar invertido en el inventario es un compromiso con
utilizarlo de otro modo en el activo.
El inventario es un activo corriente que debe producir un retorno sobre el capital

invertido. El retorno en las inversiones del inventario es la ganancia marginal en las
ventas que no ocurrira sin el inventario. Los expertos en contabilidad han reconocido
desde hace mucho tiempo que es difcil medir el costo y los beneficios verdaderos del
inventario en las ganancias y prdidas de la empresa.
Las cuatro funciones del Inventario: especializacin geogrfica, desacoplamiento,

equilibrio en suministro y demanda, as como disminucin de la incertidumbre, requieren
una inversin en el inventario para lograr los objetivos operativos.
El inventario con un desempeo adecuado crea un valor que reduce el costo total. Todos
los inventarios que exceden el nivel mnimo representan compromisos excesivos.
En el nivel mnimo, el inventario invertido para lograr una especializacin geogrfica y

un desacoplamiento slo se modifica mediante cambios en la ubicacin de la planta de
la red y en los procesos operativos de la empresa. El nivel mnimo de inventario
requerido para equilibrar el suministro y la demanda depende de la capacidad para
estimar los requerimientos estacionales. Con la experiencia acumulada durante varios
periodos estacionales, se puede proyectar bastante bien el inventario requerido para
lograr ventas marginales durante periodos de alta demanda, y se puede formular un plan
con base en esta experiencia.
Los inventarios comprometidos con las existencias de seguridad tienen el mayor

potencial de mejorar el desempeo logstico. Estos compromisos son de naturaleza
operativa y se pueden ajustar rpidamente en caso de un error o cambio de poltica.
Existen diversas tcnicas para ayudar a la administracin a planear los compromisos de
las existencias de seguridad. El objetivo de este captulo se centra en el anlisis de las
relaciones y la formulacin de una poltica para las existencias de seguridad.

LOGSTICA 91
Definiciones de inventario
Al formular una poltica del inventario, deben considerarse las relaciones especficas de
ste. La administracin debe comprender estas relaciones para determinar la poltica
del inventario acerca de cundo hacer y cunto incluir en un pedido. La poltica del
inventario dirige el desempeo deseado. Los dos indicadores importantes del
desempeo del inventario son el nivel de servicio y el inventario promedio.
Nivel de servicio: El nivel de servicio es un objetivo del desempeo especificado por la

administracin. Define los objetivos de desempeo del inventario. El nivel de servicio se
mide en trminos de un tiempo de ciclo de pedido, de las tasas de abastecimiento de
contenidos, de la lnea y de pedidos, o cualquier combinacin de ellos. El ciclo de
desempeo es el tiempo transcurrido entre la liberacin de un pedido de compras por
un comprador hasta la recepcin del embarque. La tasa de abastecimiento de
contenidos es el porcentaje de contenedores o unidades de un pedido que se embarca
segn lo solicitado. Por ejemplo, una tasa de abastecimiento de contenidos de 95%
indica que, en promedio, se llenan 95 contenedores de 100 de las existencias
disponibles. Los cinco restantes se envan despus o se cancelan. La tasa de
abastecimiento de la lnea es el porcentaje de lneas del pedido llenas por completo. El
abastecimiento del pedido es el porcentaje de los pedidos del cliente aprovisionados por
completo.
La administracin del inventario es un elemento importante de la estrategia logstica de

la cadena de suministro que debe integrarse para lograr los objetivos generales de
servicio. Aunque una estrategia para lograr un nivel de servicio alto es aumentar el
inventario, se pueden utilizar el transporte rpido y la colaboracin con los clientes y
proveedores de servicios como un mtodo alterno para reducir la incertidumbre.
Inventario promedio: Los materiales, los componentes, el trabajo en proceso y el

producto terminado se suelen almacenar en el sistema logstico y se denominan el
inventario promedio. Desde el punto de vista de las polticas de administracin del
inventario, deben planearse objetivos del mismo para cada planta. La figura 6.1 ilustra
los ciclos de desempeo para un artculo en un lugar. Como mximo, la planta tiene
70000 dlares en existencias durante el ciclo de desempeo normal y un mnimo de
30000 dlares. La diferencia entre estos dos niveles, 40000 dlares (70000 - 30000), es
la cantidad del pedido, lo que produce un inventario de ciclo de 20000 dlares. El
inventario del ciclo o existencias bsicas es la porcin del inventario promedio que es
resultado del reabasto. El nivel de existencias est al mximo despus que el proveedor
entrega existencias. Los clientes agotan el inventario hasta que el nivel de existencias
llega a su mnimo. Antes de que el nivel de existencias sea mnimo, se inicia un pedido
de reabasto para que ese inventario llegue antes de que se agoten las existencias. El
pedido de reabasto debe iniciarse cuando el inventario disponible es menor que o igual
a la demanda predicha durante el tiempo del ciclo de desempeo. La cantidad solicitada
para reabasto se denomina cantidad del pedido. Con esta frmula bsica para los
pedidos, el inventario del ciclo promedio o existencias bsicas es igual a la mitad de la
cantidad del pedido. La mayor parte del inventario en el sistema logstico normal son las
existencias de seguridad. stas se conservan en un sistema logstico como proteccin
contra la incertidumbre de la demanda y el ciclo de desempeo; adems, slo se utilizan
cerca del fin de los ciclos de reabasto, cuando la incertidumbre ha causado una
demanda mayor que la esperada o tiempos del ciclo de desempeo ms largos de lo
esperado. Por lo tanto, el inventario promedio es la mitad de la cantidad del pedido ms
las existencias de seguridad.

LOGSTICA 92
Los tipos de existencias
Como hemos visto en el apartado anterior, las empresas almacenan distintos tipos de
productos y materiales, dependiendo del sector donde desarrollan su actividad. Los
criterios para clasificar estas existencias son variados.
a. Segn la actividad de la empresa
En empresas comerciales, encontramos los siguientes tipos de stocks:
Mercaderas. Artculos que suponen la venta normal de la empresa.
Artculos complementarios. Son aquellos que aun no siendo esenciales, s son

necesarios para proporcionar una mejor atencin al cliente. Dentro de estos
artculos, se incluyen las bolsas de plstico, el papel de regalo, etc.
Artculos obsoletos, defectuosos y deteriorados. Son aquellos que proceden de

perodos de venta anteriores, y aquellos que se han sufrido alguna ruptura o defecto
de fbrica.
En empresas industriales, los productos en stock son los siguientes:
Materias primas y otros aprovisionamientos. Son productos y materiales que

sirven para fabricar otros productos. Si hablamos de una fbrica de muebles, su
materia prima principal es la madera.
Productos semiterminados. Son productos a los que les falta alguna fase del
proceso productivo para ser vendidos al cliente.
Productos terminados. Son productos que ya son aptos para la venta.
Repuestos. Piezas necesarias para reparar averas. Su carencia puede provocar

que una fbrica tenga que detener sus mquinas. Por este motivo, tienen gran
importancia.
Suministros industriales. Productos necesarios para mantener la maquinaria a

punto, tales como lubricantes.
b. Segn su vida til
La vida til de un artculo es el perodo de tiempo en que el producto es apto para ser
consumido. Segn este criterio, podemos clasificar las existencias en tres grandes
grupos:
Artculos perecederos. Son aquellos que se deterioran con el paso del tiempo.
Normalmente son productos alimentarios, pero tambin entraran aqu otros tales
como los peridicos (el peridico de hoy no tiene valor maana) en los que el factor
tiempo es fundamental.
Artculos no perecederos. Casi todos los productos sufren un deterioro con el paso
del tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos en los que el tiempo
de almacenaje no es una variable primordial.

LOGSTICA 93
Artculos con fecha de caducidad. Son aquellos que no se pueden vender tras una
fecha determinada, normalmente debido a la normativa sanitaria.
c. Segn sus caractersticas de almacenaje
Existen productos que por sus cualidades, requieren caractersticas especiales de

almacenaje. Principalmente son de dos tipos.
Artculos que requieren temperaturas determinadas. Dentro de este grupo

incluiremos todos los artculos que requieren ser almacenados y transportados a
determinados grados centgrados.
Los ms importantes por su nmero son los que requieren fro para su conservacin,
tales como los congelados y refrigerados. En estos productos es muy importante que la
temperatura de los productos no suba de la temperatura mnima fijada, en ninguno de
los eslabones de la cadena logstica (transporte, almacenaje, carga y descarga, etc.).
Mercancas peligrosas. Son aquellas que pueden ocasionar riesgos para la salud
y el medio ambiente. Dentro de este grupo podemos incluir los productos
inflamables, explosivos, corrosivos, txicos, etc. Requieren determinadas
condiciones de almacenaje de humedad y de temperatura controlada
Inventario de Costos por Existencias
Si se supone un porcentaje del costo por mantener un inventario anual de 20%, el gasto
anual del inventario para una empresa con 1 milln de dlares en inventario promedio
sera: $200000 (20% X $1000000). Aunque el clculo del gasto por mantener un
inventario es bsico, es menos obvio determinar el costo correcto por mantener un
inventario.
Determinar el porcentaje de costo por mantener un inventario requiere asignar los costos
relacionados con el inventario. Las cuentas financieras relevantes para el porcentaje de
costo por mantener un inventario son: el capital, los seguros, la obsolescencia, el
almacenamiento y los impuestos. Aunque-el costo del capital suele basarse en una
poltica administrativa, los impuestos, el seguro, la obsolescencia y el almacenamiento
relacionados con el gasto varan, dependiendo de los atributos especficos de los
productos individuales.
Capital: Es muy variable el cargo correcto para aplicar al capital invertido en el

LOGSTICA 94
inventario. Las valoraciones del capital van desde la tasa de inters primo hasta un
porcentaje ms alto determinado por la administracin. La lgica para utilizar la tasa de
inters primo o una tasa especificada estimada con la tasa prima es que el efectivo para
reemplazar el capital invertido en el inventario se puede obtener en los mercados de
dinero a esa tasa. Los costos de capital ms altos especificados por la administracin
se basan en el retorno esperado u objetivo sobre la inversin del capital empleado. Tales
tasas objetivo se denominan tasas de retorno.
Suele surgir una confusin porque la administracin no establece una poltica definida
de costo del capital. Para la planeacin logstica de la cadena de suministro, el costo del
capital debe especificarse con claridad porque tiene un impacto significativo en el diseo
y en el desempeo del sistema.
Impuestos: Las autoridades tributarias locales en muchas reas valoran los impuestos
sobre la inversin que se mantiene en los almacenes. La tasa tributaria y los medios de
valoracin varan en cada lugar. El gasto tributario suele ser una imposicin basada en
el nivel de inventario en un da especfico del ao o el nivel promedio del inventario
durante un periodo.
Seguro: El costo del seguro es un gasto basado en el riesgo estimado o en la prdida

durante un tiempo. El riesgo por prdida depende del producto y de la planta que lo
guarda. Por ejemplo, los productos de valor alto que son factibles de hurto y los
productos peligrosos tienen un costo de seguro alto. Las caractersticas de una planta
que ayudan a reducir el riesgo, como cmaras y sistemas aspersores, tambin afectan
el costo del seguro. Desde el 11 de septiembre de 2001, los problemas relacionados
con el riesgo por terrorismo han provocado un mayor inters en el diseo de la cadena
de suministro.
Obsolescencia: El costo por obsolescencia es el resultado del deterioro del producto

durante el almacenamiento. Un ejemplo principal de la obsolescencia son los productos
que envejecen ms all de la fecha de venta recomendada, como los alimentos y los
medicamentos. La obsolescencia tambin incluye la prdida financiera cuando un
producto deja de estar de moda. Los costos por obsolescencia se suelen estimar con
base en experiencias anteriores relacionadas con rebajas, donaciones o cantidades
destruidas. Este gasto es el porcentaje del valor promedio del inventario que se declara
obsoleto cada ao.
Costos de espacio. Los costos de espacio son cargos hechos por el uso de volumen
dentro del edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado, las tasas de
almacenamiento se cargan normalmente por peso durante un periodo, por ejemplo,
$/cwt/mes. Si el espacio se posee de manera privada o por contrato, los costos de
espacio se determinan mediante la distribucin de los costos de operacin relacionados
con el espacio (como calefaccin y luz), as como los costos fijos, como costos de equipo
del edificio y del almacenamiento sobre una base de volumen almacenado. Los costos
de espacio son irrelevantes cuando se calculan los costos de manejo para inventarios
en trnsito.
Almacenamiento:
El costo de almacenamiento es el gasto de la planta relacionado con mantener un
producto en vez de manejarlo. El costo del almacenamiento debe asignarse en los
requerimientos de los productos especficos porque no se relaciona directamente con el
valor del inventario. En los almacenes pblicos o por contrato, el almacenamiento se
cobra de manera individual. Despus, el costo de la ocupacin total anual para un
producto determinado se asigna al multiplicar el espacio fsico diario promedio ocupado
por el factor de costo estndar para un tiempo especificado. Esta cifra puede ser dividida

LOGSTICA 95
entre el nmero total de unidades de mercanca procesadas por la planta para

determinar el costo promedio de almacenamiento por unidad de mercanca.
La tabla 6.2 muestra los componentes del costo anual por mantener el inventario y el
rango normal de los mismos. Debe ser evidente que el porcentaje del costo por
mantener el inventario final utilizado por una empresa es una cuestin de polticas
administrativas. Las decisiones relacionadas con el costo del inventario son importantes
porque se comparan contra otros componentes del costo logstico en las decisiones de
diseo y operacin del sistema.
Concepto Porcentaje promedio Rangos del porcentaje

Costo de capital 10.00% 4 - 40%
Impuestos 1.00 0.5 2%
Seguro 0.05 0 2%
Obsolescencia 1.20 0.5 2%
Almacenamiento 2.00 0 4%
Totales 14.25% 5 - 50%
TABLA 6.2 Los componentes del costo por mantener un inventario
Sntesis del tema
Las decisiones del inventario son de alto impacto y de alto riesgo en toda la cadena de
suministro. El inventario comprometido para apoyar las ventas futuras impulsa varias
actividades predictivas de la cadena. Sin un surtido adecuado en el inventario, se
pierden ventas y se generan insatisfacciones en el cliente. Asimismo, la planeacin del
inventario es fundamental para la fabricacin. La escasez de materiales o componentes
pueden detener una lnea de fabricacin u obligar a generar cambios en el programa de
produccin, agregar un costo ms elevado o una posible escasez de los artculos
terminados. Igual que la escasez puede alterar los planes de mercadotecnia y
fabricacin, un exceso de inventario tambin crea problemas operativos. Un inventario
excesivo aumenta el costo y reduce la rentabilidad como resultado de agregar
almacenes, capital de trabajo, seguro, impuesto y obsolescencia. La administracin de
los recursos del inventario requiere la comprensin de sus funciones, principios, costo,
impacto y dinmica.

LOGSTICA 96
5.1.2 Planeamiento de almacenes
Almacn
Un almacn es el lugar o espacio fsico en que

se depositan las materias primas, el producto
semiterminado o el producto terminado a la
espera de ser transferido al siguiente eslabn de
la cadena de suministro. Sirve como centro
regulador del flujo de mercancas entre la
disponibilidad y la necesidad de fabricantes,
comerciantes y consumidores.
Tiene su origen en la palabra rabe "Al Majzan"
(Majzan significa depsito).
Un almacn es un local comercial para el almacenaje de bienes. Los almacenes son

usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales, transportistas,
clientes, etc. Normalmente son construcciones grandes y planas en las zonas
industriales de las ciudades. Estn equipados con muelles de carga para cargar y
descargar camiones; o algunas veces son cargados directamente de vas de tren,
aeropuertos o puertos martimos. A menudo, disponen de gras y elevadores para
manipulacin de mercancas que son generalmente depositadas en paletas
estandarizados.
Necesidad del almacenaje
Todas las empresas, independientemente de su negocio, cuentan con un cierto nivel de

productos almacenados. Estos productos suponen una inversin y un coste, ya que
ocupan espacio, se necesita personal y equipos para su manipulacin y conservacin,
etctera. Por este motivo, la tendencia actual es disminuir el nivel de stock lo mximo
posible.
Aun as, las empresas siempre tendrn que contar con un nmero mnimo de productos
almacenados. Las razones de ello dependen del tipo de negocio en el que se muevan:
En las empresas industriales: en este tipo de empresas existen dos tipos

fundamentales de almacenes.
1. El almacn de materias primas y otros aprovisionamientos tiene como misin evitar

una parada del proceso productivo como consecuencia de una falta de materias
primas por cualquier problema de suministro.
2. El almacn de productos terminados, su funcin principal es hacer frente a cambios

imprevistos de demanda, adems de albergar temporalmente los productos hasta
que sean enviados al cliente.
Adems de estos dos, en las empresas industriales, suelen existir almacenes para los
recambios necesarios para no interrumpir la produccin por averas o falta de
mantenimiento de la maquinaria.
En las empresas comerciales: en estas empresas, existen almacenes de

mercaderas para hacer frente a los posibles retrasos de los proveedores, as como
para evitar rupturas de stocks debidas a aumentos imprevistos en la demanda de sus
productos.

LOGSTICA 97
stas son las razones principales de que el almacenaje sea una funcin necesaria en
las empresas, pero tambin existen otras, como por ejemplo
1. Hacer pedidos grandes a un proveedor y aprovechar los ahorros de costes

derivados de ello. Este ahorro procede de los descuentos por volumen de compra
que realizan los proveedores, as como porque el transporte suele resultar ms
econmico.
Ejemplo
Una empresa est decidiendo el lote de pedido que va a emplear con un nuevo
proveedor. Dicho lote supone decidir las unidades que va a solicitar en cada pedido que
realice, es decir, si pedir de 100 en 100 unidades, de 1.000 en 1.000, etc.
Para ello, est barajando dos alternativas

1. Pedir 100 cajas de producto cada vez.
2. Pedir 200 cajas de producto cada vez.
El proveedor cobra por el envo 100 , por cada vehculo que utilice. Dichos vehculos
tienen una capacidad de 200 cajas. El precio de compra del proveedor es de 50 cada
caja, haciendo un descuento del 5% si se superan las 150 unidades.
Determine el coste de adquisicin de cada caja de producto, segn el lote de pedido

que se emplee.
2. Aprovechar precios bajos. Por ejemplo, si se piensa que por algn motivo el precio
de un producto va a subir en un futuro prximo (por un desastre natural, una sequa,
una guerra o conflicto social), muchas empresas se aprovisionan de dicho producto
por encima de su nivel habitual.
Decisiones previas al diseo del almacn
Una vez hemos decidido el tipo de almacn necesario para la empresa, y estudiado las
operaciones que se van a realizar dentro del mismo, deben tomarse dos decisiones
fundamentales, como son las siguientes:
La capacidad que deben tener las instalaciones.

La ubicacin que vamos a dar al almacn.
La capacidad
La capacidad requerida para un almacn se mide en unidades de almacenamiento, tales

como palets, cajas, contenedores, etc. El volumen que finalmente ocupen estas
mercancas depender de muchos factores. La decisin de capacidad es una decisin
a largo plazo, puesto que un error de la misma puede llevar a
Exceso de capacidad. Supone que existe espacio desaprovechado en el almacn.

Insuficiencia de capacidad. En este caso, no hay espacio para el stock de la
empresa. Esto supone que se debern ampliar las instalaciones, buscar un nuevo
local.
La capacidad necesaria (medida como dijimos en nmero de unidades de carga) va a

depender fundamentalmente de dos factores:

LOGSTICA 98
El nmero de referencias distintas que se almacenan. Cuantas ms referencias, ms

unidades vamos a almacenar.
El nmero de unidades de carga de cada referencia que se van a mantener en stock
normalmente.
La Ubicacin del almacn
Decidir el lugar ms conveniente para un almacn es una decisin compleja, y que debe
considerarse a largo plazo. En esta decisin deben tenerse en cuenta muchos factores,
tales como
Distancia entre el almacn y los clientes o puntos de venta. Intentaremos que

esta distancia sea lo menor posible, con el objetivo de reducir las distancias a
recorrer en cada pedido.
Distancia entre el almacn y los proveedores. No slo basta con estar cerca de
nuestros clientes, sino que tambin conviene que los proveedores estn lo ms
cerca posible para reducir los tiempos y costes de transporte.
Tipo de transporte que se emplear con ms frecuencia. Por ejemplo, una

empresa cuyo medio de transporte principal sea el avin, lgicamente ubicar sus
almacenes cerca de un aeropuerto.
Accesibilidad. Es preciso buscar lugares bien comunicados, a ser posible con

autopistas o autovas cercanas.
Disponibilidad de trabajadores. El hecho de tener poblaciones cercanas con mano

de obra abundante es fundamental. Tambin el coste de esta mano de obra es un
factor determinante.
Coste del terreno. Es un punto fundamental. Si el coste del terreno es muy eleva
do, la inversin a realizar en el almacn tambin ser muy elevada. Tambin hay
que tener en cuenta las expectativas de revalorizacin del terreno. Si esperamos
que el precio del suelo de la zona donde vamos a adquirir el almacn vaya a subir,
siempre podr ser una fuente de beneficios en caso de que deseemos venderlo en
un futuro. Muchas veces elegir un lugar con un coste del terreno bajo, implica
deficiencias en los servicios, tales como el agua, la luz, servicios, etc. Tambin, los
terrenos baratos responden a que estn situados en lugares lejanos de las grandes
ciudades. Hay que encontrar un equilibrio entre todos los criterios.
Otros condicionantes. Si el almacn va a ser construido por la propia empresa,

tendr que tener en cuenta la facilidad de obtener los permisos de obra, el acceso a
la electricidad, agua, telfono, etc.
Requerimientos de un almacn
En un sistema logstico se establecen almacenes para reducir el costo total o para

mejorar el servicio al cliente. En algunas situaciones se pueden lograr al mismo tiempo
los beneficios de una reduccin del costo y un mejor servicio.
Los almacenes crean un valor para los procesos que apoyan. La fabricacin requiere
los almacenes para guardar, clasificar y secuenciar materiales y componentes. Las
instalaciones utilizadas para los materiales o los componentes que ingresan se
denominan almacenes orientados al suministro. Los almacenes tambin se utilizan

LOGSTICA 99
para guardar, secuenciar y combinar el inventario para un embarque consolidado hacia

los clientes en el siguiente destino de la cadena de suministro. Los almacenes que se
utilizan para apoyar la atencin al cliente se conocen como almacenes orientados a la
demanda. Los requerimientos de un almacn de este tipo se relacionan con las
estrategias de manufactura y mercadotecnia.
Debido a los requerimientos de manejo especializado de materiales y de procesamiento

del inventario, los almacenes suelen especializarse en realizar servicios que se orientan
al suministro o la demanda. Los almacenes comprometidos con apoyar la manufactura
se suelen ubicar cerca de las fbricas que apoyan; en contraste, aqullos dedicados a
la atencin al cliente se ubican estratgicamente por toda el rea de mercado atendida.
Las combinaciones de las tecnologas de la informacin, cumplimiento de las

adquisiciones electrnicas y las estrategias empresariales basadas en las respuestas
se han combinado para alterar de manera radical el modo y la razn por la que se utilizan
los almacenes. La justificacin econmica y las funciones deseadas de un almacn son
muy diferentes para las instalaciones dedicadas a la adquisicin, la fabricacin o la
atencin al cliente.
Impulsores de las adquisiciones
Los impulsores de las adquisiciones, analizados en el captulo 4, se centran en utilizar

los almacenes para ayudar a comprar materiales y componentes con el costo total ms
bajo. Los sofisticados ejecutivos de compras desde hace mucho han comprendido que
se requiere una combinacin de precio de compra, descuento por cantidades, trminos
de pago y apoyo logstico para lograr el costo con entrega ms bajo. En un esfuerzo por
desarrollar y apoyar las relaciones de trabajo dedicadas y personalizadas, casi todas las
empresas han reducido su cantidad general de proveedores. La lgica es desarrollar un
nmero limitado de relaciones con los proveedores que se pueden integrar en la
operacin de la cadena de suministro de una empresa. Las metas de las compras
relacinales son eliminar los desperdicios, la duplicacin y la redundancia no planificada.
En un esfuerzo por mejorar la eficiencia operativa general, las consideraciones del ciclo
de vida se han vuelto prominentes en las decisiones de compras. Esta dinmica
relacional de trabajar con proveedores limitados se basa en una filosofa de la cuna a la
tumba, que abarca desde el desarrollo de un producto nuevo hasta la recuperacin y
eliminacin de las materias primas no utilizadas o el inventario no vendido. Dicho
enfoque de ciclo cerrado es el resultado de prcticas de compra que afectan
directamente los requerimientos y las funciones del almacenamiento que enfrenta el
suministro. Los servicios de valor agregado relacionados con la adquisicin cada da se
separan ms del precio de compra. Dicha separacin facilita la absorcin de funciones
y la delimitacin entre los fabricantes y sus proveedores. Tambin existe una tendencia
hacia ms estrategias empresariales basadas en respuestas, lo cual redefine las
expectativas relacionadas con el apoyo del proveedor y la participacin en el proceso
de valor agregado. El resultado son nuevas relaciones estructurales, como los
proveedores de primer nivel y los facilitadores principales. Por ltimo, la temporalidad
de mercancas seleccionadas, las oportunidades para comprar a precios reducidos y la
necesidad de atender con rapidez las oleadas en la manufactura, todava hacen del
almacenamiento seleccionado de materiales una slida decisin empresarial.
Como resultado de estas tendencias, sigue cambiando la funcin de los almacenes

orientados al suministro. Antes, los almacenes se utilizaban para acumular materias
primas y piezas componentes. En la actualidad, tales instalaciones ponen un mayor
nfasis en la clasificacin y la secuenciacin de materiales y componentes mientras

LOGSTICA 100
fluyen hacia la fabricacin. La meta es optimizar el flujo de materiales y componentes al

eliminar el manejo y el almacenamiento duplicados de inventarios idnticos en varios
lugares por toda la red de suministro de materiales.
Impulsores de la fabricacin
Los almacenes que apoyan la fabricacin sirven para consolidar los productos
terminados para embarcar hacia el cliente. La capacidad para consolidar productos
diversos contrasta con el embarque de productos individuales. Una ventaja principal de
un almacn de manufactura que enfrenta la demanda es la capacidad para proporcionar
a los clientes un surtido de la lnea completa de productos en una sola factura, con una
tarifa de carga completa. De hecho, la capacidad de un fabricante para proporcionar
dicha consolidacin puede ser la razn principal para elegirlo como proveedor preferido.
Ejemplos destacados de almacenes que se orientan a la demanda son las redes que
emplean empresas como General Mills, Johnson & Johnson, Kraft y Kimberly-Clark. En
Johnson & Johnson, utilizan los almacenes para apoyar a los sectores empresariales de
hospitales y de clientes al funcionar como consolidadores del inventario para diversas
unidades empresariales. Como resultado, los clientes pueden comprar surtidos
completos de productos en diferentes unidades empresariales en una sola factura para
el embarque de un pedido. Kimberly-Clark elabora una amplia variedad de productos
individuales en lneas de manufactura especficas en instalaciones especializadas.
Productos como Kleenex, Scott Tissue y los paales desechables Huggies se
fabrican en un volumen de economa de escala y despus se posicionan de manera
temporal en almacenes que se orientan a la demanda. Las cargas completas especficas
para un cliente con productos surtidos se ensamblan en el almacn. En la divisin
Nabisco de Kraft, los almacenes de las sucursales estn junto a las pasteleras
individuales. En cada sucursal, se conservan inventarios de todos los productos
principales para facilitar los embarques de un servicio completo hacia los clientes.
El determinante principal del almacenamiento requerido para apoyar la manufactura es

la estrategia de produccin especfica que se implementa. En el captulo 4 se analizaron
tres estrategias bsicas de manufactura manufactura segn planificacin (make to
plan, MTP), manufactura sobre pedido (make to order, MTO) y de montaje a pedido
(assemble to order, ATO). El grado del almacenamiento que se orienta a la demanda
se puede vincular directamente con los requerimientos de apoyo de cada estrategia de
manufactura. En un sentido general, las estrategias de manufactura MTO requieren el
apoyo de almacenamiento orientado al suministro, pero poco, si acaso, almacenamiento
orientado a la demanda. Por el contrario, las estrategias de manufactura MTP, las cuales
concentran los recursos para lograr la mxima economa de escala en la manufactura,
requieren bastante capacidad de almacenamiento orientado a la demanda.
Impulsores de la atencin al cliente
Los almacenes para atencin al cliente crean un valor al proporcionar surtidos

personalizados del inventario para los mayoristas y minoristas. Un almacn ubicado
cerca de los clientes busca minimizar el costo del transporte que ingresa al maximizar
la consolidacin y el tamao de la carga de las instalaciones de manufactura, seguido
por un movimiento relativamente corto hacia los clientes. El tamao de un rea del
mercado atendida por un almacn de apoyo depende del nmero de proveedores, la
velocidad de servicio requerida, el tamao del pedido promedio y el costo por unidad de
la entrega local. La instalacin de almacenamiento existe para proporcionar a los
clientes el surtido del inventario y el abastecimiento. Un almacn se justifica si ofrece un
modo de lograr un servicio competitivo o una ventaja en el costo.

LOGSTICA 101
Reabasto rpido
Los almacenes para atencin al cliente siempre han proporcionado surtidos de

productos de diversos fabricantes y diferentes proveedores para minoristas. Una tienda
minorista no suele tener la demanda suficiente para pedir un inventario en cantidades
grandes directamente de los mayoristas o fabricantes. Un pedido de reabasto normal
para menudeo se realiza con un mayorista que vende productos de fabricantes diversos
o diferentes.
Los almacenes para atencin al cliente son comunes en las industrias de alimentos y de
mercancas masivas. El almacn de alimentos moderno suele ubicarse cerca de las
tiendas minoristas que atiende. Debido a la cercana geogrfica, desde este almacn
central se reabastecen rpidamente los inventarios de los minoristas con surtidos
consolidados de productos. Las tiendas minoristas grandes pueden recibir a diario varias
cargas completas del almacn. La ubicacin del almacn dentro del mercado atendido
se justifica como el medio de costo ms bajo para reabastecer con rapidez a un cliente
final o a un minorista con un surtido del inventario.
ATO basada en el mercado
El diseo de una red de almacenes para atencin al cliente se relaciona directamente

con una estrategia de despliegue del inventario. El establecimiento de un almacn es
resultado del despliegue del inventario como previsin para una demanda futura. Esta
suposicin significa que la empresa de manufactura que utiliza dicha red de distribucin
depende en cierta medida de predecir los requerimientos del inventario, para compensar
el tiempo de respuesta con el cual cumplir los requerimientos del cliente. El anlisis
anterior indica que los inventarios desplegados con anticipacin despus de la
manufactura son comunes en situaciones donde las empresas fabrican segn lo pla-
nificado o cuando se orientan a un esquema del montaje al pedido (ATO)
descentralizado. En estas situaciones, se conservan en el inventario del almacn
componentes comunes o no diferenciados, como previsin de cuando se realiza una
manufactura o un ensamblado personalizados en el almacn despus de recibir los
pedidos de los clientes.
Una creciente cantidad de operaciones ATO se realizan en almacenes ubicados cerca

de los clientes, en contraste con los lugares de manufactura centralizados. El ensamble
cerca de los mercados principales permite los beneficios del aplazamiento, al mismo
tiempo que evita el costo y el tiempo elevados que se relacionan con un embarque
directo a larga distancia.
Justificacin del almacn
Los almacenes se justifican en un sistema logstico cuando se produce una ventaja de

servicio o de costo a partir de su posicionamiento entre los proveedores, los fabricantes
y los clientes. Una ventaja competitiva por establecer una red de almacenes puede
generar un costo total ms bajo o una entrega ms rpida. Desde el punto de vista de
las economas de transporte, la ventaja de costo se produce por utilizar el almacn para
lograr una consolidacin del flete. Sin embargo, una consolidacin del flete suele
requerir un inventario para apoyar el ensamblado de pedidos personalizados. O bien, la
consolidacin o el surtido se consiguen al establecer instalaciones de flujo continuo o
clasificacin para recepcin-entrega inmediata que operan sin inventarios predetermi-
nados. Tal movimiento continuo convierte de inmediato las instalaciones para
almacenamiento del inventario en instalaciones mixtas. Por supuesto, algunas
situaciones empresariales justifican una combinacin de operaciones de

LOGSTICA 102
almacenamiento del inventario y flujo continuo o recepcin-entrega inmediata para

atender a los clientes de manera eficaz y econmica.
Desde la perspectiva de la administracin integrada, las preguntas importantes en el

diseo del sistema logstico son las siguientes:
cuntos almacenes y de qu tipo debe establecer una empresa?
Dnde deben ubicarse?
Cules servicios deben ofrecer?
Cules inventarios deben conservar?
Cules clientes deben atender?
Esta secuencia de preguntas relacionadas entre s representa el desafo clsico del

diseo de una red logstica. Para las empresas de manufactura, el diseo de la red
comienza con una estrategia de mercadotecnia y contina con la planificacin de la
manufactura y las adquisiciones. En las empresas minoristas y mayoristas, el sistema
abarca desde las estrategias de compras hasta la atencin al cliente.
Integracin de costo total
Las fuerzas econmicas como el transporte y el inventario deben determinar la red inicial
de las instalaciones para almacenamiento de una empresa. El anlisis siguiente
identifica de manera individual las soluciones intermedias de costo relacionadas con el
transporte y el inventario, as como su integracin, para identificar la red de instalaciones
con el costo total ms bajo.
Economas del transporte
La clave para lograr un transporte econmico se resume en dos principios bsicos. El

primero, llamado principio de la cantidad, es que los embarques individuales deben
ser tan grandes como el transportista pueda legalmente realizar en el equipo que se
utiliza. La segunda, conocida como principio de disminucin, es que los embarques
grandes deben transportarse por las distancias ms grandes posibles. Estos dos
principios se desarrollaron con detalle en el captulo 8. Juntos sirven para distribuir los
costos fijos relacionados con el transporte entre la mayor cantidad posible de peso y
distancia.
Justificacin de un almacn basada en el costo
El principio econmico bsico que justifica el establecimiento de un almacn es la

consolidacin del transporte. Los fabricantes suelen vender productos en un rea amplia
de mercado. Si los pedidos de los clientes tienden a ser pequeos, los ahorros posibles
en el costo del transporte consolidado proporcionan la justificacin econmica para
establecer un almacn.
Por ejemplo, suponga que el tamao promedio del embarque de un fabricante es de 500
libras y la tarifa del flete aplicable al cliente es 7.28 dlares por quintal. Cada embarque
directo desde el lugar de manufactura al mercado tendra un costo de transporte de
36.40 dlares. Las tarifas de transporte por cantidad o volumen para los embarques de
20000 libras o mayores es 2.40 dlares por quintal. Por ltimo, la entrega local dentro
del rea del mercado cuesta 1.35 dlares por quintal. Bajo estas condiciones, los
productos embarcados al mercado mediante tarifas por cantidad y distribucin local
costaran 3.75 dlares por quintal, o 18.75 dlares por embarque de 500 libras. Si se
estableciera un almacn que conservara inventario y funcionara para un costo total
menor de 17.65 dlares por embarque de 500 libras (36.40 dlares - 18.75 dlares), o

LOGSTICA 103
3.53 dlares por quintal, al utilizar el almacn se reducira el costo general de distribucin
para el mercado. Dadas estas relaciones econmicas, el establecimiento de un almacn
ofrece la posibilidad de reducir el costo logstico total.
5.1.3 Manejo Operativo de Almacn
Almacenamiento estratgico
Aunque los sistemas logsticos eficaces no

deben disearse para mantener un
inventario durante un tiempo prolongado,
hay ocasiones en las que el
almacenamiento de inventario se justifica
con base en el costo y el servicio.
En las industrias de distribucin como el

mayoreo y el menudeo, se consideraba una
buena prctica dedicar un almacn que
contuviera un surtido completo del
inventario en cada territorio de ventas. La
produccin estacional y el consumo pasivo
todava requeran el almacenamiento, pero se redujo la necesidad general de
almacenamiento para apoyar los esquemas estables de fabricacin y consumo.
El trmino centros de distribucin se comenz a utilizar en toda la industria para

capturar este aspecto dinmico del almacenamiento tradicional.
El almacenamiento se integr a las estrategias de produccin justo a tiempo (JIT) y a la

de reduccin de inventarios. Aunque la nocin bsica del JIT es reducir el inventario
del trabajo en proceso, tales estrategias de manufactura necesitan una logstica
confiable. Lograr tal apoyo logstico por un mercado mundial suele requerir almacenes
estratgicamente ubicados.
Los productos se compran y se embarcan al almacn central estratgicamente ubicado,

aprovechando las ventajas de un transporte consolidado.
En el almacn, los productos se clasifican, se secuencian y se embarcan a instalaciones

de manufactura especficas cuando se requiere. En donde estn completamente
integradas, las instalaciones de clasificacin y secuenciacin se convierten en una
extensin vital de la manufactura.
Los almacenes pueden ser utilizados para crear surtidos de productos para embarcarlos
a los clientes.
Picking: Los puntos de venta no suelen requerir un palet de cada referencia. Por este
motivo, es preciso extraer de la unidad de carga (palet) cada una de las cajas o unidades
que componen un pedido, y a esta operacin es a la queso denomina picking. El picking
no siempre es necesario, sino que depende del tipo de almacn y de la operativa del
mismo.
La posibilidad de recibir embarques mezclados de productos, ofrece a los clientes dos

ventajas especficas. Primero, se reduce el costo logstico debido a que se puede
entregar un surtido de productos y se aprovecha el transporte consolidado. Segundo, se
puede reducir el inventario de productos con desplazamiento lento porque se reciben

LOGSTICA 104
cantidades pequeas como parte de un embarque consolidado ms grande.
Los fabricantes que proporcionan embarques de productos clasificados y secuenciados

de manera oportuna se posicionan para lograr una ventaja competitiva.
La tecnologa de la informacin facilita la flexibilidad al permitir a los operarios del

almacn reaccionar con rapidez a los requerimientos cambiantes de los clientes.
El almacenamiento estratgico sirve para satisfacer los requerimientos

relacionados con la presencia local. Aunque los beneficios de sta no sean tan obvios
como otros beneficios en el servicio, suelen ser mencionados por los ejecutivos como
una ventaja importante de los almacenes locales. Adems, un procesamiento de
pedidos basado en la tecnologa y un transporte ms confiable cada da cierran la brecha
en el tiempo de respuesta, sin tomar en cuenta la distancia. Queda claro que una red de
almacenes estratgicamente ubicados proporciona a los clientes importantes la
percepcin de que recibirn un gran apoyo logstico.
Los beneficios obtenidos del almacenamiento estratgico se clasifican como

econmicos y de servicio. Ningn almacenamiento debe incluirse en un sistema
logstico a menos que se justifique por completo en alguna combinacin de costo y
servicio. Lo ideal es que un almacn proporcione al mismo tiempo ambos beneficios.
Beneficios econmicos
Los beneficios econmicos del almacenamiento ocurren cuando se reducen los costos
logsticos generales. Por ejemplo, si agregar un almacn en un sistema logstico reduce
el costo general del transporte en una cantidad mayor que la inversin requerida y el
costo operativo, se reducir el costo total. Cuando se pueden lograr reducciones en el
costo total, el almacn se justifica en lo econmico. Cuatro beneficios econmicos
bsicos son: 1) la consolidacin y dispersin del volumen. 2) la clasificacin, 3) el
almacenamiento estacional, y 4) la logstica inversa.
1.- Consolidacin y dispersin del volumen
Los beneficios econmicos de la consolidacin y la dispersin del volumen son aquellos

que reducen el costo del transporte al utilizar la capacidad del almacn para agrupar los
embarques.
En la consolidacin, el almacn recibe los materiales de diversas fuentes que se

combinan en cantidades exactas en un solo embarque grande a un destino especfico.
Los beneficios de las consolidaciones son la obtencin de la tarifa de flete ms baja
posible, la entrega controlada y oportuna, y una menor congestin en los andenes de
recepcin del cliente. Una operacin de dispersin del volumen recibe un solo embarque
grande y lo prepara para entregarlo a varios destinos. La economa de escala se obtiene
al transportar el embarque consolidado ms grande. El almacn de dispersin del
volumen o terminal de clasificacin separa los pedidos individuales y prepara las
entregas locales.
Las disposiciones de consolidacin y de dispersin del volumen emplean la capacidad

del almacn para mejorar la eficiencia del transporte.

LOGSTICA 105
FIGURA 9.1 Disposiciones para consolidacin y separacin de la carga
2.- Clasificacin
El beneficio bsico de la clasificacin es reconfigurar el flete mientras fluye de la fuente

al destino. En los sistemas logsticos, se suele aplicar tres tipos de clasificacin: de
recepcin-entrega inmediata, de combinacin y de ensamblado.
El objetivo de la recepcin-entrega inmediata es combinar el inventario de diversas

fuentes en una clasificacin determinada con anticipacin para un cliente especfico.
Los minoristas con frecuencia emplean operaciones de recepcin-entrega inmediata
para reabastecer los inventarios de una tienda con desplazamiento rpido. Mientras un
producto se recibe y descarga en un almacn, se clasifica por destino. En casi todos los
casos, el cliente ha comunicado requerimientos precisos del volumen de cada producto
para cada destino. A su vez, los fabricantes han clasificado, cargado y etiquetado la
cantidad adecuada por destino. Despus, el producto pasa de los andenes de recepcin
a un camin dedicado a una entrega especfica. Una vez cargados los camiones con el
producto combinado de varios fabricantes, stos son liberados para trasladarse a su
destino. El alto grado de precisin requerida para la recepcin-entrega inmediata hace
que una operacin exitosa dependa altamente de la tecnologa de la informacin.
3.- Almacenamiento estacional
El beneficio econmico directo del almacenamiento es atender la produccin o la

demanda estacional. Por ejemplo, los muebles para jardn y los juguetes se producen
todo el ao, pero slo se venden durante un periodo de mercadotecnia muy corto. En
contraste, los productos agrcolas se cosechan en pocas especficas, pero el consumo
posterior ocurre todo el ao. Ambas situaciones requieren almacenar un inventario para
apoyar los esfuerzos de mercadotecnia. El almacenamiento proporciona un soporte del
inventario, lo cual permite eficiencias en la produccin dentro de las restricciones
impuestas por las fuentes de materiales y los clientes.
4.- Procesamiento logstico inverso
Gran parte del trabajo fsico relacionado con la logstica inversa se realiza en los
almacenes. La logstica inversa incluye las actividades para apoyar: 1) la administracin
de las devoluciones, 2) la re fabricacin, 3) la re comercializacin, 4) el reciclado, y 5) la
eliminacin. La administracin de las devoluciones est diseada para facilitar el flujo

LOGSTICA 106
inverso del producto que no se vendi o para atender las recuperaciones.
Beneficios en el servicio
Cuando un almacn se justifica principalmente por el servicio, la razn de apoyo es un

mejoramiento de las ventas que compensa por mucho el costo adicional. Los almacenes
proporcionan el servicio como resultado de: 1) conservar existencias en el lugar, 2)
conservar existencias en toda la lnea, y 3) los servicios de valor agregado.
1. Almacenamiento de soporte estacional. Los almacenes de soporte estacional,

sirven para apoyar la adaptacin del cliente. La utilizacin de instalaciones para el
almacenamiento de soporte estacional, permite poner el inventario en diversos
mercados junto a los clientes importantes justo antes de un periodo de ventas
estacionales mximas.
2. Conservacin de existencias de la lnea completa. Los fabricantes, mayoristas y

minoristas siempre han utilizado los almacenes para guardar combinaciones del
inventario de productos en previsin a los pedidos de los clientes. Los mayoristas y
minoristas comunes proporcionan surtidos que representan varios productos de
diferentes fabricantes. De hecho, estos almacenes proporcionan una capacidad de
compra en un solo lugar, a partir de diversos fabricantes. El almacenamiento de lnea
completa suele limitarse a algunos lugares estratgicos y funciona todo el ao.
3. Servicios de valor agregado. La demanda de un servicio altamente personalizado

ha transformado los almacenes modernos en instalaciones que se especializan en
realizar servicios de valor agregado. Un servicio de valor agregado es cualquier
trabajo que crea un valor ms grande para los clientes. Este tipo de servicios cambia
las caractersticas fsicas o la configuracin de los productos para presentarlos a los
clientes en una manera nica o personalizada. La tabla 9.1 proporciona una lista de
los servicios de valor agregado ms comunes.
Recepcin entrega inmediata/traslado de la carga

Devoluciones del cliente
Entrega a domicilio
Combinacin en trnsito
Kanban
Preparacin de conjuntos
Etiquetado/pre rotulacin
Control de lotes
Personalizacin masiva/aplazamiento
Apoyo de la fabricacin
Cumplimiento de pedidos
Recoleccin/empacado
Distribucin en grupos
Reparacin/renovacin
Administracin de contenedores retornables
Logstica inversa
Aplicacin de etiqueta RFID
Secuenciacin/medicin
Empacado de especialidades
Apoyo atiendas/entrega directa entiendas (direct store delivery, DSD)
Operaciones del almacn

LOGSTICA 107
Una vez determinada la misin de un almacn, la atencin administrativa se concentra

en establecer la operacin. Las operaciones de almacn son el manejo y el
almacenamiento. El objetivo es recibir el inventario de manera eficiente, guardarlo como
se requiere, ensamblarlo en pedidos completos y hacer el embarque al cliente. Este
nfasis en el flujo del producto convierte a un almacn moderno en una instalacin de
combinacin de productos.
Manejo
Una primera consideracin es la continuidad y la eficiencia del movimiento por el

almacn. La continuidad del movimiento significa que es mejor que un empleado utilice
el equipo de manejo para realizar movimientos ms distantes que efectuar varios
manejos cortos para conseguir el mismo desplazamiento general del inventario. El
objetivo general del manejo de materiales es clasificar los embarques que llegan en
surtidos nicos para los clientes. Las tres principales actividades del manejo son la
recepcin, el manejo o la transferencia dentro del almacenamiento, y el embarque.
Recepcin
La primera actividad del manejo es la descarga. En casi todos los almacenes, sta se
realiza de manera mecnica, mediante una combinacin de montacargas, bandas
transportadoras y procesos manuales. Cuando el flete se apila en el piso del triler, el
procedimiento normal es poner manualmente los productos en tarimas o en una banda
transportadora. Cuando llegan productos en unidades sobre tarimas o en contenedores,
se utiliza un montacargas para moverlos del vehculo al andn. El principal beneficio de
recibir cargas unitarias es la posibilidad de descargar con rapidez y liberar el equipo de
transporte que llega.
Manejo en el almacenamiento
El manejo en el almacenamiento consiste en los movimientos que se realizan dentro del

almacn. Despus de la recepcin y el movimiento a un lugar de preparacin, el
producto se mueve dentro de las instalaciones para almacenamiento o seleccin de
pedidos. Por ltimo, cuando se procesa un pedido es necesario seleccionar los
productos requeridos y trasladarlos a un rea de embarque. Estos dos tipos de manejo
en el almacenamiento se denominan transferencia y seleccin.

LOGSTICA 108
Embarque
Consiste en verificar el pedido y cargarlo en el equipo de transporte. Igual que en la

recepcin, las empresas de este giro usan bandas transportadoras y equipo de manejo
de materiales en cargas unitarias, como los montacargas, para mover los productos
desde el rea de preparacin al remolque o al contenedor. Comparado con la recepcin,
el embarque desde el almacn debe atender movimientos de relativamente bajo
volumen de una mezcla de productos, lo cual reduce la posibilidad de economas de
escala. El embarque de cargas unitarias es cada vez ms popular porque se ahorra
bastante tiempo en la carga del vehculo. Una carga unitaria consiste en el producto
separado en unidades o en tarimas. Los traileres se suelen sellar al momento de
completar la carga y destinarla para embarque. El sello sirve para corroborar que el
contenido no se altera durante el trnsito.
Almacenamiento
Al planificar la disposicin de un
almacn, es esencial que se asignen
lugares especficos a los productos,
llamados cajones, con base en sus
caractersticas individuales. Las
variables ms importantes en un plan de
asignacin de cajones son los
requerimientos de velocidad, peso y
almacenamiento especial de los
productos. Por ejemplo, los productos
con velocidad alta deben colocarse cerca
de las puertas, los pasillos principales y
los niveles ms bajos de los anaqueles
de almacenamiento. El plan de
almacenamiento integrado debe considerar las caractersticas de los productos
individuales.
Un almacn tpico participa en una combinacin de alternativas de almacenamiento

activo y extendido del producto. Los almacenes que atienden directamente a los
clientes se concentran en el almacenamiento activo a corto plazo. En contraste, otros
almacenes emplean el almacenamiento extendido para un inventario especulativo,
estacional, u obsoleto. Al controlar y medir las operaciones del almacn, es importante
diferenciar los requerimientos relativos y las capacidades de desempeo del
almacenamiento activo y extendido.
Almacenamiento activo
El almacenamiento para el reabasto bsico del inventario se denomina almacenamiento

activo. ste debe proporcionar un inventario suficiente para cubrir las demandas
peridicas del rea de servicio. La necesidad del almacenamiento activo se relaciona
con la capacidad de lograr economas de escala en el transporte o el manejo.
Almacenamiento extendido
Cuando se conserva el inventario por periodos ms grandes que los requeridos para el
reabasto normal de las existencias del cliente, se denomina almacenamiento
extendido. En algunas situaciones especiales, se puede requerir un almacenamiento
durante varios meses antes del embarque al cliente. Un almacn puede ser utilizado
para almacenamiento extendido por varias razones. Algunos productos, como los

LOGSTICA 109
artculos estacionales, requieren que el almacenamiento espere la demanda o que

extienda el suministro durante un periodo. Otras razones para el almacenamiento
extendido son los artculos con demanda errtica, el acondicionamiento de los
productos, las compras especulativas y los descuentos.
El gerente de compras puede conseguir una reduccin sustancial del precio durante una
poca especfica del ao. Bajo tales condiciones, se espera que el almacn mantenga
un inventario en exceso en el almacenamiento activo.
Disposiciones de propiedad del almacn
Los almacenes suelen clasificarse con base en la propiedad. Un almacn privado es

operado por la empresa que posee la mercanca que se maneja y se guarda en la
instalacin. En contraste, un almacn pblico es operado por una empresa
independiente que ofrece diversos servicios contratados, como almacenamiento,
manejo y transporte. El almacenamiento por contrato, el cual es una extensin
personalizada del almacenamiento pblico, combina los beneficios del almacenamiento
privado y pblico. El cliente y el operador del almacn suelen compartir los riesgos
asociados con la operacin.
Decisiones del almacn
El concepto bsico de que los almacenes proporcionan un espacio para el

almacenamiento y el manejo de materiales requiere un anlisis detallado antes de
determinar el tamao, el tipo y la forma de la instalacin. Esta seccin revisa los
problemas de planificacin que establecen el carcter del almacn, lo cual a su vez
determina la eficiencia de manejo alcanzable.
Eleccin de la ubicacin
La primera tarea es identificar la ubicacin general y despus especfica del almacn.

El rea general se refiere a la geografa en donde tiene sentido establecer un almacn
desde una perspectiva de servicios, econmica y estratgica. Una vez determinada la
ubicacin del almacn general, debe identificarse un sitio especfico del edificio. Las
reas normales en una comunidad para ubicar almacenes son los desarrollos
comerciales y las reas suburbanas. Los factores que dirigen la eleccin de la ubicacin
son la disponibilidad de servicios y el costo. El costo del terreno es el factor ms
importante. Ms all del costo de adquisicin, de la instalacin y los gastos operativos
como el acceso de transporte, es necesario evaluar los sistemas de servicios generales,
los impuestos y las tasas de seguros.
Diseo
El diseo del almacn debe considerar las caractersticas del movimiento de productos.
Tres factores que se determinan durante el proceso de diseo son la cantidad de pisos
que debe incluir la instalacin, un plan de utilizacin del espacio cbico y el flujo de
productos.
El diseo ideal de un almacn es un edificio de un piso que elimine la necesidad de

mover productos en forma vertical. El diseo del almacn debe maximizar la utilizacin
del espacio cbico. Casi todos los almacenes se disean con techos de 6 a 9 metros de
altura. La altura mxima eficaz de un almacn est limitada por las capacidades de
elevacin segura del equipo de manejo de materiales (como los montacargas), el diseo
de los anaqueles y las regulaciones de proteccin contra incendios impuestas por los
sistemas aspersores.

LOGSTICA 110
Anlisis de la mezcla de productos
El diseo y la operacin de un almacn dependen de la mezcla de productos o cada

producto debe analizarse en trminos de ventas anuales, demanda, peso, espacio
cbico y empacado. Tambin es importante determinar el tamao total, el espacio
cbico y el peso del pedido promedio que se procesa en el almacn. Estos datos aportan
la informacin necesaria para determinar el espacio del almacn, el diseo y la
distribucin, el equipo de manejo de materiales, los procedimientos operativos y los
controles.
Expansin
Debido a que los almacenes son cada vez ms importantes en las redes de la cadena
de suministro, su expansin futura debe considerarse durante la fase inicial de
planificacin. Es comn establecer planes de expansin de cinco a 10 aos.
Manejo de materiales
Un sistema de manejo de materiales es el principal impulsor del diseo de un almacn.

Como ya se seal, las principales funciones de un almacn son el movimiento y el
surtido de productos. Por lo tanto, el almacn se considera una estructura diseada para
facilitar el flujo eficiente de productos. Es importante insistir en que el sistema de manejo
de materiales debe elegirse al principio del proceso de desarrollo del almacn.
Anlisis ABC
Recomendacin: Realice un anlisis de la importancia relativa de sus proveedores,

insumos y/o productos terminados en sus operaciones. Para todos los problemas
relacionados con la gerencia de operaciones el conocimiento y la informacin disponible
sobre la operacin son vitales las oportunidades de mejora son prcticamente obvias
una vez que la informacin se procesa de la manera adecuada. Conocer cules son los
proveedores, insumos y/o productos que representan el grueso de sus operaciones
permite concentrar los esfuerzos en las reas de mayor prioridad.
Herramienta: El Anlisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una

operacin de acuerdo a su importancia para la operacin, sus principios son aplicables
para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros.
En el anlisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada elemento
(por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada por las letras A,
B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el 80% para el grupo A, el
15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el grupo C. El grupo en el que se
ubique cada elemento indicar las posibles acciones a ser tomadas.
Layout
El layout o reas de almacenamiento de un almacn deben planificarse para facilitar el

flujo de productos. La disposicin y el sistema de manejo de materiales estn muy
integrados. Adems, debe ponerse atencin especial en la ubicacin, la cantidad y el
diseo de los andenes de recepcin y carga.
Es difcil plantear un layout general de un almacn porque suele personalizarse para

LOGSTICA 111
atender requerimientos especficos de manejo de productos. Si se utilizan tarimas, un

paso inicial es determinar el tamao adecuado. Para productos especializados, puede
ser aconsejable una tarima con un tamao no estndar. Los tamaos ms comunes de
tarimas son 40 x 48 pulgadas y 32 x 40 pulgadas. En general, entre ms grande es la
carga de la tarima, ms bajo es el costo de movimiento por kilogramo o paquete por una
distancia determinada. Un operario de montacargas puede mover una carga grande en
el mismo tiempo y con el mismo esfuerzo requerido para mover una carga ms pequea.
La colocacin de productos especficos en lugares seleccionados de tarimas se
denomina asignacin de cajones. Por supuesto, para un layout eficiente es
fundamental un plan bien desarrollado de asignacin de cajones.
Por ltimo, el equipo de manejo debe integrarse para finalizar el layout. La ruta y el
tiempo del flujo de productos dependen del sistema de manejo de materiales. Aqu se
denomina rea de seleccin o de recoleccin, su propsito principal es minimizar la
distancia que deben recorrer quienes recolectan los pedidos. El rea de
almacenamiento, cuando se reciben los productos se mueven al rea de
almacenamiento. Las reas de recepcin, se seleccionan los pedidos directamente del
almacenamiento y se cargan en transportes individuales.
Determinacin del tamao
Existen varias tcnicas que ayudan a calcular el tamao de un almacn. Cada mtodo
comienza con una proyeccin del volumen total que se espera mover dentro de ste
durante un periodo determinado. La proyeccin se utiliza para estimar existencias
bsicas y de seguridad para cada producto que se va a guardar en el almacn. Algunas
tcnicas consideran un inventario normal y mximo. Si no se consideran las tasas de
utilizacin, el tamao del almacn puede ser excesivo. Sin embargo, es importante
observar que una queja recurrente de los administradores de almacenes es que se
calculan con insuficiencia los requerimientos de tamao. Una buena regla prctica es
incorporar 10% de espacio adicional para considerar el aumento en el volumen, los
productos nuevos y las nuevas oportunidades de negocios.
Sistemas de administracin del almacn

(Warehouse Management Systems, WMS)
Casi todas las empresas dependen de un sistema de administracin del almacn (WMS)
para estandarizar los procedimientos de trabajo y estimular una mejor prctica. Una
responsabilidad de la administracin es ver que todo el personal comprenda y utilice
estos procedimientos. Uno de los usos principales de un WMS es coordinar la seleccin
de pedidos. Dos mtodos bsicos de seleccin de pedidos son la seleccin discreta y la
seleccin por ondas, tambin conocida como seleccin por lotes:
En la seleccin discreta se elige el pedido de un cliente especfico y se prepara para

embarque como una tarea de trabajo definida; adems, se emplea cuando son muy
importantes la seleccin del contenido y el manejo del pedido.
La seleccin por lotes se disea y opera de diversos modos. Un rea del almacn
coordina una onda en donde se selecciona al mismo tiempo todas las cantidades
requeridas de productos para completar los pedidos del cliente. Con este tipo de
seleccin por ondas, se asigna a los empleados la responsabilidad de una porcin
especfica del almacn.
El WMS tambin coordina los procedimientos de trabajo importantes para recepcin y

embarque. Son fundamentales los procedimientos establecidos para recibir y asegurar

LOGSTICA 112
que un producto ingrese en los registros del inventario. Antes, las funciones de un
sistema de almacn se concentraban en recibir los embarques de reabasto, consumir
las existencias y seleccionar los pedidos. En la actualidad, los almacenes deben ofrecer
una variedad ms amplia de servicios porque suelen realizar a menudo un aplazamiento
de forma. Tambin, se requiere que administren ms inventario justo a tiempo.
Funciones principales
1. Recepcin
2. Consumo
3. Cuenta de ciclos
4. Recoleccin
5. Administracin de tareas
6. Anlisis de la calidad
7. Reabasto
8. Empacado
9. Recepcin-entrega inmediata y oportuna
10. Control del inventario
11. Administracin del orden de las actividades
12. Embarcar
Funciones avanzadas
1. Administracin del patio
2. Administracin de la mano de obra
3. Optimizacin del almacn
4. Servicios de valor agregado
5. Recepcin-entrega inmediata planificada
6. Administracin de devoluciones
La administracin del patio, que se llega a considerar una funcin del sistema de
administracin del transporte (TMS) de la empresa, se refiere al proceso de administrar
los vehculos y el inventario dentro de stos mientras estn en el patio del almacn. Una
rotacin ms rpida del inventario requiere una mejor visibilidad del mismo, incluso
cuando est en los vehculos de transporte.
La administracin de la mano de obra trata de maximizar la utilizacin de la mano de

obra del almacn. En la actualidad, se espera que la mano de obra del almacn realice
una variedad de actividades ms amplia para minimizar el nmero de empleados
necesarios en cualquier momento especfico. La optimizacin del almacn se refiere a
elegir la mejor ubicacin dentro del almacn para almacenar y recuperar productos con
un mnimo de tiempo y movimiento.
Los servicios de valor agregado sirven para coordinar las actividades del almacn con
el fin de personalizar los productos, como el empacado, el etiquetado, la formacin de
conjuntos y la preparacin de exhibidores. Una funcin de ejecucin final es la
capacidad de administrar las actividades de logstica inversa como las devoluciones, la
reparacin y el reciclaje.
Exactitud y auditoras
Las funciones del WMS requieren verificar la exactitud del inventario para conservar
la eficacia operativa. Dicha exactitud se suele mantener mediante cuentas anuales del
inventario fsico o al contar porciones especficas del inventario de manera planificada.
La cuenta de ciclos es la verificacin contable de inventario seleccionado en un
programa cclico. La seleccin de los artculos individuales que se van a contar y verificar

LOGSTICA 113
se puede basar en un rea especfica del almacn, la frecuencia de movimientos, o la

rotacin del inventario. Una vez contado, se concilian las discrepancias entre el
inventario fsico y el inventario del WMS para asegurar una validez continua del sistema.
Las auditoras relacionadas con la precisin del inventario son slo un tipo de
verificacin que se utiliza para conservar y mejorar la eficiencia operativa del almacn.
Las auditoras tambin son comunes para mantener la seguridad, asegurar el
cumplimiento de las regulaciones de proteccin, impulsar el mejoramiento de los
procedimientos y facilitar los cambios en el trabajo.
Seguridad y Proteccin del Almacn
En un sentido amplio, la proteccin en un almacn implica evitar robos y deterioro de la

mercanca, y cualquier forma de alteracin operativa. Cada forma de seguridad requiere
la atencin de la administracin.
Robos
En las operaciones de un almacn se requiere proteccin contra robos realizados por

los empleados y ladrones, al igual que contra disturbios y perturbaciones provenientes
del terrorismo. La proteccin comienza en la entrada. La entrada al patio del almacn
debe controlarse mediante una sola puerta.
Los sistemas de control del inventario y de procesamiento de pedidos ayudan a evitar

que la mercanca salga del almacn a menos que vaya acompaada por un documento
impreso de liberacin. La rotacin de las tareas de los empleados, las cuentas de las
cajas y las verificaciones ocasionales de la lnea completa del ciclo reducen la
vulnerabilidad ante tales colaboraciones.
Dao
La forma ms obvia de deterioro de un producto es el dao por un manejo descuidado

de los materiales. Por ejemplo, cuando se apilan tarimas de mercanca a gran altura, un
cambio drstico en la humedad o la temperatura puede hacer que se colapsen los
paquetes que sostienen la pila. El ambiente del almacn debe controlarse y medirse con
cuidado para dar una proteccin adecuada a los productos. Una cuestin preocupante
es la negligencia de los empleados. El deterioro del producto por un manejo descuidado
dentro de un almacn es una forma de prdida contra la cual no existe un seguro ni es
posible compensarla con ingresos. .
Seguridad y mantenimiento
La prevencin de accidentes es una responsabilidad de la administracin del almacn.

Un programa de seguridad detallado requiere examinar a menudo los procedimientos y
el equipo de trabajo para localizar y realizar acciones correctivas que eliminen las
condiciones de inseguridad antes de que se produzcan accidentes. Ocurren accidentes
cuando los trabajadores no tienen cuidado o estn expuestos a peligros mecnicos o
fsicos. Los pisos de un almacn pueden provocar accidentes si no se limpian
adecuadamente. Durante la operacin normal, se acumulan en los pasillos residuos de
hule y vidrio y, de vez en cuando, los envases rotos provocan filtraciones de productos
en el piso.
Los procedimientos de limpieza adecuados reducen el riesgo de accidentes por tales

causas. Se requiere un programa de mantenimiento preventivo para el equipo de

LOGSTICA 114
manejo de materiales. A diferencia de las mquinas de produccin, el equipo de

movimiento no est en un solo lugar, de modo que es ms difcil un mantenimiento
adecuado. En cada almacn, debe aplicarse un programa de mantenimiento preventivo
que incluya revisiones peridicas de todo el equipo de manejo.
Normas de seguridad bsicas para el almacenamiento de mercancas peligrosas:
Las mercancas peligrosas se clasifican en cinco grandes grupos.
Inflamables. Se definen como aquellas que arden con gran facilidad.

Sustancias txicas. Son aquellas que pueden provocar graves daos para la salud
al contacto con el organismo.
Sustancias corrosivas. Son aquellas que irritan o destruyen los tejidos al contacto
con la piel.
Sustancias nocivas o irritantes. Son aquellas que, sin ser txicas, pueden generar
riesgos para la salud al introducirse en el organismo.
Sustancias oxidantes. Son aquellas que pueden producir reacciones qumicas
peligrosas.
Para almacenar todo este tipo de sustancias, hay que seguir una serie de normas
bsicas, tales como las siguientes:
1. Limitar las cantidades almacenadas a las estrictamente necesarias.

2. Agruparlas por comunidades de riesgos y no almacenar juntos productos incom-
patibles.
3. Identificar mediante etiquetas los envases, indicando el tipo de peligro.
4. Establecer procedimientos con las medidas preventivas a seguir en caso de
accidente.
5. Mantener el almacn ventilado y en condiciones de temperatura y humedad
controladas.
Preguntas desafiantes
1. Proporcione una definicin y un ejemplo de almacenamiento estratgico en un

sistema logstico con el que est familiarizado.
2. Analice e ilustre la justificacin econmica para establecer un almacn.
3. Por qu se puede describir un almacn como un "mal necesario"?
4. Cmo realizan los almacenes la clasificacin de un pedido?
5. Bajo cules condiciones es razonable combinar almacenes privados y pblicos en
un sistema logstico?
6. Qu funcin desempean los operarios de un almacn en las estrategias de

LOGSTICA 115
aplazamiento?
7. Qu es el concepto de presencia local? Crece o disminuye la importancia de la
presencia local?
8. Analice e ilustre la funcin de los almacenes en la logstica inversa.
9. Ilustre la relacin entre el tamao y la forma de un almacn de distribucin, y el
sistema de manejo de materiales. Por qu algunos almacenes tienen un diseo
cuadrado, mientras otros son rectangulares?
10. Explique la afirmacin siguiente: "Un almacn slo debe consistir en paredes que
contengan un sistema de manejo eficiente."
Sntesis del tema
El almacenamiento existe para contribuir a la eficiencia de la manufactura y la

distribucin. El sistema contemporneo incluye una propuesta de valor ms amplia en
trminos de beneficios econmicos y de servicio. Los beneficios econmicos incluyen la
consolidacin y la separacin de las cargas, la clasificacin, el almacenamiento
estacional y la logstica inversa. Los beneficios en el servicio son el mantenimiento de
existencias en el lugar, el mantenimiento de existencias de lnea completa y los servicios
de valor agregado. La perspectiva del almacenamiento es caracterizada por la
personalizacin, la velocidad y el movimiento.
Los centros de distribucin y los almacenes se disean para atender las actividades
principales de manejo y almacenamiento del inventario. El manejo incluye la recepcin
de los embarques; el manejo interno para efectuar diferentes tipos de almacenamiento
como a largo plazo, a granel y de recoleccin; y el empacado y la preparacin de
embarques para los clientes. El almacenamiento activo facilita la recepcin-entrega
inmediata, la consolidacin, la separacin de las cargas y el aplazamiento. Las
actividades del almacenamiento extendido facilitan equilibrar el suministro y la demanda,
al igual que la especulacin.
Los almacenes se clasifican con base en la propiedad. Un almacn privado es operado

por la empresa que posee la mercanca de la empresa. Un almacn pblico es operado
de manera independiente y ofrece varios servicios de valor agregado contratados. Un
almacn contratado es un acuerdo empresarial a largo plazo que proporciona servicios
personalizados para una cantidad limitada de clientes.
Una estrategia de almacenamiento integrada suele incorporar una combinacin de

opciones de propiedad del almacn. Existen numerosas decisiones administrativas en
la planificacin y el inicio de las operaciones del almacn, entre ellas la seleccin de la
ubicacin, el diseo, el anlisis de la mezcla de productos, la expansin, el manejo de
materiales, la disposicin, el tamao, el WMS, la exactitud y las verificaciones contables,
la proteccin, la seguridad, y el mantenimiento. Cada una de estas actividades requiere
bastante esfuerzo administrativo para asegurar que las instalaciones se ubiquen y
funcionen sin contratiempos a diario y puedan atender el cambio de la manera ms
rpida y exitosa, cuando sea necesario para cumplir las demandas de los clientes.
5.1.4 Manejo de los Materiales y Empacado

Manejo de los materiales
Los avances en la tecnologa y el equipo de manejo de materiales ofrecen la posibilidad

de mejorar sustancialmente la productividad logstica. Los procesos y las tecnologas de
manejo de materiales afectan la productividad a travs de los requerimientos de
personal, espacio y equipo. El manejo de materiales es una actividad logstica clave que
no puede pasarse por alto. Aunque los detalles tcnicos de la tecnologa de manejo de

LOGSTICA 116
materiales son extensos y estn ms all del alcance de este manual, la seccin
siguiente presenta algunas consideraciones bsicas del manejo y las soluciones con
sistemas alternos.
Consideraciones bsicas del manejo
El manejo logstico de materiales ocurre por toda la cadena de suministro. Existe una
diferencia fundamental en el manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El
manejo a granel incluye situaciones en donde el producto se maneja sin estas ltimas y
se requiere equipo especializado, como slidos y perdigones. El manejo a granel de
materiales lquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas
transportadoras. El anlisis siguiente se concentra en el manejo de materiales que no
son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras.
Existen varios principios bsicos que dirigen la seleccin de los procesos y las
tecnologas de manejo de materiales.
Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de manejo
de materiales:
1. El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo ms estandarizados

posible.
2. Cuando est en movimiento, el sistema debe disearse para proporcionar un flujo

continuo mximo de productos.
3. La inversin debe estar en el equipo de manejo, ms que en el equipo estacionario.
4. El equipo de manejo debe utilizarse lo ms posible.
5. En la seleccin del equipo de manejo, debe minimizarse la proporcin de peso

muerto por carga til.
6. En donde sea prctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseo del
sistema.
Los sistemas de manejo pueden ser clasificados como mecanizados,

semiautomatizados, automatizados y de informacin direccionada.
En los sistemas mecanizados se utiliza una combinacin de mano de obra y equipo de

manejo para facilitar la recepcin, el procesamiento y/o el embarque. Por lo general, en
el manejo mecanizado la mano de obra ocupa un alto porcentaje del costo general. En
contraste, los sistemas automatizados intentan reducir lo ms posible la mano de obra
al sustituirla con una inversin en equipo. Cuando se emplea una combinacin de
sistemas mecnicos y automatizados para manejar el material, el sistema se denomina
semiautomatizado.
Un sistema de informacin direccionada aplica tecnologa de la informacin para dirigir
el equipo de manejo automatizado y el esfuerzo de trabajo. Los sistemas de manejo
mecanizados son los ms comunes, pero aumenta el uso de los sistemas
semiautomatizados, automatizados y de informacin direccionada. Cada mtodo de
manejo se analiza con mayor detalle.
Sistemas mecanizados. stos emplean una amplia variedad de equipo de manejo de

materiales. Los tipos de equipo que se usan con mayor frecuencia son los montacargas,

LOGSTICA 117
los montacargas manuales, las lneas de traccin, los remolques, las bandas
transportadoras y los carruseles.
Paletizado. El paletizado es la accin y efecto de disponer mercanca sobre un pal,

que puede ser de madera, metal o plstico para la conformacin de una estiba, para su
almacenaje y transporte.
Montacargas. Se trata de vehculos manejados por un conductor. Tambin cuentan con

horquillas frontales que se introducen bajo el pal para levantar la carga. Los de gran
capacidad tienen un movimiento vertical de hasta 40 pies (12 metros).
Estantera de paletizacin. Es una estructura metlica diseada para almacenar

mercanca paletizada, esto es, colocada sobre un pal. Estn compuestas por puntales
fijados al suelo y arriostrados entre s formando escalas y por largueros horizontales que
conforman niveles de carga.
Montacargas motorizados. Existen muchos tipos de montacargas. Existen carros sin

horquilla para manejar productos sin tarimas, ni hojas divisorias. El montacargas no es
econmico para un movimiento horizontal por distancias grandes debido a la alta
proporcin de mano de obra por unidad de transferencia. Se utilizan de manera eficaz
en operaciones de embarque y recepcin y para colocar la mercanca en lugares de
almacenamiento altos. Las dos fuentes de energa ms comunes para los montacargas
son el gas propano y las bateras.
Montacargas manuales. Proporcionan un mtodo eficaz de bajo costo para las

conveniencias generales del manejo de materiales. Las aplicaciones tpicas son la carga
y descarga del equipo de transporte, la seleccin y acumulacin de pedidos, y el traslado
de cargas por el almacn. Los montacargas manuales se utilizan mucho en los
almacenes de artculos empacados para el cliente.

LOGSTICA 118
Lneas de traccin. Una lnea de traccin consiste en dispositivos de arrastre con

cables enterrados o colgantes. Se utilizan para propulsar de manera constante
remolques de cuatro ruedas. La principal ventaja de una lnea de traccin es el
movimiento continuo. Sin embargo, los dispositivos de manejo aportan menos
flexibilidad que los montacargas. La aplicacin ms comn de las lneas de traccin es
para la seleccin de pedidos de artculos empacados. Los operarios ponen la mercanca
en los remolques de cuatro ruedas, los cuales son arrastrados hasta los andenes de
embarque.
Remolques. Estn formados por una unidad de potencia (el tractor) dirigida por un
conductor qujala varios remolques individuales de cuatro ruedas. El tamao normal de
los remolques es de 4 x 8 pies (1.2 x 2.4 metros). El tractor combinado con un remolque,
igual que una lnea de arrastre, se utiliza durante la seleccin de pedidos. La principal
ventaja de un tractor con remolques detrs es la flexibilidad. No es tan econmico como
la lnea de arrastre porque se requiere un conductor para cada equipo.
Bandas transportadoras. Las bandas transportadoras se utilizan mucho en las

operaciones de embarque y recepcin y son el dispositivo de manejo bsico para varios
sistemas de seleccin de pedidos. Se utilizan bandas transportadoras porttiles con
rodillos impulsadas por gravedad para carga y descarga y, en algunos casos, se
transportan en los camiones para ayudar a descargar los vehculos. Las bandas
transportadoras son eficaces porque slo se mueve el producto y eliminan la necesidad
de movimientos de regreso del equipo.
Carruseles. Un carrusel consiste en una serie de recipientes montados en una pista o

un anaquel giratorio. Puede haber muchos niveles de pistas, lo cual permite un
almacenamiento de alta densidad. El carrusel gira completo y acerca el recipiente de
seleccin a un operario que no se desplaza. Su aplicacin comn es la seleccin de
paquetes de artculos como refacciones, y su razn fundamental es reducir los
requerimientos de mano de obra para la seleccin de pedidos al disminuir la distancia y
el tiempo recorrido.
El anlisis del equipo mecanizado de manejo de materiales presenta una amplia

variedad de alternativas. Casi todos los sistemas combinan diferentes dispositivos de
manejo. Por ejemplo, se puede utilizar montacargas para los movimientos verticales y
remolques o montacargas manuales como los mtodos principales de transferencia
horizontal.
Empacado de materiales
Perspectivas del empacado
El empacado se considera para el cliente, cuando se enfoca sobre todo a la

mercadotecnia o industrial cuando se orienta a la logstica. El principal inters de las
operaciones logsticas es el diseo del empaque industrial. Los productos o piezas
individuales se agrupan en cajas de cartn, bolsas, recipientes o toneles para
protegerlos contra daos y para un manejo eficiente. Los recipientes utilizados para
agrupar los productos individuales se denominan cajas de cartn maestras. Cuando
stas se agrupan en unidades ms grandes para manejo, la combinacin se denomina
agrupacin en un contenedor o agrupacin en una sola unidad.
Las cajas maestras y las cargas unitarias son las unidades bsicas de manejo para las
operaciones logsticas. El peso, el volumen y el posible dao de las cajas maestras

LOGSTICA 119
determinan los requerimientos de transporte de manejo de materiales. Si el empaque

no se disea para un procesamiento logstico eficiente, afecta el desempeo general del
sistema.
La cantidad o la presentacin para venta al menudeo no debe ser el factor determinante

del tamao de una caja maestra. Por ejemplo, la cerveza, que se vende al menudeo en
unidades de seis, se empaca en cajas maestras que contienen 24 unidades. La caja
maestra debe ser lo bastante grande para proporcionar economas de escala en el
manejo, pero lo suficientemente ligera para que la maneje una persona sin ayuda
mecnica. Un objetivo primordial en la logstica es disear las operaciones para manejar
un surtido limitado de cajas maestras estandarizadas. Su estandarizacin facilita el
manejo y el transporte de materiales. La importancia de la estandarizacin se ilustra con
un ejemplo adaptado de un minorista de zapatos.
A continuacin se ilustra tal concepto, el cual utiliza cuatro tamaos estndar de cajas
maestras que consiguen una compatibilidad modular.
Por supuesto, las consideraciones logsticas no dominan por completo el diseo del
empaque. El empaque ideal para el manejo y el transporte de materiales sera un cubo
perfecto con las mismas medidas de altura, fondo y anchura, que al mismo tiempo
tuviera la mxima densidad posible. Muy rara vez existe tal paquete. El elemento
importante es que los requerimientos logsticos deben evaluarse junto con las
consideraciones de manufactura, mercadotecnia y diseo del producto en la seleccin
final de la caja maestra.
Otro inters del empaque logstico es el grado de proteccin que se busca. Para el
diseo del empaque, existen dos principios importantes. Primero, el costo de la
proteccin absoluta ser, en casi todos los casos, prohibitivo. Segundo, la construccin
del empaque en realidad es una combinacin de diseo y material.
Las cuatro causas ms comunes de daos en un producto en un sistema logstico son

la vibracin, el choque, la perforacin y la compresin. Se pueden experimentar
combinaciones de estos daos cuando un paquete es transportado o manejado.
Empacado para la eficiencia en el manejo de materiales
La utilidad de un empaque se visualiza en el modo en que afecta la productividad y la

eficiencia logstica. El empaque afecta todas las operaciones logsticas, desde la carga
del camin y la productividad en la recoleccin en el almacn hasta el vehculo de
transporte y la utilizacin del volumen. En todas estas situaciones, las caractersticas

LOGSTICA 120
del diseo del empaque, la agrupacin en una sola unidad y la comunicacin afectan de
manera significativa la eficiencia en el manejo de materiales.
Agrupacin en una sola unidad
El proceso de agrupar las cajas maestras en una unidad fsica para el manejo o el
transporte de materiales se denomina agrupacin en una sola unidad o agrupacin
en un contenedor. El concepto incluye todas las formas de agrupamiento de productos,
desde pegar dos cajas maestras juntas hasta la utilizacin de equipo especializado de
transporte. Todos los tipos de agrupacin en una sola unidad tienen el objetivo bsico
de aumentar la eficiencia en el manejo y el transporte. Las cargas unitarias aportan ms
beneficios que el manejo individual de las cajas maestras. Primero, se reduce el tiempo
de descarga y la saturacin en el destino. Segundo, la entrega de productos en
cantidades de unidad de carga facilita el manejo de materiales. Las unidades utilizan
aproximadamente una quinta parte del tiempo requerido para la carga y descarga
manual. Tambin se simplifica la verificacin de los embarques que llegan, ya que se
leen los cdigos de barras. El inventario se posiciona rpidamente para la seleccin de
pedidos. Por ltimo, se reduce el dao en trnsito porque se embarcan cargas unitarias
y debido a que se utiliza equipo de transporte especializado. Todos estos factores
reducen el costo logstico. El anlisis siguiente se limita a los mtodos de agrupacin en
una sola unidad para aprovechar la capacidad del equipo de transporte.
Contenedores rgidos
Aportan un dispositivo dentro del cual se agrupan unidades de cajas maestras o los
productos sueltos. La premisa es que colocar los productos dentro de un contenedor
sellado los protege y facilita el manejo. La utilizacin de contenedores manejados y
transportados mediante equipo y vehculos especiales es una prctica comn en el
transporte areo y acutico. En la distribucin domstica, la agrupacin en un
contenedor ofrece una enorme eficiencia en el transporte y reduce el manejo de los
productos, al mismo tiempo que reducen el dao y el robo de productos.
Beneficios de la separacin en recipientes rgidos
Mejora la eficiencia general del movimiento de materiales.

Se reduce el dao en el manejo y en el trnsito.
Disminuyen los robos.
Se reducen los requerimientos de un empaque protector.
Proporciona mayor proteccin contra los elementos del ambiente.
Proporciona una unidad de embarque que se puede reutilizar bastantes veces, lo
cual reduce el desperdicio y la necesidad de eliminar el contenedor.
La decisin para invertir en un sistema de empaques retornables implica considerar de

manera explcita el nmero de ciclos de embarque y los costos de transporte de regreso,
comparado con el costo de compra y la eliminacin de los contenedores desechables.
Deben tomarse en cuenta los beneficios de un mejor manejo y una reduccin en los
daos, al igual que los costos futuros de clasificar, dar seguimiento y limpiar los
contenedores reutilizables.
Contenedores flexibles

LOGSTICA 121
Como lo indica su nombre, los contenedores

flexibles no aportan una proteccin definida
de los productos. El tipo ms comn de
contenedor no rgido son las cajas maestras
apiladas en tarimas u hojas de separacin.
Una hoja de separacin, la cual tiene el
mismo tamao y propsito que una tarima, es
una superficie de apilamiento plana, hecha
de cartn o plstico. Debido a que las hojas
de separacin se apoyan en el piso, se
requieren montacargas especiales para
manejar cargas unitarias con hojas de separacin. Las principales ventajas de las hojas
de separacin en comparacin con las tarimas son el costo y el peso. Las hojas de
separacin cuestan menos que las tarimas y son insignificantes desde una perspectiva
de peso y volumen.
Si bien se pueden utilizar diversos mtodos para apilar las cajas maestras sobre las
hojas de separacin y las tarimas, los cuatro ms comunes son: como bloques, ladrillos,
filas y en espiral.
Esquemas de apilamiento bsico de las cajas maestras sobre una tarima
El mtodo de bloques se utiliza con las cajas que tienen el mismo ancho y altura. Cuando
el ancho y la altura son diferentes, se organizan como ladrillos, filas y en espiral.
La agrupacin en una sola unidad flexible aumenta la posibilidad de dao si no se limita

de manera correcta durante el manejo o el transporte. En casi todas las situaciones, la
estabilidad del apilamiento es insuficiente para asegurar una carga unitaria. En esencia,
estos mtodos fijan las cajas sobre el esquema de apilamiento de la tarima. La envoltura
plstica mediante estiramiento y mediante calor son dos mtodos cada vez ms
populares para asegurar las cargas unitarias. Las envolturas son similares a las
utilizadas en la cocina para la conservacin de los alimentos.
Comunicacin
La funcin final del empacado logstico es la comunicacin o transferencia de

informacin. Esta funcin cada da se vuelve ms importante para proporcionar
identificacin del contenido, seguimiento e instrucciones de manejo.
La funcin ms obvia de las comunicaciones es identificar el contenido de un paquete

para todos los integrantes del canal. La informacin tpica es el fabricante, el producto,
el tipo de contenedor global, la cuenta, el cdigo universal del producto (Universal Code
Product, UPC) y el cdigo electrnico del producto (Electronic Product Code, EPC), lo
cual se comunica mediante un cdigo de barras o con tecnologa RFID. La informacin

LOGSTICA 122
en la caja de cartn se utiliza con el fin de identificar el producto para recepcin, la

seleccin de pedidos y la verificacin del embarque. La visibilidad es una consideracin
principal en la identificacin del contenido porque quienes manejan los materiales deben
poder observar o leer electrnicamente la etiqueta desde distancias razonables en todas
direcciones. La excepcin para el empacado de alta visibilidad son los productos de alto
valor que suelen tener etiquetas pequeas para minimizar la posibilidad de robo.
Tambin es importante la facilidad de seguimiento del paquete. Una operacin interna

eficaz y los clientes requieren el seguimiento de un producto conforme avanza por la
cadena de suministro. Un control positivo de todos los movimientos reduce la prdida y
el robo de productos.
La funcin final del empacado logstico es proporcionar instrucciones de manejo y de

proteccin para quienes manejan los materiales. La informacin debe sealar cualquier
consideracin especial para el manejo del producto, como los contenedores de vidrio,
las restricciones de temperatura, las consideraciones de apilamiento o los posibles
peligros ambientales. Si el producto es potencialmente peligroso, como los productos
qumicos, el empacado y el material incluido deben contener instrucciones para
enfrentar los derrames y el dao del contenedor.
5.1.5 House Keeping (5S) y Cross Docking
House Keeping (5S)

El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada una
de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples:
Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo

que sea intil
Seiton (): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Seiketsu (): Mantener la limpieza. Estandarizar. Sealizar anomalas Prevenir la
aparicin de la suciedad y el desorden
Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms agradable trabajar
en un sitio limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energa
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el Trabajo
Seiri () Organizacin. Separar innecesarios

Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Las normas que se mostrarn a
continuacin permiten tomar mejores decisiones.
Normas

LOGSTICA 123
Se deshecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al ao.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica)
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica)
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto
de trabajo
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esto nos permite aprovechar lugares despejados. Esta jerarquizacin del material de
trabajo conduce lgicamente a Seiton
Seiton (): Orden. Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, pero a menudo, el ms
simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta
etapa, se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas
de tiempo como de energa.
Normas
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles
de coger o sobre un soporte, entre otros)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' (first in first on)
Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad

Una vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho ms
fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Seiketsu (): Mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.

LOGSTICA 124
A menudo el sistema de las 5S se aplica slo puntualmente. Seiketsu recuerda que el

orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es importante crear
estndares.
Normas
Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas
Favorecer una gestin visual ortodoxa
Estandarizar los mtodos operatorios
Formar al personal en los estndares
Shitsuke (): Disciplina o seguir mejorando

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor
necesario, ste pierde toda su eficacia. Es tambin una etapa de control riguroso de la
aplicacin del sistema: los motores de esta etapa son una comprobacin continua y
fiable de la aplicacin del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del
personal implicado.

LOGSTICA 125
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La implantacin de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
Cross Docking3
Dada la bsqueda de una ventaja competitiva que represente un mejor posicionamiento

dentro de los mercados globalizados, los flujos de los productos a travs de puntos de
almacenamiento y alistamiento deben realizarse de la manera ms gil posible.
Una de las mejores prcticas en la actualidad fiel a la velocidad de los procesos

logsticos es el Cross Docking, el cual se define como un sistema de distribucin donde
las unidades logsticas son recibidas en una plataforma de alistamiento y no son
almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la manera ms inmediata.
El modelo bsico del Cross Docking es la consistencia en un proceso de consolidacin

de productos y desconsolidacin de varios pedidos.
Desarrollo conceptual de la logstica en Colombia - Bryan Antonio Salazar Lpez
La anterior figura representa un modelo general, sin embargo el transporte de las

unidades desde y hacia la plataforma de alistamiento puede darse mediante sistemas
de multa-recogida, multa-entrega o no.
En qu se fundamenta una estrategia de cross docking?
La estrategia de Cross Docking se fundamenta en un flujo continuo de productos, ahorro

de costos, transporte rpido y a bajo costo y un soporte a las necesidades de los
clientes.
3 http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/log%C3%ADstica/cross-docking/

LOGSTICA 126
Caractersticas de una estrategia de Cross Docking
Las caractersticas que permiten identificar si se est implementando un sistema de

Cross Docking son las siguientes:
Un tiempo de almacenamiento inferior a 24 horas.

Una vez recibida la mercanca, se enva o se lleva picking.
Se realiza un efectivo intercambio de informacin.
Tipos de cross docking
Existen a grandes rasgos dos tipos de Cross Docking.
Cross Docking Pre distribuido. En el Cross Docking Pre distribuido las unidades que
han de comercializarse ya se encuentran organizadas por quien las provee de acuerdo
con sus puntos de entrega, por ende estas son recibidas y movidas hacia los puntos de
salida, lugar en el cual se encuentran con unidades similares de diferentes proveedores
listas para ser despachadas. Este modelo es el ms bsico de aplicar, dado que las
unidades no requieren de manipulacin alguna adicional.
Cross Docking Consolidado. En el Cross Docking Consolidado las unidades logsticas

se reciben y de inmediato son enviadas a un rea de acondicionamiento dentro del CEDI
(Centro de Distribucin) en el cual se organizarn constituyendo nuevas unidades
logsticas de comercializacin para as ser enviadas a sus respectivos puntos de
destino. Esta estrategia es frecuentemente utilizada para el armado de ofertas de
productos que sern enviados a almacenes de cadena o grandes superficies.
Elementos a considerar para aplicar cross docking
La fase preliminar y de implementacin de una estrategia de Cross Docking requiere de

la consideracin de varios elementos fundamentales para el ptimo provecho de la
metodologa, estos elementos son los siguientes:
Evaluacin econmica: Implementar Cross Docking se justifica tras vislumbrar una serie
de beneficios, sin embargo requiere de una inversin para el cumplimiento de

LOGSTICA 127
requerimientos tcnicos, por ende las organizaciones deben de implementar sistemas

de costeo que les permite identificar la justificacin de la estrategia en cualquiera de sus
fases de implementacin.
Compromiso de la alta direccin. Cualquier estrategia logstica considerada dentro del

conjunto de mejores prcticas basa su xito fundamentalmente en el compromiso que
sobre la estrategia presente la alta direccin, en este caso la alta direccin debe acordar
una estrategia comn y equilibrada para la distribucin de las unidades logsticas, as
como permitir el flujo mixto de informacin entre las compaas que participen de la
estrategia.
Integracin horizontal de la organizacin. La organizacin que determine justo aplicar

Cross Docking debe tener en cuenta que esta estrategia requiere de un compromiso
horizontal, es decir, que todas las reas de la organizacin deben ser partcipes del
proceso.
Implementacin de herramientas que permitan el ECR. Siendo consecuentes con los

elementos anteriores de inversin econmica y compromiso de la alta direccin en el
flujo eficiente y efectivo de la informacin, es imperativo realizar inversiones
tecnolgicas en herramientas que permiten la aplicacin de estrategias de respuesta.
Dnde aplicar Cross Docking?
Empresas manufactureras
Recepcin, consolidacin y envo de materias primas o partes hacia la planta
Desde las lneas de produccin para suplir directamente los pedidos de los clientes
(internos y/o externos).
Distribuidores
Fabricantes envan sus mercancas a un distribuidor que ensamble los productos y
luego los enve hacia su cliente.
Transportadores
Configuracin de estibas basadas en destinos geogrficos. Lo cual permite la
consolidacin de mercancas y la optimizacin de los costos.
Ensamble en trnsito
Cross Docking de compatibilidad con estrategias postponement, mediante la cual
el ensamble de los equipos se lleva en trnsito.
Cross Docking de oportunidad

Las aplicaciones descritas con anterioridad se basan en una idea de aplicacin del
Cross Docking de manera continua, es decir como una prctica estndar, sin
embargo en la actualidad es frecuente encontrar una aplicacin del Cross Docking
llamada Cross Docking de oportunidad que se basa en la filosofa de utilizar la
metodologa si y solo si es necesario. El requisito fundamental para llevar a la
prctica esta aplicacin es que un proveedor pueda organizar rdenes de sus
clientes en un ciclo reducido de anticipacin de 24 a 48 horas, y el cambio de ritmo
es determinado por condiciones predeterminadas de aprovechamiento de la
oportunidad.

LOGSTICA 128
Resumen
1. La administracin de inventarios: Influye en todas las funciones de los negocios,
especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario
requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes.
Los inventarios pueden administrarse en forma lgica y consistente.
2. Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar
el inventario:
o Proteccin contra incertidumbre.
o Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas.
o Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta.
o Para anticipar el trnsito.
3. Almacenamiento estratgico: Aunque los sistemas logsticos eficaces no deben

disearse para mantener un inventario durante un tiempo prolongado, hay ocasiones
en las que el almacenamiento de inventario se justifica con base en el costo y el
servicio.
4. Anlisis ABC: Realice un anlisis de la importancia relativa de sus proveedores,

insumos y/o productos terminados en sus operaciones. El Anlisis ABC consiste en
jerarquizar diferentes elementos de una operacin de acuerdo a su importancia para
la operacin, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores, insumos y
productos terminados entre otros.
5. El layout o reas de almacenamiento de un almacn deben planificarse para facilitar

el flujo de productos. La disposicin y el sistema de manejo de materiales estn muy
integrados. Adems, debe ponerse atencin especial en la ubicacin, la cantidad y
el diseo de los andenes de recepcin y carga.
6. Dentro de un almacn y mientras se transporta por un sistema logstico, el empaque

sirve para identificar y proteger los productos. El empaque, el cual contiene un
producto, es la entidad que debe desplazarse por el sistema de manejo de
materiales de una empresa. Por esta razn, el empacado y el manejo de materiales
se analizan juntos.
7. Consideraciones bsicas del manejo: El manejo logstico de materiales ocurre por

toda la cadena de suministro. Existe una diferencia fundamental en el manejo de
materiales a granel y de cajas maestras. El manejo a granel incluye situaciones en
donde el producto se maneja sin estas ltimas y se requiere equipo especializado,
como slidos y perdigones. El manejo a granel de materiales lquidos y gaseosos se
suele efectuar mediante conductos o bandas transportadoras. El anlisis siguiente
se concentra en el manejo de materiales que no son a granel, en donde los
productos se embarcan en cajas maestras.
8. Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de
manejo de materiales:
o El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo ms
estandarizados posible.
o Cuando est en movimiento, el sistema debe disearse para proporcionar un
flujo continuo mximo de productos.

LOGSTICA 129
o La inversin debe estar en el equipo de manejo, ms que en el equipo

estacionario.
o El equipo de manejo debe utilizarse lo ms posible.
o En la seleccin del equipo de manejo debe minimizarse la proporcin de peso
muerto por carga til.
o En donde sea prctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseo del
sistema.
9. El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada

una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples:
o Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo
lo que sea intil
o Seiton (): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
o Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
o Seiketsu (): Mantener la limpieza. Estandarizar. Sealizar anomalas
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
o Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este
sentido
10. Los beneficios percibidos por las organizaciones al implementar sistemas de Cross
Docking consisten en
o Un incremento de la velocidad del flujo de productos.
o Una reduccin de los costos de manipulacin.
o Una mxima reduccin y/o eliminacin de los costos de almacenamiento.
o Un respaldo a las estrategias Just in Time ejecutadas por los dems miembros
de la Cadena de Abastecimiento.
o Una promocin de la productividad.
o Una reduccin de las necesidades de espacio.
o www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
o www.itu.int/wsis/stocktaking/index-es.html
o es.wikipedia.org/wiki/Layout
o es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070514200851AA8uUBr
o www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtml
o www.industrystock.es/html/Sistema%20de%20empacado%20del%20lugar/
product-result-es-30009-0
o www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/5shousekeeping.ht
m
o www.interlatina.org/shop/categorias.asp?id=88

LOGSTICA 130
UNIDAD
6
LABORATORIO
LISTA DE MATERIALES
respecto al proceso de Lista de Materiales del Microsoft Dynamics.
TEMARIO
6.1 : Lista de materiales
o Los alumnos desarrollan el Manual de Usuario de Microsoft Dynamics.

LOGSTICA 131

LOGSTICA 132
UNIDAD
7
PROCESO DE TRANSPORTE
Al trmino de la unidad, el alumno reconoce los principios que rigen la
administracin del transporte de mercancas as como de las actividades de
Transporte subcontratadas.
TEMARIO
7.1 Tema 6 : Principios y Participantes del Transporte

7.1.1 : Funciones del transporte
7.1.2 : Participantes del transporte
7.1.3 : Regulacin del transporte
7.1.4 : Transportacin internacional
7.2 Tema 7 : Outsourcing del transporte

7.2.1 : Manejo del transporte
7.2.2 : Estructura del transporte
7.2.3 : Programacin y diseo de rutas de los vehculos
o Los alumnos reconocen los principios que rigen el transporte de

mercancas
o Los alumnos administran Actividades de Transporte subcontratadas

LOGSTICA 133

LOGSTICA 134
7.1 PRINCIPIOS Y PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE

El transporte es un elemento muy visible en la logstica. Los clientes estn
acostumbrados a ver camiones y trenes transportando productos o estacionados en las
plantas de negocios. Pocos clientes comprenden cunto depende el sistema econmico
de un transporte accesible y confiable. Esta seccin proporciona una base para revisar
la funcionalidad del transporte y los principios implcitos de su operacin.
7.1.1 Funciones del transporte
Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y

almacenamiento de productos.
Movimiento de productos
Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artculos terminados,

el valor bsico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos
especficos. La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos
por la cadena de suministro. El desempeo del transporte es vital para la adquisicin, la
fabricacin y la atencin al cliente. El transporte tambin cumple una funcin importante
en el desempeo de la logstica inversa. Sin un transporte confiable, la mayora de las
actividades comerciales no funcionara. ste consume tiempo, recursos financieros y
ambientales.
El transporte tiene un elemento restrictivo porque el inventario no suele estar disponible

durante el proceso. El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina
inventario en trnsito. Por supuesto, al disear sistemas logsticos, los
administradores se esfuerzan por reducir al mnimo el inventario en trnsito. Los
avances en la tecnologa de la informacin han mejorado mucho el acceso al inventario
en trnsito y al estado de llegada de los embarques, ya que proporcionan ubicaciones y
tiempos de llegada exactos.
El transporte tambin emplea recursos financieros. En Estados Unidos, ms de 60% del

costo logstico total se relaciona con servicios de transporte. El costo del transporte es
el resultado de la mano de obra de conductores, la operacin de vehculos, el capital
invertido en equipo y la administracin. Adems, la prdida y el dao de productos son
costos significativos.
El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta. En trminos

directos, representa uno de los clientes ms grandes de combustible y gasolina en la
economa de Estados Unidos. Aunque el nivel de consumo de combustible y gasolina
ha mejorado como resultado de vehculos con un consumo ms eficiente, el consumo
total sigue siendo alto. De manera indirecta, el transporte afecta el ambiente a travs de
los embotellamientos, la contaminacin del aire y la contaminacin por ruido.
Almacenamiento de productos
Un aspecto menos visible del transporte es la realizacin de un almacenamiento de

productos. Aunque un producto est en un vehculo de transporte, est almacenado.
Los vehculos de transporte pueden ser utilizados para almacenar productos en el origen
o el destino de un embarque, pero son plantas de almacenamiento comparativamente
costosas. Debido a que la principal propuesta de valor del transporte es el
desplazamiento, un vehculo dedicado al almacenamiento no est disponible para
transporte. Existe una solucin intermedia entre utilizar un vehculo de transporte o

LOGSTICA 135
poner los productos temporalmente en un almacn. Si un inventario est programado

para embarcarse en pocos das a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver
a cargar el producto puede ser ms grande que el costo temporal de utilizar el vehculo
de transporte para almacenamiento.
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la

desviacin. Ocurre una desviacin cuando cambia el destino de un embarque despus
de que el producto est en trnsito. Por ejemplo, inicialmente el destino de un producto
embarcado de Chicago a Los ngeles puede cambiar a Seattle mientras est en
trnsito. Antes se utilizaba el telfono para implementar las estrategias de desviacin.
En la actualidad, las comunicaciones por Internet entre los embarcadores, las oficinas
centrales de los transportistas y los vehculos facilitan una desviacin ms eficiente.
Aunque la desviacin se usa principalmente para mejorar la capacidad de respuesta
logstica, tambin afecta la duracin del almacenamiento en trnsito.
De modo que, aunque un almacenamiento de productos en vehculos de transporte sea

costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeo
cuando se toman en consideracin los costos de cargar o descargar, las restricciones
de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos del desarrollo.
Principios del transporte
Existen dos principios econmicos fundamentales que afectan la eficiencia del

transporte: la economa de escala y la economa de distancia.
La economa de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye

conforme aumenta el tamao de un embarque. Por ejemplo, los embarques en un
camin que utilizan toda la capacidad del vehculo tienen un costo ms bajo por
kilogramo que los embarques pequeos que utilizan una parte limitada de la capacidad
del vehculo. Tambin suele ser cierto que los vehculos de transporte con mayor
capacidad, como el ferrocarril y los vehculos acuticos, son menos costosos por unidad
de peso que los vehculos de menor capacidad, como los camiones y los aviones.
Existen economas de escala en el transporte porque el costo fijo asociado con trans-
portar una carga se asigna respecto al peso mayor. Los costos fijos incluyen la
administracin relacionada con la programacin, el costo del equipo, el tiempo de
colocacin de los vehculos para carga o descarga y la facturacin. Tales costos se
consideran fijos porque no varan con el tamao del embarque. En otras palabras,
cuesta lo mismo administrar un embarque de 100 libras que uno de 1000.
La economa de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte
conforme aumenta la distancia. Por ejemplo, un embarque a transportar 800 millas
costar menos que realizar dos embarques del mismo peso a una distancia de 400
millas. La economa de distancia del transporte se denomina el principio de
disminucin. La razn fundamental para las economas de distancia es similar a las
economas de escala. Especficamente, las distancias ms largas permiten distribuir el
costo fijo entre ms kilmetros, lo cual produce costos ms bajos por kilmetro.
Estos principios son importantes al evaluar alternativas de transporte. La meta desde

una perspectiva de transporte es maximizar el tamao de la carga y la distancia del
embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas de servicio del cliente.4

LOGSTICA 136
7.1.2 Participantes del transporte
El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones que se pueden implementar en

un sistema logstico. A diferencia de casi todas las transacciones comerciales, las
decisiones del transporte son afectadas por seis participantes: 1) el embarcador,
tambin denominado el consignador; 2) el participante destino, tambin llamado el
consignatario; 3) los transportistas y los agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el
pblico.
La figura 7.1 ilustra la relacin entre los participantes. Para comprender la complejidad
del ambiente del transporte es til revisar la funcin y la perspectiva de cada participante.
FIGURA 7.1Relacin entre los participantes del transporte
El embarcador y el consignatario
El embarcador y el consignatario tienen un inters comn en desplazar los artculos del

origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo ms bajo. Los servicios
relacionados con el transporte son los tiempos de recoleccin y entrega especificados,
el tiempo de trnsito predecible, no tener prdidas ni daos, un intercambio preciso y
oportuno de informacin y la facturacin.
El transportista y los agentes
El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar

sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimiza los costos asociados. Como una
empresa de servicios, los transportistas quieren cobrar a sus clientes la tarifa ms alta
posible al mismo tiempo que minimizan los costos de mano de obra, combustible y
vehculos requeridos para concluir el desplazamiento. Para lograr este objetivo, el
transportista busca coordinar los tiempos de recoleccin y de entrega para agrupar o
consolidar el flete de muchos embarcadores en movimientos y as conseguir economas
de escala y de distancia. Los comisionistas y los expedidores son agentes de transporte
que facilitan la relacin entre el transportista y cliente. Un descubrimiento reciente ha
sido la aparicin de comisionistas de Internet o en lnea, quienes hacen coincidir la
capacidad de un transportista y los requerimientos de un embarcador.
El gobierno

LOGSTICA 137
El gobierno tiene un inters definido en el transporte a causa de la importancia crucial

que tiene un servicio confiable para el bienestar econmico y social. El gobierno busca
un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento econmico.
Un ambiente de transporte estable y eficiente requiere que los transportistas

proporcionen los servicios esenciales a un costo razonable. Debido al impacto directo
del transporte en el xito de la economa, los gobiernos siempre han vigilado las
diferentes prcticas. En algunas situaciones, como el servicio postal de Estados Unidos,
el gobierno participa directamente para proporcionar el servicio de transporte. La
costumbre es que el gobierno regule a los transportistas al limitar los mercados que
pueden atender y al aprobar los precios que pueden cobrar. Los gobiernos tambin
promueven el desarrollo de los transportistas al apoyar la investigacin y proporcionar
el derecho de paso, por ejemplo con carreteras y aeropuertos. En algunos pases el
gobierno mantiene un control absoluto sobre los mercados, los servicios y las tarifas.
Tal control permite al gobierno influir de manera importante en el xito econmico de las
regiones, las industrias y las empresas.
La naturaleza general de la regulacin del transporte ha cambiado mucho durante las

ltimas tres dcadas. Una seccin posterior de este captulo proporciona un panorama
de este cambio en la regulacin.
Internet
Un descubrimiento reciente en la industria del transporte es un amplio surtido de

servicios basados en Internet. La principal ventaja de la comunicacin basada en
Internet es la posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y
proveedores informacin en tiempo real. Adems de la comunicacin directa por
Internet entre las empresas participantes en las operaciones logsticas, en los aos
recientes se ha establecido una amplia variedad de empresas basadas en la Web. Di-
chas empresas suelen atender tres tipos de mercados. El primero es un mercado para
intercambiar informacin que permita que coincida la capacidad de flete del transportista
con los embarques disponibles. Estos servicios basados en la Web tambin
proporcionan un mercado para facilitar las transacciones.
Ms all de la coincidencia en el flete, una segunda forma de intercambio de informacin

basada en Internet se relaciona con la compra de combustible, equipo, piezas y
suministros. Los intercambios de informacin que funcionan por Internet dan a los
transportistas la oportunidad de agregar sus compras e identificar las oportunidades a
travs de una amplia variedad de vendedores potenciales. La tercera forma de
intercambio de informacin facilitada por Internet es el seguimiento de un embarque y
la determinacin de la capacidad.
La principal razn de que el uso de Internet para B2B haya crecido rpidamente en el
transporte de vehculos automotrices es porque el mercado de flete en Estados Unidos
est muy fragmentado. Aunque existe un exceso de 585 000 transportistas, 81% opera
seis camiones o menos. La utilizacin de servicios de Internet para compartir
informacin es atractiva para los transportistas y los embarcadores.
Por ltimo, la utilizacin de Internet como columna vertebral de comunicacin cambia

con rapidez la naturaleza de las operaciones de transporte. La disponibilidad de
informacin en tiempo real mejora la visibilidad del embarque hasta el punto en donde
la comunicacin y el seguimiento ya no son un reto importante. Adems de la visibilidad
en tiempo real, se utiliza Internet para compartir informacin relacionada con la
planeacin de la capacidad y la programacin.

LOGSTICA 138
El pblico
El participante final en el sistema de transporte, el pblico, se interesa en la accesibilidad

del transporte, los gastos y la eficacia, al igual que en los estndares ambientales y de
seguridad. El pblico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artculos.
Aunque la minimizacin del costo del transporte es importante para los clientes, tambin
se interesan en el impacto ambiental y en la seguridad. El efecto de la contaminacin
del aire y los derrames de petrleo es un problema social importante relacionado con el
transporte. A final de cuentas, los clientes pagan el costo del impacto ambiental y la
seguridad.
La formacin de una poltica de transporte es compleja debido a la interaccin entre

estos seis participantes. Dicha complejidad es el resultado de un conflicto frecuente
entre los embarcadores, los consignadores y los transportistas. La preocupacin de
proteger el inters pblico sirvi como justificacin histrica para que el gobierno
participara en la regulacin econmica y social. La seccin siguiente proporciona un
breve repaso de cmo ha cambiado la regulacin gubernamental con el paso de los
aos.
7.1.3 Regulacin del transporte
Como el transporte tiene un gran impacto en el comercio local e internacional, el

gobierno siempre ha tenido un inters especial en controlarlo y promoverlo. El control
adopta la forma de regulaciones federales y estatales, al igual que una amplia variedad
de administracin, en especial la judicial. Con la aprobacin del Decreto para regular el
comercio interestatal del 4 de febrero de 1887, se activ la participacin del gobierno
federal en la proteccin del inters pblico relacionado con el desempeo y la provisin
de servicios de transporte.
Tipos de regulacin
La regulacin gubernamental del transporte puede ser agrupada en dos categoras:

econmica y social. Las iniciativas de regulacin, histricamente se han concentrado en
problemas econmicos; sin embargo, las iniciativas regulatorias recientes se han
orientado cada vez ms hacia problemas de seguridad y sociales.
Econmica
La regulacin de las prcticas empresariales es la forma ms antigua de control

gubernamental. Para proporcionar un servicio de transporte confiable y fomentar el
desarrollo econmico, los gobiernos federales y estatales han participado activamente
en la regulacin econmica. Durante ms de 100 aos, la regulacin gubernamental
busc que el transporte fuera igual de accesible y econmico para todos, sin
discriminacin. Para estimular el suministro de un transporte econmico y de amplio
alcance, el gobierno invirti en infraestructura pblica como carreteras, aeropuertos,
vas acuticas y puertos de gran capacidad. Sin embargo, para proporcionar en realidad
el servicio de transporte, el gobierno apoy y regul un sistema de transportistas por
contrato de propiedad privada.
Debido a la importancia del transporte para el crecimiento econmico, el gobierno crea

que los transportistas necesitaban ser regulados para asegurar la disponibilidad, la
estabilidad y los precios justos del servicio. La disponibilidad significa que los servicios
del transportista seran accesibles para todas las empresas. La estabilidad significa que

LOGSTICA 139
se garantizara a los transportistas ganancias suficientes para asegurar una operacin

viable a largo plazo. Los precios justos indican que los transportistas no sacaran ventaja
de los embarcadores mediante el control o la restriccin del suministro.
La regulacin econmica por lo general busc lograr sus metas al controlar la

incorporacin, las tarifas y los servicios. Adems, la prctica de la regulacin econmica
trat de manera independiente cada tipo de transporte. Esta prctica limitaba la
posibilidad de que el transportista desarrollara relaciones y ofertas intermodales. Para
1970, la regulacin econmica federal haba llegado a un punto en donde vigilaba 100%
de las toneladas por kilmetro por ferrocarril y va area, 80% de las lneas de transporte,
43.1% de los camiones y 6.7% de los transportistas acuticos locales. El nivel de
regulacin econmica gubernamental directa comenz a declinar durante la dcada de
los setenta del siglo xx y dio un dramtico giro en la de los ochenta con la aprobacin
de la principal legislacin desregulatoria. El ambiente regulativo econmico
contemporneo es dominado por la competencia de libre mercado, ms o menos
regulada por las leyes antimonopolio.
Social
En contraste directo con una menor regulacin del transporte, en las dcadas de los
setenta y los ochenta la tendencia fue una mayor regulacin de la seguridad y social.
Desde su fundacin en 1966, el Departamento de Transporte Federal (Federal
Department of Transportation, DOT) ha desempeado un papel activo en el control del
transporte, el manejo de materiales peligrosos, las reglas relacionadas con la cantidad
mxima de horas que puede conducir una persona y la seguridad. La forma de la
regulacin se institucionaliz mediante la aprobacin del Decreto de seguridad en el
transporte de 1974, el cual estableci de manera formal la regulacin de la seguridad
social como una iniciativa gubernamental. Durante las tres dcadas siguientes se
aprobaron numerosas legislaciones que afectaban el desempeo logstico. El Decreto
para la seguridad en el transporte de materiales peligrosos de 1990 otorg al gobierno
federal el control sobre el diseo del equipo, la clasificacin de los materiales peligrosos,
el empacado y el manejo; dicho decreto tuvo precedencia sobre las regulaciones
ambientales estatales y locales.
7.1.4 Transportacin internacional
El xito de la industria de la transportacin para desarrollar sistemas de transporte

rpidos, confiables y eficientes ha contribuido en gran medida al creciente nivel (24
veces) de comercio internacional que se ha presentado en los ltimos 30 aos (slo un
incremento de cerca del triple del ingreso para movimientos internacionales areos y
martimos de 1980 a 1996). La transportacin econmica ha permitido que las
compaas locales tomen ventaja de las diferencias de tarifas de mano de obra en el
mundo, para conseguir materias primas que se encuentran geogrficamente dispersas
y para hacer llegar bienes en forma competitiva a mercados distantes de sus fronteras
locales. De esta forma, el responsable de logstica debe conocer los requerimientos
especiales para desplazar bienes a nivel internacional.
Visin general
Los transportistas martimos dominan la transportacin internacional con ms de 50%

del volumen de intercambio en dlares y 99% en peso. El transporte areo desplaza
21% del volumen de intercambio en dlares y el resto es transportado por camin,
ferrocarril y ductos entre los pases colindantes.

LOGSTICA 140
El dominio de un modo de transporte particular se ve fuertemente afectado por la

geografa del pas y la proximidad con sus principales socios comerciales. Los pases
ubicados en islas, como Japn y Australia, deben utilizar modos areos y martimos en
gran medida. Sin embargo, muchos de los pases miembros de la Unin Europea
pueden hacer uso de modalidades de ferrocarril, camin o ductos.
La eleccin de rutas se vuelve mucho ms restringida que para desplazamientos na-

cionales, ya que los bienes deben desplazarse a travs de un nmero limitado de
puertos y puntos aduanales para salir o ingresar a un pas. Aunque esto puede hacer
ms sencilla y obvia la asignacin de rutas en comparacin con los movimientos
nacionales, los problemas que surgen por los requerimientos legales del
desplazamiento de bienes entre dos o ms pases y por la mayor limitacin de la
responsabilidad de los transportistas internacionales en comparacin con los nacionales
puede hacer que el desplazamiento internacional sea ms complejo. Es decir, los envos
internacionales debern desplazarse bajo una mayor documentacin que los envos
locales, y estarn sujetos a retrasos ocasionados por los requerimientos legales para
ingresar o abandonar un pas, as como a las restricciones de ruta de dos o ms pases.
Adems, la responsabilidad limitada del transportista (los transportistas martimos slo
necesitan proporcionar una embarcacin apta para la navegacin como evidencia de
responsabilidad) ocasiona el uso de mayor empaque protector y mayores costos de
aseguramiento y documentacin como cobertura contra prdida potencial. Esto sirve
para explicar buena parte de la popularidad de utilizar contenedores para desplazar
bienes de alto valor en mercados internacionales.
Planta fsica
La planta fsica para transportacin internacional difiere slo en algunos aspectos con
respecto del sistema local. El equipo de transportacin es del mismo tipo, excepto por
el tamao, que puede diferir en cierta forma. Las rutas fsicas son diferentes porque
cubren distintos territorios geogrficos que las rutas locales. Sin embargo, una diferencia
notable es la zona de comercio exterior o puerto libre y el papel que juega en el
encauzamiento de los envos internacionales.
Los gastos, tarifas, aranceles e impuestos del cliente son cuotas que los gobiernos im-
ponen sobre los bienes importados. stos con frecuencia se vuelven gravosos para el
consignatario, quien puede ver como una desventaja pagar aranceles al pas importador
en el momento y en la forma en que los bienes se reciben para importacin, y el
consignatario podra querer utilizar la mano de obra del pas importador o su ubicacin
estratgica para fabricacin y almacenamiento, pero tal vez encontrara que esto no es
econmico debido a los aranceles. Las zonas de comercio exterior, o puertos libres,
eliminan esta desventaja para beneficio tanto del pas consignatario como el importador.
No existe un equivalente directo de la zona de comercio en el comercio local.
Las zonas de libre comercio son reas libres de aranceles establecidas en uno o varios
puntos de entrada dentro de un pas, como puertos martimos y aeropuertos, donde los
bienes extranjeros pueden ingresar, ser mantenidos o procesados en cierta forma, y
reenviados sin incurrir en ningn arancel. La figura 6-2 muestra un diagrama de la forma
en que operan las zonas de libre comercio. Existen 225 zonas de propsito general y
359 subzonas localizadas en Estados Unidos. stas pueden ofrecer numerosas
ventajas al encargado de la logstica, responsable del desplazamiento internacional de
bienes.
Las principales ventajas de las zonas de comercio exterior pueden resumirse de la

siguiente forma:

LOGSTICA 141
1. Los bienes importados pueden permanecer en las zonas de libre comercio para su
almacenamiento, manipulacin para modificar su clasificacin de aduana,
ensamblado, exhibicin, clasificacin, limpieza, venta, mezcla con mercanca
extranjera y nacional, re empacado, destruccin, ordenamiento y otros servicios, y
luego ser enviados hacia afuera de la zona a otro pas son formalidades o control
aduanal.
2. Los gobiernos extranjeros pagan aranceles sobre bienes dentro de la zona de libre
comercio slo cuando stos ingresan al territorio del cliente del pas que importa.
3. Los bienes importados que se encuentran inadecuadamente rotulados para su ingre-

so al mercado domstico pueden volverse a rotular en las zonas de libre comercio,
evitando de esta manera multas sobre los bienes.
4. Los bienes pueden re empacarse en cantidades ms pequeas o grandes.
5. Los bienes que experimentan reduccin por descomposicin, evaporacin o dao

no incurren en aranceles sobre la cantidad perdida.
6. En ocasiones, pueden obtenerse ahorros mediante el envo de bienes

desensamblados hacia la zona, para despus ensamblarlos.
7. El capital fijado en aranceles y fianzas puede liberarse para usos ms rentables

cuando los productos que utilizan materiales extranjeros sujetos a aranceles se
envan a las zonas de libre comercio para que permanezcan ah hasta que se
encuentren compradores extranjeros o hasta que los compradores estn listos para
la entrega.
8. Los importadores pueden obtener status de comercio exterior privilegiado gracias al

cual los aranceles se congelan contra futuros incrementos.
9. La manufactura realizada dentro de las zonas de comercio incurrir en aranceles

slo sobre los materiales importados y partes componentes del producto terminado
que ingresa al mercado local.
10. La propiedad personal tangible por lo general est exenta de impuestos locales y
estatales.
11. Los requerimientos de seguridad de aduanas proporcionan proteccin contra el

robo.
12. La mercanca puede permanecer indefinidamente en una zona.

LOGSTICA 142
Figura 6-2 Operacin de una zona de comercio exterior (libre).
Documentacin de transporte internacional
Una caracterstica que distingue a la transportacin internacional del movimiento

nacional es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y
exportaciones. A continuacin, se presenta una lista de los documentos ms populares
y sus propsitos.
Exportacin
Conocimiento de embarque. Recibo por el cargamento y contrato para la

transportacin entre el consignatario y el transportista.
Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamento

entre transportistas nacionales e internacionales.
Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones especficas para el transportista

interior con respecto de la entrega de los bienes.
Declaracin de exportacin. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados

Unidos como un documento fuente para estadsticas de exportacin.
Carta de crdito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por el

cargamento que se transporta.
Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a

determinados pases.
Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador.
Certificado de origen. Utilizado para asegurar al pas que adquiere con precisin el
pas en el que los bienes se produjeron.
Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro

sbrelos bienes mientras estn en trnsito.

LOGSTICA 143
Carta de transmisin. Lista de las particularidades del envo y un registro de los

documentos que se transmiten, junto con las instrucciones para la disposicin de los
documentos.
Importacin
Aviso de llegada. Informes de la fecha estimada de arribo del envo, junto con
algunos detalles del envo.
Ingreso de aduanas. Nmero de documentos que describen la mercanca, su origen

y aranceles que ayudan a agilizar el despacho de los bienes a travs de las aduanas,
con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos.
Certificado del transportista y orden de liberacin. Certifica ante las aduanas al

propietario o consignatario del cargamento.
Orden de entrega. Emitida por el consignatario al transportista martimo como

autoridad para liberar el cargamento al transportista terrestre.
Liberacin de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento

ya fueron pagados.
Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas
de Estados Unidos si la tarifa del arancel se basa en el valor, y si el valor del envo
excede una cantidad fija en dlares.
Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparacin del papeleo, lo

que puede ayudar al consignatario y al receptor de los bienes el desplazamiento
internacional.

LOGSTICA 144
Resumen
1. Funciones del transporte: Las empresas de transporte ofrecen dos servicios
principales: movimiento y almacenamiento de productos.
2. Participantes del transporte: El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones

que se pueden implementar en un sistema logstico. A diferencia de casi todas las
transacciones comerciales, las decisiones del transporte son afectadas por seis
participantes: 1) el embarcador, tambin denominado el consignador; 2) el
participante destino, tambin llamado el consignatario; 3) los transportistas y los
agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el pblico
3. Documentacin de transporte internacional: Una caracterstica que distingue a la

transportacin internacional del movimiento nacional es la cantidad de documentos
requerida para las importaciones y exportaciones.
o www.logismarket.es/transporte-operadores-logisticos/1124096-ci.html

LOGSTICA 145
7.2 OUTSOURCING DEL TRANSPORTE

Transportacin controlada por la compaa
Una alternativa disponible a la subcontratacin del transporte de bienes es contar con

servicio de transportacin mediante la propiedad del equipo o por contratacin de
servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeo
operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportacin, y un menor
costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la
compaa debe invertir en una capacidad de transportacin o deber comprometerse a
un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envos es alto, puede resultar
ms econmico poseer el servicio de transportacin en vez de rentarlo. Sin embargo,
algunas compaas son forzadas a adquirir o a contratar la transportacin incluso a
mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden
cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales
requerimientos pueden incluir los siguientes aspectos:
1. rpida entrega con muy alta confiabilidad

2. un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general;
3. manejo especial de la carga, y
4. un servicio que se encuentra disponible bajo demanda.
Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir

los requerimientos especficos de transportacin de los usuarios individuales.
Clculo de costos de un transportista privado
La principal razn para que una compaa sea duea o alquile equipo de transporte es
proporcionar un nivel de servicio al cliente que no siempre se puede obtener de parte
de los transportistas bajo contrato.
De acuerdo con una encuesta entre 248 flotillas privadas de camiones, los motivos para
contar con ellas fueron: 1) confiabilidad del servicio; 2) tiempos cortos del ciclo de
pedido; 3) capacidad de respuesta en emergencias, y 4) mejor contacto con el cliente.
Obtener un menor costo que con el transporte por contrato no fue el factor motivante,
aunque esto se puede lograr si existe una utilizacin suficientemente alta del equipo de
transporte.
Ejemplo
Para Dominos Pizza, Inc., el gigante de la pizza por entrega de $2,600 millones en
ventas, es esencial manejar un flota privada para el xito de la compaa. La razn por
la que Dominos opera una flota privada es para proporcionar servicio de entrega de
alimentos hechos a la medida a las tiendas individuales, para que los gerentes de las
tiendas puedan enfocarse en la venta de pizzas. Cuando el propietario abre diariamente
su tienda, la comida se encontrar ah, separada y lista para utilizarse. Todo lo que el
propietario debe hacer es cocinar y vender pizza.
La flota realiza entregas a cada tienda dos o tres veces por semana, realizando cerca
de 10000 entregas semanales a lo largo de todo Estados Unidos. Se garantiza un tiempo
total de ciclo de pedido de 48 horas desde el momento en que el pedido se levanta hasta
la entrega a la tienda. Ningn transportista por contrato con motivacin lucrativa podra
lograr esta meta de servicio.

LOGSTICA 146
El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en gran

medida de la misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el transportista
por contrato ha reunido todos los costos apropiados, los ha asignado entre distintos
transportes y los ha expresado como una tarifa, el propietario de transportacin controla-
da privada deber encargarse de esta tarea, si es que desea hacer una comparacin
entre servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales costos se representan
sobre una base por milla o kilmetro. Considere una flota de camiones de propiedad
privada. Los costos por lo general se agrupan en tres amplias categoras: costos fijos,
costos del operador y costos de operacin de los vehculos.
Los costos fijos son aquellos que no varan con la distancia que el vehculo recorre en
el tiempo. Incluyen el seguro del vehculo, los cargos de inters sobre el dinero invertido
en los vehculos, cuotas de licencias, amortizacin del equipo y los gastos relacionados
con el resguardo de los vehculos.
Los costos del operador tienen como resultado la compensacin del conductor. Los
gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de
pensin; gastos de viticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos
cotidianos; aportaciones a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensacin
del trabajador; as como gastos variados, como llamadas telefnicas. Varios de estos
costos se relacionan con el tiempo en que el vehculo se encuentra en carretera en vez
de la distancia recorrida.
Los costos de operacin del vehculo son aquellos en que se incurre para mantener al
vehculo en el camino. Los gastos tpicos son combustible, mantenimiento y similares.
Estos costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla
y luego entre el nmero de vehculos, para obtener un costo promedio por milla por
vehculo. Debido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignacin
de ruta y programacin, que afectan el total de kilmetros recorridos. Estos costos por
kilmetro o milla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de destino,
podrn compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o por
contrato. Como regla emprica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr que
cerca de 80% de las millas (kilmetros) cargadas sean menos costosas que la opcin
de los transportistas por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian $1.42 por
milla, en tanto que las tarifas para los camiones por contrato promedian cerca de $1.33
por milla.
Documentacin
Los tres tipos de documentos bsicos en la transportacin nacional de carga son:

conocimiento de embarque, factura de transporte y reclamacin de carga. La
transportacin internacional cuenta con stos y muchos otros.
Conocimiento de embarque
El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga.

Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de
una carga designada con razonable rapidez hacia un destino especfico, para que arribe
sin daos. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propsitos
siguientes:
1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que se
encontraban en vigor a la fecha en que se emiti el conocimiento. Certifica que la
propiedad descrita en el conocimiento de embarque est en orden excepto si se

LOGSTICA 147
indica lo contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista
deben firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su
responsabilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque.
2. Funciona como contrato de flete e identifica las partes contratantes y establece los
trminos y condiciones del acuerdo.
3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario

precisar esta aseveracin. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque
negociable, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que
tenga posesin del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de los
bienes. Sin embargo, esto depender de los hechos en el caso particular.
Cuestiones como los trminos de la venta influyen para establecer la propiedad de
los bienes cubierta por el conocimiento de embarque directo.
El conocimiento de embarque directo, en contraste con el conocimiento de embarque

de pedido, es un documento legal no negociable. Bajo el conocimiento de embarque
directo, los bienes se consignan slo a la persona especifica indicada en el documento.
Este conocimiento no puede ser negociado ni vendido. Bajo el conocimiento de
embarque de pedido, los bienes estn consignados a la orden de una persona. Este
instrumento puede ser negociado o vendido al endosar el pedido a otra persona distinta
a la especificada en el conocimiento original. Ser capaz de cambiar de ttulo permite al
remitente obtener el pago de sus bienes antes que estos lleguen a su destino mediante
el endoso del conocimiento de embarque de pedido a un banco y recibir el pago. El
banco, a su vez, pasa el documento al banco del consignatario, al consignatario y por
ltimo al transportista. El procedimiento funciona de manera muy similar a la forma como
los giros bancarios se filtran a travs del sistema bancario.
Factura de transporte
El conocimiento de embarque por lo general no contiene informacin sobre los cargos

de transporte, aunque algunas formas modificadas s incluyen estos cargos. Con mayor
frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo comn
como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista)
contiene, adems de los cargos por transporte, mucha de la misma informacin que un
conocimiento de embarque, como el origen y destino del envo, cantidad enviada,
producto y personas involucradas.
Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario o
cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entrega,
excepto si se extendi crdito a remitentes financieramente responsables. Los trminos
del crdito varan, dependiendo del transportista involucrado. Por ejemplo, a los usuarios
de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar el pago. Los
transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las facturas de
transporte en siete das y los consignatarios tienen hasta siete das para pagar una vez
recibida la factura. Las agencias de transporte pueden extender crdito hasta por siete
das. Los transportistas martimos nacionales por lo general permiten un crdito de 48
horas y en ocasiones de hasta 96 horas.
Reclamaciones de carga
En general, se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El primero

surge de las responsabilidades legales como transportista general y el segundo debido
a sobrecargos.

LOGSTICA 148
Reclamaciones por prdida, daos y retraso
Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con "razonable

rapidez" y sin prdida o dao. El conocimiento de embarque especficamente define los
lmites de la responsabilidad del transportista.
Observacin
Un transportista general no es responsable de la prdida, dao o retraso resultantes de

un desastre natural, negligencia del consignatario, acto de un enemigo pblico, o de una
accin legal contra el consignatario de los bienes. En otro caso, el transportista es
responsable por el valor completo de los bienes que resulten perdidos o daados, a
menos que el nivel de la responsabilidad del transportista se encuentre especficamente
limitado por el conocimiento de embarque.
Las prdidas debidas a retrasos "no razonables" o el incumplimiento de las fechas

garantizadas son recuperables hasta el grado de reduccin del valor directamente
resultante del retraso.
Sobrecargos
Una reclamacin contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna

forma de facturacin incorrecta, como la aplicacin de una clasificacin incorrecta, no
utilizar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritmticos simples,
cobros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los pesos de los
artculos, y diferencias en la interpretacin de las reglas y tarifas. La auditora general
de las facturas podra detectar estos errores antes que se realice el pago, y se emitir
una factura de transporte corregida. De otra forma, se permiten hasta tres aos para
reclamaciones por sobrecargos en envo interestatales.
7.2.1 Manejo del transporte
El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de

salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6.
Igual que el WMS, comparte informacin con otros componentes del LIS, como
contenido de los pedidos, peso y volumen del artculo, cantidad, fecha prometida de
entrega y programacin de envo del vendedor. Su propsito es ayudar en la planeacin
y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1) seleccin del
mtodo; 2) consolidacin del flete; 3) ruta y programacin de envos; 4) procesamiento
de quejas; 5) rastreo de envos y 6) informacin y pago de la facturacin del flete.
Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos.
Cada actividad ser comentada a la luz de las solicitudes de informacin y por la ayuda
que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS.
Seleccin de la modalidad. Muchas empresas transportan productos en mltiples ta-

maos de envo, lo que hace que se tengan que considerar mltiples servicios de flete.
Las opciones de servicio de transporte tpicamente van desde carga area y
transportistas terrestres de paquetes, hasta movimientos de contenedores ocenicos y
carga ferroviaria. El TMS puede hacer coincidir el tamao del envo con el costo del
servicio del transporte y los requerimientos de desempeo, en especial donde haya
opciones de la competencia. Un buen TMS almacenar datos de modalidades mltiples,

LOGSTICA 149
tarifas de flete, tiempos esperados de envo, disponibilidad de la modalidad y frecuencia

de los servicios, y sugerir el mejor transportista para cada envo.
Consolidacin del flete. Una funcin muy valiosa del TMS consiste en sugerir los
patrones para consolidar pequeos envos dentro de otros ms grandes. Dado que una
caracterstica principal de las tarifas de flete es que los costos unitarios de envo
descienden en forma desproporcionada a como aumenta el tamao del envo, la
consolidacin del envo puede suponer ahorros sustanciales en los costos de transporte,
especialmente cuando los tamaos de los envos son pequeos. El TMS puede seguir
con atencin y en tiempo real los tamaos del envo, destinos y fechas prometidas de
entrega. A partir de esta informacin y usando las reglas de decisin internas, pueden
formarse cargas econmicas a la vez que se consideran los objetivos de servicio de
entrega.
Ruta y programacin de embarques. Cuando una empresa posee o arrienda una flota
de vehculos, se requiere cuidadoso manejo para asegurar que la flota sea operada
eficientemente. Con la informacin de los pedidos del OMS y la del procesamiento de
pedidos desde el WMS, el TMS asigna cargas a los vehculos y sugiere la secuencia en
la que el vehculo debe realizar las paradas. Deber considerarse el momento oportuno
durante el cual pueden hacerse paradas, la recoleccin de mercanca devuelta desde
los puntos de parada, la planeacin para cargas de regreso, las restricciones para el
conductor sobre la distancia de manejo, as como las pausas de descanso, y la
utilizacin de la flota durante mltiples periodos. EL TMS mantiene datos de las
ubicaciones de parada; tipo de vehculo, nmero y capacidad; tiempos de parada para
carga y descarga, momentos oportunos y otras restricciones de la ruta. Con esta
informacin de referencia, los envos que hay que efectuar en un periodo real se planean
usando las reglas de decisin o algoritmos implantados en el TMS.
Procesamiento de quejas. Es inevitable que algunos envos se daen durante el

transporte. Si se mantiene informacin del contenido del envo, valor del producto,
transportista, origen y destino, y lmites de responsabilidad legal, muchas quejas pueden
procesarse automticamente o con un mnimo de intervencin humana.
Rastreo de envos. La tecnologa del sistema de informacin ha jugado un papel im-

portante al rastrear el progreso de los envos una vez que ya han sido transferidos a los
transportistas. Los cdigos de barras, la radiotransmisin en ruta, los sistemas de
posicionamiento global y las computadoras a bordo son elementos clave del sistema de
informacin que permiten conocer la localizacin de los envos en tiempo real. El rastreo
de informacin desde el TMS puede, entonces, ser posible para los receptores de los
envos a travs de Internet u otros medios electrnicos. Incluso pueden calcularse
estimaciones de tiempos de llegada.
Los transportistas de pequeos envos, como DHL, Airborne Express, FedEx y UPS
estn a la vanguardia en el desarrollo de dicho sistema de informacin, dado que lo que
ellos venden es satisfaccin al cliente. A menudo se promete el servicio garantizado de
entrega, y un sistema sofisticado de rastreo de envos ayuda a realizar este objetivo.
Aplicacin
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un nmero nico para
fcil y rpida identificacin de un paquete durante su viaje. El cdigo de barras es esca-
neado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la seleccin, durante el reparto
y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeas
computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los
camiones en sus rutas para efectuar la recepcin y la entrega, adems de servir como

LOGSTICA 150
punto de entrada de los datos de la informacin sobre la ubicacin de los envos y de

los camiones. El agente de reparto lleva un escner en la mano que lee el nmero del
envo en el momento de la recoleccin o de la entrega. El aparato de escner, con su
informacin codificada, puede ser conectado a la computadora a bordo del camin y ser
leda en la base de datos del sistema de informacin de transporte de la compaa.
La comunicacin va satlite y los sistemas de posicionamiento global representan lo

ltimo en tecnologa para ser integrada en los sistemas de rastreo. En los sistemas justo
a tiempo, donde la incertidumbre en las llegadas de los envos pueden causar serias
consecuencias para las operaciones de produccin, se estn utilizando los satlites de
navegacin para identificar la ubicacin exacta de los envos por camin, segn se
mueven por los canales de distribucin y para mantener la comunicacin en tiempo real
con los conductores, con el fin de informar pausas y retrasos, y para estimar los tiempos
de llegada.
Aplicacin
Una compaa de camiones de alquiler est usando ahora comunicacin mvil por
satlite de dos vas y un sistema de informe de posicin para seguimiento de la ubicacin
de sus camiones, con el fin de mejorar el desempeo de los programas justo a tiempo.
El ncleo del sistema es una pequea computadora en el camin que puede
comunicarse con un satlite de navegacin. El satlite puede fijar la ubicacin
geogrfica exacta del camin en cualquier sitio en el que se encuentre. Se pueden
intercambiar mensajes entre los conductores y las oficinas centrales sin necesidad de
comunicacin telefnica.
Auditora y pago de la factura del flete. Determinar los cargos de flete para envos puede
ser complicado debido a las muchas excepciones que pueden tener lugar en las tarifas
de flete. Dado que los transportistas cargan slo la tarifa ms baja aplicable, cuando
ocurre un error de categora, el remitente puede quejarse del transportista por la diferen-
cia entre los cargos reales y los cargos ms bajos. Es responsabilidad del remitente (la
parte que compra el servicio de transporte) auditar las facturas de flete para hallar esos
errores y solicitar un reembolso por parte del transportista. La auditora de una factura
de flete puede ser una actividad de intensa labor debido al gran nmero de rutas y
combinaciones de clasificaciones. El TMS basado en la computadora puede buscar
rpidamente el mnimo costo de ruta y comparar el costo con el que aparece en la
factura del flete.
El pago de la factura del flete tambin puede facilitarse gracias al TMS. Ms que usar el
TMS como ayudante en la toma de decisiones, el pago de facturas es una actividad
transaccional. Aqu el TMS registra que el envo se ha efectuado y solicita al sistema de
informacin financiera de la compaa que ejecute el pago al transportista, a menudo
electrnicamente.
Slo puede suministrarse una descripcin limitada del LIS y sus componentes, dado que
las caractersticas varan con las necesidades de una aplicacin en particular. Por
ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir control de radiofrecuencia
de todas las tareas, estndares y medidas de desempeo, cuenta del ciclo de
existencias y programacin del muelle, por nombrar unas pocas. El TMS podra incluir
seleccin de la modalidad, seleccin de la ruta de los vehculos con carga completa y
medicin del desempeo de los transportistas. Sin embargo, algunas de las
capacidades fundamentales del LIS que se han comentado ilustran cmo la tecnologa
de la informacin est teniendo un impacto en la planeacin y control de las operaciones.
Operacin interna

LOGSTICA 151
Desde el punto de vista de la operacin interna, un sistema logstico puede

representarse esquemticamente como se muestra en la figura 5-7 Ntense tres
elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su
manipulacin relacionada, y 3) la salida. En la figura 5-8 se subrayan un poco ms los
elementos de datos del sistema.
Figura 5-7. Componentes de operacin del sistema logstico de informacin.
7.2.2 Estructura del transporte
El transporte terrestre por carretera
a) Caractersticas
El transporte terrestre por carretera es uno de los ms empleados, sobre todo para los
envos nacionales. Sus caractersticas principales son las siguientes:
Servicio "puerta a puerta". El transporte por carretera es el nico capaz de

transportar mercancas desde las instalaciones del remitente hasta las del
destinatario, sin necesidad de emplear otros medios.
Principio y fin de todos los transportes que emplean otros medios. La caracterstica
anterior supone que los transportes que se realizan por otros medios tienen que
emplear la carretera como medio auxiliar necesario para llegar al destinatario final.
Para agilizar estas operaciones de transbordos de mercancas, los puertos,
aeropuertos y estaciones de mercancas han facilitado enormemente el acceso de
los camiones a sus instalaciones.
Agilidad en la carga, descarga y libertad de horarios. Estas caractersticas hacen del

transporte por carretera un medio con alta disponibilidad, por lo que se puede
emplear para transportes urgentes a corta distancia.

LOGSTICA 152
Adaptable a todo tipo de cargas. Los vehculos de carretera estn capacitados para
realizar desde pequeos envos (servicios de paquetera), hasta transportes muy
pesados (transportes especiales).
En cuanto a su coste, el transporte por carretera se encuentra en un punto medio

entre los de mayor coste (areo) y los de coste medio-bajo (martimo y ferrocarril).
Es un medio contaminante comparado con otros como, por ejemplo, el ferrocarril.
La principal caracterstica del transporte por carretera es que es un servicio "puerta a

puerta".
b) Formas de contratacin
Para contratar los servicios de transporte por carretera se puede acudir a las empresas
de transporte directamente, o a alguno de los operadores de transporte estudiados en
el apartado anterior. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera:
Carga completa. Es el servicio que las empresas de transporte ofrecen a grandes

cargadores, que tienen envos lo suficientemente importantes como para llenar el
espacio de uno o varios vehculos. Es un servicio "puerta a puerta", desde las
instalaciones del remitente hasta las del destinatario.
Carga fraccionada. Se emplea para envos medios, cuando un cargador no tiene

suficiente mercanca para que el transporte anterior le resulte econmico. En este
caso se realiza un grupaje, es decir, se junta la mercanca de varios remitentes para
formar un envo de grandes dimensiones, con la finalidad de ocupar ms eficiente
mente el medio de transporte. El transporte de carga fraccionada se realiza entre las
terminales del transportista.
Servicios de paquetera. Se usa para envos pequeos. Se trata de un servicio de

carga fraccionada, pero incluyendo el reparto "puerta a puerta", adems de compro-
misos de entrega en un perodo determinado. En estos casos el transporte entre las
terminales del transportista se realiza mediante vehculos pesados, y el reparto
desde las terminales hasta el domicilio del destinatario mediante vehculos ligeros.
c) Aspectos tcnicos
Los vehculos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y variados.
En todos ellos es preciso fijarse en una serie de caractersticas que limitarn su
capacidad de carga:
Masa mxima autorizada: es el peso mximo que la Administracin permite a un

vehculo con su carga.
Tara o peso muerto: es el peso que tiene el vehculo en vaco.
Carga til: es la mxima carga que se puede introducir en el vehculo. La carga til
ser la diferencia entre la masa mxima autorizada y el peso muerto.
Caso peruano
Operador logstico SERVOSA CARGO SAC

LOGSTICA 153
Compaa que lleva seis aos en el mercado transportando combustibles para las
principales empresas petroleras del Per, tales como Exxonmobil, Repsol, Texaco,
Petroper y Shell, gracias a la
aplicacin de rigurosos procedimientos
de seguridad, salud y medio ambiente.
Han realizado viajes a los centros
mineros ms importantes del pas,
transportando un promedio de 250,000
galones de turbo por da. Tambin han
incursionado en el transporte de
explosivos, especficamente el de
emulsin en cisternas. Su flota est
compuesta por 26 tracto-camiones
equipados con cisternas de aluminio,
cuyas capacidades de carga van desde
3000 gls. hasta 9500 gls. Gerente
General Willy Vogelmann.
Tipos de vehculos disponibles
Tractor: denominado tambin cabeza tractora o simplemente "tractora". Se trata de

un vehculo concebido especialmente para tirar de remolques o semirremolques.
Remolques: vehculos construidos para circular arrastrados por vehculos de motor.
Semirremolques: se distinguen de los anteriores en que estn construidos para ser
acoplados en la tractora, de modo que parte de su peso repose parcialmente sobre
sta. Ello se consigue al eliminar del remolque el eje delantero.
Vehculo articulado: es la denominacin que se emplea para designar el conjunto
de la cabeza tractora y el semirremolque. Se emplea para el transporte a largas
distancias.
Tren de carretera: es un vehculo formado por un camin o vehculo articulado con
un remolque.
Furgn: vehculo en el que la cabina est integrada en el resto de la carrocera. Se
emplea normalmente para el reparto de pequeas cargas.
Plataforma: vehculo destinado al transporte de mercancas sobre superficie plana
sin protecciones laterales.
Portacontenedores: vehculo similar a la plataforma, pero equipado especfica-
mente para el transporte de contenedores.
Gndola: vehculo plataforma en el que la altura desde el suelo a la plataforma se
ha reducido al mximo posible, con el objeto de poder cargar mercanca voluminosa
sin exceder la altura mxima.
Cisterna: con forma cilndrica, est destinado al transporte de lquidos y gases
licuados.
Portasilos: similar al anterior, pero diseado para transportar graneles.
Jaula: destinado al transporte de animales vivos.
Caja abierta: destinado al transporte de mercancas, en un receptculo con la parte
superior abierta.
Caja cerrada: en este caso el receptculo est totalmente cerrado, introducindose
la carga por la parte trasera.
Isotermo: acondicionado para mantener la temperatura sin maquinaria.
Frigorfico: mantiene la temperatura a travs de un dispositivo mecnico.
Refrigerante: mantiene la temperatura a travs de dispositivos no motores.
Otros: tales como porta vehculos, botelleros, blindados, etc.

LOGSTICA 154
Camin cisterna lquidos Camin cisterna gas
Semirremolque gndola Semirremolque caja cerrada
Semirremolque cisterna Semirremolque frigorfico
Cabeza Tractora Semirremolque portasilos

LOGSTICA 155
Ejemplo
GICSA es una empresa de venta minorista de productos congelados, cuyo almacn se

encuentra ubicado en Barcelona. Para realizar el reparto de sus productos para sus tres
clientes ubicados en Zaragoza y Calatayud, emplea un vehculo rgido, cuya masa
mxima autorizada es de 32 Tm, y su tara es de 10 Tm.
La carga media diaria que reparte a estos tres clientes es de 3 Tm. Contesta a las
siguientes preguntas:
Cul es la carga mxima que se puede introducir en el vehculo?

Qu tipo de vehculo debe emplearse para este reparto?
Qu opinas de la utilizacin que est dando la empresa al vehculo? Cmo podra
realizar el reparto si prescindiera del vehculo?
El transporte terrestre por ferrocarril
El ferrocarril es una buena alternativa para transportar grandes volmenes de mercanca

a un coste medio-bajo. Aun as, su utilizacin es muy minoritaria.
a) Caractersticas
El transporte terrestre por ferrocarril es una alternativa rpida (sobre 80 km/h) de

transporte, a un coste medio-bajo. Sus caractersticas principales son las siguientes:
Gran capacidad: es el nico que puede competir con el transporte martimo en el

transporte de grandes cargas.
Flexible: como en el caso de la carretera ofrece servicios desde las grandes cargas
hasta la paquetera.
Regularidad: el ferrocarril ofrece frecuencias de envo regulares en cuanto a

horarios.
Fiabilidad en la entrega.
Control de la mercanca. Es fcil hacer un seguimiento del envo en todo momento.
En Espaa el transporte de mercancas por ferrocarril no se emplea de forma genera-

lizada debido a que la infraestructura y la accesibilidad es limitada, con lo que es preciso
emplear camiones para completar el envo. Aun as, es el medio despus de la carretera
mejor capacitado para ofrecer un servicio "puerta a puerta". En el Per es un medio de
transporte an ms limitado.
El transporte por ferrocarril se est viendo favorecido con la construccin de los

denominados "puertos secos" que conectan puntos del interior de la Pennsula con
algunas vas martimas, adems de otras mejoras, tales como la estandarizacin de los
contenedores, los trenes de alta velocidad, etc.
b) Formas de contratacin
La contratacin de los servicios del transporte por ferrocarril puede realizarse a travs
de un operador de transporte, o a travs de las compaas ferroviarias (en Espaa,
RENFE).

LOGSTICA 156
Los servicios que se pueden contratar son los siguientes:
Segn su regularidad: existen trenes facultativos (a medida del cliente que ser nor-
malmente un gran cargador) y trenes regulares (sujetos a horarios e itinerarios
determinados).
Segn el tipo de carga: las compaas ofrecen los siguientes servicios:

- Trenes completos. Servicios ofrecidos a grandes cargadores, que muchas
veces cuentan con su propia estacin de mercancas.
- Vagones completos. Para cargadores de tamao medio.
- Cargas fraccionadas. Al igual que en el caso del transporte por carretera, las
cargas fraccionadas sirven para dar servicio a pequeos cargadores que no tie-
nen mercanca suficiente para llenar un vagn.
- Excepcionales. Son aquellos que superan el glibo (altura) o peso mximo
permitido.
- Trenes TECO: La red TECO es la red espaola dedicada al transporte de
contenedores. Se trata de una red radial que comunica diversos puntos del
interior de la Pennsula con los principales puertos espaoles. Esta red ofrece,
adems, servicios de acarreos desde las terminales.
c) Aspectos tcnicos
La velocidad y la capacidad del ferrocarril dependen, sobre todo, de la capacidad de

traccin. La alta velocidad en Espaa de momento slo se emplea para el transporte de
viajeros.
Respecto a los vagones utilizables son prcticamente los mismos tipos que los vehculos
de carretera. Destacan por su gran utilizacin los vagones destinados al transporte
intermodal.
Plataforma para contenedores martimos.
Plataforma para caja mvil. La caja mvil es un contenedor especial para el

transporte intermodal carretera-ferrocarril. Se diferencia del contenedor martimo en
que es algo ms ancho y en que no puede apilarse.
Para semirremolques y vehculos. Existen vagones especialmente diseados para

portar los semirremolques cargados, de tal manera que basta con recoger el
semirremolque con una tractora una vez concluido el transporte en ferrocarril, para
llegar al destino. Son los denominados vagones canguro.
El transporte areo
El transporte areo de mercancas es el ms rpido y seguro en las largas distancias.

Su contrapartida es el coste, superior a los otros medios.
a) Caractersticas
El transporte areo es el ms rpido para los envos internacionales. Para los envos a
corta distancia el acarreo desde el punto de destino hasta el aeropuerto, y desde el
aeropuerto hasta su destino suelen desaconsejar este medio. La contrapartida a la
rapidez son los altos costes que supone. Sin embargo, cuando lo que cuenta es la

LOGSTICA 157
rapidez y la oportunidad, es decir, el tener la mercanca a tiempo, el transporte areo se

constituye como la alternativa ms fiable.
Las caractersticas principales de este medio son las siguientes:
Rapidez.
Seguridad. Su ndice de siniestralidad es el ms bajo de los medios de transporte,
Alto coste. Slo se puede emplear cuando la mercanca tiene un alto valor aadido
y poco volumen, pues en caso contrario el coste del transporte se comera el margen
de beneficios.
Problemas con las dimensiones. En el avin el peso y el volumen de la carga son
aspectos fundamentales.
Accesible a puntos remotos. Cuando las infraestructuras del lugar de destino no
estn lo suficientemente desarrolladas, el avin puede convertirse en la nica alter-
nativa disponible.
b) Comercializacin
Las compaas areas se agrupan en torno a la International Air Transport Association

(IATA). Esta asociacin empresarial tiene entre otras muchas funciones la de fijar y
unificar las tarifas areas de carga y pasaje para sus asociados.
A la hora de contratar el transporte areo puede acudirse directamente a las compaas

areas, o a travs de agencias de carga area. La mayor parte de estas agencias tienen
autorizacin de la I ATA para actuar en nombre de las compaas areas asociadas.
Estas agencias de carga pueden ofrecer tarifas a sus clientes ms econmicos que las
resultantes de aplicar directamente las tarifas de la IATA. Ello lo consiguen gracias a la
consolidacin, es decir, al agrupamiento de envos de tal manera que ste resulte de
mayor entidad.
c) Aspectos tcnicos
En el transporte areo, se pueden emplearse aviones de pasajeros, mixtos (que trans-

portan carga en las bodegas, dejando la cabina para los pasajeros) o cargueros. Para
el transporte de contenedores, se suelen emplear aviones de fuselaje ancho (wide
body).
El transporte areo presenta muchas limitaciones en cuanto al peso y a las medidas

porque slo se pueden transportar si hay sitio en su interior. Estas limitaciones son las
derivadas del peso mximo al despegue, la resistencia del piso de las bodegas, o incluso
el ancho de las puertas de carga.
El transporte multimodal
a) Caractersticas
El transporte multimodal es aquel que emplea varios medios de transporte al amparo de

un nico documento. Este tipo de transporte se basa sobre todo en la utilizacin de
contenedores, que una vez cargados funcionan como unidad de carga, es decir, se
transportarn entre los distintos medios de transporte como una sola carga sin tener que
volver a acceder a la mercanca que se halla en su interior. Para ello, los distintos medios
de transporte estn equipados para transportar estos contenedores, cuyas dimensiones
estn estandarizadas.

LOGSTICA 158
Las operaciones multimodales ms frecuentes suelen realizarse va martima, y suelen

tener las siguientes fases.
1. Transporte del contenedor vaco hasta las instalaciones del remitente, donde se pro-
ceder a su carga y sellado.
2. Va carretera o ferrocarril se conduce el contenedor lleno hasta el puerto donde se

proceder a su embarque.
3. Una vez hecho el trayecto martimo y desembarcado, el contenedor se enviar a su

destinatario va ferrocarril o carretera.
4. El contenedor, una vez descargado, ser enviado a su propietario.
Las caractersticas principales del transporte multimodal son las siguientes:
Reduce los costes derivados de la ruptura de carga. Existe ruptura de carga cuando
se tiene que descomponer la unidad de carga en unidades menores. Por ejemplo, si
transportramos palets en un camin y tuviramos que cargar y descargar esos
palets uno por uno para hacer un transbordo carretera-ferrocarril, tardaramos ms
que si movemos un contenedor completo con los palets en su interior.
Acorta los plazos de transporte.
Reduccin de inspecciones, gracias al sellado de los contenedores.
Infraestructuras muy desarrolladas. Los puertos estn preparados para el transporte

y manipulacin de contenedores, y el empleo de stos se ha visto favorecido con la
creacin de redes de transporte.
Una vez cargado el contenedor, ste forma la unidad de carga. Esto implica que ya no
va a ser necesario descargarlo hasta que llegue a su destino final.
b) Comercializacin
La comercializacin de este tipo de transporte se realiza a travs de los operadores de

transporte multimodal, empresas que asumen la responsabilidad del envo de cara al
remitente.
Estos operadores suelen ser transitorios, aunque tambin ofrecen servicios de

transporte multimodal las propias compaas navieras y ferroviarias.
c) Aspectos tcnicos
Hasta ahora hemos hablado del transporte multimodal va contenedor, pero existen
otras formas:
Roll-on, roll off: se trata de un transporte combinado carretera-martimo, en el cuello

de vehculos con la carga son transportados en buques diseados para tal fin.
Transporte combinado carretera-ferrocarril: para este tipo de transportes se emplean

normalmente cajas mviles, de un ancho superior al contenedor estndar, pero con

LOGSTICA 159
menor resistencia. Tambin, pueden emplearse las plataformas "canguro", vistas en

el apartado anterior.
El transporte martimo
El transporte martimo tiene un coste por tonelada reducido y una gran capacidad de
carga. Por ello, es el ms empleado en el transporte internacional.
a) Caractersticas principales
El transporte martimo tiene un coste por tonelada transportada bastante reducido, en

comparacin con sus alternativas. Sus caractersticas principales son las siguientes:
Alta capacidad.
Es casi la nica alternativa para transportar grandes volmenes de mercanca entre
puntos lejanos.
Bajo coste por tonelada. Para mercancas muy voluminosas y pesadas y de poco
valor aadido, tales como el carbn y otras materias primas es un medio ideal. El
transporte martimo puede decirse a nivel general que se encuentra liberalizado; por
tanto, el precio de este transporte (denominado flete) se rige por la oferta y la
demanda.
Adaptable a todo tipo de cargas. Existen muchos tipos de buques, desde los
petroleros a los portacontenedores.
b) Comercializacin
El transporte martimo se puede dividir en dos tipos de trfico diferenciados:
1. Lnea regular. Ofrece un recorrido peridico por determinadas zonas y puertos.

Estas lneas ofrecen a los cargadores servicios de transporte de graneles lquidos
(petrleo y derivados), graneles slidos (minerales y grano) y carga general, esta
ltima mediante el uso de contenedores.
Las lneas regulares suelen ser ofrecidas por las denominadas Conferencias de Fletes,
que son asociaciones de armadores que explotan en comn una de estas lneas. En las
Conferencias se establecen tarifas mnimas para las distintas mercancas, de tal manera
que el poder de negociacin del cargador es mnimo.
2. Los buques "tramp". Cuando un cargador tiene un volumen importante de

mercancas puede acudir al mercado de fletes y contratar directamente con un
naviero la utilizacin del espacio disponible en su buque. Esta alternativa suele
ofrecer fletes menores que la lnea regular, pues su precio se fija libremente entre
las partes.
A este tipo de contratacin se le denomina tambin rgimen de fletamentos.
c) Aspectos tcnicos
Cuando un cargador tiene mucha mercanca que transportar suele acudir al alquiler de
un buque, lo que se conoce con el nombre de fletamento.
Como se coment anteriormente, existen muchos tipos de buques adaptables a todo

tipo de cargas, algunos de los cuales son las siguientes:

LOGSTICA 160
Bulk Carriers: diseados para minerales y cereales.

Tankers: para petrleo y derivados, adems de productos qumicos y gases
licuados.
Porta contendores: diseados para el transporte multimodal de contenedores, tanto
en la bodega como en la cubierta. Existen grandes buques para las lneas
internacionales ms importantes, y de cabotaje, que recogen contenedores de
puertos menores para dar servicio a los primeros.
Para transporte rodado: estn dotados de una rampa que les permite alojar en sus
bodegas todo tipo de vehculos.
Buque de cabotaje Buque de carga general
Buque portacontenedores
Buque para transporte roll-on roll-off Tanker para productos qumicos
Factores de eleccin de los distintos medios
A la hora de elegir entre un medio de transporte u otro, hay que tener en cuenta lo
siguiente:
Cantidad de mercanca a transportar. Como vimos anteriormente, existen medios

mejor preparados que otros para llevar grandes volmenes de mercancas (ferroca-
rril y martimo).
Distancia a recorrer
Duracin mxima admisible del transporte. Existen productos que por su naturaleza
perecedera deben emplear medios rpidos. Estos medios sern el avin (para largos
recorridos) y la carretera.

LOGSTICA 161
Infraestructura. La cercana o lejana de los aeropuertos, puertos y estaciones de

ferrocarril son un factor esencial para poder emplear un medio u otro.
Coste de cada solucin. Elegir un medio de transporte "caro" puede "comerse" el

margen de beneficios de la empresa, o incluso hacer que un producto resulte
invendible.
Valor unitario del producto. Para productos de escaso valor aadido no pueden
emplearse medios de transporte "caros", pues el coste del transporte se "comera"
la casi totalidad del margen del producto.
Existen otros muchos condicionantes a la hora de elegir un medio u otro, tales como
la seguridad que se desea en el transporte.
Ejemplo
Decide el medio o medios de transporte que considere ms adecuado para los

siguientes envos:
Petrleo desde Venezuela hasta una refinera de Ciudad Real.

Un corazn humano para un trasplante desde A Corua a un Hospital de Sevilla.
Una partida de juguetes desde Shangai a Murcia. Dichos juguetes son de calidad
media-baja.
120 automviles desde Miln a Madrid.
500 abrigos de visn desde Barcelona a Washington.
El costo del transporte
El coste del transporte va a depender de muchas variables, entre las que se encuentran:
La distancia del envo. Como es lgico, a mayor distancia, el coste del transporte
ser mayor.
Seguridad. Cuanto mayor sea la seguridad que exijamos de que la mercanca llegue
en buenas condiciones, mayor coste tendr el transporte.
Tiempo de transporte. Cuanto ms queramos acortar el tiempo de transporte, ms

subir el precio que cobraran los transportistas.
Cantidad. Cuanto mayor es el peso y/o volumen del envo, ms sube el coste total
del transporte. Si hablamos de coste por tonelada, ste ser menor cuanto ms
grande sea el envo, salvo que se trate de transportes especiales.
Valor de la mercanca. Cuanto mayor valor tiene la mercanca, mayor ser el coste
del transporte, porque las primas de seguro sern ms altas.
El coste del transporte tambin va depender de quin realice estas operaciones. Desde
este punto de vista, la distribucin de las mercancas puede hacerse de tres formas:
Empleando medios propios: en este caso, el transporte se realiza con los vehculos
de los que la empresa es propietaria. Los costes del transporte sern los derivados de
estos vehculos, as como del personal necesario para conducirlos.

LOGSTICA 162
El problema principal de esta opcin es que los vehculos tienen una serie de costes
fijos, que se producirn tanto si el vehculo est funcionando como si no. Esto implica
que aunque un mes no tengamos ni un solo pedido, tendremos que seguir pagando el
sueldo de los conductores, los intereses de los prstamos de los vehculos, etc.
Subcontratando el transporte: esta opcin supone que la distribucin de los productos

se realiza mediante empresas dedicadas al transporte de mercancas. El coste de esta
alternativa son las tarifas que se pagan a estas empresas a cambio de sus servicios.
Esta opcin es casi la nica opcin en el caso de los transportes areo, martimo y
ferroviario. En el transporte terrestre por carretera son cada vez ms las empresas que
subcontratan el transporte, e incluso el almacenaje a operadores logsticos.
Estos operadores aportan flexibilidad a las empresas, pues se adaptan y cobran en

funcin de los pedidos que sirven. Adems, son especialistas en el campo de la logstica,
por lo que pueden aportar su experiencia en este campo.
Distribucin mixta: supone que se tiene una ilota estable de vehculos propios, y se
subcontrata el transporte cuando esta flota no tiene suficiente capacidad. Por ejemplo,
una empresa que vende en un sector con mucha estacionalidad, puede emplear sus
medios propios para la demanda normal, y subcontratar con otra empresa los pedidos
que no puede satisfacer cuando la demanda se dispara.
Los operadores logsticos convierten costes fijos (los que no dependen del nmero de
pedidos realizados) en variables(los que crecen cuando el nmero de pedidos
crecen)
El costo de los medios ajenos
Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el coste

del transporte ser el resultado de aplicar las tarifas que las distintas empresas e inter-
mediarios quieran aplicar.
Cada medio de transporte tiene sus propios medios de calcular estas tarifas:
Transporte por carretera. El transporte terrestre est totalmente liberalizado, por tanto
cada empresa ofrecer las tarifas que crea conveniente, en funcin del peso, el volumen
de mercancas, la distancia, etc. El precio del transporte por carretera se denomina
porte. Existen dos formas de cobrar los portes:
Portes pagados. El remitente (normalmente el vendedor) se hace cargo del coste del
transporte.
Portes debidos. El consignatario o destinatario del envo se hace cargo del coste del
transporte.
Transporte por ferrocarril. Las tarifas del transporte por ferrocarril las fija por las
distintas compaas ferroviarias de cada pas. Estas tarifas suelen calcularse a partir de
un precio base entre dos zonas determinadas, precio al que se aadirn o sustraern
segn el tipo de vagn, contenedor empleado, etc. En el transporte por ferrocarril hay
que tener en cuenta que hay que sumar al porte del trayecto principal el coste de los
acarreos por carretera desde y hasta las estaciones.
Al precio del transporte por ferrocarril tambin se le denomina porte.

LOGSTICA 163
Transporte martimo. Como en el caso anterior, el transporte martimo tiene unos

costes adicionales que hay que sumar al flete (precio del transporte). Estos costes son
los acarreos hasta el puerto, los gastos de carga y descarga, las tarifas portuarias, etc.
El flete del transporte martimo depende del rgimen empleado, en lnea regular o
mediante un contrato de fletamentos. En el caso de la lnea regular, las tarifas son
publicadas. A estas tarifas hay que aadir una serie de recargos, tales como los recargos
por fluctuaciones de moneda y del precio del combustible (BAF y CAF), por congestin
del trfico portuario (CS), por exceso de peso o longitud (EWS), por mercancas
peligrosas, por cobrar el flete en destino, etc.
Al igual que existen recargos, tambin existen descuentos por paletizar la mercanca
(PA), o por tener suficiente mercanca para llenar un contenedor (FCLA).
Transporte areo. Las tarifas mnimas de carga area las establece la IATA. Estas
tarifas se publican en el TACT (The Air Cargo Tariff) y son las siguientes:
Tarifas Generales GCR (General Commodity rates). Tarifas aplicables a la mayor

parte de las mercancas: existen tarifas mnimas, tarifas normales (para cargas de
menos de 45 kg) y tarifas de cantidad. Estas ltimas se establecen por kilo
transportado, y se aplican por tramos, siendo menor el coste por kilo cuanto mayor
es el peso del envo.
Tarifas de Clase CCR (Class Commodity rates). Aplicables a determinadas cate-

goras de productos, suponiendo un descuento o recargo sobre las anteriores.
Tarifas especficas SCR (Specific Commodity Rates o Corales). Son tarifas

orientadas a impulsar el transporte areo para determinadas mercancas publicadas
en una lista. El precio de estas tarifas es menor que las generales, pero se exige un
compromiso mnimo de mercancas.
De contenedor o ULD (Unit Load Device). Para cargas ubicadas en palets o

contenedores areos. En este caso se establece una tarifa pvot, que es el mnimo
a pagar por cada contenedor independientemente del peso, y una tarifa overpivot,
aplicable al exceso de peso del contenedor sobre el peso fijado para el pvot.
A este flete calculado conforme al TACT, hay que sumar como en los casos anteriores
una serie de gastos, tales como los acarreos, carga y descarga, etc.
Clculo del precio del transporte
Las tarifas que ofrecen los operadores y empresas de transporte son muy variadas. Sin
embargo, todas ellas tienen una estructura muy similar.
A continuacin, vamos a ver un ejemplo de cmo se aplicara una de estas tarifas en el

caso de querer realizar un envo a Irlanda a travs de una empresa de transportes
terrestres.
IRLANDA
HASTA DOMICILIO

LOGSTICA 164
Zonas segn Cdigo Postal

Hasta kg ZONA1 ZONA 2 PRECIO Irlands
Dubln
Mnimo 90 95 Por envo ZONA 1
Belfast
Carlow
100 1,177 1,221 Por kg
Clare
200 0,781 0,803 Por kg Kildare
Kilkenny
300 0,627 0,649 Por kg
Laois
400 0,567 0,583 Por kg Limerik
Louth
500 0,530 0,544 Por kg
Meath
600 0,497 0,51 5 Por kg Offaly

Waterford
700 0,497 0,514 Por kg Westmeath
Wexford
800 0,486 0,491 Por kg
Wicklow
900 0,474 0,479 Por kg Cavan
Cork
1000 0,464 0,471 Por kg
Derry
ZONA 2
1100 0,462 0,472 Por kg Donegal
Galway
1200 0,458 0,467 Por kg
Kerry
1300 0,448 0,460 Por kg Leitrim

Longford
1400 0,443 0,456 Por kg
Mayo
1500 0,442 0,450 Por kg Monagham

Roscommon
1600 0,440 0,451 Por kg Sligo
1700 0,430 0,443 Por kg Tipperary

Antrim
1800 0,418 0,437 Por kg
Armagh
1900 0,410 0,434 Por kg Down
Fermanagh
2000 0,400 0,426 Por kg
Derry
Tyrone
Condiciones generales de transporte:
Relacin peso-volumen: 1 m3 = 300 kg.

LOGSTICA 165
El mnimo facturable ser el mximo del escalado anterior.

Los transportes sern realizados bajo condiciones generales y responsabilidad
segn CMR y LOTT.
Los precios indicados son vlidos para mercancas no ADR y correctamente
embaladas.
En el caso en que necesiten asegurar sus mercancas a todo riesgo, se les aplicar
un 0,5% del valor de la misma.
La estructura de la tarifa es la siguiente:
Los precios son por cada kilo transportado desde el domicilio de CALORIBERICA
hasta el domicilio del cliente, segn la zona de Irlanda donde est.
La relacin peso-volumen es de 1 m3 = 300 kg. sta es la equivalencia que se va a
emplear para ver si se cobrar en funcin del peso o del volumen. Por ejemplo, a un
envo de 1,2 m3 y 300 kg le corresponde un peso volumen de:
1,2m3x300kg = 360kg
La regla es aplicar el ms alto de los dos, en este caso este envo es como si pesara
360 kg (en lugar de 300) a efectos de calcular la tarifa.
El mnimo facturable es el mximo del escalado anterior. Esta condicin se hace

para evitar el problema el "error de salto" en las escalas.
El envo se realiza bajo el rgimen de responsabilidad por daos que se puedan producir
en el transporte segn:
La Ley de Ordenacin de los Transportes Terrestres.

El Convenio Internacional de Transportes por Carretera conocido como CMR.
En esta legislacin, se establece lo que el transportista tiene que pagar como mximo
al propietario, en caso de que la mercanca quede daada o se pierda. Dado que estos
lmites no son muy altos y van en funcin del peso, el envo se suele asegurar.
Las tarifas son para mercanca no ADR. Las mercancas ADR son las consideradas
peligrosas, tales como sustancias inflamables, txicas, corrosivas, etc.
Si se desea asegurar las mercancas por todo su valor, la compaa aplicar un 0,5%
del mismo para calcular el coste (prima) del seguro.
Ejemplo
Tenemos un envo de 498 kg a la zona 1 de Irlanda. Aplicando la tarifa, el coste del
transporte sera:
498 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 264 .
Sin embargo, si "inflamos" el pedido y hacemos que pese 501 kg, la tarifa sera de:
501 kg x 0,497 /kg (tarifa hasta 600 kg) = 249 .
Lo cual no tiene mucho sentido. En realidad, por eso aparece esta condicin.
El mnimo del escalado anterior sera:

500 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 265 .
Este mnimo se compara con la tarifa correspondiente y se coge el ms alto de los dos.
Por tanto, para este ejemplo, se cobrara 265 , en lugar de los 249 calculados
aplicando las tablas.

LOGSTICA 166
Ejemplo
CALORIBRICA, S.A. es una empresa dedicada a la venta de equipamiento comercial.
Esta empresa ha realizado una venta de tres terminales de punto de venta por un valor
de 6.000 a un cliente irlands, acordando que entregar el pedido en su tienda de
Belfast.
El pedido se embala correctamente en tres palets de 1,4 m3 y 400 kg de peso cada uno.
Para calcular el coste que tendra el envo, hay que seguir los siguientes pasos:
1. Calculamos el peso-volumen:
El peso-volumen sera 1,4 m3 x 3 palets x 300 kg = 1.260 kg.
El peso real (o peso bscula) sera de 3 palets x 400 kg = 1.200 kg.
2. Escogemos el mayor de los dos pesos calculados anteriormente:

Peso de tarifa = 1.260kg.
3. Buscamos la tarifa que corresponde y la multiplicamos por el peso anterior:

La tarifa en este caso es de la zona 1 (Belfast), para menos de 1.300 kg, es decir,
0,448 .
Importe = 0,448 x 1.260 kg = 564 .
4. Calculamos el mximo del escalado anterior: Mximo del escalado anterior = 1.200
x 0,458 = 550 .
5. Cogemos el mximo entre los puntos 3 y 4.

La tarifa sera de 564 .
6. Calculamos el resto de gastos de la operacin:

Seguro = 0,5% x 6.000 = 300 .
7. Sumamos la tarifa al resto de costes.

Coste total del envo = 564 + 300 = 864 .
Se pide:
Aplicando el mismo procedimiento y tarifas del ejemplo anterior, calcula el coste de los
siguientes envos.
1. Cinco palets de 1,4 m3 cada uno y 200 kg a un cliente de Dubln. El valor de la

mercanca es de 1.500 .
2. Una caja de 0,2 cm3 y tres kg de peso a un cliente de Galway. La mercanca no se
asegura.
3. Tres palets de 1,2 m3 y 200 kg de peso a un cliente de Derry. El valor de la
mercanca es de 89.000 .
4. Dos palets de 1,5 m3 y 600 kg de peso a un cliente de Cork. Se decide no asegurar
el envo.
El costo de los medios propios
Cuando el reparto se realiza con medios propios, no se pagan tarifas, pero se tiene que
hacer frente a todos los costes derivados de los elementos de transporte.

LOGSTICA 167
Cuando en lugar de contratar el transporte con una empresa ajena, se decide adquirir
los medios de transporte, los costes en que se incurrir sern los siguientes:
Costes fijos. Son aquellos que no dependen del nmero de kilmetros que hagamos
con el vehculo, es decir, se generan aunque el medio de transporte est parado. Dentro
de los costes directos se incluyen:
1. Personal: como en el caso de los costes de almacenaje, dentro de este apartado se

incluira tanto el sueldo como la seguridad social a cargo de la empresa y otros
costes, tal como el vestuario, beneficios sociales, etc. derivado del personal
encargado de conducir los vehculos. Las dietas no entraran dentro de este
apartado, pues dependen del nmero de kilmetros que haga el vehculo, y por tanto
en sentido estricto tendran las consideraciones de coste variable.
2. Tributos: los vehculos estn sujetos al impuesto de vehculos de traccin mecnica,

as como a determinadas tasas por las revisiones obligatorias que se deben pasar
en las Inspecciones Tcnicas de Vehculos (ITV), o los visados de las autorizaciones
de transporte.
3. Seguros: todos los vehculos deben ser asegurados al menos contra daos a ter-
ceros. Tambin en este apartado incluiramos el seguro de las mercancas en caso
de que se hubiese contratado.
4. Amortizacin: los medios de transporte sufren una depreciacin tanto por el paso del
tiempo como por su utilizacin. Ya en el tema de gestin de stocks vimos cmo
calcular la amortizacin de un bien:
Precio de adquisicin - Valor residual

Amortizacin anual = -----------------------------------------------
Aos de vida til
Coste financiero: Dentro de este apartado deberemos incluir el coste de los capitales
ajenos y propios invertidos en la adquisicin del vehculo.
Costes variables. Los costes variables son aquellos que aumentan con el nmero de
kilmetros que recorre el medio de transporte. Los ms importantes son:
1. Compras: dentro de este apartado se incluiran los suministros vitales para que el
vehculo pueda funcionar, tales como el combustible, los lubricantes y los
neumticos.
2. Gastos de viajes: aqu se incluiran las dietas pagadas a los conductores, as como
los peajes que se exigen para circular por determinadas autopistas.
3. Otros: en este apartado se incluiran otros costes tales como el mantenimiento del
vehculo o las reparaciones.
El Ministerio de Fomento (Espaa) ha puesto a disposicin de las empresas de

transporte un programa gratuito que calcula el costo de un determinado servicio de
transporte por carretera. Dicho programa se puede descargar directamente de Internet,
en el siguiente enlace: http://www.fomento.es
El nombre del programa es ACOTRANS, y es una herramienta muy til, pues intro-
duciendo una serie de datos sobre el vehculo, podemos obtener los costes anuales del
mismo, desglosados como hemos realizado en el ejemplo anterior.

LOGSTICA 168
7.2.3 Programacin y diseo de rutas de los vehculos
La programacin y el diseo de rutas para los vehculos (PDRV) es una extensin del
problema bsico del diseo de ruta de vehculos ("agente viajero").
Ahora se incluyen limitaciones reales, como: 1) cada parada puede tener un volumen
que tiene que ser recogido adems de entregado; 2) pueden usarse mltiples vehculos
con diferentes limitaciones de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite
un mximo de tiempo de conduccin en ruta antes de tomar un periodo de descanso de
al menos 10 horas (restricciones de seguridad del Departamento de Transportes); 4) las
paradas pueden permitir recoleccin y entregas slo a ciertas horas del da (llamadas
momentos oportunos); 5) se puede permitir recoleccin en una ruta slo despus de
haber efectuado las entregas, y 6) se puede permitir a los conductores tomarse breves
descansos, o pausas, para comer a ciertas horas del da. Estas limitaciones aaden
gran complejidad al problema y frustran nuestros esfuerzos para hallar una solucin
ptima.
Segn sealan Gendreau y colaboradores: "...al da de hoy, slo pueden resolverse en

forma ptima ejemplos relativamente pequeos de PDRV".11 Sin embargo, pueden
hallarse buenas soluciones a tales problemas si se aplican los principios de una buena
programacin y diseo de rutas o algunos procedimientos heursticos lgicos. Considere
el problema de programacin y diseo de rutas en el que los camiones tienen que
empezar en un depsito central, visitar mltiples paradas para hacer los repartos y
volver al depsito el mismo da.
Principios para una buena programacin y diseo de rutas
Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden avanzar
mucho en el desarrollo de buenas programaciones y diseos de rutas por carretera si
aplican ocho principios gua, los cuales se resumen a continuacin:
1. Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercanos unos de
otros.
Las rutas de los camiones deberan formarse alrededor de agrupaciones de paradas

que estn cerca unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje entre ellas.
Esto tambin minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. La figura 7-9(a) muestra el tipo
de agrupacin que debe evitarse en el momento de cargar los camiones. La figura 7-
9(b) muestra una mejor agrupacin.

LOGSTICA 169
a) Agrupacin deficiente (b) Mejor agrupacin

Depsito
Figura 7-9
Agrupacin para la asignacin de volmenes de parada a los vehculos.
(a) Agrupacin deficiente cruce de rutas
Figura 7-10
Agrupacin de paradas por da de la semana.
2. Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen
agrupaciones ms estrechas.
Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes das de la semana, deberan
segmentarse en problemas de programacin y diseo de rutas separados para cada
uno de los das de la semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay que
desarrollar programas y diseos de rutas, deberan evitar la superposicin de las
agrupaciones de paradas. Esto ayudar a minimizar el nmero de camiones necesarios
para atender todas las paradas, as como a minimizar el tiempo de viaje del camin y la
distancia recorrida durante la semana. La figura 7-10 muestra ejemplos de una buena y
una mala agrupacin.
3. Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito.
Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construccin de agrupaciones de

paradas alrededor de la parada ms lejana del depsito y luego trabajando de regreso
hacia el depsito. Una vez que se identifica la parada ms lejana, debera seleccionarse
el volumen desde la agrupacin ms estrecha de paradas situada alrededor de esta
parada clave, para completar la capacidad asignada del camin. Despus de que se
hayan asignado al vehculo los volmenes de paradas, seleccione otro vehculo e
identifique la parada ms lejana al depsito entre las paradas restantes que an no
hayan sido asignadas a un vehculo. Proceda de esta manera hasta que todas las
paradas se hayan signado a los vehculos.

LOGSTICA 170
4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debera formar una figura de
lgrima.
Las paradas deberan continuarse de tal manera que ningn camino de la ruta se cruce,
y la ruta parezca tener la forma de una lgrima. Vuelva a la figura 7-6. Las restricciones
de momentos oportunos y la obligacin de recoger despus de las entregas pueden
provocar que los caminos de la ruta se crucen.
5. Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes

disponibles.
Idealmente, usar un vehculo lo suficientemente grande como para manejar todas las
paradas en una ruta minimizar la distancia total, o el tiempo, utilizado para atender las
paradas. Por lo tanto, se deberan asignar primero los vehculos ms grandes, de entre
los mltiples tamaos de una flota, a condicin de que pudieran aprovecharse bien.
6. Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser
asignadas al final de las rutas.
Las recolecciones deberan hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los

repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir
cuando se atienden dichas paradas despus de hacer todos los repartos. El alcance al
que puede hacerse esto depender de la configuracin de los vehculos, del tamao de
los volmenes de recoleccin y del grado de obstaculizacin que exista para no bloquear
el acceso a la mercanca de reparto que haya dentro del vehculo.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena
candidata para un medio alternativo de reparto.
Las paradas que estn aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente
aquellas con bajo volumen, son atendidas a costa de gran tiempo de conduccin y
gastos del vehculo. Usar pequeos camiones para manejar tales paradas puede ser
ms econmico, dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus
volmenes. Tambin sera buena alternativa usar un servicio de transporte de alquiler.
8. Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.
Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden
forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las
restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debera
renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrn de diseo de
ruta menos deseado con la esperanza de ampliar sus lmites de momento oportuno.
Principios como estos pueden ensearse fcilmente al personal de operaciones con el

fin de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente ptimas, para
resolver problemas reales de programacin y de diseo de ruta. Ellos suministran las
lneas directrices para un buen diseo de rutas, aunque el personal de operaciones
todava tiene la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente
en la metodologa o las excepciones (pedidos urgentes, desviacin en carreteras) que
pueden ocurrir en cualquier operacin por carretera. Los diseos de rutas desarrollados
de esta manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre otros mtodos de
programacin y diseo de rutas no habituales.

LOGSTICA 171
Mtodos de programacin y diseo de rutas
El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programacin y del

diseo de rutas para los vehculos llega a ser ms difcil cuando se colocan limitaciones
adicionales al problema. Unas pocas consideraciones prcticas que se necesitan dar
para el diseo de la ruta son el momento oportuno, mltiples camiones con diferentes
capacidades de peso y volumen, tiempo mximo de conduccin permitido en una ruta,
diferentes velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos,
desviaciones, montaas) y tiempos de descanso para el conductor.
De entre los muchos enfoques que se han sugerido para manejar problemas tan
complejos, examinaremos dos mtodos. Uno es sencillo (el mtodo "de barrido") y el
otro (el mtodo "de ahorros") es ms complejo, manejando ms consideraciones
prcticas y produciendo soluciones de mayor calidad bajo un rango ms amplio de
circunstancias.
En Gendreau y colaboradores pueden hallarse comentarios de otros procedimientos de

solucin, clasificados como: 1) algoritmos constructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3)
algoritmos de optimizacin incompleta, y 4) mtodos de mejora.
Lunes Martes
Mircoles Jueves
Figura 7-13
Diseo diario de rutas de reparto por carretera para la Case Casket Company.
Tringulos= Almacn Puntos= Funerarias
El mtodo "de barrido"
El mtodo "de barrido" para el diseo de rutas de vehculos es lo suficientemente sencillo

como para realizar clculos manuales, incluso en problemas de gran tamao. Cuando
se programa en el software de la computadora, este mtodo resuelve los problemas
rpido, sin requerir enormes cantidades de memoria en la computadora. Para cierto tipo
de problemas, la precisin se proyecta para producir una tasa de error promedio de
aproximadamente 10%. Este nivel de error de clculo puede ser aceptable cuando los
resultados tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan buenas soluciones,
en contraposicin con las ptimas. Los despachadores a menudo enfrentan la

LOGSTICA 172
necesidad de generar patrones de diseo de rutas una hora despus de recibir los datos
finales sobre las paradas que tienen que hacer y sobre sus volmenes.
La desventaja del mtodo tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas. El
proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehculos, y luego se
determina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos
etapas, el tema de sincronizacin, como el tiempo total empleado en una ruta y el
permiso de momento oportuno, no estn bien manejados.
El mtodo "de barrido" puede describirse como sigue:
1. Localizar todas las paradas, incluyendo el depsito, sobre un mapa o cuadrcula.
2. Trazar una lnea recta desde el depsito en cualquier direccin. Girar la lnea en el
sentido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que intersecte una
parada. Hacer la pregunta: Si la parada insertada est incluida en la ruta, se
exceder la capacidad del vehculo? Si la respuesta es no, se procede con la
rotacin de la lnea hasta intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta:
Exceder la capacidad del vehculo el volumen acumulado? Se usan los camiones
ms grandes primero. Si la respuesta es s, se excluye el ltimo punto y se define la
ruta. Continuando el barrido de la lnea, se empieza una nueva ruta con el ltimo
punto que fue excluido de la ruta previa. Se contina con el barrido hasta que todos
los puntos se hayan asignado a las rutas.
3. Dentro de cada ruta se efecta una secuencia de las paradas para minimizar la dis-
tancia. La secuencia puede lograrse aplicando el mtodo de la gota de lgrima o
usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del "agente viajero"
El mtodo "de barrido" tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando: 1)
cada volumen de parada es una pequea fraccin de la capacidad del vehculo; 2) todos
los vehculos tienen el mismo tamao, y 3) no hay restricciones de tiempo en las rutas.
Mtodo "de ahorros"
El mtodo de valoracin de ahorros de Clarke-Wright ha permanecido a travs de los

aos por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de
restricciones prcticas, siendo relativamente rpido de calcular en una computadora
para problemas con nmero moderado de paradas y capaz de generar soluciones que
estn cerca de lo ptimo. Las comparaciones con los resultados ptimos de problemas
pequeos, con un nmero limitado de restricciones, han mostrado que la valoracin del
mtodo "de ahorros" genera soluciones que estn, en promedio, a 2% del ptimo.15 El
mtodo puede manejar muchas restricciones prcticas, principalmente porque es capaz
de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultneamente.
El objetivo del mtodo de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos los
vehculos y minimizar indirectamente el nmero de vehculos necesarios para atender
todas las paradas. La lgica del mtodo es empezar con un vehculo simulado que cubre
cada parada y que regresa al depsito, como se muestra en la figura 7-15(a). Esto da la
distancia mxima para ser experimentada en el problema del diseo de ruta. Despus,
se combinan dos paradas en la misma ruta para que un vehculo pueda eliminarse y la
distancia del viaje se reduzca. Para determinar las paradas que se van a combinar en
una ruta, se calcula la distancia ahorrada, antes y despus de la combinacin. La
distancia ahorrada al combinar dos puntos (A y B) que no estn de otra manera en una

LOGSTICA 173
ruta con cualquier otra parada, se halla restando algebraicamente la distancia de la ruta
mostrada en la figura 7-15(b) de la de la figura 7-15(a).
El resultado es un valor de ahorro de S = dOA + dBfl - dAfl.
Este clculo se realiza para todos los pares de paradas. El par de paradas con el valor
de ahorro ms grande se selecciona para la combinacin. La ruta revisada se ilustra en
la figura 7-15(b).
El proceso de combinacin contina. Adems de combinar las paradas sencillas, el

proceso puede insertar otra parada en una ruta que contenga ms de una parada.
Por ejemplo, si un punto tiene que insertarse entra las paradas A y B, donde A y B estn
en la misma ruta, el valor de ahorro puede expresarse como
S = doc + dco+ dAe - dAc.- dCB.
Si la parada C tiene que insertarse despus de la ltima parada (B) en una ruta, segn
la figura 7-15, el valor de ahorro sera
S = dBfl - dsf + doc.
Por lo contrario, si la parada C se inserta antes de la parada A, el valor de ahorro es
S = co - dCA+ dA0.
Los clculos del valor de ahorro se repiten cada vez. El valor de ahorro ms grande
identifica la parada que debera considerarse para la inclusin en una ruta. Si esa parada
no puede incluirse, debido a restricciones, como que la ruta sera ya demasiado larga,
que no se alcanzaran los mmentos oportunos, o que la capacidad de un vehculo se
excediese, se considera para la inclusin la parada que tuviera el siguiente valor de
mayor ahorro. El proceso repetitivo se contina hasta que todas las paradas se hayan
considerado.
Figura 7-15 Distancia reducida de viaje mediante consolidacin de paradas
La fuerte naturaleza de la valoracin del ahorro permite incluir muchas restricciones que
parecen tan importantes en las aplicaciones reales. La fuerza del mtodo se debe a la
capacidad de asignar, simultneamente, una parada a una ruta y colocarla en un lugar
en la propia secuencia de la ruta. Por lo tanto, antes de aceptar una parada en una ruta
debe preverse la ruta con la nueva parada. Pueden hacerse diversas preguntas sobre
el diseo proyectado de la ruta; por ejemplo, si el tiempo de la ruta excede su tiempo

LOGSTICA 174
mximo permitido de conduccin, si se ha alcanzado el tiempo de descanso de un

conductor o su pausa para la comida, si est disponible un vehculo lo suficientemente
grande como para aceptar el volumen de la ruta, y si se logra la parada de momento
oportuno. Las violaciones a tales condiciones pueden rechazar la parada en toda la ruta
o de ese lugar en particular en la secuencia de paradas. Se puede seleccionar,
entonces, la siguiente parada segn el mayor valor de ahorro y se repite el proceso de
consideracin. Este enfoque no garantiza una solucin ptima, pero si se considera la
compleja naturaleza del problema ampliado, puede hallarse una buena solucin.

LOGSTICA 175
Resumen
1. Transportacin controlada por la compaa: Una alternativa disponible a la
subcontratacin del transporte de bienes es contar con servicio de transportacin
mediante la propiedad del equipo o por contratacin de servicios de transporte.
Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeo operativo, mayor
disponibilidad y capacidad de servicio de transportacin, y un menor costo. Al mismo
tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compaa debe
invertir en una capacidad de transportacin o deber comprometerse a un acuerdo
contractual de largo plazo. Si el volumen de envos es alto, puede resultar ms
econmico poseer el servicio de transportacin en vez de rentarlo. Sin embargo,
algunas compaas son forzadas a adquirir o a contratar la transportacin incluso a
mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden
cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales
requerimientos pueden incluir: 1) rpida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un
requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; 3) manejo
especial de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo demanda.
Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden
cumplir los requerimientos especficos de transportacin de los usuarios
individuales.
2. Manejo del transporte sistema (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de

salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6.
Igual que el WMS, comparte informacin con otros componentes del LIS, como
contenido de los pedidos, peso y volumen del artculo, cantidad, fecha prometida de
entrega y programacin de envo del vendedor. Su propsito es ayudar en la
planeacin y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1)
seleccin del mtodo; 2) consolidacin del flete; 3) ruta y programacin de envos;
4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envos y 6) informacin y pago de la
facturacin del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no
contenga todos estos elementos. Cada actividad ser comentada a la luz de las
solicitudes de informacin y por la ayuda que presta en la toma de decisiones
suministrada por el TMS.
3. Formas de contratacin: Para contratar los servicios de transporte por carretera se

puede acudir a las empresas de transporte directamente, o a alguno de los
operadores de transporte estudiados en el apartado anterior. Existen varios tipos de
servicios de transporte por carretera: Carga completa. Carga fraccionada. Servicios
de paquetera.
4. Los vehculos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y varia-
dos. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de caractersticas que limitarn su
capacidad de carga: Masa mxima autorizada.
5. Formas de transporte: Por carretera, ferrocarril, areo, martimo y fluvial.
o www.operacionylogistica.com/
o www.logismarket.es/operadores-outsourcing-logistico/16696664-ce.html
o www.finanzas.com/noticias/empresas/2008-08-31/37119_debatira-formas-
transporte-ecologico-mejorar.html

LOGSTICA 176
UNIDAD
8
LABORATORIO
PROCESAMIENTO DE RDENES
DE COMPRA
respecto al proceso de Procesamiento de rdenes de Compra del Microsoft
Dynamics.
TEMARIO
8.1 : Procesamiento de rdenes de Compra

LOGSTICA 177

LOGSTICA 178
UNIDAD
9
FILOSOFA JUST IN TIME
Al trmino de la unidad, el alumno reconoce el impacto que la filosofa de Just
in Time produce en la rentabilidad de la empresa y aplica JIT a los proveedores.
TEMARIO
9.1 Tema 8 : Just in time (JIT)

9.1.1 : Definicin
9.1.2 : reas de atencin
9.1.3 : Elementos de filosofa
9.1.4 : Beneficios y ventajas
9.1.5 : La implementacin del JIP
9.1.6 : Vnculos con proveedores
9.1.7 : JIP y la administracin de inventarios
o Los alumnos reconocen el impacto que la filosofa de "Just in Time" en la
cadena de valor de la empresa.

LOGSTICA 179

LOGSTICA 180
9.1 FILOSOFA JUST IN TIME

9.1.1 Definicin
EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue Iniciado por Taiichi Ohmo en Japn en las plantas
de ensamblaje de Toyota a principiaste los aos 70. Es una filosofa de organizacin
industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos slo cuando el proceso de
ensamblaje lo requiere. En el corazn del JIT descansa el kanban, la palabra japonesa
que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se enva al almacn para solicitar una cantidad
estndar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el ensamblaje/ proceso
industrial. El JIT requiere la precisin, pues las piezas correctas deben llegar "justo a
tiempo" la posicin correcta (estacin de trabajo en la planta de fabricacin). Se utiliza
sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes cantidades de produccin.
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y
apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".
Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:
Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
Nada de existencias de seguridad.
Ningn tiempo de produccin en exceso.
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte, el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del
cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin:

LOGSTICA 181
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que
generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar,
programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en
s mismas.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto
terminado.
Se considera que el exceso de existencias ocasiona lo siguiente:
Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje

esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado
hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o
utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.
9.1.2 reas de atencin
Just-In-time (justo a tiempo)
Las reas tpicas de atencin al momento de poner en prctica el JIT, incluyen
Reduccin del Inventario

Ms pequeos de lotes y turnos de produccin
Control de calidad
Reduccin de la complejidad y transparencia
Estructura de organizacin ms plana y delegacin
Minimizacin del desperdicio
Just-In-Time (justo a tiempo) externo extendido
Con la llegada del Internet y el software de Programacin de la cadena logstica, las

compaas han ampliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de la compaa.
Por lo que exigen a sus proveedores entregar inventario a la fbrica solamente cuando
ha necesitado para la asamblea, haciendo industrial del JIT, ordenando y los procesos
de la entrega incluso ms rpidos, ms flexibles y ms eficientes. De esta manera, se
estn formando Redes Integradas de Abastecimiento (redes de demanda) o Cadenas
Logsticas electrnicas.

LOGSTICA 182
9.1.3 Elementos de la filosofa
Flujo
Principio fundamental de la filosofa
Confirma lnea de ensamble de Henry Ford
La cantidad mnima posible en el ltimo momento posible y la eliminacin de

existencias
La manera ms eficaz de producir las cosas
Calidad
Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la
organizacin.
Relacionada con la eliminacin de existencias.
No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
Carga Fabril Uniforme
El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.
Introduce
a) tiempo de ciclo,
b) carga nivelada
a) Ritmo de produccin
b) Frecuencia.
Requiere capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin
Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.
Tiempo de Alistamiento
Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto

de calidad.
Prepara el camino para los dems elementos del JAT.
Se necesita saber
Qu se est haciendo?
Por qu se est haciendo?
Quin lo est haciendo?
Operaciones coincidentes
Es un tipo de organizacin por productos
Mltiples mquinas

LOGSTICA 183
Operario en movimiento
Ordenamiento en lnea U
Sistemas de Jalar o Kanban
Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operacin,

comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo del
proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.
El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al

negocio una demanda especfica.
Las Compras Justo a Tiempo
Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofa.
Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras
Elimina costos que no agregan valor.
Proveedor nico
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.
Calidad en la Fuente
En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.
Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el
proceso.
No significa perfeccin, sino cumplir con los requisitos.
Se requiere control en el proceso.
Se logra nicamente cuando el operario es su propio inspector.
Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema

que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones
de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo para as obtener la mxima
eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una
de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ah que, su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de
los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de
produccin
Componentes bsicos
Equilibrio, sincronizacin y flujo
Calidad: Hacerlo bien la primera vez

LOGSTICA 184
Participacin de los empleados
Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir
el costo de los inventarios; sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que impulsa
la mejora de todo el proceso de produccin.
El fundamento de esta filosofa es disear las estrategias necesarias para mantener

inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de
compras, produccin y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de
entrega hacia atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le
conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento.
La visin opuesta es empujar el sistema, en donde la produccin es programada con el

fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de produccin e
inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella,
cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo

el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofa de producir todo lo
que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el
flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso ms escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnologa de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilizacin de
la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes lneas. Al
implantar esta tecnologa, se liberan fondos de inversiones no slo de inventarios, sino
de inversiones de capital y recursos humanos. Adems, permite obtener informacin de
costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su
asignacin.
9.1.4 Beneficios y ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado

esta tcnica.
a. Reduce el tiempo de produccin.

b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reduccin de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea
viable.
k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.
Beneficios financieros del JIT

LOGSTICA 185
1. Menos inversiones en inventarios
2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios3. Reducciones en

los riesgos de desuso en los inventarios
3. Menores inversiones en espacio de fbrica para inventarios y produccin
4. Reducciones en el costo total de produccin
Materiales directos
1. Descuentos por cantidad, un proveedor
2. Mejor Calidad
Otros costos
1. Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del
aumento del tiempo de paradas
2. Reducciones de desechos y unidades defectuosas
3. Reducciones en el trabajo rutinario de oficina

LOGSTICA 186
KANBAN
KANBAN. Es la gestin de
aprovisionamiento dentro y fuera de la
fbrica, que se realiza mediante una ficha
de papel (plstico) asociada a un
recipiente. Es un trmino japons que se
podra traducir como seal. El Kanban
permite controlar el flujo de trabajo, el
movimiento de materiales y su fabricacin,
nicamente cuando el cliente lo demanda.
El sistema kanban es una tarje de plstico

que describe el origen, destino, identidad y
cantidad requeridas de una pieza en
cuestin. El objetivo del kanban es indicar
al puesto de trabajo anterior que debe comenzar la produccin de un nuevo lote de
piezas, dato que el puesto de trabajo al que sirve ya est agotando su stock de dichas
piezas.
Reglas del Kanban
1. No Kanban no componente
2. Solo se utilizan componentes con buena calidad
3. No sobreproduccin
4. Los componentes slo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida
5. Solo se fabrican el n de componentes que indica la tarjeta kanban
Una solucin a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento:

el Kanban.
El planteamiento Kanban incorpora algunas caractersticas prcticas de

reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un mtodo basado en
tarjetas personales para cada elemento dentro de la lnea de produccin que permite
que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando
se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificar
especficamente qu tipo de material es, adonde va, de donde procede, etc. As,
existirn tarjetas Kanban de produccin, movimiento y retiro. Este sistema permitir por
lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la empresa, agilizando los
trmites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos

LOGSTICA 187
apuntado anteriormente, podemos conseguir tambin avances dentro del

abastecimiento, ya que ste precisa de los siguientes conceptos fundamentales:
1. Entregas pequeas y frecuentes

2. Claridad al especificar lo que se requiere
3. Papeleo mnimo
4. Respuesta casi inmediata a las necesidades.
Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente a la lnea de

suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT. Con
Kanban, el proveedor conocer en todo momento y de una forma precisa cules son las
necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarn de ser ambiguos,
evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban tambin evitar el papeleo
continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es
necesario preparar papeles que acompaen el pedido al proveedor, ahorrndonos
tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los productos. Por lo tanto, y como
conclusin, el sistema Kanban elimina la lenta " burocracia " administrativa a la hora de
solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi inmediata por parte de los
proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.
9.1.5 La implantacin del JIT
Por qu no se implanta el JIT?
El mtodo JIT explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos
aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin
embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT en su produccin.
Por qu ocurre esto? la mayora de estas empresas corresponden al grupo de
empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas
Norteamericanas como a las europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante
planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques: La vida metdica
tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo,
debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa :
Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora,
perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales, en Japn , la empresa es
una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo
de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si
tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las
dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental.
Pero, debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un mtodo productivo,

sino una filosofa, y que por lo tanto, no se debe implantar, sino que se debe ensear y
del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el
trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia y por imposicin.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus

pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa ms exterior facilitando la aparicin de suspicacias y
rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT
como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una
empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del JIT en una empresa supone

LOGSTICA 188
un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las
normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT
obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones.
Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las
empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los
cambios que el JIT necesita.
Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para
rechazar el JIT.
Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las
ideas a muchas empresas. Veamos a continuacin cules son las excusas ms
frecuentes y la solucin a ellas:
Problemas con los proveedores
Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan

suministrarnos materias primas en pequeos lotes y con una periodicidad diaria".
Primero, debemos aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros: los proveedores y nosotros.
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento

exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas.
Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades
de materiales, evitndose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser,
de cara a la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque
en la mayora de los casos ni siquiera se tiene relacin personal con el proveedor. Por
lo tanto, es fcil que el departamento de compras se aleje de sus pautas tericas de
funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar
que debemos asegurar es que el departamento de compras de las empresa funcione
correctamente, no significando esto que debamos contratar ms personal, sino que se
tomen las decisiones con una mayor precisin, ya que a partir de ahora el nmero de
pedidos que deberemos realizar ser mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y
exactitud mucho ms alta. El proveedor deber conocer exactamente lo que queremos,
ya que no deber existir error en las materias primas, lo cual ocasionara la prdida de
la produccin diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP (Programa de

Requerimientos de Material), se suelen pedir los suministros segn los vayamos
necesitando. Si esto no es as, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales,
podremos apreciar que los pedidos se realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que se
mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos
usualmente contendrn las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos sern
repetitivos, aunque aumentando las cantidades segn lo requiera la demanda. De esta
forma, el proveedor no sabr a qu atenerse en las expectativas de futuro, ya que no
podr determinar exactamente la cantidad de materiales que tendr que servir a nuestra
empresa. Por lo tanto, tambin tendr que cubrirse con ms inventarios, aumentando
sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para l y lo predispone
negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante
en la adquisicin de materiales.

LOGSTICA 189
El mtodo JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofa y

tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos tambin lo adopten el
conjunto se comportar como una mquina bien engrasada en la que todas sus piezas
tengan una funcin, la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciar que funcionen
el resto. El proveedor sabr exactamente cules van a ser los pedidos que se le van a
solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos.
Adems, si a esto unimos que los pedidos sern en lotes pequeos y frecuentes,
reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro
proveedor. De esta manera, el proveedor pasar a tener una relacin muy estrecha con
nuestra empresa, llegando sta a prescindir del resto de proveedores e incluso
considerar al proveedor como una parte ms de la empresa. Las oscilaciones de la
demanda ya no se vern reflejadas negativamente en la relacin con nuestro proveedor,
ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarn rpidamente a la demanda,
sin realizar grandes pedidos, sino manteniendo un nivel prcticamente constante de
suministros.
Los proveedores de empresas que hayan adoptado el mtodo JIT disfrutarn, por lo
tanto, de pedidos fluidos y prcticamente constantes, alcanzando tambin a largo plazo
una demanda estable, y llegando a convertirse en los nicos proveedores de la
empresa. La solicitud de pequeos lotes con ms frecuencia al proveedor se convertir
en una previsin de compras a largo plazo, convirtindose este hecho en el eje central
de las relaciones entre ambos. La consecuencia ms directa de esta estrecha relacin
surgida a partir del JIT ser una mejora considerable en la calidad de los materiales
suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirn directamente en los del
proveedor, adems de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivar en
la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La consecucin de la perfeccin
en el desarrollo de las tareas derivar irremediablemente en la eliminacin de los
inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisin de los materiales
suministrados, ya que ser el propio proveedor el que nicamente entregue materias
primas en perfectas condiciones.
El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario
En la produccin tradicional los inventarios de material se mantienen para que una

empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los
precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodologa
del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de
mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se
muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mnimo
de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de

produccin.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
Minimizar el costo de manutencin de las materias primas.

LOGSTICA 190
Evitar al mximo el desperdicio.
Atribuir los costos que son y que no son de produccin a las lneas de producto, produce
unos costos del producto ms precisos y una mejor informacin para el control y la toma
de decisiones
9.1.6 Vnculos con los proveedores
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada
moneda que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto,
hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de
obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de

excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se
reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades
de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible: minimizar la burocracia, entregas
eslabonadas y simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede resultar
rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero, tenemos
que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos.
Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya
una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido
al mes, pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms
entregas significan tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms
viajes. En la Figura 8, se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada
proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes
ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se
turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino.
Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas
si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin,
pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias
de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa
reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el
procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la
burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son
algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor JIT.
Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores JIT son
los siguientes:
1. Alto nivel de calidad

2. Reduccin de las cantidades de los pedidos
3. Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre

respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock

LOGSTICA 191
de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no

habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente
o de retrasos en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la
misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un
mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener
varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las
economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste
ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En
segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de
un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin
futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al
tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre
varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo
el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la
inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las
grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos
de fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor, no tiene por qu significar que

tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se
haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los
proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y
comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien
dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los
contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio
ms bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque
implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no
ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir
as los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: ms fiabilidad en las

LOGSTICA 192
entregas, mayores oportunidades de inversin, productos de mejor calidad y menor

coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor

mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a
corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante
(especialmente, si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se
satisfarn primero sus necesidades.
Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor
sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin
para facilitar la produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria,
sistemas de control o en la formacin de su personal. En alguna parte de este contrato
a largo plazo, se especificarn las fechas de entrega y los niveles de calidad.
Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el

precio, haba quiz pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de
sus productos. Algunos incluso, renunciaban a intentar entregar productos de una
calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos
(normalmente un nivel cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna
duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto
con un mayor volumen de produccin para cada proveedor llevan a una reduccin de
los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar

contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y
establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana
de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al
entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un
cambio gradual hacia contratos a largo plazo.
Cualquier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo plazo,
para un gran volumen y con un solo proveedor est poniendo en peligro el futuro de la
empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un
prolongado periodo de reflexin y anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque
J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la
duracin del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicos.
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es
un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los
largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada
da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de
planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario
asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de
productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos
ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms
bajo.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

LOGSTICA 193
1. Produccin o procesos de produccin
Utilizar mquinas de mltiples propsitos en las que fcilmente se pueda pasar de

la produccin de un componente a otro.
Aplicar las tcnicas de grupos o celdas donde las series de componentes se puedan
producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.
Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la

U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del
movimiento del material.
Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar

una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia
antes de un sistema de almacenado.
3. Mejoramiento del control de calidad
Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los

artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea
de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta
el colaborador.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad
Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor,

diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y
todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos
reparaciones de garanta.
5. Flexibilidad del producto
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder
rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos.
6. Responsabilidad en la distribucin
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total, se permite dar una mejor
respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios
de calidad.
7. Utilizacin de los activos

Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms
eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir

LOGSTICA 194
los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la

expansin del negocio.
8. Utilizacin del personal
Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de

produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento
continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
9. Minimizacin de los costos
Reducir el inventario
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra
debido a los defectos
Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado
Contabilizacin para operaciones justo a tiempo
El sistema contable tendr las siguientes caractersticas:
Menos transacciones: En este sistema, no hay acumulacin, ni transferencia de costos

a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de produccin. En vez
de ello, se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas
combinadas a medida que los costos se retiran de la produccin terminada a lo largo
de una planta.
Cuentas combinadas: Justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de

materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para
materiales. Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de obra directa,
desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con
otro costo para integrar el costos total de conversin del producto. Medidas no
financieras del desempeo: Una medida no financiera es la informacin de
operaciones que no se ha expresada en trminos monetarios. Las medidas no
financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no
financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los
datos contables se deben traducir a trminos monetarios cuantitativos y despus se
resumen mientras que no es necesario re expresar los datos financieros.
Seguimiento de gastos indirectos: La prctica justo a tiempo suelen asignarles

muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona
del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una
capacitacin interfuncional para que realice otras operaciones.
JAT proceso automatizado
Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los

productos. Los costos de fabricacin, indirectos o fijos que resultan de la introduccin
de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos
implicaciones:
1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la
mano de obra directa como el factor que impulsa los costos y por consiguiente, la

LOGSTICA 195
utiliza como la actividad bsica para asignar los costos indirectos de fabricacin.
2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricacin un gran

segmento de empresas manufactureras en EEUU ha adoptado una poltica para
maximizar la produccin generada con mano de obra y equipos. Esta poltica
distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de
unidades producidas.
Proceso
Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el
inicio del proceso de produccin del producto y el tiempo en que est listo para
despacharlo a un cliente.
Este intervalo se le conoce como Tiempo de Produccin y consta de:
Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto.

Tiempo de inspeccin.- Tiempo que se tarda en checar que se adapte a los
estndares.
Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto.
Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los
productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por
un departamento de produccin.
Principales diferencias entre los sistemas tradicionales y la tecnologa JAT
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin:
Disminucin de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras
que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente
proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
Clulas de produccin
En la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas

idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el
Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales
se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden
desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para
realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodologa tradicional, los trabajadores se especializan en el manejo de una sola

mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores
sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total

LOGSTICA 196
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro
compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un
proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su
fundamento el modelo.
Descentralizacin de servicios
Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar
descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la
produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
En el siguiente cuadro, se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional
JUSTO A TIEMPO PRODUCCIN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.
2. Inventarios insignificantes. 2. Inventarios significativos.
3. Clulas de produccin. 3. Estructura departamental.
4. Mano de obra interdisciplinaria. 4. Mano de obra especializada.
5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.
9.1.7 JIT y la administracin de inventarios
Debido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta calidad y presiones

competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un
enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar las utilidades y
mejorar la posicin competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y
mejorando las condiciones de entrega y calidad. Adems de ofrecer mayor eficiencia en
costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua bsqueda de la
productividad mediante la eliminacin del desperdicio. Las actividades que no agregan
valor son una fuente bsica de desperdicio. La eliminacin de las actividades que no
agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo bsico de cualquier
compaa que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los
inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran
la ineficiencias en la produccin e incrementan la complejidad del sistema de
informacin de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los
inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una
relacin cercana con los proveedores. La negociacin de contratos a largo plazo para el
subministro de materiales externos baja la cantidad de rdenes y los costos asociados
con ellas. Reduccin de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una
compaa busque nuevas y ms eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia
indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.
CASO PRCTICO

LOGSTICA 197
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una

bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a
las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-
reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo
piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de
dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas
de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que
existen ahora.
Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada
estacin de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a
su cliente, (a veces otra estacin o departamento dentro de la misma planta). Podemos
ver en los supermercados de hoy que la operacin es prcticamente exenta de bodegas.
Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantera al paso en
que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se
hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a
promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les
da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y
cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por
cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que
slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por producto, y solamente
cuando el producto se ha vendido hay espacio para ms. Aun cuando este ejemplo en
particular se refiere a entregas JIT, con imaginacin, podemos transferir el mismo
concepto a manufactura JIT.
Conclusion
En Japn, el sistema Justo a Tiempo ha sido un logro de esa nacin sobre el mercado
mundial, ya que el cumplimiento en los plazos de entrega de sus productos es una de
las caractersticas que lo hacen lderes de la economa contempornea. Justo a Tiempo
no es una funcin solamente de las empresas, ni una campaa indicando que se acab
el tiempo, es una verdadera filosofa gerencial.
Es el sistema de administracin de inventarios ms eficiente y utilizado actualmente en

grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequea y mediana empresa.
Requiere una eficiente organizacin as como exactitud y precisin en todas sus
operaciones, ya que con presencia de algn error se puede arruinar en proceso.
Entre las ventajas ms significativas se encuentran la eliminacin de costos por el

mantenimiento de inventarios innecesarios en la organizacin lo que da como resultado
un aumento en las utilidades y una mejora en la calidad de los productos por la precisin
y cuidado minucioso con que se deben llevar a cabo cada una de las etapas del proceso.
Por otro lado, este sistema tambin tiene aspectos negativos a considerar de los cuales
los que ms pueden afectar a una empresa son: la carencia de inventarios ya que si
existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para
poder cumplir con estos, lo que provoca una prdida del cliente. La segunda es que es
indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se
tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser as, dicho
sistema no cumplira con sus objetivos y no funcionara.

LOGSTICA 198
Resumen
1. EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue iniciado por Taiichi Ohmo en Japn en las plantas
de ensamblaje de Toyota a principiaste los aos 70. Es una filosofa de organizacin
industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos slo cuando el proceso
de ensamblaje lo requiere. En el corazn del JIT descansa el kanban, la palabra
japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se enva al almacn para solicitar
una cantidad estndar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el
ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisin, pues las piezas correctas
deben llegar "justo a tiempo" la posicin correcta (estacin de trabajo en la planta de
fabricacin). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes
cantidades de produccin. "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un
negocio"
2. Elementos de la filosofa del justo a tiempo

o Flujo. Calidad. Carga fabril uniforme. Tiempo de alistamiento
o Operaciones coincidentes. Sistemas de jalar o kanban
o Las compras justo a tiempo. Calidad en la fuente
3. Kanban es la gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica, que se

realiza mediante una ficha de papel (plstico) asociada a un recipiente. Es un
trmino japons que se podra traducir como seal. El Kanban permite controlar el
flujo de trabajo, el movimiento de materiales y su fabricacin, nicamente cuando el
cliente lo demanda.
4. El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los
ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT
en su produccin. Por qu ocurre esto? La mayora de estas empresas
corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a
las empresas Norteamericanas como a las europeas.
5. Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T.
son: 1. Alto nivel de calidad. 2. Reduccin de las cantidades de los pedidos. 3. Ms
cortos y ms fiables tiempos ciclo.
6. Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin: disminucin de
inventarios. clulas de produccin. mano de obra interdisciplinaria. gestin de la
calidad total. descentralizacin de servicios.
o es.wikipedia.org/wiki/Mtodo_justo_a_tiempo.
o www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_time/11255 .
o www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtml
o es.wikipedia.org/wiki/Kanban
o www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo
o www.estrucplan.com.ar/Producciones/imprimir.asp?IdEntrega=822

LOGSTICA 199
o http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/justo
%20a%20tiempo.htm
o http://www.ucsc.cl/~kdt/procesos/donwload/doc/jit.doc

LOGSTICA 200
UNIDAD
10
LABORATORIO
PROCESAMIENTO DE RDENES
DE RECEPCIN
respecto al proceso de Procesamiento de rdenes de Recepcin del Microsoft
Dynamics.
TEMARIO
10.1 : Procesamiento de rdenes de Recepcin

LOGSTICA 201

LOGSTICA 202
UNIDAD
11
SISTEMAS DE INFORMACIN
LOGSTICO
Al trmino de la unidad, el alumno reconoce las mejores herramientas
tecnolgicas que existen para la logstica moderna.
TEMARIO
11.1 Tema 9 : Sistemas de Informacin Logstico

11.1.1 : Sistema MRP- Materiales Requirement Planning
o Los alumnos reconocen las mejores herramientas tecnolgicas que

existen para la logstica moderna.

LOGSTICA 203

LOGSTICA 204
11.1 SISTEMA DE INFORMACIN LOGSTICO

11.1.1 Sistema MRP Materials Requirement Planning
Introduccin
En la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense emple programas

especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recin
surgidas en el principio de la dcada de los aos 40 para controlar la logstica u
organizacin de sus unidades en acciones blicas. Estas soluciones tecnolgicas, son
conocidas como los primeros sistemas para la planeacin de requerimiento de
materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP Systems).
Para el final de los aos 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejrcito para
hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de Amrica.
Las compaas que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitan
llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturacin, y pago
y administracin de nmina.
De manera paralela, la evolucin de las computadoras favoreci el crecimiento de estos

sistemas en cuanto al nmero de empresas que optaban por ellos. Claro que esas
computadoras eran muy rudimentarias, pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperacin de datos que facilitaban procesar transacciones, es
decir, manejar informacin y canalizarla de manera apropiada a aquellas reas que, al
integrarla, podan ejecutar acciones mucho ms rpidas.
En las dcadas de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las
empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto porque,
al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les
demandaban, los costos se reducan, ya que se compraba slo lo necesario.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de produccin en

empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La produccin en
este entorno supone un proceso complejo, con mltiples etapas intermedias, en las que
tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se
realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su
vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del producto final, listo para
ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable,
dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de
las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las
particularidades de la misma. Pero, todos ellos abordan el problema de la ordenacin
del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de
produccin eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los
costes de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de trabajo en las distintas
secciones a las necesidades de la produccin.
Las tcnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificacin de las Requisiciones

de Materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en
produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando
son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.

LOGSTICA 205
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los aos
sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que
propici que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las tcnicas
clsicas, as como mtodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible
problemas en el cumplimiento de la programacin debido a falta de stocks, por
desgracia, no siempre conseguan sus objetivos, aunque casi siempre incurran en
elevados costos de posesin.
Hubo que esperar a los aos sesenta para que la aparicin del ordenador abriera las
puertas al MRP, siendo sta, ms que una simple tcnica de gestin de Inventarios. El
MRP no es un mtodo sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el
contrario, es una tcnica sencilla, que procede de la prctica y que, gracias al ordenador,
funciona y deja obsoletas las tcnicas clsicas en lo que se refiere al tratamiento de
artculos de demanda dependiente. Su aparicin en los programas acadmicos es muy
reciente. La popularidad creciente de esta tcnica es debida no slo a los indiscutibles
xitos obtenidos por ella, sino tambin a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S.
(American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo
para su expansin y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O.
Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el nmero de empresas que
utilizan esta tcnica haya crecido en forma rapidsima.
Definicin
El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que

responde a las preguntas: QU? CUNTO? Y CUNDO?, se debe fabricar y/o
aprovisionar.
El Objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado a

determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales.

LOGSTICA 206
1. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la

de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
o Las demandas independientes.

o La estructura del producto.
As pues, el MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los

artculos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin
de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que
en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la
oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin
respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda
independiente y demanda dependiente:
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se

genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos
terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones
de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas).
Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de
recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la

propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el
mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este
mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la
decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un

producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos
de previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una
demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP
generado por una demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de
inventarios a productos con demanda dependiente (como se haca antes del MRP)
genera ciertos inconvenientes.
Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido
Mediante un ejemplo, veremos la diferencia entre las demandas dependiente e

independiente y lo que implica al aplicar el punto de pedido.
El producto terminado P est formado por tres componentes H, A y B. La demanda de

P es homognea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman
oscilaciones de carcter aleatorio. La gestin de P mediante un sistema de punto de
pedido no ofrece inconvenientes mayores, las existencias de P varan siguiendo la
tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al
valor del punto de pedido se emite una orden de fabricacin de un lote predeterminado

LOGSTICA 207
(Lote econmico) del producto P. Sin embargo, el comportamiento de las existencias de

las componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por ejemplo. Si es una
componente exclusiva de P el consumo de H no se distribuir en el tiempo, sino que se
concentrar en instantes muy concretos (aquellos que corresponden a la fabricacin de
un lote de P). Por tanto, las existencias de H, supuesta una gestin por punto de pedido,
no seguirn una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y
subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello llevar a tener
en stock una cantidad importante de la componente H durante mayor parte del tiempo.
Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema de punto de pedido
Un sistema MRP slo lanzar un reaprovisionamiento de H cuando est prevista la

fabricacin de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de H ser reducido
(cuando no nulo), y slo alcanzar un valor apreciable inmediatamente antes de que
dicha componente vaya a necesitarse para fabricar P.
El concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qu se
debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.

LOGSTICA 208
Otra consideracin interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales,

cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (tcnicas
clsicas, punto de pedido), sino coordinadamente.
Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual,

no lo es tanto desde el punto de vista de su realizacin prctica: en particular, la gran
cantidad de datos a manejar simultneamente y el volumen de clculos en ellos
implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulacin eficiente. De hecho,
aunque las ideas bsicas y el diseo conceptual del MRP datan, de la dcada de los 50,
han debido esperar 20 aos a su realizacin prctica por falta de ordenadores de
capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la
mentalizacin y cultura empresarial necesarias.
El sistema MRP
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros

de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son las siguientes:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El estado del inventario que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo, caso
ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En

concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias
que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos, la explosin de las necesidades proporciona como resultado

la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a

proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones que permite conocer qu rdenes de fabricacin van

retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y
en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es
posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes,
adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que
el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por

el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas

LOGSTICA 209
en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems

que intervienen en el proceso productivo.
Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosin
de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Produccin,
indicativo de los pedidos de fabricacin y de compras. Dicho plan forma parte de los
denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP.
Las otras, son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones
de inventarios. Estas ltimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios
en funcin de los datos obtenidos en el proceso del clculo desarrollado por el MRP.
Con lo hasta aqu expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus
caractersticas bsicas. Quiz la definicin ms difundida es la que lo conceptualiza
como un sistema de planificacin de componentes de fabricacin que, mediante un
conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, traduce un programa maestro de
produccin en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.
En cuanto a las caractersticas del sistema, se podran resumir en las siguientes:
1. Est orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de stos,
planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades futuras de los

productos.
3. Realiza un acomodo de tiempo de las necesidades de tems en funcin de los

tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisin y entrega de pedidos.
En relacin con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma el TS
(Tiempo) como un dato fijo, por lo que es importante que ste sea reducido al mnimo
antes de aceptarlo como tal.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan
de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes reas de
la empresa.

LOGSTICA 210
Plan maestro de produccin PMP o MPS (master Production Schedule).
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes
y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos
debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y fechas

en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa. Al plan
maestro de produccin slo le conciernen los productos y componentes sujetos a
demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que
se entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un sentido amplio. As,
son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como
componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, en
caso de que la gestin de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los
componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el
que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente, se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan
maestro. Pero, debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control
responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la
secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello,
se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo.
Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es seleccionar como

unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin del intervalo facilita la posterior
adecuacin de las rdenes de produccin al mismo, esto requiere un sistema de
programacin y control ms potente y sofisticado, pues ser mucho ms elevada la
informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de forma sustancial
el horizonte de planificacin. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica
del programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de calidad, etc.)
debe ser recogida inmediatamente, en el mismo da, para evaluar sus consecuencias
sobre el resto del programa de produccin y adecuar el mismo. Si esta capacidad de
respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas
de los sistemas de control de la produccin al aparecer disparidad entre lo que el sistema
propone y la realidad que se impone en la fbrica. Ante estas circunstancias, se crea
desconfianza en la programacin y la fbrica tiende a regirse por mtodos informales de
funcionamiento autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la
empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la produccin toda su razn
de ser.
Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha frecuencia,
nos encontramos con una programacin que aparece ante los ejecutores como nerviosa
e incoherente, debido a las continuas contrardenes y modificaciones.
En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin

fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema de las
caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con intervalos ms

LOGSTICA 211
amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en consonancia con la adaptacin de

la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se
emplear establemente a duraciones muy pequeas. La tendencia actual es intentar
programas de produccin muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y
contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms sencillo ser reducir
el intervalo bsico de programacin. En el caso lmite, se obtendra un programa de
produccin igual para todos los intervalos, por lo que no se presentaran grandes
dificultades para descender al da laboral como intervalo de programacin.
El horizonte de tiempo est relacionado con la duracin elegida para el intervalo de

programacin, que debe de cubrir el programa maestro de produccin. El concepto
fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al
tiempo mximo de produccin de cualquiera de los productos finales incluidos en el
mismo. As, si el tiempo de fabricacin y montaje de un producto es de diez semanas,
considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de
realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programacin al menos
ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una
semana laboral dar lugar a un programa maestro con al menos diez perodos. Y si el
intervalo es de un da laboral (considerando la semana de cinco das laborales), se
requerirn como mnimo cincuenta perodos. El sistema ha de tener control sobre la
programacin, debe de considerar simultneamente todo el calendario que incluya
aprovisionamientos, fabricacin y montajes para evaluar sus consecuencias en la
ejecucin.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de
programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo,
todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fbrica a los dictados
del programa maestro. Una vez fijado ste, el cometido del resto del sistema es su
cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
Gestin de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso, ha de
conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa
maestro de produccin, se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de
estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las
listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos
elementos en stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es

imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos
de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock
se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para
satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva,

LOGSTICA 212
debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks,

tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos
intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel
superior.
La informacin que debe mantenerse actualizada, en cada perodo, de todas las
referencias que intervienen en las listas de materiales tenemos las siguientes:
1. Existencias al principio de cada perodo del horizonte considerado en el programa

maestro.
2. Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que

conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de
produccin trae consigo la asignacin de las cantidades adecuadas.
3. Cantidades y fechas de recepcin de rdenes en curso: Al preparar el calendario de

fabricacin se programa el perodo en que se inicia cada orden, el intervalo de
maduracin y proceso de la misma y el intervalo en que estar disponible el
resultado de ella.
4. Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro estn

sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsin suele tener
habitualmente una componente probabilstica, emplendose el concepto de stock de
seguridad para cubrir la misma.
5. Tamao del lote: esta se realiza por series, cuyo tamao debe fijarse.
6. Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricacin: El establecimiento del

calendario de fabricacin requiere el conocimiento del intervalo de tiempo
transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material est disponible para
ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa.
7. Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en
las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El
sistema de programacin y control pretende que las cantidades requeridas estn
disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir
en costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco despus
para que no haya retrasos.
Lista de materiales, BOM (Bill Of Materials)
El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico

de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto
para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto
como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el
punto de vista del control de la produccin, interesa la especificacin detallada de los
componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la
fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los
materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

LOGSTICA 213
Son varios los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo
identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada
elemento se le asigna un cdigo distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le

corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en
sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de
nivel uno.
3. El nivel asignado a un elemento es el ms bajo que le corresponde segn el rbol

de fabricacin de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo, slo
hemos considerado un producto final, pero esta codificacin de nivel inferior ha de
realizarse estando descritas las listas de materiales de todos los productos que
intervienen en la fabricacin bajo la supervisin del sistema de programacin y
control de la produccin.
La presentacin de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo

nivel. As, en el caso del producto de la figura tendramos tres listas de un solo nivel: las
de los productos A, B y C, Seran las que se reflejan continuacin:
La lista de materiales indica de qu partes o componentes est formada cada unidad, y

permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para

LOGSTICA 214
fabricarlo. As como los cambios de Ingeniera, que reflejan las modificaciones en el

diseo de producto, cambiando la lista de materiales que representa la estructura de
fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada
una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
La situacin o estado de Stocks permite conocer las cantidades disponibles de cada

artculo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que
deben comprarse o aprovisionarse.
Las listas inversas aportan la informacin necesaria para modificar el programa de

fabricacin cuando cualquier contingencia de la produccin impida disponer de todas
las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien,
cuando se introduzcan modificaciones en el diseo de los productos o en el proceso de
fabricacin de stos. Por medio de las listas inversas, se tendr informacin inmediata
que seala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios.
Finalmente, reseamos un conjunto de recomendaciones sobre las caractersticas de la

base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas
recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema
de programacin y control satisfaga sus objetivos.
Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la
introduccin de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa
maestro. El catlogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la
sustitucin de unos productos por otros, eliminacin de productos, incorporacin de
otros nuevos y, lo que es ms frecuente, ampliacin de la gama de productos mediante
la introduccin de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben
mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programacin
indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la produccin se realiza en un entorno
de fabricacin sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.
La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo informacin sobre los

plazos de produccin para cada operacin de fabricacin y sobre los de
aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a
proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realizacin de estudios para la
estimacin de costes de produccin (de materiales, de mano de obra directa e indirecta
y de imputacin de costes generales).
En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema
de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la
produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre stas, la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los
plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de produccin.
Esquema general de un sistema MRP I
En la figura siguiente, se muestran los tres ficheros bsicos de un sistema MRP I (MPS,
BOM y stocks), con indicacin de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe,
almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base
a la demanda de los clientes fijos y los pronsticos de la demanda de clientes aleatorios,
se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qu se

LOGSTICA 215
debe fabricar y cundo, dentro de una poltica de un plan agregado de produccin. Este
plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los archivos de la lista de
inventarios procesndose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de
produccin y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de
los programas emitidos por el MRP.
Mecanismo de la explosin de necesidades
El primer paso a realizar en el proceso de explosin de necesidades es el clculo de la

demanda dependiente y su acumulacin con la demanda independiente para obtener
las necesidades brutas. Puesto que un tem puede aparecer a varios niveles en la
estructura de fabricacin se comprende que su demanda dependiente no puede ser
calculada hasta que haya sido establecido el plan de produccin de todos aquellos tems
de nivel superior en los que interviene directamente. De ah que, a efectos de la
explosin de las necesidades, cada tem se considera una nica vez y asociado al nivel
ms bajo en el que est presente en la lista de materiales.
Como es de suponer, el proceso de explosin de necesidades se realiza partiendo de

los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricacin hasta
llegar, eventualmente, a las materias primas o tems adquiridos en el exterior.
El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo

(previamente calculadas) aquellas unidades que estn en inventario o cuya recepcin
este programada en dicho periodo. De esta forma, se obtienen las necesidades netas
que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas (o compradas si se
proveen desde el exterior) para, junto con el inventario disponible, satisfacer las
necesidades brutas. As pues, si en un periodo las necesidades netas de un tem son
positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricacin de forma que
El lote a fabricar cubra, como mnimo, las unidades correspondientes a las

necesidades netas.
Dichas unidades estn disponibles en el perodo considerado.

LOGSTICA 216
Por lo que respecta al primer punto, la determinacin del tamao del lote es uno de los
parmetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP.
Supongamos que el lote a fabricar contiene un nmero de unidades igual a las
correspondientes necesidades netas. Esta poltica de aprovisionamiento es la ms
simple (y por ello una de las ms usuales) y recibe el nombre de lote a lote.
Puesto que la fabricacin de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es

instantnea, sino que normalmente requiere un cierto nmero de periodos, la segunda
condicin implica que en realidad la orden de fabricacin o aprovisionamiento ha de ser
lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelacin depende del tem en cuestin y
en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo de fabricacin o
aprovisionamiento de cada artculo es otro de los parmetros cuyo valor ha de ser
establecido por el usuario. Dada la gran importancia que para el xito en la prctica de
un sistema MRP tiene la correcta estimacin de los plazos de fabricacin.
La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricacin

que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de fabricacin.
El conjunto de rdenes de fabricacin correspondientes a cada tem constituye su plan

de produccin, que es de por s es una de las informaciones de salida del mdulo de
explosin de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el clculo de la demanda
dependiente de los tems de nivel inferior que intervienen directamente en su fabricacin
o montaje.
El proceso de explosin de necesidades consiste en realizar para cada tem,

empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos:
1. Clculo de la demanda dependiente debida a rdenes de fabricacin de todos

aquellos tems que requieren directamente dicho componente.
2. Determinacin de las necesidades brutas por adiccin de la demanda independiente

(Plan Maestro de Produccin) a la demanda dependiente (calculada en el paso
anterior).
3. Clculo de las necesidades netas por sustraccin del inventario disponible (y

recepciones programadas de rdenes de fabricacin previas) de las necesidades
brutas.
4. Clculo del tamao de las rdenes de fabricacin (aprovisionamiento) necesarias y

adelanto de las mismas, un nmero de perodos igual al plazo de fabricacin o
aprovisionamiento.
Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realizacin sin ayuda del
ordenador es bastante tediosa (imposible en una situacin real).
En la programacin de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la informacin

relevante de cada tem, que bsicamente es
1. Referencia o cdigo de identificacin
2. Nivel ms bajo en que se encuentra el tem en la estructura de fabricacin
3. Poltica de determinacin del tamao del lote

LOGSTICA 217
4. Plazo de suministro (fabricacin o aprovisionamiento)
5. Inventario disponible inicial

6. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial)
7. Stock de seguridad (si existe)
8. Asimismo, se debern realizar como mnimo los siguientes clculos durante la

explosin de necesidades:
9. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente.
10. Recepciones programadas correspondientes a las rdenes en curso cuya recepcin

es conocida en el instante inicial.
11. Inventario disponible = inventario disponible al final del perodo anterior +

recepciones programadas + recepciones de rdenes de produccin necesidades
brutas.
12. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas inventario anterior

recepciones programadas.
13. Recepciones de rdenes de produccin,
14. Lanzamiento de rdenes de produccin que sern recepcionadas posteriormente un

nmero de perodos igual al plazo de suministro y siempre en un perodo en el que
existan necesidades netas.
Lgica de procesamiento del MRP
La lgica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los

programas componentes para los artculos de menores niveles sucesivos a lo largo de
las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente
periodos semanales) en el horizonte del tiempo de programacin, cuntos de cada
artculo se necesitan (necesidades brutas), cuntas unidades del inventario existente se
encuentran ya disponibles (Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir, la
cantidad neta (necesidades netas) que se debe de planear al recibir las nuevas entregas
(recepciones planeadas) y cundo deben colocarse las rdenes para los nuevos
embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales lleguen exactamente
cundo se necesitan. Este procesamiento de datos contina hasta que se han
determinado los requerimientos para todos los artculos que sern utilizados para
cumplir con el programa maestro de produccin.
La informacin suministrada por el MRP hacen de ella algo ms que una tcnica de
gestin de inventarios, constituyendo simultneamente un mtodo de programacin de
la produccin, pues no solo nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los
proveedores y en qu cuanta, sino tambin cundo debemos comenzar la fabricacin
y/o el montaje entre los distintos lotes que deban producirse en la empresa.
MRP II. Planificacin de los Recursos de Manufactura
Administracin de produccin y operaciones

LOGSTICA 218
MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificacin de los recursos de

manufactura, es un concepto que ha comenzado y seguir jugando un papel esencial
para posibilitar la integracin de la cadena de suministro del producto, y adems, ofrece
un marco para un sistema formal de planificacin y control.
En trminos tcnicos MRP II ofrece poco ms que un sistema computarizado para

trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Pero, asociado con estrategias de
Recursos Humanos, MRP II puede ser apreciado por lo que es, esto es un poderoso
conjunto de herramientas para que una empresa alcance importantes resultados.
MRP II ha sido definido como un mtodo de planificacin efectivo de todos los recursos
para una compaa de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de
funciones asociadas entre ellas. Estas son planificacin comercial, Plan de Ventas y
Operaciones, Programa de Produccin Maestro, Planificacin de Materiales,
Planificacin de Capacidad, y sistemas de ejecucin asociados al taller.
Para cerrar los circuitos y proveer una integracin eficiente, la gestin financiera est
tambin incluida dentro de MRP II. A travs de la incorporacin funciones de pronstico
financiero, el sector de ventas y operaciones trabajan ms eficientemente.
Las preguntas que cualquier compaa que considere la implementacin de MRP II debe
tener en cuenta las siguientes interrogantes:
Los lazos con proveedores y clientes son fuertes?
Existen rdenes de trabajo demoradas o perdidas?
Existen pagos de horas extras desmedido?
Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados?
El lead time es alto comparado con la competencia?
Son las listas calientes y el apagado de incendio prcticas comunes?
Se producen casos de falta de materia prima o productos terminados?
Si alguna de estas preguntas es afirmativa, entonces MRP II es una herramienta

adecuada.
Tradicionalmente, se ha clasificado la efectividad y el compromiso del MRP II en una

escala de tres niveles: Clase A, Clase B, y Clase C. Para que el MRP II sea
verdaderamente efectivo, la empresa debe alcanzar y mantener una calificacin de
Clase A. La Clase A tiene asociados una serie de procedimientos y requisitos de
precisin.
El software para el MRP II est disponible de varios proveedores y puede correrse en

una variedad de computadoras. Con archivos de datos precisos bien ubicados, la
principal fuerza de empuje de un sistema operativo para MRP II es el programa maestro
de produccin, el cual determina que productos se fabricarn en qu perodo de tiempo.
El programa maestro de produccin llega en intervalos, basado en la entrada de
informacin de planeacin de negocios y la capacidad de planeacin. El sistema del
MRP II necesita hacerse a prueba de cualquier falla para seguir el plan actual de
fabricacin (debido a produccin, desperdicios, escasez de materiales, etc.). Cuando

LOGSTICA 219
ocurren discrepancias, el programa de produccin puede requerir modificaciones para

reflejar las consecuencias de la desviacin.
La planeacin de recursos de manufactura (MRP II) est desplazando rpidamente a la

tradicional planeacin de recursos de materiales (MRP) como una herramienta efectiva
basada en computadoras para las operaciones de manufactura. El MRP II tiene la
habilidad de reducir significativamente los costos de produccin y de mejorar la calidad.
El MRP II es ms que un programa de software; es una manera de conducir negocios.
Como en todos los sistemas basados en computadoras, el MRP II descansa en datos

precisos y a tiempo.
Breve descripcin del MRP II (Flujograma)

LOGSTICA 220
Fuente: NARASIMHAM Seetharama L., MCLEAVEY, Dennis W. y BILLINGTON Peter J. Planeacin de la produccin y
control de inventarios. Pg. 352

LOGSTICA 221
Qu es WMS?
Un sistema de gestin de almacenes o WMS, es una parte clave de la cadena de

suministro y apunta principalmente a controlar el movimiento y almacenamiento de
materiales dentro de un almacn y el proceso de las transacciones asociadas,
incluyendo el envo, recepcin, entrada en stock ypicking. Los sistemas tambin
generan acciones sobre la base de optimizar la entrada en stock en tiempo real de la
informacin sobre el estado de la utilizacin de bin.
Warehouse Management System utilizan a menudo de identificacin automtica de

captura de datos (AIDC), la tecnologa, como los escneres de cdigos de barras,
terminales porttiles, redes de rea local inalmbrica y potencialmente de identificacin
por radiofrecuencia (RFID) para controlar de manera eficiente el flujo de productos. Una
vez que se han recopilado datos, o bien hay una sincronizacin con el lote, o una
transmisin inalmbrica en tiempo real a una base de datos central. La base de datos
puede proporcionar informes tiles sobre el estado de las mercancas en el almacn.
La mayora de los problemas de almacenamiento se producen debido a la falta de

control de inventario, operaciones y / o de gestin. Para que una organizacin sea
dinmica, exitosa y consistente, la organizacin debe controlar sus operaciones de
almacn de producto terminado y de materias primas. Un requisito esencial para el
control del almacn es aprovechar el poder de la tecnologa para maximizar el potencial
de una instalacin. Adems, el camino hacia la excelencia de la organizacin en general
va de la mano del almacn.
Un sistema de control es un medio por el cual se realice la gestin. Puede ser manual o
informatizada. Sus objetivos bsicos son los siguientes:
1. Para identificar y coordinar el trabajo

2. Para ayudar a maximizar el rendimiento y la satisfaccin de los clientes y minimizar
los errores.
3. Para informar sobre el estado del trabajo pasado, presente y futuro a travs de
costeo basado en actividades.
Un sistema de control manual es fsico, en papel. Debido a la tasa de cambio, la

demanda de precisin en tiempo real, las expectativas de servicio al da siguiente y la
competencia del mercado, el uso de sistemas manuales en el siglo 21 no es realista.
Hoy en da, la necesidad de informatizar es fundamental.
Un sistema computarizado de gestin de almacenes (WMS) es la integracin de la

tecnologa de cdigo de barras, equipos de comunicaciones de radio frecuencia (RF),
hardware y software. La sofisticacin de los WMS puede variar de un simple control a
los sistemas de localizacin de valores que casi se puede maximizar la satisfaccin del
cliente, el espacio de trabajo, y el equipo en el almacn.
Es importante sealar que no se debe confundir la tecnologa WMS con los sistemas de
aplicaciones de negocio que impactan en el almacn. Un sistema de control de
inventario o el mdulo de control de inventarios no es un WMS. Un recurso de
planificacin de fabricacin (MRP II) no es un WMS. Un WMS es un instrumento
operativo que se basa en las necesidades de la operacin del almacn y proporciona
herramientas e informacin para la gestin del almacn.

LOGSTICA 222
Una definicin sencilla de qu es un ERP (Enterprise Resource Planning

Planificacin de Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de informacin
que permite la integracin de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las
que tienen que ver con la produccin, la logstica, el inventario, los envos y la
contabilidad.
El ERP funciona como un sistema integrado. Aunque pueda tener mens modulares,
es un todo. Es decir, es un nico programa con acceso a una base de datos centralizada.
Un ejemplo claro lo tenemos en PROWIN ERP, que adems de ser un programa de
gestin, est integrado con el programa de contabilidad WINCONTA FINANCIALS, el
programa de calidad QUALYPRO, los datos se dan de alta slo una vez y son
consistentes, completos y comunes.
El propsito de un software ERP es apoyar a los clientes de la empresa, dar tiempos

rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin
que permita la toma de decisiones y minimizar los costes.
Los ERP-s funcionan en todo tipo de empresas y su seleccin depende de factores

como el tamao de la empresa, el tipo de empresa, procesos, recursos, etc.
Hoy da el mercado ofrece 2 grandes grupos de soluciones de software para las

necesidades de las empresas. Una de ellas es la que da soluciones con un software
especializado para determinada industria, y responde a necesidades puntuales.
stos son los ERP-s VERTICALES.

LOGSTICA 223
La segunda es el tipo de software que sirve para la administracin de cualquier empresa

y tiene posibilidades de configuracin que permite personalizar la solucin para un
determinado caso. stos son los ERP-s HORIZONTALES.
Implementacin
En la actualidad, es necesaria la incorporacin de un sistema de informacin eficaz, que

permita alcanzar cambios significativos en la productividad y administracin de una
empresa, para lo cual es imprescindible la utilizacin de tecnologas de informacin y
comunicacin que brindan la posibilidad de aunar funcionalidades de almacenamiento,
procesamiento y transmisin de datos.
Bsicamente, las TIC, siglas de tecnologas de la informacin y la comunicacin, se

tratan de un grupo de tcnicas, desarrollos y dispositivos de ltima generacin, que
permiten integrar diferentes funcionalidades relacionadas con el almacenamiento, el
posterior procesamiento y por ltimo la transmisin de los datos.
TIC
Por ello, en el momento de disear un sistema de informacin eficaz, es necesaria la

incorporacin de las TIC que permitirn hacer posible la puesta en marcha del sistema
que ha sido desarrollado en base a los requerimientos de los datos en las diversas reas
de la empresa.
Qu logramos al tenerlas?
Las TIC facilitan el proceso de transmisin e intercambio de la informacin, que luego

ser evaluada en el sistema bajo ciertos criterios que incluyen la confiabilidad, calidad y
oportunidad que brinda la informacin obtenida y gestionada.
Pero, no slo es necesaria la inclusin de las ms modernas tecnologas de informacin

y comunicacin para lograr un sistema de informacin eficaz, sino que adems, es
imprescindible efectuar una capacitacin acorde del personal que estar a cargo de la
manipulacin de dichos datos.
La implementacin de un sistema de informacin implica un inmenso cambio a nivel de

las estructuras organizacionales de la compaa, y la renovacin de los criterios
culturales de los encargados de la misma.
Las TIC
Cabe destacar que con en el avance que han experimentado en los ltimos aos las
tecnologas basadas en Internet, este hecho ha ofrecido una serie de grandes ventajas
en cuanto a costos y desarrollo.
Tengamos en cuenta que las tecnologas basadas en Internet reducen notablemente los
costos de inversin en aplicaciones y su posterior mantenimiento, tanto en el rea de
software como de hardware.
Gracias a este tipo de tecnologas, en la actualidad es posible disponer de bases de

datos que pueden ser consultadas por diversos usuarios de manera simultnea con slo
utilizar un browser de sencillo acceso y manejo.

LOGSTICA 224
Independientemente del tipo de TIC que se utilice para desarrollar un sistema de

informacin eficaz, es importante tener en cuenta que si bien debemos analizar los
costos de inversin en infraestructuras, lo cierto es que con este tipo de sistemas
debemos buscar la mayor calidad posible de los datos.
Muchas veces, los sistemas de informacin pueden llegar a fallar debido a las
inversiones reducidas que se realizan en este campo, adquiriendo tecnologa de bajo
costo, que resultan ineficaces para llevar a cabo un sistema que brinde datos reales y
relevantes, sin que dicha informacin pueda llegar a sufrir manipulaciones y
redundancias.
Recordemos que el objetivo principal de la implementacin de un sistema de informacin

debe ser siempre la calidad de la informacin, para lo cual los datos tienen que
responder a una serie de parmetros establecidos.
Es necesario que la informacin sea relevante, precisa, de fcil acceso, utilizando

trminos claramente definidos, reuniendo slo la informacin esencial y excluyendo los
datos intrascendentes.
Por ello, un sistema de informacin debe brindar la totalidad de los elementos que
conforman los datos, en una estructura robusta, flexible ante los futuros cambios y
homognea.

LOGSTICA 225

LOGSTICA 226
UNIDAD
12
LABORATORIO
COSTOS DE IMPORTACIN
respecto al proceso de Costos de importacin del Microsoft Dynamics.
TEMARIO
12.1 : Costos de Importacin
o Los alumnos reconocen las principales etapas del proceso Logstico.


LOGSTICA 227
Bibliografa
SCHORDER, Roger G.
2006 Administracin de Operaciones: Conceptos y Casos Contemporneos. 2
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LOGSTICA 228
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o www.calidad.org
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o http://www.gestiopolis.com/sistemas-mrp-materials-requirement-planning/
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o https://alekseigil.wordpress.com/2011/09/19/que-es-wms/
o http://www.aner.com/software-de-gestion-empresarial/que-es-un-erp.html

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