Manual 2019 06 Control de Gestión Por Indicadores (1863)

Control de
Gestión por
Indicadores
CONTROL DE GESTIÓN POR INDICADORES 2
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS IEST PRIVADO CIBERTEC

[Índice
Presentación 5
Red de contenidos 7
Unidad de Aprendizaje 1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 9
1.1 Tema 1 : Fundamentos de gestión estratégica 11
1.1.1 : Enfoque sistémico de la organización 11
1.1.2 : Herramientas de diagnóstico del microentorno y macroentorno 16
1.1.3 : Alineamiento estratégico de la organización 18
1.1.4 : Caso práctico 22
DISEÑO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIÓN 25

2.1 Tema 2 : Mapeo de procesos y patrones para indicadores 27
2.1.1 : Mapeo de procesos 27
2.1.2 : Patrones para especificar indicadores 30
2.2 Tema 3 : Diseño y medición de indicadores 31

2.2.1 : Diseño y medición 31
2.2.2 : Aplicaciones a la gestión basada en procesos 39
ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN 43

3.1 Tema 4 : Gestión basada en el ciclo PHVA 45
3.1.1 : Mejora continua 45
3.1.2 : Implementación de PDCA 45
3.1.3 : Medición e indicadores de evaluación 50
3.2 Tema 5 : Gestión de Procesos 55
3.2.1 : Planeación de procesos 55
3.2.2 : Indicadores de gestión de procesos 57
3.3 Tema 6 : Herramientas Estadísticas 68
3.3.1 : Análisis de indicadores 68
3.3.2 : Aplicación de herramientas estadísticas 71
3.3.3 : Caso de aplicación de mejorar continua 73
Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral 76
4.1 Tema 7 : Implementación del Balanced Score Card 78
4.1.1 : Metodología de implementación del Balanced ScoreCrad 78
4.1.2 : Elementos del BSC 79
:  Las perspectivas – Mapa estratégico 81
:  Diseño de un indicador estratégico 84
 Construcción del tablero integrado de mando 93
4.2 Tema 8 : Caso del Balanced ScoreCard 95
4.2.1 : Aplicación de caso empresarial 95
4.2.2 : Sustentación del caso 100
Bibliografía 102
IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS


Presentación
Los acelerados cambios que se están viviendo en los últimos años, en los entornos de
las organizaciones, han provocado el surgimiento de nuevos paradigmas que deben
dirigir a las compañías en estos días.
Uno de ellos es que la empresa grande “no se come” a la pequeña, sino que es la
empresa más rápida la que es capaz de engullir a empresas de mucho mayor tamaño.
El valor de los activos materiales ha dejado paso al valor de futuro de las compañías y
al valor de ser capaz de responder con innovación y rapidez a los trepidantes cambios
que se producen en todos los ámbitos.
Ante este nuevo punto de partida, todas las empresas que no adapten sus sistemas y
estructuras hacia la flexibilidad, agilidad y rapidez, correrán el peligro de verse
superadas por la competencia. Y esto lleva a buscar fórmulas que permitan alcanzar
estos objetivos de la manera más eficiente posible.
Uno de los procesos a poner en marcha para lograr estos fines es el del llamado
Alineamiento de la organización. Esta teoría surge de los autores Kaplan y Norton, que
tras sus exitosas obras acerca del Balance Scorecard y de los mapas estratégicos, dan
un paso más en esta visión y nos presentan el concepto de Alignment.
El alineamiento de la organización consiste en hacer que todos los departamentos,
divisiones, unidades de servicio, de negocio o estratégicas, compartan una unidad de
objetivos principales, conjuntamente con unos planes operativos conectados que
consigan que la suma de todos estos aportes sea mayor que la individualidad de cada
uno de ellos, mejorando así resultados financieros, de servicio al cliente, de satisfacción
de los empleados y de la calidad de los productos y servicios ofrecidos al mercado, así
como un aumento de los beneficios y un aporte de mayor valor para los accionistas.


Red de contenidos
Control de gestión por

indicadores
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4
Direccionamiento Diseño de Análisis e Balanced

estratégico sistemas de implementación de ScoreCard
indicadores por indicadores de
gestión gestión


UNIDAD
1
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el estudiante elabora un informe sobre sistema de
organización, necesidades, alineamiento estratégico, misión, visión, bajo la
teoría general de administración y el alineamiento estratégico de la organización.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1 Tema 1 : Fundamentos de gestión estratégica
1.1.1 : Enfoque sistémico de la organización
1.1.2 : Herramientas de diagnóstico del microentorno y macroentorno
1.1.3 : Alineamiento estratégico de la organización
1.1.4 : Caso práctico
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos reconocen los fundamentos de la gestión estratégica de una

organización.
 Los alumnos identifican los mapas de procesos y los patrones para diseñar
indicadores.
 Los alumnos comprenden la importancia de diseñar y medir indicadores.


1.1. FUNDAMENTOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1.1 Enfoque sistémico de la organización
Sistema
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que
interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos,
energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.
SALIDA
ENTRADA PROCESOS
RETROALIMENTACIÓN
Sistema de gestión
Un sistema de gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que
permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema un proceso
circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente,
se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Las cuatro etapas del sistema de gestión son las siguientes:
a. Etapa de ideación
b. Etapa de planeación
c. Etapa de implementación
d. Etapa de control

Control Ideación
Implementación Planeación
a. Etapa de ideación:
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso
de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.
Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una
muy práctica:
Lluvia de ideas:
Primero, se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de
posibilidades en dónde atacar.
El proceso consiste en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente (de 10-
30 minutos), se enfoca en generar o “lanzar” ideas sin restricciones, pero que tenga
cercanía con el tema que se está tratando.
Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su
cercanía con lo que realmente se quiere.
La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo
perseguido, ¿es decir lo “Qué queremos lograr?”. ¿Una vez definido, se procede al
“Cómo lograrlo”? y pasamos a la siguiente etapa.
b. Etapa de planeación (planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de
partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los
cursos de acción para alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional
que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo
de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.
Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características
particulares de cada organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf,
dentro de cualquier proceso formal de planificación, existen tres perspectivas básicas
comunes: las estrategias corporativa, de negocios y funcional. (Véase el esquema de

un proceso formal de planificación estratégica. Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N.,

Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visión a los resultados”, Editorial
Dolmen, 1997, p. 51).
Proceso formal de planificación

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de
ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran,
para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo
(identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de
fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva
sugerida (objetivos y metas).
A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los
objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de
recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica
exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para
la selección y promoción del personal clave.
A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de
programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas
son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.
c. Etapa de implementación:
En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de administrar.
Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman las decisiones
y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.
Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante
un propósito se sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos
(estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente
relacionados y que se obtienen del proceso de planificación. (Véase la figura: Esquema
de gestión).
Esquema de Gestión
c. Etapa de control:
El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar
(o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la
actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando
los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores, fallas o

diferencias, en relación con un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención.
Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe
permitir la medición y cuantificación de los resultados, la detección de desviaciones y el
establecimiento de medidas correctivas y preventivas.
Las etapas básicas del control
1. Establecimiento de los estándares para la medición:

Un estándar es una norma o criterio que sirve como base para la evaluación o
comparación. Los estándares, deben ser medidas específicas de actuación con base en
los objetivos. Son los límites en los cuales se debe encuadrar la organización. Se
pueden definir, entre otros, estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.
2. Medición del desempeño:

Tiene como fin obtener resultados del desempeño para su posterior comparación con
los estándares definidos. Luego, es posible detectar si hay desvíos o variaciones en
relación con lo esperado.
3. Detección de las desviaciones en relación con el estándar establecido:

Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas de estas.
Todas las variaciones que se presenten, en relación con los planes, deben ser
analizadas detalladamente para conocer las causas que las originaron. Analizar las
razones que dieron origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la
búsqueda y aplicación de soluciones.
4. Determinación de acciones correctivas y preventivas

Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones y
orientar los resultados al estándar definido. Esto puede significar cambios en una o
varias actividades, sin embargo, cabe señalar que podría ser necesario que la
corrección se realice en los estándares originales, en lugar de las actividades.
En términos preventivos, es importante considerar que lo más significativo es encontrar
maneras constructivas que permitan que los resultados finales cumplan con los
parámetros definidos (anticiparse), y no tan solo en identificar y corregir los errores
pasados.
Enfoque sistémico
Denominado también como enfoque de sistema, significa que el modo de abordar los
objetos y fenómenos no puede ser aislado, sino que tienen que verse como parte de un
todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de elementos que se encuentran
en interacción, de forma integral, que produce nuevas cualidades con características
diferentes, cuyo resultado es superior al de los componentes que lo forman y provocan
un salto de calidad.

Propiedades del enfoque sistémico
En el sentido estricto de la palabra, el sistema es un conjunto de elementos relacionados

entre sí, que constituyen una determinada formación integral, no implícita en los
componentes que la forman.
Todo sistema convencionalmente determinado se compone de múltiples subsistemas y
estos a su vez de otros, tantos como su naturaleza lo permita, los cuales, en
determinadas condiciones pueden ser considerados como sistemas; por lo tanto, los
términos de sistemas y subsistemas son relativos y se usan de acuerdo con las
situaciones.
Desde el punto de vista filosófico, el enfoque sistémico se apoya en la categoría de lo
general y lo particular, es decir, del todo y sus partes y se sustenta en el concepto de la
unidad material del mundo. En general, todo sistema tiene cuatro propiedades
fundamentales que lo caracterizan: los componentes, la estructura, las funciones y la
integración. Estas propiedades deben tenerse en cuenta cuando se aplica el enfoque
sistémico.
Componentes
Los componentes son todos los elementos que constituyen el sistema. Por ejemplo: en
el proceso docente-educativo, los componentes "no personales" son el objetivo, el
contenido, el método, el medio, la forma y la evaluación de la enseñanza.
Estructura
La estructura comprende las relaciones que se establecen entre los elementos del
sistema. Está basada en un algoritmo de selección, es decir, en un ordenamiento lógico
de los elementos.
Funciones
Las funciones son las acciones que puede desempeñar el sistema, tanto de
subordinación vertical, como de coordinación horizontal.
Integración
La integración corresponde a los mecanismos que aseguran la estabilidad del sistema
y se apoyan en la cibernética y la dirección. Esto se confirma mediante los controles
evaluativos que permiten la retroalimentación. Para asegurar que se ha realizado una
estructura sistémica debe comprobarse:
 Si la eliminación de un elemento descompone el sistema.

 Si el conjunto refuerza la función de los elementos aislados.
 Si el rendimiento es realmente superior.
¿Qué aporta el enfoque sistémico y estratégico a las organizaciones?
Para desarrollar el pensamiento sistémico, debemos hacer el esfuerzo inicial de salir de

la zona de confort y estirarnos lo necesario para ver más allá de lo que un pensador
lineal puede ver. Al cabo de un tiempo y del mismo modo que ocurre con cualquier
proceso de aprendizaje, también resultará “fácil y cómodo” dar respuestas de tipo
sistémico.

El enfoque sistémico propone soluciones en las cuales se tienen que considerar

diversos elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo sistema
y el entorno del cual forma parte.
Por su parte, el enfoque estratégico, implica comprender en primer lugar el contexto en

el que nos encontramos; en segundo lugar, saber a dónde queremos ir, tener visión de
futuro y, en tercer lugar, definir cómo llegaremos a dónde queremos ir.
Así, el enfoque sistémico y estratégico busca comprender de manera más precisa cómo
funciona la totalidad y cada una de las partes relacionadas de un sistema, y los efectos
que producen en el corto, mediano y largo plazo.
Considera cada elemento del sistema dándole la respectiva importancia a todos, aun
los que en apariencia podrían ser irrelevantes o menos importantes. Se trata de un modo
de pensar holístico, racional, lógico y estratégico que analiza y actúa sobre las causas
que producen determinados efectos en cada sistema.
1.1.2 Herramientas de diagnóstico del microentorno y macroentorno
Imagen tomada de la fuente: https://estrategiaspg.wordpress.com/2015/03/24/tema-no-3-

evaluacion-del-entorno-parte-1-el-macroentorno/
El microentorno
Está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de
satisfacer a los clientes, esto es la empresa, los mercados de consumidores, los canales
de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter para el micro entorno

Fuente tomada de: http://atalayagestioncultural.es/capitulo/planificacion-direccion-estrategica-

cultura
El macroentorno
El macroentorno de una empresa es el término que se utiliza para englobar a todas
aquellas variables externas que afectan a la actividad empresarial. Estas variables
generalmente no solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus
actividades, y engloban materias relativas a la población, cuestiones legales o
tecnológicas. La herramienta para el análisis es SEPTE o PEST.
Modelo de SEPTE o PEST para el Macroentorno
Entorno Social
Entorno
Entorno
Económico
Ecológico
Macro Entorno
de una
Organización
Entorno Entorno
Tecnológico Político
Fuente Propia

1.1.3 Alineamiento estratégico de la organización

El concepto de alineamiento estratégico, Otero, H. (2005), define como: “Integrar a las
diversas áreas, unidades, departamentos y procesos hacia la estrategia de la
organización, de tal forma que se asegure que el trabajo, actuaciones, decisiones y el
comportamiento de los individuos de todos los niveles, esté directamente ligado a
apoyar los fines y propósitos de la organización”.
El alineamiento estratégico permite que exista una congruencia entre la estrategia del
negocio planteada por la alta dirección y los subsistemas. Esto con la finalidad de que
la organización cumpla con sus objetivos propuestos, optimice su rendimiento y
mantenga su ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Se puede utilizar la alineación estratégica para asegurase de que el personal, los
productos, procesos y sistemas apoyen a un negocio o las metas de la organización. Al
usar este análisis, es mejor que planifiquen de manera más eficiente para alcanzar
objetivos mediante el uso de los recursos (por ejemplo, tiempo y dinero). Las empresas
con presupuestos considerables, personal grande y una serie de productos o servicios
se benefician más al revisar sus decisiones operativas, pero se puede aplicar el análisis
estratégico de la alineación en cualquier escala.
Ventajas de la alineación estratégica
Poner en marcha un proceso de alineamiento en las empresas no es una tarea sencilla,

sin embargo, una vez desarrollada, podemos encontrar las siguientes ventajas:
 Reducción de los costes en los procesos de la organización. El alineamiento
entre áreas y departamentos permite que se aprovechen recursos y se eviten
duplicaciones, provocando en muchos casos economías de escala y de alcance y
generando curvas de experiencia.
 Rapidez y flexibilidad. Las compañías se convierten en más rápidas, ágiles y
flexibles en sus respuestas al mercado.
 Desarrollo del capital intelectual. El fenómeno del alineamiento permite que el
capital humano, el estructural y el relacional alcancen dimensiones mayores. Los
trabajadores pueden desplazarse de forma horizontal a lo largo del organigrama e ir
adquiriendo experiencia y conocimiento y mejorando su empleabilidad, lo que
provoca a su vez una mejora en las relaciones intraempresa y un avance importante
en la fluidez y adaptación de las estructuras a las nuevas situaciones.
 Aprovechamiento exhaustivo de los diferenciadores clave. El alineamiento
permite conocer los verdaderos diferenciadores clave de la organización y
extenderlos en todas y cada una de las áreas, lo que provoca un círculo virtuoso que
refuerza dichos diferenciadores.
 Fijación adecuada de las competencias clave. Cuando todos los departamentos
están alineados, estos detectan con rapidez las competencias clave de la empresa,
es decir, lo que mejor sabe hacer, y lo aprovechan en su beneficio, lo que ayuda a
su crecimiento.
 Favorece la gestión del conocimiento. El conocimiento se capta de manera
adecuada, se conserva y se comparte en toda la empresa gracias, en parte, al
alineamiento de los departamentos que comparten dicho conocimiento a través de
sistemas comunes.
 Mejora las relaciones con los agentes del sistema o red de valor. El alineamiento
mejora nuestra relación con proveedores, distribuidores, mercado, competencia y
consumidores, gracias a que las visiones compartidas resultantes ofrecen como
resultado una coherencia y consistencia en todos los puntos de contacto de la

empresa que le permiten responder con rapidez y mejorar la satisfacción de dichos

agentes.
 Misión y visión compartidas. Este hecho provoca a su vez un mejor clima laboral,
una mayor motivación y una mejor definición de la identidad corporativa, ya que
cuando los colaboradores y trabajadores saben por qué están trabajando y para qué
sirve dicho trabajo, es más fácil conseguir su motivación y compromiso. Y si a esto
le añadimos que la identidad corporativa se entiende más fácilmente, todo confluye
en un resultado mucho más óptimo.
 Facilita el posicionamiento. Cuando la organización está alineada y comparte la
visión, será más fácil transmitir en la empresa el posicionamiento que se quiere
conseguir y esto hará que la coherencia y consistencia de dicho posicionamiento se
extienda al exterior.
 Mayor facilidad para el control de las actividades. El alineamiento permite
controlar con indicadores sencillos las actividades llevadas a cabo por cada área y el
grado en el que afectan o se ven afectadas por otras actividades de otras áreas.
Ciclo del alineamiento estratégico
Imagen tomada de la fuente: Alineamiento estratégico de Gómez, H. (2012)

Impedimentos para no tener éxito en el alineamiento estratégico

 El fenómeno del alineamiento no posee desventajas si se lleva a cabo de forma
adecuada; sin embargo, en dicho proceso de implantación, podríamos encontrarnos
con frenos y peligros de diversa índole que pueden hacer fracasar el proceso.
 Falta de apoyo de la dirección. En estos procesos de cambio, siempre es fundamental
el apoyo de la dirección. Si no hay un seguimiento constante en las primeras fases
del proceso, el alineamiento lo único que crea es desencuentros entre las diversas
unidades y desperdicios de recursos.
 Organización preparada culturalmente. Al final, el alineamiento es un cambio cultural,
y no todas las organizaciones están preparadas para su puesta en marcha. Por eso,
es fundamental una concienciación de la necesidad de dicho cambio para que este
se ponga en marcha.
 Escasa implicación de los departamentos. Aunque el proceso de alineamiento lo
lidere la dirección, el movimiento no es exclusivamente top-down, sino que también
se produce un alineamiento bottom-up, de abajo a arriba. No es la primera vez que
es una unidad de negocio la que comienza alineando a sus diversas áreas y esta
buena práctica hace que se extienda al resto de la organización. Es fundamental la
implicación de todos y cada uno de los agentes de la empresa.
 Centrarse demasiado en la parte tecnológica del cambio. Evidentemente, estos
cambios en la organización devienen un movimiento tecnológico importante en
sistemas de información y en procesos, pero no es lo más importante, porque la
tecnología no debe liderar este proceso, sino acompañar a que se produzca el
alineamiento con sus aportaciones estratégicas y de servicio.
 Cortoplacismo. El proceso de alineamiento no da resultados de forma inmediata, sino
que es un movimiento a medio plazo, por lo que la dirección debe ser consciente que
hace falta una gran inversión y bastante paciencia para conseguir una organización
alineada. Si queremos alinear la organización, pero también dar satisfacción a los
accionistas, es fundamental saber que, en unos años, el reparto de dividendos puede
verse afectado a la baja.
 Los implicados no ven resultados. Es importante marcar los llamados quick hits, que
son logros a corto plazo de este fenómeno para que los empleados tengan hechos
materiales que les permitan comprobar de primera mano que el alineamiento
funciona y que no es una estrategia de la dirección desconectada de sus
necesidades.
 La organización se vuelve burocrática y lenta. Si el proceso de alineamiento se realiza
de forma poco coordinada y sin apoyo de la dirección, o si no hay una cultura de
cambio extendida, el alineamiento se convierte en un sistema burocrático, donde
para tomar decisiones se tarda mucho tiempo y donde la respuesta rápida al mercado
se convierte en algo casi imposible.
 Pérdida de identidad de las unidades de negocio. El alineamiento no supone un
sometimiento total a las directrices de lo corporativo, sino que dentro del marco
corporativo, cada unidad debe preservar su propia misión y sus propios objetivos
para trabajar en profundidad. Lo contrario podría derivar en una pérdida del sentido
de la existencia de las unidades estratégicas de negocio.
 Desgaste de los profesionales. Un alineamiento mal enfocado supone un continuo
desgaste de los profesionales dentro de la organización, que ven cómo su trabajo se
ve continuamente limitado y donde cada iniciativa debe superar demasiados filtros.
Despliegue del proceso de alineamiento en las organizaciones

No existe una fórmula única para el despliegue exitoso del proceso de alineamiento en
las organizaciones. Hemos visto alineamientos exitosos utilizando un sistema top-down,
de arriba abajo, donde la dirección central y corporativa marcaban las bases del
alineamiento y posteriormente eran aplicadas por todas las unidades de negocio y
también hemos visto éxitos con un proceso bottom-up de abajo a arriba, donde ha sido
una unidad de negocio la que ha puesto en marcha una práctica de alineamiento y luego
ha sido seguida por el resto de la compañía.
Por supuesto, también hay sistemas mixtos, donde la dirección impone el alineamiento,
pero lo inicia en una unidad de negocio para probar su validez y posteriormente lo
expande al resto de las unidades.
Todas tienen sus ventajas e inconvenientes. La fórmula top-down es más recomendable
en organizaciones con culturas y personas acostumbradas al cambio y a la
incertidumbre, mientras que el sistema bottom-up será ideal para empresas con
dificultad para acometer cambios.
Como en todo cambio, independientemente del sistema de alineamiento empleado, en
la organización se van a dar una serie de resistencias que hay que superar. En primer
lugar, allí donde se aplique el alineamiento, sobre todo si es de forma top-down, las
unidades de negocio se mostrarán reticentes y no comprenderán su significado. Si se
comunica adecuadamente, comenzarán a aplicarlo, pero sin gran entusiasmo.
En esta fase, es fundamental la implicación constante de la dirección, para evitar
desánimos y permitir superar esta fase que llevará a otra en la que se verán claramente
los beneficios y comenzará un compromiso claro de los empleados con esta estrategia.
Independientemente de cómo se despliegue el alineamiento, este proceso siempre ha
de contar con dos elementos básicos, que, por su importancia, merecerían un artículo
aparte cada uno. De una parte, el mapa estratégico. Todas las áreas implicadas en el
alineamiento deben desplegar un mapa estratégico con cuatro perspectivas para
conocer que parte de esas perspectivas debe ser alineadas. Aunque estas perspectivas
pueden cambiar dependiendo del negocio y del sector, las más comunes suelen ser las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, innovación y procesos, cliente y financiera.
Toda unidad debe conocer las relaciones entre estas perspectivas internamente y
externamente con otras unidades para un alineamiento provechoso.
Al hilo de estas perspectivas, aparecen los Balance Scorecard o Cuadros de Mandos
integrales, los cuales fijan indicadores para dichas perspectivas, que nos van a ayudar
a transmitir y medir las variables de alineamiento en la organización. Una vez decidida
la dirección del despliegue (arriba abajo o abajo a arriba), hay una serie de pasos
fundamentales a seguir para que el proceso funcione:
 Definición de la proposición de valor. Es fundamental, en primer lugar, definir cuál es
nuestra propuesta de valor para alinear en torno a ella a todas las variables
necesarias para su explotación.
 Alineamiento del Consejo de administración y los accionistas. Ambos deben poseer
su propio cuadro de mando integral y alinearse en las perspectivas comentadas para
finar claramente las prioridades en este proceso al resto de las unidades.
 Alineamiento del consejo de administración y la unidad corporativa. Todo lo ideado
en lo corporativo debe estar alineado con una unidad corporativa que se encargue
de difundir estos objetivos y estrategias por la organización.
 Alineamiento de la dirección corporativa con las unidades estratégicas de negocio.
Será fundamental para poner en marcha las iniciativas pensadas desde la dirección.
 Alineamiento de la dirección corporativa con las unidades de soporte. Las unidades
de soporte dejan de tener en el alineamiento un papel meramente transaccional o de

infraestructuras, y adquieren un papel estratégico, por lo que su labor es fundamental

que esté alineada con la dirección corporativa.
 Alineamiento de las unidades de negocio con las unidades de soporte. En la misma
línea del punto anterior, estas unidades deben compartir perspectivas para
enriquecer el aporte de cada una de ellas.
 Alineamiento de las unidades de soporte con servicios externos y clientes. Las
unidades de soporte deben conseguir alinear perspectivas con servicios outsourcing
para conseguir un mayor rendimiento.
 Alineamiento de las unidades estratégicas con servicios externos y clientes. También
las unidades de negocio requieren un alineamiento con los servicios externos para
optimizar su desarrollo.
 Cualquier problema en el cumplimiento de una de estas fases podría llevar al traste
todo el proceso, por eso es especialmente importante no fallar en ninguno de estas
etapas.
 El despliegue del alineamiento no es sencillo, e implica cambios a menudo
perturbadores, pero es una de las principales herramientas a disposición de las
organizaciones para poder responder con rapidez, agilidad y flexibilidad a las
crecientes demandas del mercado y de los clientes.
1.1.4 Caso práctico
Caso NASA usando la alineación estratégica

Las organizaciones utilizan la alineación estratégica para llevar a cabo una auditoría
interna de sus activos y cómo afectan el plan estratégico. Analiza tus decisiones
operativas utilizando un sistema de puntuación para calificar la eficacia y la coherencia.
Por ejemplo, la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA, por sus
siglas en inglés) periódicamente hace auditorías a sus misiones espaciales con la
versión de la alineación estratégica 'más rápido, mejor, y más barato'. Revisa a los
activos utilizados en las misiones espaciales (por ejemplo, el personal, los vehículos
espaciales, las herramientas, los procesos) para ver en donde la NASA podría ahorrar
tiempo y dinero al tiempo que aumenta el número de misiones y resultados científicos.

Resumen
1. Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que
interactúan entre sí para lograr un objetivo.
2. Un Sistema de gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo,

que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su
continuidad.
3. Alineamiento estratégico es integrar a las diversas áreas, unidades, departamentos

y procesos hacia la estrategia de la organización, de tal forma que se asegure que
el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento de los individuos de todos
los niveles, esté directamente ligado a apoyar los fines y propósitos de la
organización.
4. No existe una fórmula única para el despliegue exitoso del proceso de alineamiento
en las organizaciones.
5. El proceso de alineamiento no da resultados de forma inmediata, sino que es un

movimiento a medio plazo, por lo que la dirección debe ser consciente que hace
falta una gran inversión y bastante paciencia para conseguir una organización
alineada.
Revisar los siguientes videos:
https://www.youtube.com/watch?v=KY1wq142FLg
https://www.youtube.com/watch?v=3pzTlYo0Ppw
https://www.youtube.com/watch?v=N22tpnbM09U


UNIDAD
2
DISEÑO DE SISTEMAS DE
INDICADORES DE GESTIÓN
Al término de la unidad, el estudiante elabora un informe sobre los parámetros
necesarios en el diseño de indicadores de gestión, utilizando los conceptos y
metodologías detalladas en la unidad.
TEMARIO
2.1 Tema 2 Mapeo de procesos y patrones para indicadores
2.1.1 Mapeo de procesos
2.1.2 : Patrones para especificar indicadores
2.2 Tema 3 : Diseño y medición de indicadores

2.2.1 : Diseño y medición
2.2.2 : Aplicaciones a la gestión basada en procesos
 Los alumnos analizan las actividades del funcionamiento de la biblioteca

del instituto.
 Los alumnos grafican mediante procesos las actividades observadas del
funcionamiento de la biblioteca del instituto.
 Los alumnos deben definir indicadores que midan la productividad de tres
procesos observados en el super mercado.
 Los alumnos clasifican las dimensiones para indicadores sugeridos en el
ámbito del desempeño de una actividad que se desarrolla en un super
mercado.


2.1. MAPEO DE PROCESOS Y PATRONES PARA

INDICADORES
2.1.1. Mapeo de procesos
¿Qué es un Indicador?
Un indicador es una herramienta que muestra indicios o señales de una situación,
actividad o resultado.
Todos estos indicadores proporcionan información de manera simple, precisa y sin
ambigüedad; por ejemplo, sabemos en qué momento debemos avanzar o detener el
automóvil mediante las luces del semáforo; conocemos la hora precisa por la posición
de las manecillas del reloj; y podemos ubicar la salida de emergencia de algún lugar
gracias a la señalización adecuada. Para entender estos indicadores, en su mayoría, no
es necesario que una persona nos explique su significado; solo requerimos un poco de
información para interpretarlos de manera lógica.
Un indicador es una herramienta cuantitativa o cualitativa que muestra indicios o señales
de una situación, actividad o resultado; brinda una señal relacionada con una única
información, lo que no implica que esta no pueda ser reinterpretada en otro contexto.
Imaginemos el caso de un semáforo. Para un automovilista, la luz roja le indica que debe
detener el carro; en cambio, para los peatones es una señal de que puede cruzar la
calle. En este sentido, ¿la información que ofrece el indicador resulta confusa? No. El
semáforo que detiene a los automóviles no da la señal para que los peatones crucen la
calle; éstos lo hacen una vez que los automóviles paran. La función del semáforo no es
indicar a la gente que puede cruzar la calle; de ello se encargan los semáforos
peatonales.
Cada indicador brinda información relevante y única respecto a algo: una señal que debe
ser interpretada de una única manera, dado que tiene un solo objetivo. Por ejemplo, la
luz roja de un semáforo tiene como objetivo indicar cuando un automóvil debe
detenerse; el algo que se quiere mostrar. Para entender ese algo, debe comprenderse
que los indicadores tienen un objetivo concreto, y dado que éste es único, la información
relacionada con el indicador es única.
Un indicador debe representar la relación entre dos o más variables. Un número

no es un indicador.
¿Qué es un proceso?
Conjunto de actividades que se relacionan entre sí para lograr un fin común

El mapeo consiste en mostrar gráficamente, mediante símbolos y diagramas, el conjunto
de actividades de una organización, ya sea de forma general o específica, es decir, para
un departamento como puede ser compras, mercadotecnia, ventas, logística,
distribución, etc.
Sin embargo, no solo se trata de realizar un mapa llamativo lleno de colores y líneas es
necesario también agregar en cada grafico una leyenda que nos especifique cual es la
finalidad de tal procedimiento, ya que esas mismas flechas si nos guían al siguiente
paso, pero es necesario escribir por ejemplo quien es nuestro proveedor y quienes son
nuestros clientes. Para que de esta manera cualquier persona que acceda a nuestro
mapeo logre identificar de forma clara cada concepto sin que este sea difícil de

comprender y algo confuso, muchas veces deseamos que nuestro mapeo se vea muy
bonito, pero en realidad lo que realmente se busca es que se ejecute con eficiencia.
Símbolos para mapeo de procesos:
¿Para qué sirve un mapeo de procesos?

Las organizaciones deben identificar posibles mejoras o correcciones estandarizando
su trabajo y definiendo claramente las responsabilidades de cada uno de los roles claves
de la organización, esto con la finalidad de cumplir a tiempo y en forma las diferentes
funciones.
En términos generales nos sirve para:
 Identificar y entender necesidades presentes y futuras de nuestros clientes.
 Para proveer una unidad de propósito y dirección.
 Involucramiento de la gente y que estas conozcan sus funciones.
 Administrar los recursos y las actividades como procesos.
 Detectar ventajas competitivas.
¿Cuáles son los elementos principales de un mapeo de procesos?

Dirección general
Las personas que ejecutan las actividades, es decir, los que llevan a cabo dicha labor.

Una atractiva apariencia y una presentación fácil de leer realzan el contenido, si

agregamos un poco de creatividad y empeño podremos lograr el objetivo, sin
desanimarnos a que, si es algo muy laborioso, cabe señalar que se necesita el
compromiso de la alta dirección para que cada actividad y procedimiento sean
identificados y desarrollados de la mejor manera posible, teniendo en cuenta que puede
ser modificado con el tiempo para implementar una mejora continua.
Cuáles son los beneficios de un mapeo de procesos:

 Funciones y procesos orientados en una cadena de valor (organigramas, áreas y
departamentos, descripción de puestos).
 Flujo orientado a la satisfacción del cliente de manera rentable.
 Se definen roles y responsabilidades.
 Mejora el flujo de información entre las diferentes funciones.
 Objetivos definidos en todos los niveles alineados a la visión organizacional.
 Cliente proveedor/ Flujo efectivo.
 Indicadores clave de desempeño.
 Se logra también identificar oportunidades.
Ejemplo de un mapeo de procesos
Tomado de la fuente: https://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcance-de-procesos/

2.1.2 Patrones para especificar indicadores
Medir: es comparar una magnitud con un patrón preestablecido. La clave consiste en

elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y estas últimas resuman lo mejor
posible la actividad que se lleva a cabo en cada proceso. El sistema debe dar
información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas a
través de indicadores de gestión
Patrones para la especificación de indicadores
1. Composición:
 Naturaleza
 Vigencia
 Nivel de generación
 Nivel de utilización
 Valor agregado
 Tipos de indicadores de gestión.
 Nombre
 Forma de Cálculo (fórmula Matemática)
 Unidades (%)
 Glosario
2. Naturaleza
3. Vigencia
 Temporales: Su validez tiene un plazo finito, normalmente se asocia al logro de un

objetivo o a la ejecución de un proyecto. Desaparece en la medida que este se
obtiene.
 Permanentes: Se asocian a variables o factores que están presentes en una

organización, y se asocian regularmente a procesos.

4. Nivel de generación: se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u

operativo donde se recoge la información y se consolida el indicador.
5. Nivel de utilización: se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u

operativo donde se Utiliza el indicador como insumo para tomar decisiones.
6. Valor agregado: Utilidad de la información. Se relaciona con el aporte a la calidad y

oportunidad de las decisiones que se pueden tomar a partir de su información
7. Tipos de indicadores de gestión: Los hay puntuales, acumulados, de control, de

alarma, de planeación, de eficacia, eficiencia, temporales, permanente, estratégicos,
tácticos etc.
2.2 DISEÑO Y MEDICIÓN DE INDICADORES

2.2.1 Diseño y Medición
Ámbito de desempeño de los indicadores
Una vez descrito qué es y qué no es un indicador, es momento de clasificarlos de

acuerdo con el ámbito de su medición. Los indicadores deben medir diferentes aspectos
de los objetivos a los que están asociados. Si se desea valorar un programa o proyecto
de manera objetiva, es necesario que los indicadores establecidos para monitorear y
evaluar su desempeño cuantifiquen diferentes aspectos del objeto de análisis, es decir,
valorarlo con diferente perspectiva.
¿Por qué es necesario valorar un programa con distintas perspectivas? Hay programas
o proyectos en los cuales los aspectos del uso de los insumos son más importantes que
la calidad de los bienes o servicios que entrega. Asimismo, habrá ocasiones en que es
más relevante medir el grado de cumplimiento de los objetivos del programa o proyecto
que el cómo se han utilizado los recursos económicos. Los logros de un objeto de
análisis dependerán de la perspectiva con la que se valore; por lo tanto, es necesario
analizar sus actividades, bienes, servicios y resultados desde diversos ángulos para
tener una valoración integral.
Fuente: Elaboración del CONEVAL

Dimensiones y ámbitos de desempeño
Los indicadores deben permitir monitorear el logro de los objetivos a los que se
encuentran asociados; sin embargo, es posible medir diferentes dimensiones del
desempeño para un mismo objetivo. La dimensión del indicador se define como el
aspecto del logro del objetivo a cuantificar, esto es, la perspectiva con que se valora
cada objetivo.
Se consideran cuatro dimensiones generales para los indicadores: eficacia, eficiencia,

calidad y economía.
Dimensiones sugeridas de los indicadores
Aunque lo ideal sería medir todas las dimensiones del logro, en la práctica esto no
resulta una tarea sencilla ni económica. Por tal motivo, en cada nivel se recomienda
medir solo algunas dimensiones, pero no es limitativo ni debe entenderse como
exclusivo. En la figura se muestran las dimensiones del logro que se sugiere sean
cuantificadas en cada nivel y su relación con el ámbito de desempeño. La dimensión de
la eficacia es la única que se sugiere sea medida en todos los niveles; las dimensiones
de calidad y economía se recomiendan en productos y procesos, respectivamente,
mientras que la de eficiencia puede ser utilizada en procesos, productos y resultados.
Diseño de un indicador
¿Cómo se establece que un programa ha resuelto la problemática para la que fue

creado? ¿Cómo se determinan sus avances? Los indicadores son el medio más
apropiado para el monitoreo y la evaluación de los objetivos de los programas sociales;
permiten estimar el grado de avance de los objetivos, cuantificar la percepción de la
población objetivo respecto a los bienes o servicios que recibe o medir el costo de los
insumos empleados por el programa o proyecto, entre otros aspectos. Dicha información
es necesaria no solo para emitir un juicio sobre el desempeño del programa, sino que,
además, facilita a los responsables o coordinadores del programa especificar cuáles son
las áreas de oportunidad dentro de los procesos que realiza. Para poder construir un
indicador, es recomendable que se sigan los siguientes seis pasos:

1. Revisar la claridad del resumen narrativo
2. Identificar los factores relevantes
3. Establecer el objetivo de la medición
4. Plantear el nombre y la fórmula de cálculo
5. Determinar la frecuencia de medición
6. Seleccionar los medios de verificación
1. Revisar la claridad del resumen narrativo
Los indicadores serán claros y precisos si el objetivo al que están asociados también lo
es. De ahí que el primer paso para la construcción de los indicadores es revisar la
claridad del objetivo al que estén relacionados; para ello, se revisan los siguientes
aspectos fundamentales:
• ¿Los objetivos establecidos se encuentran ubicados en el ámbito de

desempeño adecuado?
• ¿El resumen narrativo cumple con la redacción sugerida en la Metodología de

Marco Lógico (MML)?
• ¿Los términos técnicos o acrónimos incluidos en el resumen narrativo están

definidos?
Los objetivos deben ser precisos en cuanto a lo que pretenden lograr; así, el diseñar y
establecer un indicador es una tarea sencilla. Por tal motivo, es recomendable que los
objetivos cumplan con la redacción sugerida, ya que permite identificar rápidamente los
elementos de mayor relevancia para el objetivo.
Asimismo, al momento de revisar los objetivos, se debe analizar si efectivamente cada
uno de ellos se encuentra ubicado en el nivel correcto; es decir, debe verificarse que los
objetivos relacionados con los procesos se encuentren en el nivel de actividades; los
concernientes a los bienes y servicios, en el nivel de componentes; y los de resultados
y de impacto, en el nivel de propósito y fin, respectivamente. Es importante recordar que
los objetivos están alineados jerárquicamente, por lo que los indicadores también
deberían estarlo.
En el ejemplo siguiente, se presentan dos de los casos más comunes: un resumen
narrativo largo y sin un objetivo concreto, y un resumen narrativo sencillo y acotado,
pero poco preciso. En el primero no es sencillo determinar cuál es el cambio que se
espera lograr o la población a la que se hace referencia.

Ejemplo de Claridad:
¿Los objetivos son claros? Observación

Fin. Beneficiar al país mediante la El objetivo no es claro. Hay
mejora del ingreso de los hombres de la múltiples objetivos enmarcados
tercera edad, mujeres jóvenes y niños en una misma frase. Tampoco es
que habitan tanto zonas rurales como fácil reconocer cuál es la
urbanas para que, independientemente población que atiende el
Objetivo de su condición social o económica, programa.
disfruten del derecho al más alto nivel de Este tipo de objetivos son
salud, educación y calidad de vida que confusos y no permiten el diseño
les permita su libre desarrollo en lo ni la construcción de indicadores
individual y en lo familiar. para su seguimiento.
Los objetivos deben ser descriptivos y, al mismo tiempo, concretos. No es conveniente

describir renglones y renglones para tratar de explicar qué se pretende hacer en cada
objetivo. Si los objetivos del programa han sido bien identificados, es sencillo plasmarlos
en una oración. No es necesario que el programa “adorne” el objetivo; es común
confundir al lector al incluir aspectos que no se relacionan con las acciones del
programa, lo que dificulta reconocer los que sí deben ser cuantificados.
Otro ejemplo de Claridad:
¿Los objetivos son

Observación
claros?
Fin. Contribuir al ingreso de las El objetivo no es claro, aunque es
mujeres en NA o ZI, mediante entendible su idea central. Se presentan
la implementación de siglas que no describen las características
Objetivo proyectos EA. de la población objetivo ni qué tipo de
proyectos son los que apoyan.
En el segundo ejemplo, la idea central del objetivo se define de manera adecuada, pero
el uso de siglas le resta claridad: ¿qué es NA o ZI? ¿Son estados, municipios o
localidades? ¿Qué tipos de proyectos son EA? ¿Se apoya a todas las mujeres?
Si los objetivos presentan deficiencias en su construcción, hay que corregirlos para que
sean más claros y precisos. El primer aspecto a corregir es definir los acrónimos o siglas
y omitir elementos técnicos; el segundo, es acotar la redacción. Finalmente, una vez
delimitados los objetivos, es necesario que el programa analice si lo descrito
efectivamente corresponde con los objetivos del programa.
2. Identificar los factores relevantes

Estos son los aspectos más importantes del objetivo, ya que describen qué y en quién
se va a medir; corresponden al conjunto de palabras que enuncian cuál es el logro
esperado y sobre quién se espera dicho logro.
¿Podemos omitir la identificación de los factores relevantes? No. Los factores
determinan dos aspectos significativos: lo que se pretende medir y en quiénes se
medirá. Una vez que se cuente con un resumen narrativo claro y preciso, se pueden
establecer cuáles son los factores relevantes de nuestro objetivo.

Identificación de factores relevantes. Objetivo fin
Factores relevantes
Contribuir a mejorar el ingreso laboral de la población de Cajamarca

El objetivo Mediante la implementación de proyectos productivos
El medio
El cómo no entra dentro
de los factores relevantes
¿Cómo se diseña un indicador con base en factores relevantes?

En virtud de que estos son un puñado de elementos, hay una amplia gama de posibles
indicadores que pueden ser construidos para monitorear el objetivo; por ejemplo, para
los cursos impartidos se pueden construir indicadores sobre la variación anual de cursos
impartidos, el número promedio de asistentes, el grado de satisfacción, el costo
promedio del curso, entre otros. No obstante, y como se señaló, los indicadores deben
proveer información que sea útil para la operación del programa. El discriminar qué
información es útil para el programa depende directamente de los operadores; en
algunas ocasiones, la información que generan algunos indicadores será de mayor
provecho que la de otros.
¿Existen criterios para determinar cuáles son los mejores indicadores?

No existen criterios, los responsables del programa y los operadores deben decidir qué
indicadores les aportan la información de mayor beneficio para monitorear su
desempeño.
3. Establecer el objetivo de la medición

Una vez que se han identificado los factores relevantes del objetivo, el siguiente paso
es determinar cuál es el objetivo de la medición. En este punto deben definirse las
dimensiones del indicador que serán incluidas en el monitoreo del programa. Para ello,
es necesario señalar que esta valoración depende, en gran parte, de las necesidades
propias de cada programa.
Los indicadores de eficacia han de ser los primeros en considerarse para monitorear el
desempeño del programa y el cumplimiento de los objetivos. En seguida, es conveniente
establecer los indicadores de economía, calidad y eficiencia necesarios, ¿cuántos y
dónde? Los responsables, más que nadie, deben disponer los aspectos de mayor
relevancia que han de ser cuantificados para monitorear los logros alcanzados.
Los indicadores no solo son un medio para que la organización tenga conocimiento de
los logros; también son una herramienta que facilita el análisis y la toma de decisiones
respecto a la gestión y los resultados.
Los indicadores deben brindar la información que se considere relevante sobre

la gestión y los procesos que el programa desarrolla
Vale la pena mencionar que no necesariamente un programa debe establecer

indicadores de todas las dimensiones en un mismo objetivo. En este sentido, ¿el

indicador muestra los aspectos más importantes del programa? ¿Ayuda a identificar
áreas de oportunidad? ¿Devuelve información que permite mejorar el actual diseño del
programa?
¿Es apropiado establecer varios indicadores en un mismo objetivo? ¿Debe
asociarse un indicador a un objetivo, como se señaló?
La respuesta es simple: cada objetivo debe tener al menos un indicador que permita
monitorear los logros del programa (eficacia); no obstante, en ocasiones será de suma
importancia para el programa reportar cualidades diferentes al cumplimiento. Los
indicadores de eficiencia, calidad y economía son complementarios a los de eficacia,
pero no son sustitutos.
4. Plantear el nombre y la fórmula de cálculo
El nombre del indicador debe ser claro y su método de cálculo una expresión
matemática de fácil comprensión.
Presentar los indicadores como una relación entre dos o más variables permite tener el
contexto sobre el cual se desarrolló el programa. Una vez definidos los factores
relevantes de la medición y las dimensiones del indicador que se requieren medir en
cada uno de los objetivos, es necesario definir un nombre y un método de cálculo para
el indicador. Para establecer el nombre y la fórmula de cálculo se debe considerar que:
a) El nombre del indicador debe ser claro y relacionarse con el objetivo de la medición.
b) El método de cálculo debe ser una expresión matemática definida de manera
adecuada y de fácil comprensión; es decir, deben quedar claras cuáles son las
variables utilizadas.
En el diseño de indicadores, los métodos de cálculo más comunes son el porcentaje, la

tasa de variación, la razón y el número índice. Aunque estos no son las únicas
expresiones para los indicadores, sí son las más frecuentes. Cuando los programas
diseñan indicadores con una estructura más compleja se recomienda colocar un anexo
en el que se detalle el método de cálculo empleado y cómo se interpretan sus valores.
En este contexto, a continuación, se presenta una breve descripción de los métodos de
cálculo que más se utilizan en el seguimiento de un indicador.
Porcentaje
Un porcentaje es la forma de expresar un número como partes de cada cien. Los
porcentajes son el cociente entre dos variables con una misma unidad de medida en el
mismo periodo; representan, en la mayoría de los casos, un conjunto de menor
dimensión de otro conjunto. En la figura 5 se presenta un ejemplo para un objetivo en el
nivel de actividad y un posible indicador para monitorear su desempeño.
Ejemplo de construcción de indicadores (porcentaje)
Actividad: Solicitudes de Porcentaje de solicitudes

recibidas respondidas

Ejemplo de construcción de indicadores (porcentaje)
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐𝒓
൤ ൨ 𝐱𝟏𝟎𝟎
Solicitudes respondidas 𝑫𝒆𝒏𝒐𝒎𝒊𝒏𝒂𝒅𝒐𝒓
(recibidas y respondidas)
Igual unidad de medida
Solicitudes recibidas 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒐𝒍𝒊𝒄𝒊𝒕𝒖𝒅𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒑𝒐𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊ó𝒅𝒐 𝟏

൤ ൨
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒐𝒍𝒊𝒄𝒊𝒕𝒖𝒅𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒊𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊ó𝒅𝒐 𝟏
Mismo periodo
Una vez determinado el método de cálculo es necesario verificar que el nombre del
indicador y su método de cálculo sean coherentes entre sí.
En la siguiente imagen, se muestran los principales elementos que se deben verificar:
a) Que en el nombre del indicador se incluyan los factores relevantes;
b) Que las unidades de medida en el nombre del indicador tengan correspondencia con
las unidades de medida definidas en el método de cálculo; y
c) Debe haber correspondencia entre las frecuencias de medición de cada una de las
variables del método de cálculo; en el porcentaje las variables deben ser
cuantificadas en el mismo periodo.
Porcentaje de solicitudes para la participación en convocatoria

respondidas en el periodo
Igual unidad de medida
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒐𝒍𝒊𝒄𝒊𝒕𝒖𝒅𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒑𝒐𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊ó𝒅𝒐 𝟏

ቂ ቃ x 100
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒐𝒍𝒊𝒄𝒊𝒕𝒖𝒅𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒊𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊ó𝒅𝒐 𝟏
Mismo periodo
5. Determinar la frecuencia de medición del indicador

No se ha señalado en este documento algún criterio para establecer la frecuencia de
medición del indicador. Aunque en general es intuitivo determinar dicha frecuencia, es
conveniente señalar algunos puntos sobre el tema. Retomando los ámbitos de
desempeño y el proceso de producción del programa, los resultados se presentan en

orden cronológico, es decir, el cumplimiento de las actividades se realiza antes de los

componentes y mucho antes que el propósito o el fin.
Frecuencia de medición del indicador.
Los indicadores asociados a las actividades tienen una mayor frecuencia de medición
(mensual, bimestral), mientras los de fin presentan una menor (bianual, quinquenal).
Cuanto más alto es el nivel de objetivos, menor será su frecuencia de medición.
Los indicadores de gestión se miden con mayor frecuencia en un periodo.
6. Seleccionar los medios de verificación

Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información en las que está
disponible la información necesaria y suficiente para construir el indicador señalado.
Dichos medios pueden ser documentos oficiales, documentos o reportes internos que
genera el programa, bases de datos procesadas, entre otros. Dado que estos
pueden ser vastos, es conveniente reportar lo siguiente:
a. Nombre completo del documento que sustenta la información.
b. Nombre del área que genera o publica la información.
c. Periodicidad con que se genera el documento (debe coincidir con la frecuencia de
medición del indicador).
d. Liga a la página de la que se obtiene la información (si es el caso).

Establecimiento de medios de verificación
Fuente: Elaboración del CONEVAL.
Medios de verificación: ejemplos comunes
Base de Datos ¿Es apropiado? Observación

No permite determinar si la información se
encuentra disponible. Tampoco se menciona
No si la información está consolidada y
Encuesta
depurada; el medio de verificación no es
suficiente para el monitoreo.
No permite determinar si la información
está disponible. No se señala el nombre del
documento ni quién genera dicha
Si
Información interna información.
El medio de verificación no es suficiente para
el monitoreo.
2.2.2 Aplicación a la Gestión basada en procesos
Diseñar Indicadores para medir el desempeño de una actividad de gestión, por ejemplo:
Los indicadores de gestión suelen ser clasificados de la siguiente forma, con la finalidad
de determinar el impacto y la relatividad con la que reducen, incrementan o modifican la
toma de decisiones dentro de la compañía
Eficiencia Eficacia Efectividad Observación

Materia prima Calidad Planeación Efectividad Interna
Mano de obra Cumplimiento Productividad Efectividad Interna
Maquinaria Costo Potencialidad Efectividad Interna
Medios logísticos Confiabilidad Participación Efectividad corporativa
Métodos Comodidad Adaptación Efectividad corporativa
Medios financieros Comunicación Cobertura Efectividad corporativa

Cabe acotar, que cada uno de los indicadores tendrá su equivalente en formulación
matemática, lo importante allí es conservar el concepto de relación y fracción a la cual
se quiere enfatizar para lograr alcanzar los objetivos propuestos.
De esta manera, los indicadores de gestión están dados por:
Para aplicar la relación de la fórmula anterior con cada uno de los factores clasificados
de acuerdo al tipo de indicador, se debe definir como primera medida los recursos de la
compañía, los indicadores de eficiencia.
Como segunda medida, los atributos de medida o servicio, indicadores de Eficacia.
Aplicación 1:
Oportunidad de la seguridad (Eficacia)
Si se consideraría un tiempo de reacción inferior a 5 minutos, el método de cálculo o
medición y el indicador es lo siguiente:
Método de Cálculo (Medición) y Estimación del Indicador Eficacia
Aplicación 2:
Efectividad de la Administración
En este caso, la efectividad de la administración vendría siendo asignada gracias a:
Método de Cálculo (Medición) y estimación del Indicador Eficacia.
Aplicación 3:

Satisfacción del cliente (Efectividad)

Para lograr medir la efectividad como un indicador de aplicabilidad global, la satisfacción
del cliente es un factor relevante dentro de esta investigación.
En una compañía cualquiera dedicada a la comercialización, fabricación o producción
de un bien y/o servicio, la satisfacción con el usuario permite generar un valor agregado,
de allí la importancia de terminar un valor cuantitativo de la medición del desempeño del
proceso mediante este indicador.
Para ello, y continuando con la escala de trabajo desarrollada hasta el momento, con un
modelo de medición de orden cualitativo, de primera mano con la profundización en la
información recolectada, se tiene:
Método de Cálculo (Medición) y Estimación del Indicador Efectividad
Aplicación 4:
Matriz de gestión
De esta forma, con los valores consignados en los cuadros anteriores, se podrá
presentar un cuadro de relación de cada uno de los indicadores de gestión por ambos
periodos propuestos de tal manera que se permita realizar una ponderación de cada
uno con la finalidad de determinar un valor numérico y lograr cuantificar la información
que de un principio se creía de orden cualitativo.
Ilustración final, recopilación de indicadores en la denominada Matriz de gestión.

Resumen
1. Un indicador es una herramienta que muestra indicios o señales de una situación,
actividad o resultado.
2. Un indicador es una herramienta cuantitativa o cualitativa que muestra indicios o
señales de una situación, actividad o resultado; brinda una señal relacionada con
una única información, lo que no implica que esta no pueda ser reinterpretada en
otro contexto.
3. El mapeo consiste en mostrar gráficamente, mediante símbolos y diagramas, el
conjunto de actividades de una organización, ya sea de forma general o específica;
es decir, para un departamento como puede ser compras, mercadotecnia, ventas,
logística distribución, etc.
4. Los patrones para la especificación de indicadores son los siguientes: composición,
naturaleza, vigencia, nivel de generación, nivel de utilización, valor agregado y tipo
de indicadores de gestión.
5. Se consideran cuatro dimensiones generales para los indicadores: eficacia,

eficiencia, calidad y economía.
6. Para poder construir un indicador, es recomendable que se sigan los siguientes seis
pasos: 1. Revisar la claridad del resumen narrativo, 2. Identificar los factores
relevantes, 3. Establecer el objetivo de la medición, 4. Plantear el nombre y la
fórmula de cálculo, 5. Determinar la frecuencia de medición, 6. Seleccionar los
medios de verificación.
https://www.youtube.com/watch?v=-SrWsUCKJ8U
https://www.youtube.com/watch?v=eyau1IvNuXA
https://www.youtube.com/watch?v=6d9vzjj7WLo

UNIDAD
3
ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN
DE INDICADORES DE GESTIÓN
Al término de la unidad, el estudiante presenta y sustenta un cuadro de indicadores de
gestión para una organización, haciendo uso de las técnicas para la implementación de
indicadores de gestión.
TEMARIO
3.1 Tema 4 : Gestión basada en el ciclo PHVA

3.1.1 : Mejora continua
3.1.2 : Implementación de PDCA
3.1.3 : Medición e indicadores de evaluación
3.2 Tema 5 : Gestión de Procesos
3.2.1 : Planeación de procesos
3.2.2 : Indicadores de gestión de procesos
3.2.3 : Garantía del fabricante
3.3 Tema 6 : Herramientas Estadísticas
3.3.1 : Análisis de indicadores
3.3.2 : Aplicación de herramientas estadísticas
3.3.3 : Caso de aplicación de mejorar continua
 Los alumnos identifican las características de la mejora continua.

 Los alumnos analizan la importancia de implementar el PHVA
 Los alumnos conceptualizan la necesidad de establecer indicadores para
medir actividades de la gestión empresarial.
 Los alumnos están en la capacidad de evaluar indicadores de gestión de
procesos.


3.1 GESTIÓN BASADA EN EL CICLO PHVA

3.1.1 Mejora Continua
La mejora continua se propone como un proceso necesario si se busca conseguir la

excelencia. En la realidad vemos que es muy pequeño el número de personas que
tienen éxito en el primer intento como Albert Einstein, Bill Gates y algunos más. Sin
embargo, la consecución de las metas planteadas, incluso la superación de las mismas
es posible si se intenta poner solución a lo que lo necesita, mejorar donde se puede y
reparar en los errores para no volver a cometerlos.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
Definición. - La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y

aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de
forma directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad
constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del
producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un mundo
cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
La mejora continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino
que también en empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa
principalmente porque si tienes un sistema de mejora continua (al ser un sistema, quiere
decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se está
aplicando).
Características de la mejora continua:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son
partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma
manera cada vez
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión).
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las
virtudes y defectos del mismo.
Metodologías asociadas a la mejora continua

Hay varias metodologías asociadas a la mejora continua; entre ellas están Lean
Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, entre otras, pero podemos decir que la piedra angular
de la Mejora Continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o servicios, es
el llamado Círculo de Deming (PHVA o PDCA). Esta última denominación se debe a su
autor, Edwards Deming.
3.1.2 Implementación de PHVA o PDCA

El nombre del ciclo PDCA viene de las siglas de las palabras en inglés: Plan, Do, Check,
Act, que en castellano se conoce como PHVA: las siglas de Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar.

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos

fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un
proyecto de mejora.
Las cuatro etapas que componen el ciclo PDCA son las siguientes:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo

 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas

 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos

 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.
Act (actuar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en

otros casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en

el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y
prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas
tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos

e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la

respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría
originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación
activa de todas las personas.
Ventajas y desventajas del ciclo PHVA
Las principales ventajas para las organizaciones de esta herramienta de gestión son las
siguientes:
 Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y resultados visibles.
 Se reducen los costos de fabricación de productos y prestación de servicios.
 Es un sistema que favorece una cuestión hoy en día vital para todas las
empresas: incrementar la productividad y enfocar a la organización hacia la
competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite detectar y eliminar procesos repetitivos.
Entre sus desventajas encontramos:

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
puede perder la perspectiva de interdependencia que existe entre los distintos
departamentos y áreas de las organizaciones.
 Requiere de cambios importantes en toda la organización, lo que puede acarrear

inversiones importantes en infraestructuras o recursos humanos.
Es importante subrayar y no perder nunca de vista que la mejora continua consiste en

desarrollar ciclos de mejora a todos los niveles de manera periódica, sin que la
consecución de un determinado objetivo suponga el fin de proceso, sino más bien un
desafío para seguir mejorando y lograr la excelencia. En esto consiste su verdadera
esencia y filosofía.

Aplicación
Aplicando el PHVA en la “implementación de un sistema de gestión de la calidad en una
empresa de servicios,” se tiene lo siguiente:
La definición de la red de procesos, la política de calidad y los objetivos, se define el
Representante de Gerencia, y el aseguramiento de los procesos.
En el Hacer se hace la implementación de lo definido en la planeación; es decir, toda la
Organización se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman equipos de trabajo
para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y con una metodología
definida.
En el Verificar, se aplica el subproceso de Revisiones de Gerencia y Auditorías internas
de Calidad.
En el Actuar, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y planes de
mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditorías, adicionalmente se
aplica la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que
necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y
convertirlos nuevamente como parte del día a día.
No es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio, si
se viola alguno de los pasos del ciclo.
Podría decirse que la metodología PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su propósito:
se define una meta y dejándose llevar por la sabiduría contenida en cada etapa, se llega
a cumplirla quitando del camino los obstáculos (no conformidades) que se interpongan,
ya sean humanos, materiales o financieros. Si el objetivo es realista y considera las
variables del entorno, entonces siguiendo la estrategia del ciclo de la calidad, la
probabilidad de éxito es mayor. No debe olvidarse que en cada paso habrá que realizar
acciones tácticas y operativas para seguir adelante con dominio.


3.1.3 Medición e indicadores de evaluación
EL PROCESO DE EVALUACIÓN
La evaluación es un componente del sistema de seguimiento institucional que tiene
como finalidad proporcionar conocimiento sobre el desempeño de la entidad, para
orientar el rumbo, comprobar el cumplimiento de los objetivos, corregir las desviaciones
y la actuación para mejorar la eficacia y eficiencia.
El proceso de evaluación establece las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado e
investiga las causas para identificar alternativas de acciones correctivas o de
mejoramiento.
Un objeto primordial de la Institución es encaminar todos sus esfuerzos al cumplimiento
de su misión, objetivos, planes y programas, sin desviar sus recursos procurando
satisfacer las necesidades de los usuarios; en tal sentido, esta debe aplicar y utilizar
diferentes herramientas gerenciales, que le permitan generar a su interior procesos de
retroalimentación y ajuste.
La evaluación es una disciplina que contribuye a mejorar -mediante el análisis crítico,
sistemático y la consulta a las partes interesadas-, las acciones de un programa o
proyecto. La evaluación apoya el proceso de planificación para el discernimiento de
acciones futuras, permitiendo así derivar las lecciones aprendidas en la ejecución.
Índices Alta
o Señales Dirección
Indicadores Nivel
Complejos - Simples Ejecutivo
Datos Procesados Nivel

Datos Primarios Operativo
La transformación de mucha información primaria en poca información relevante, puede

lograrse convirtiendo la información primaria en indicadores y estos en señales. La
lógica de la transformación de información primaria en indicadores y señales se muestra
en el siguiente gráfico:
Información Señales
Indicadores Atención
Primaria (Pocas)
La información primaria es un registro simple de hechos, mientras que un indicador es

una información compuesta, procesada y normalizada. Por su parte, una señal es una
comparación entre un indicador real frente a un indicador norma.

Cómo establecer indicadores

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté
alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la misión de la
organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.
Para el establecimiento de los indicadores de gestión, se utiliza la siguiente metodología
general:
a. Contar con objetivos y estrategias (Planificación): Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se
emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las
características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o
estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos
patrones son los siguientes:
 Atributo: Es el que identifica la meta.
 Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
 Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
 Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
 Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
 Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
 Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
 Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
logro de la meta.
b. Identificar factores críticos de éxito: Son aquellos aspectos necesarios para
mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se
pretende adelantar.

 Concepción
 Monitoreo
 Evaluación final de la gestión
c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Por ejemplo, este
indicador mide el grado en el cual las personas captaron los conceptos teóricos y
las metodologías impartidas en la capacitación.
d. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
 Estado: Valor inicial o actual del indicador.
 Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
 Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y
máximo que el indicador puede tomar.
e. Diseñar la medición: Consiste en determinar las fuentes de información,
frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la
recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.
f. Determinar y asignar recursos: La medición se incluye e integra al desarrollo del
trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario
y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin
apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. Los
recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean
en el desarrollo del trabajo o del proceso.
g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión.
· Pertinencia del indicador.
· Valores y rangos establecidos.
· Fuentes de información seleccionadas.
· Proceso de toma y presentación de la información.
· Frecuencia en la toma de la información.
· Destinatario de la información
h. Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificación completa,
documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de
los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos
y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
i. Mantener y mejorar continuamente: Lo único constante es el cambio y esto genera
una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de
indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y
procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle
continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo
del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar
el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es
hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores,
las cuales se muestran a continuación:
 Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra
etapa sin probar y consolidar la actual.
 Fuerte implicación y participación de los directivos.

 Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de

herramienta.
 No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear
procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
 Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del
control.
 El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y
no a la inversa.
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de
base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias,
tales elementos se muestran a continuación:
 Subestimación de metas.
 Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y
valores a alcanzar.
 Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e
incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
 Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de
los pliegos.
 Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación
estratégica del gasto.
A continuación, se presentan posibles errores al establecer indicadores y cómo evitarlos:
Errores Cómo evitarlos

Los indicadores de gestión que miden la actividad Focalizarse en los objetivos clave de la
en lugar del desempeño proveen data menos útil y organización, lo cual mantendrá la atención
una sobrecarga de información. en las metas esenciales.
La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas

resultados, pueden ocasionar que los indicadores medidas de resultados, aun cuando esto no
de gestión sean utilizados deficientemente. es una tarea fácil.
Demasiados indicadores financieros comparados

Los modelos de control de gestión pueden
con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden
utilizarse para establecer un balance
ocasionar un desempeño no equilibrado y
adecuado.
descuidar áreas esenciales.
Los indicadores maliciosos se pueden
La manipulación de los datos para mejorar el
reducir estableciendo indicadores de gestión
desempeño, sobre todo cuando la recompensa o el
equilibrados, verificando la data involucrada
"castigo" dependen de los indicadores.
en ellos.
Focalizar los indicadores de gestión en los

objetivos clave, acabando con los
Peligro al especificar los datos, porque puede ser indicadores de "bonito saberlo" en vez de los
interesantes en lugar de necesarios. "necesario saber".
Riesgos de medir procesos de trabajo que son Focalizarse en los objetivos clave y generar
fáciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen un efecto cascada hacia medidas de mayor
mayor valor potencial. valor agregado.

No comparar actividades similares, lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los
ocasionar sentimientos de injusticias y falta de principios para establecer comparaciones
confianza en los indicadores de desempeño. deben establecerse por consenso.
Ejemplo de indicadores de evaluación
Criterio Indicadores
Aprendizaje en equipo  Establece relaciones positivas con otros participantes de la
acción colaborativa.
 Muestra disposición a trabajar junto a otras personas para la
consecución de un bien común, que se convierte en el hilo
conductor hacia determinadas metas.
 Busca el entendimiento entre varios individuos para el
desarrollo de una actividad. Muestra disposición a hacer
partícipe a otras personas de actividades que ya están en
curso.
 Garantizan la interdependencia entre los componentes del
grupo para el logro de una sinergia positiva.
 Reconocen el valor de la experiencia ajena.
 Favorece el diálogo en torno a procesos cognitivos.
 Muestra deseos de transferir lo que se aprende en grupo al
aprendizaje individual.
 Muestra que interioriza modos de resolver problemas
aprendiendo de los demás.
Criterio Indicadores
Trasferencia de lo  Muestra niveles de desarrollo en habilidades cognitivas,
aprendido comunicacionales y de interacción social.
 Muestra habilidad para hacer concesiones entre diferentes
escenarios y situaciones.
 Muestra motivación y compromiso personal con la
transferencia de lo aprendido, y hacerlo de manera creativa.
 Muestra que tienen habilidad para aplicar lo aprendido en un
contexto a nuevos contextos. Muestra soltura y flexibilidad en
el accionar la movilizar recursos en función de la transferencia.
 Muestra que posee un saber hacer reflexivo al enfrentar
nuevas situaciones de manera cada vez más autónoma.
 Muestra capacidad de previsión en la forma en que organiza
las habilidades y cómo aplica en determinadas situaciones el
resto de competencias que posee, colaterales a la
competencia en cuestión.
 Comunica con facilidad los resultados de su proceso
transferencial.

3.2 GESTIÓN DE PROCESOS
El enfoque basado en procesos

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la
misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado
como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos
de organizaciones. Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que
utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, información, servicios,) en resultados (otras informaciones, servicios,) puede
considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor
añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada
del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la

atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar
de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de
los procesos que se realizan en la organización y en particular la interacción entre tales
procesos se conoce como enfoque basado en procesos.
3.2.1 Planeación de procesos
La planeación de procesos es realizar de un conjunto de actividades que se desarrollan

en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de
unas entradas o materias primas. Se inicia definiendo equipos de trabajo en la formación
específica de cada proceso, identificando los procesos, los documenta para revisar y
validarlas.
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión
(en los que entra y sale información).
 Los procesos existen en cualquier organización, aunque nunca se hayan identificado
ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
 En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser
encuadrada en algún proceso.
 No existen procesos sin un producto o servicio.
 No existe cliente sin un producto y/o servicio.

 No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La planeación de los procesos conlleva a lo siguiente:
 Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la

organización
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos
tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo
(indicadores de percepción).
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes,
calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades
de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los
siguientes criterios:
 Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

 Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de
recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los
procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.
 No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia, son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos
para los procesos clave y estratégicos).
 Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las
personas.
 En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien
diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por
objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que
la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir
los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y
eficiencia.

3.2.2 Indicadores de gestión de procesos

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La
idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y
en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el
análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los
indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización
están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización
es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera
frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Indicadores de gestión
 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida
se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de
una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos
de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
 Detectan y prevé desviaciones en el logro de los objetivos.

EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder

la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con
el plan.
¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,

no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada
a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener
e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la
forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro
su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una
tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la
visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas
de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de

proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron
las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de
eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran
en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por
un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia,

de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este
se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión
de un pedido.
 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con
la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con
las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso
de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican

capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de

satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación
y de los cuellos de botella.
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un
camino correcto para que esta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: comunicar, entender,

orientar y compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la
empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son los siguientes:
planificación, presupuesto (asignación de recursos), información, seguimiento (control),
evaluación y compensación.
Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es
“gerenciado” por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se “hablan”; mientras que el proceso de planificación lo ejecuta de
forma separada la organización de planificación, los procesos de asignación de
recursos, información y seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los
procesos de evaluación y compensación son administrados por la organización de
recursos humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,
comunicar, ejecutar y medir la estrategia.
Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una
organización es urgente para otra no lo es, en fin, no hay una integración de
todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único
o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo, no da el suministro de motivación suficiente para que funcione
la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo
mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos
indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden
llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera
de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de
información. Por otro lado, algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se
les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden
corregirlas.
 El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
 Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una
actividad con objetivos múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente
deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”
 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el
tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente
a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión
global de la organización.
 Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos,
información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas

(resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con

los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
 Estructura: más que el organigrama del área presenta la forma como están
alineados los elementos que la componen para operar.
 Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que
se produce y lo que se espera que esta entregue.
 Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos,
son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
Condiciones básicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte
información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar
lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser
auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A
esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no
permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador
es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar
disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un
proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados
de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a
terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser
susceptibles de evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe
construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la
bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas
cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que
el costo de la obtención sea superado por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de
información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para
la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de
obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.
Metodología para la construcción de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude
a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la
metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los
miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y
aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive

no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los
distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización
que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
2. ¿Qué se desea medir?

A continuación, debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello, se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a
10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En
esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de
la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los
ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener
la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información,
los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y
que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-
clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que esta
debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los
usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar
entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios,
perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos
internos y perspectiva de los empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el
mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de
una parte, de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los
individuos “hacer lo correcto correctamente”.

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características

especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y
al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos,
aprovechando de manera óptima los recursos disponibles “ser eficientes”.
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos,
ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y
de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso
adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no
solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a
su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En esta posición la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y
con ella la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que, aunque estamos siendo eficientes, no
somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y
más económico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia, pero de ineficiencia.
Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo
aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad
muy bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y
eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles
de la organización tradicionalmente establecidos:
 Gestión estratégica o corporativa.
 Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
 Gestión operativa.
Aplicación de Indicadores de Gestión
Aplicación 1: Indicador de Eficacia

1. Nombre: Producto Conforme
2. Procedimiento de cálculo:
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐨𝐬 𝐬𝐮𝐦𝐢𝐧𝐢𝐬𝐭𝐫𝐚𝐝𝐨𝐬 − 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐨𝐬 𝐝𝐞𝐯𝐮𝐞𝐥𝐭𝐨𝐬

𝒙𝟏𝟎𝟎
𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐨𝐬 𝐬𝐮𝐦𝐢𝐧𝐢𝐬𝐭𝐫𝐚𝐝𝐨𝐬
3. Unidad: %
4. Sentido: creciente
5. Fuente de información: Registro de entregas y registro de devoluciones
6. Frecuencia de la toma de datos: diaria

7. Valor de actualidad (capacidad): 80%

8. Valor de potencialidad: 95%
9. Meta: mínimo 90%
10. Frecuencia de análisis: mensual
11. Responsable del análisis: dueño del proceso de gestión comercial
Aplicación 2: Indicador de eficacia
1. Nombre: Nivel de Cumplimiento de Perfil.

𝐏𝐮𝐧𝐭𝐨𝐬 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐞𝐥 𝐜𝐚𝐧𝐝𝐢𝐝𝐚𝐭𝐨

𝒙𝟏𝟎𝟎
𝐩𝐮𝐧𝐭𝐨𝐬 𝐫𝐞𝐪𝐮𝐞𝐫𝐢𝐝𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐞𝐥 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐢𝐥
3. Unidad: %
4. Sentido: creciente
5. Fuente de información: evaluación del perfil del cargo
6. Frecuencia de la toma de datos: Al ingreso de un nuevo empleado
9. Meta: mínimo 90%
10. Frecuencia de análisis: mensual
11. Responsable del análisis: dueño del proceso de gestión humana
Aplicación 3: Indicador de Eficacia
1. Nombre: Satisfacción del Cliente

2. Procedimiento de Cálculo:
Tabulación de la percepción del cliente sobre el servicio recibido
3. Unidad: Números
4. Sentido: Creciente
5. Fuente de información: Encuesta de entrega de servicios
6. Frecuencia de la toma de datos: entrega del servicio
7. Valor de actualidad (capacidad): 3
8. Valor de potencialidad: 5
9. Meta: mínimo 4
10. Frecuencia de análisis: bimensual
11. Responsable del análisis: dueño del proceso de prestación servicio

Aplicación 4: Indicador de eficiencia
1. Nombre: Cobertura de Mantenimiento

𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨𝐬 𝐚 𝐥𝐨𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐬𝐞 𝐥𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐳𝐨 𝐦𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐫𝐞𝐯𝐞𝐧𝐭𝐢𝐯𝐨

𝒙𝟏𝟎𝟎
𝐞𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐚𝐦𝐚𝐝𝐨𝐬 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐦𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐫𝐞𝐯𝐞𝐧𝐭𝐢𝐯𝐨
3. Unidad: %
5. Fuente de información: Hoja de vida de equipos y programa de mantenimiento
preventivo
6. Frecuencia de la toma de datos: semanal
7. Valor de actualidad (capacidad): 80% 8. Valor de potencialidad: 98%
9. Meta: 90%
10. Frecuencia de análisis: trimestral
11. Responsable del análisis: dueño del proceso de mantenimiento
Aplicación 5: Indicador de Eficiencia
1. Nombre: Eficiencia del manejo de mano de obra

𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐢𝐝𝐚𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐡𝐨𝐫𝐚 𝐡𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞

𝒙𝟏𝟎𝟎
𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐚𝐦𝐚𝐝𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐩𝐨𝐫 𝐡𝐨𝐫𝐚 𝐡𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞
3. Unidad: %
5. Fuente de información: programación de producción
6. Frecuencia de la toma de datos: diario
9. Meta: 89%
10. Frecuencia de análisis: semestral
11. Responsable del análisis: dueño del proceso de producción

3.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
3.3.1 Análisis de Indicadores
Características de los Indicadores

Los indicadores deben satisfacer, en la medida de lo posible, todas las siguientes
características:
Características Descripción
Pertinencia Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla
cada empresa.
Independencia No condicionado a factores externos, tales como la situación general
del país o la actividad conexa de terceros (públicos o privados).
Costo La obtención de la información para la elaboración del indicador debe
ser a costo razonable.
Confiabilidad Digno de confianza independiente de quién realice la medición
Simplicidad Debe ser de fácil comprensión, libre de complejidades
Oportunidad Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de
indicador y de la necesidad de su medición y difusión.
No Redundancia Debe ser único y no repetitivo.
Focalizado en áreas Focalizado en áreas susceptibles de corregir en el desempeño de los
controlables organismos públicos generando a la vez responsabilidades directas
en los funcionarios y el personal.
Participación Su elaboración debe involucrar en el proceso a todos los actores
relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el
compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto implica
además que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea lo
más consensual posible al interior de la organización.
Disponibilidad Los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de
fácil obtención sin restricciones de ningún tipo.
Sensibilidad El indicador debe ser capaz de poder identificar los distintos cambios
de las variables a través del tiempo.
Ejemplos de indicadores de calidad
Oportunidad Accesibilidad Percepción de Precisión

Usuarios
Porcentaje del total Número de Porcentaje de Porcentaje del total
de respuestas a los localidades cubiertas aprobación excelente de contratos con uno
parlamentarios por atenciones de los talleres de o más errores
dentro de los plazos móviles frente al total trabajo, por los encontrados por
acordados. de localidades. participantes del revisiones externas.
mismo.
Número de usuarios
Número de Porcentaje de Número de fallas
satisfechos con el
intervenciones con Población con reales / Fallas
retraso/ Número de necesidades programadas.

intervenciones especiales que son trato en la atención/

totales. miembros activos de Total usuarios.
la biblioteca.
Análisis a los tipos de indicadores
Indicadores de insumo (inputs)

Este indicador hace parte de la dimensión desde el proceso si se le desea llamar “de
producción”, se refieren al manejo de los recursos con los que cuenta una entidad para
adelantar un proceso, y van desde el capital físico y financiero hasta los referentes al
talento humano. Generalmente son empleados para establecer la cantidad de recursos
necesarios para la producción y el consiguiente cumplimiento del objetivo.
A continuación, se muestra unos breves ejemplos de estos indicadores.
Ejemplos de indicadores de insumo
Cantidad de Trabajo utilizadas
Porcentaje de equipos disponibles para la puesta en marcha de un proceso

determinado.
Porcentaje de equipos disponibles para la puesta en marcha de un proceso

determinado.
Variación de los recursos, llámese capital físico, financiero, etc.
Indicadores de Proceso
Este tipo de indicadores permite realizar el seguimiento a cada etapa programada dentro
de la administración de las actividades que permiten ejecutar y adelantar el que
habíamos denominado proceso de “producción” de los diferentes bienes o servicios
ofrecidos por la entidad, por lo cual permite medir el desempeño de la función
administrativa a las etapas del proceso generador del producto.
A continuación, se muestra unos breves ejemplos de estos indicadores
Ejemplos de indicadores de procesos
Proceso de compra Días promedio de demora del proceso de

compra.
Proceso tecnológico Número de horas de los sistemas sin línea
atribuibles al equipo de soporte.
Indicadores de producto
Permite medir el impacto que puede llegar a tener el desarrollo de un determinado
programa dentro de un grupo social de incidencia ya sea a corto, mediano o largo plazo,

a través de la medición de la cantidad de bienes o servicios producidos por una entidad.

Es decir, muestra de manera cuantitativa los bienes y servicios producidos y provistos
por un organismo público o una acción gubernamental.
Ejemplos de indicadores de producto
Número de Vacunaciones realizadas durante la vigencia en curso.
Número de kilómetros construidos a la fecha según la programación
Número de viviendas de interés social construidas y entregadas a la fecha según

programación
Indicadores de resultado
Estos indicadores detallan propiamente los efectos reales del accionar de una entidad
a través de programas, proyectos, etc., sobre la sociedad o sus usuarios. Algunos
autores realizan una subdivisión entre los resultados intermedios y los finales; en el
primer caso se abordan los efectos que presentan los usuarios en su comportamiento
cuando ya han recibido el producto o servicio por parte de la entidad, mientras que en
el segundo caso se busca establecer si ha habido cambios respecto a la situación inicial
de los usuarios objetos de valoración que obedezcan únicamente a la entrega de los
bienes o servicios.
Ejemplos de indicadores de Resultado
Resultado Intermedio Resultado Final

Alumnos egresados del nivel de Incremento en el nivel de alfabetización
enseñanza media. urbana.
Porcentaje de vivienda que cumplen con Disminución del déficit habitacional.
los estándares de calidad mínimos
establecidos.
Porcentaje de niños menores a 5 años Nivel de nutrición.
vacunados.
Porcentaje de niños inscritos en Nivel de la calidad de la educación privada.
educación primaria, en escuelas públicas.
Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
Lo que se busca en este paso es garantizar la obtención de indicadores balanceados,

que además de cumplir con los requerimientos técnicos establecidos se conviertan en
una herramienta de información útil para todos los que lo utilicen. Según lo citado los
criterios para seleccionar los indicadores del sistema de medición, son los siguientes:
 Estar vinculados a la misión

 Medir resultados intermedios y finales
 Los datos deben ser válidos y confiables
 Tener identificados a los responsables por su cumplimiento

 Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestión integrada (ámbito de

eficiencia, eficacia, calidad, economía).
 Útil para el personal, clientes internos y externos, interesados, entre otros.
3.3.2 Aplicación de herramientas estadísticas
En la actualidad, existen una serie de metodologías, técnicas y herramientas que

pueden desarrollarse en una organización, para apoyar el diseño del Sistema de Gestión
de la Calidad, la implantación de los principios de la Calidad Total y/o para llevar a cabo
el proceso de Mejora Continua. Ejemplos de estas, Histograma, Diagrama Pareto,
Diagrama causa-efecto (Ishikawa), Diagrama de correlación, Benchmarking,
Reingeniería, Metodología 5S, Metodología 6 sigma, Cuadro de Mando Integral,
Gráficos de control y capacidad del proceso, entre otras.
Comportamiento de los indicadores con el uso de Herramientas Estadísticas
Proceso Gestión de la Dirección
Desempeño de los procesos: Todos los procesos del Sistema de Gestión de la

Calidad trimestralmente reciben una evaluación de su desempeño a partir del resultado
del conjunto de sus indicadores, quedando evaluados en una escala desde Excelente
hasta Mal. El objetivo de este indicador es realizar una evaluación general del sistema.
En el gráfico de barras, se observa que los resultados obtenidos son muy similares,

levemente superiores durante el 2016, oscilando sus resultados entre un 70% y 90%.
Se manifiesta además como a finales de año se obtienen los peores resultados.
2014
2015
2016
Comportamiento indicador de desempeño de los procesos
Proceso Gestión de la calidad

Cumplimiento de la medición de la Satisfacción del cliente: Anualmente la División
concibe un plan trimestral de visitas a clientes, con el objetivo de determinar el nivel de
satisfacción de sus clientes. En el diagrama de barra del gráfico, se observa que los
resultados de este indicador son muy inestables, obteniéndose los mejores resultados
a finales del 2016.
200
2014
150
2015
100 2016
50
Cumplimiento de la medición de la satisfacción del cliente
Proceso de Compras
Representación de productos estrellas: Los productos estrella son aquellos

productos más importantes que se comercializan. Este indicador permite medir como
están representados los mismos. En la figura se muestra que el comportamiento del
indicador es muy similar en los dos primeros años, con un resultado más irregular
durante el 2016, presentándose aumentos y disminuciones bruscas.

2014 2015 2016
Comportamiento indicador representación de productos estrella
Índice de rotación de inventario: Este indicador permite medir la cantidad de veces

en el año que se renueva el inventario. En el gráfico, se observa como de forma general
la rotación se mantiene estable, manteniendo sus valores entre las 5 y las 7 rotaciones,
aunque durante el 2014 y el 2016 se nota un incremento, que en ambos años ha sido
generado por un estancamiento de las mercancías en el almacén. Esto conlleva a un
aumento de mercancía disponible a la venta, la que no llega a los clientes. Este
indicador, aunque rote al menos cuatro veces al año, su análisis por grupo de compra
solapa los resultados para cada producto, ocultando las posibles deficiencias en la
disponibilidad de los mismos o en sus niveles de venta.
2014 2015 2016
Comportamiento indicador rotación de inventarios
3.3.3 Caso de aplicación de mejora continua
Caso Toyota Nuevas medidas para la mejora continua de Toyota

Tomado de: https://www.google.com.pe/search?hl=es&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=

1152&bih =758&q=toyota+y+la+mejora+continua
La nueva arquitectura Global de Toyota
La compañía Toyota, en la cual tiene su origen el método Lean Manufacturing, ha dado

a conocer un innovador plan basado en el desarrollo de mejores vehículos y unas
plantas de producción más competitivas. El nuevo programa, llamado Nueva
Arquitectura Global de Toyota (Toyota New Global Architecture o TNGA), tiene como
objetivo seguir con su estrategia de mejora continúa impulsando la mejora de la
flexibilidad de la compañía y de la eficiencia productiva y energética.
Nuevas medidas Lean para la mejora continua
En la implementación de la nueva plataforma TNGA, se desarrollarán motores más

eficientes y con un mejor desempeño que consumirán alrededor de un 25% menos de
combustible y obtendrán un 15% más de potencia. Además, se promueve el uso
compartido estratégico de piezas y componentes de motores con el fin de reducir un
20% los recursos necesarios para el desarrollo de nuevos modelos. Toyota disminuirá
un 75% la diversidad de componentes ajustándose a estándares mundiales de diseño y
fabricación. La compañía también tiene prevista la reducción de un 50% del coste
necesario para la adaptación de las líneas de producción al lanzamiento de un nuevo
modelo, eliminando prácticamente el tiempo de inactividad. Entre las nuevas medidas
se incluyen mejoras en la estructura de la carrocería y las suspensiones de sus
vehículos, se espera que el nuevo diseño incremente la rigidez estructural entre un 30%
y 65%. Además, mediante la creación de líneas de producciones sencillas y optimizadas
se producirá una reducción del 40% en la inversión económica necesaria para la
construcción de una nueva planta. Finalmente, también se implantarán medidas para
mejorar la gestión del consumo energético de las fábricas con el fin de reducir las
emisiones de CO2 más de un 50% y se reforzarán los recursos humanos mediante el
desarrollo de las capacidades y habilidades de los trabajadores.
Proceso de mejora continua
A través de estas nuevas medidas Lean, Toyota muestra que sigue siendo un modelo
que seguir con su estrategia de innovación como ventaja competitiva sostenible. El
método Lean y las medidas de mejora continua que la compañía incorpora a sus
procesos mejoran el rendimiento, reducen los desperdicios y maximizan la flexibilidad
permitiendo ofrecer un mayor valor para el cliente y reducir los costes.
Fuente: www.lean.org

Resumen
1. La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar

la calidad de un producto, proceso o servicio.
2. Hay varias metodologías asociadas a la mejora continua; entre ellas están Lean
Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, entre otras, pero podemos decir que la piedra
angular de la Mejora Continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o
servicios, es el llamado Círculo de Deming (PHVA o PDCA). Esta última
denominación se debe a su autor, Edwards Deming.
3. El ciclo PDCA viene de las siglas de las palabras en inglés: Plan, Do, Check, Act,
que en castellano se conoce como PHVA: las siglas de Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar.
4. Los indicadores de gestión es aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización.
La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el
presente y en el futuro.
5. Los atributos de los indicadores son medibles, entendibles y controlable
https://www.youtube.com/watch?v=YaFT9c96Abc
https://www.youtube.com/watch?v=28JBIYeVVUU
https://www.youtube.com/watch?v=oJJrFuQ7Jnc

UNIDAD
4
BALANCED SCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Al término de la unidad, el estudiante elabora un cuadro de mando para una
organización, estableciendo indicadores claves, haciendo uso de las técnicas del
Balance ScoreCard.
TEMARIO
4.1 Tema 7 : Implementación del Balanced Score Card

4.1.1 : Metodología de implementación del Balanced ScoreCrad
4.1.2 : Elementos del BSC
:  Las perspectivas – Mapa estratégico
:  Diseño de un indicador estratégico
 Construcción del tablero integrado de mando
4.2 Tema 8 : Caso del Balanced ScoreCard
4.2.1 : Aplicación de caso empresarial
4.2.2 : Sustentación del caso
 Los alumnos identifican la metodología del Balanced ScoreCard o Cuadro

de Mando Integral.
 Los alumnos identifican los elementos y las perspectivas del BSC
 Los alumnos conceptualizan los componentes del BSC y los objetivos
estratégicos y su relación con el diagrama Causa y efecto.
 Los alumnos construyen mapas estratégicos aplicando las perspectivas
estratégicas del BSC.
 Los alumnos resuelven casos de planeamiento estratégico mediante el
uso del BSC.


4.1 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

4.1.1 Metodología de implementación del Balanced ScoreCard
BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como

“Indicadores Balanceados de Desempeño”.
Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una

elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico – financiera. Así
como no es posible comandar un avión controlando apenas la velocidad, los indicadores
financieros no son suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la dirección
correcta. Por estos motivos, será necesario monitorear, junto a los indicadores
económicos – financieros, el desempeño de mercado, los procesos internos, la
innovación y la tecnología. De este modo, los resultados financieros serán fruto de la
sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores
tecnologías, vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la
organización, todo esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente.
Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles” Balanced
Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar
la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados
en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e
innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante
relaciones de causa y efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos
estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer
posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos
de la organización se encuentren en línea con las mismas.
Imagen tomada de: http://www.sigweb.cl/biblioteca/balanceScorecard.pdf
El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business
School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con éxito
alrededor del mundo, tanto en centenares de organizaciones del sector privado como

en el ámbito público y organismos gubernamentales. Recientes encuestas indican que

cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por
este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review
como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos
75 años. Asimismo, en el año 2001, el primer comité Temático de Premio Nacional de
la Calidad (PNQ) eligió al BSC como una de las herramientas de gestión para la
excelencia empresarial. Además de esto, sentó antecedente respecto de que el BSC,
contribuye directa e indirectamente, para el alcance de aproximadamente 580 puntos
según los criterios de excelencia del PNQ. (National quality foundation)”.
Imagen tomada de: http://www.cpii.org.ar/balancescorecard.pdf”
¿Qué no es el BSC?
El Balanced ScoreCard No Es:

1. Un nuevo sistema de indicadores financieros
2. Un sistema de información automática
3. Un sistema de gestión operacional
4. Un formulador de estrategias
5. Un proyecto único y aislado en la empresa
4.1.2 Elementos de un Balanced Scorecard
Misión, Visión y Valores
La aplicación del BSC empieza con la definición de la misión, visión y valores de la

organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos.

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la

misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos.
Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo.
Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que
puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo
de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia
definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la
estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo
que se trate es de plasmarla en un mapa estratégico.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
Componentes del Balanced ScoreCard

 Las Perspectivas – Mapa Estratégico
Imagen tomada de: http://www.monografias.com/trabajos40/balanced-score-card/balanced-score-

card2.shtml
Se considera que en estas cuatro perspectivas se engloban todos los procesos que la
empresa requiere para un correcto funcionamiento y deben de tomarse en cuenta para
definir los indicadores clave de la compañía. Es importante el equilibrio entre estas
categorías ya que es lo que otorga el balance entre los procesos internos que tienen
que ver con colaboradores, innovación, capacitación, etc., así como los externos que
van relacionados a los accionistas y clientes.
Perspectiva financiera
Esta perspectiva dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como propósito
responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para
ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo,
crecimiento y sustentabilidad de la empresa.

La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de
negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la
empresa, generar utilidad. Esta es muy importante para analizar el desempeño de la
empresa como generadora de ingresos.
Por lo general, este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de
los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de
recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son los siguientes:

• Ingresos
• Utilidad neta
• Valor económico agregado
• Margen operativo
• Margen de contribución
• Retorno de la inversión
• Flujo de caja
• Precio de la acción
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información

precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el
negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.
Perspectiva de enfoque en el cliente
La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:
“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa

requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes
futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se brinda
información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores que
ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte
la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son los siguientes:
• Nivel de satisfacción del cliente

• Índice de recompra
• Participación de mercado
• Pedidos devueltos
• Percepción de valor de marca
• Cantidad de quejas
Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia

organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía
alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.
Perspectiva de procesos internos
En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados
directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las
expectativas tanto de accionistas como de los clientes.

Por lo general, el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se

han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya
que esta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos
clave de la empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman
la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los
operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los
clientes.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y
diseñado según las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto
de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las
actividades de la empresa. Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores
básicos pertenecientes a esta perspectiva como son los siguientes:
• Procesos de innovación
 Porcentaje de nuevos productos y/o servicios
 Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios
 Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios
• Procesos operativos
 Porcentaje de mermas
 Margen de productos defectuosos
 Devoluciones por producto defectuoso
 Tiempos de fabricación
 Aprovechamiento de activos
• Procesos de post-venta
 Tiempo de respuesta al cliente
 Costo de las reparaciones
 Cumplimiento de garantías
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y

conocimiento, por medio de esta es que se responde a la pregunta:
.
“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener
resultados a largo plazo, dentro de este se pueden identificar tres áreas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo, así como
su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la
información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo
sus actividades de manera más efectiva.
.
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica
cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus
valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que

pueden ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene
repercusiones a nivel productividad, rotación de personal etc.
A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del

Balanced Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión
consideran al talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa
por medio de su desempeño.
Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para alcanzar los objetivos
estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y crecimiento de las
personas en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta
aspectos como la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la
empresa, la estructura organizacional, etc.
.
Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:
• Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido)

• Retención de talento clave
• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado.
• Programas de desarrollo y aprendizaje
• Clima organizacional
• Satisfacción del personal
Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque a clientes

y procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los objetivos de la
organización mediante procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo el punto principal está en el talento humano el cual funge como el medio para
alcanzar ese nivel de excelencia y lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan
a cabo.
Implementar la metodología Balanced Scorecard permitirá llevar la estrategia de tu

empresa desde su planeación hasta la ejecución, apóyate en el Software para Capital
Humano SuccessFactors con el cual por medio de su módulo de Administración por
Objetivos y Balanced Scorecard ayudará a alinear los objetivos estratégicos con el
desempeño del talento humano para lograr el crecimiento de la empresa.
 Diseño de un indicador estratégico
Criterios para la elección de indicadores
Se definen los siguientes seis criterios para la elección de indicadores:
Claro
Los indicadores deben ser tan directos e inequívocos como sea posible; es decir,
entendibles.
Relevante
Debe proveer información sobre la esencia del objetivo que se quiere medir; deben estar
definidos sobre lo importante, con sentido práctico.
Rentable
Todos los indicadores tienen costos e implicaciones para su construcción y medición;
se debe elegir aquellos que estén disponibles a un costo razonable.

Monitoreable
Los indicadores deben poder sujetarse a una comprobación independiente.
Adecuado
Provee suficientes bases para medir. Un indicador no debería ser ni tan indirecto ni tan
abstracto que estimar el desempeño se convierta en una tarea complicada y
problemática.
Aportación Marginal
En el caso de que exista más de un indicador para medir el desempeño en determinado
nivel de objetivo, el indicador debe proveer información adicional en comparación con
los otros indicadores propuestos.
Se sugiere que los criterios sean tomados en cuenta para elegir o desechar indicadores.
Cuando se tenga más de un indicador para un mismo objetivo y se deba elegir solo uno
de ellos, se podrán utilizar los criterios CREMAA para decidir cuál de ellos puede resultar
la mejor opción. Para ello, cada criterio puede ser calificado en una escala de 1 a 5 para
cada indicador propuesto, y en función de los resultados, elegir el indicador que deba
incluirse.
Plantilla para la aplicación de los criterios CREMAA
Objetivos de los Calificación de Puntaje

Seleccionado
Calificación de Indicadores criterios Total
criterios propuestos
Seleccionado preliminares C R E M A A No
Si
niveles narrativos
Preguntas orientativas para calificar los criterios:
C = ¿Es el significado del indicador directo e inequívoco?

R = ¿Es el indicador representativo de lo que se debe medir del objetivo?
E= ¿Somos capaces de emplear un medio práctico y de bajo costo para la obtención de
los datos requeridos para medir el indicador?
M= ¿Las variables del indicador están definidas para asegurar que lo que se mide hoy
es lo mismo que se va a medir en cualquier tiempo posterior, sin importar quién
haga la medición?
A= ¿La medición del indicador resulta ser una tarea sencilla?
A= ¿El indicador provee información adicional en comparación con los otros indicadores
propuestos?

Proceso de diseño de indicadores estratégicos

Para la construcción de indicadores estratégicos, se sugiere seguir los siguientes pasos:
Para la
construcción de
indicadores Establecer la Elegir Detallar y
estratégicos se situación de probar
Indicadores
sugiere seguir partida indicadores
los siguientes
pasos:
Elaborar plan de trabajo, capacitar y establecer compromisos
Propósito: Concientizar a los involucrados en la definición y puesta en funcionamiento

del proceso de construcción de indicadores, contar con una planeación para el mismo y
establecer responsables del proyecto:
• Dirección Gerente (DG)
Participantes:
• Integrantes de la Unidad Responsable (UR) / Ejecutores del programa.
• Dirección General (DG), áreas de planeación y evaluación de la entidad.
Inicio del proceso
Planear el proceso
Planear el
proceso
Lograr acuerdos y
compromisos hav
Continuar
proceso
en 2.1
Elaborar plan de trabajo, capacitar y establecer compromisos; lista de

actividades

Actividad Detalle
Planear el proceso de construcción de Detallar el plan de trabajo del proceso de
indicadores construcción de indicadores que incluye:
 Participantes, responsables y tiempos
de dedicación.
 Insumos requeridos.
 Recursos requeridos (financieros,
humanos y materiales).
 Indicaciones de logística.
 Determinar las posibles barreras y/u
obstáculos.
 Coordinar con otras áreas, horizontales
y/o verticales, necesarias para el
adecuado desarrollo del proceso.
Comunicar y capacitar al personal  Realizar la comunicación necesaria
implicado para asegurar el entendimiento y
compromiso de todas las partes
involucradas en el desarrollo del
proceso.
 Invitar a todos aquellos que puedan
ayudar a generar un ambiente propicio
para el compromiso y la credibilidad.
 Brindar capacitación para profundizar
en la explicación de la guía
metodológica, los pasos a seguir y las
responsabilidades de cada uno.
 Se deja este paso al criterio del
responsable del proceso, sujeto a la
necesidad de los participantes.
Lograr acuerdos y compromisos Llegar a acuerdos y compromisos con los
participantes para lo siguiente:
 Reafirmar la seriedad y la necesidad del
proceso.
 Convalidar un sistema de
responsabilidades para el cumplimiento
de la planeación del mismo.
Reglas para la identificación de los elementos mínimos en la construcción de

indicadores
Los indicadores desempeño deberán contar con una ficha técnica, la cual deberá
contener los siguientes elementos mínimos para su adecuado seguimiento y
evaluación:
• Nombre del indicador

• Dimensión a medir
• Definición
• Método de cálculo
• Unidad de medida
• Frecuencia de medición
• Línea base
• Metas
• Sentido del indicador

• Parámetros de semaforización
Dimensiones
Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen las siguientes
dimensiones de indicadores:
Clasificación de los indicadores según la dimensión que miden
Método de cálculo
Determina la forma en que se relacionan las variables establecidas para el indicador.
Se establecen las siguientes recomendaciones:
• En la expresión, utilizar símbolos matemáticos para las expresiones
aritméticas, no palabras.
• Expresar de manera puntual las características de las variables y de ser necesario,
el año y la fuente de verificación de la información de cada una de ellas.
• En el caso de que el método de cálculo del indicador contenga expresiones
matemáticas complejas, colocar un anexo que explique el método de cálculo.
Ejemplo de método de cálculo de un indicador
Indicador Unidad de medida Método de cálculo

Porcentaje de polígonos Porcentaje Ejemplos:
hábitat atendidos (Número de polígonos hábitat
atendidos/Número total de
polígonos hábitat identificados) x
100
Tasa de ahorro con la Porcentaje (Precio de la canasta básica en el
canasta básica mercado local/precio de la canasta
básica en tiendas de Lima)-1)x100

Índice de Desarrollo Índice Método establecido por las Naciones

Humano Unidas que incluye la medición de
tres dimensiones: Salud, educación
e ingreso.
Unidad de medida
Hace referencia a la determinación concreta de la forma en que se quiere expresar el
resultado de la medición al aplicar el indicador.
• La unidad de medida deberá corresponder, invariablemente, con el método de
cálculo del indicador y con los valores expresados en la línea base y las metas.
• En el caso de los indicadores cuyo método de cálculo resulta en un porcentaje, índice,
proporción y, por ende, el valor de la meta esté expresado en términos relativos, la
unidad de medida deberá referirse a una noción estadística, pero no a una unidad
absoluta.
Ejemplo de unidad de medida de un indicador
Nombre del Indicador Resultado Unidad de Medida

Porcentaje de Habitantes 20.0 Porcentaje
atendidos
Tasa de ahorro con la 5.0 Porcentaje
canasta básica
Índice de Desarrollo 0.045 Índice
Humano
Frecuencia de medición
Hace referencia a la periodicidad en el tiempo con que se realiza la medición del
indicador (periodo entre mediciones).
• La frecuencia de medición mínima a utilizar es mensual, es decir no realizar reportes
por debajo de mensual (p.e. semanal o diario).
Se recomienda que la periodicidad con la que se reporte la meta del indicador sea la
siguiente:
• Indicadores de Fin: Periodicidad máxima QUINQUENAL (mínimo debe medirse una
vez en el quinto anual p.e. quinquenal, bianual, anual).
• Indicadores de Propósito: Periodicidad máxima de preferencia ANUAL (mínimo
debe medirse una vez al año, p.e. anual, semestral).
• Indicadores de Componente: Periodicidad máxima SEMESTRAL (mínimo debe
medirse una vez al semestre, p.e. semestral, trimestral).
• Indicadores de Actividad: Periodicidad máxima TRIMESTRAL. (mínimo debe
medirse una vez al trimestre p.e. trimestral, mensual)
• Si la frecuencia es mayor a anual, se deberá tomar en cuenta el año de la línea base,
para que en el año que corresponda (año de línea base más dos, si es bienal; año
de línea base más tres, si es trienal; año de línea base más cinco si es quinquenal,
e.o.) se determinen metas y establezcan calendarios.
Se refieren las siguientes preguntas orientadoras para determinar la frecuencia de
medición del indicador:
Preguntas orientadoras para determinar la frecuencia de medición

¿Cuál es la periodicidad de disposición ¿Qué valor adicional agregará la

de los datos de las variables del información que se provea en la siguiente
indicador y/o del indicador? medición respecto a la suministrada en la
medición anterior?
¿Qué tan costosa es la medición con una ¿Cuál es el cronograma de cumplimiento
periodicidad determinada en relación con de las metas finales y parciales
la información que suministra para la tom establecidas para el indicador?
Preguntas orientadoras para determinar la frecuencia de medición
Línea base
Es el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle
seguimiento.
El registro del valor de la línea base y del año al que corresponde esa medición, es
obligatorio para todos los indicadores. En caso de que el indicador sea de nueva
creación y no pueda establecerse la línea base, se tomará como línea base el primer
resultado alcanzado en el ejercicio fiscal en curso (anual) con el que se cuente, mientras
tanto se informará como no disponible (en las metas intermedias de dicho ejercicio).
Ejemplo de línea base de un indicador

Ejercicio Línea base Meta del Ejercicio Resultado
semestral semestral en alcanzado en el
en curso Valor Año curso ejercicio en curso
2008 No disponible No disponible 5,000,000 5,100,000
2009 5,100,000 2016 5,500,000 En curso
Metas
Las metas permiten establecer límites o niveles máximos de logro, comunican el nivel
de desempeño esperado por la organización, y permiten enfocarla hacia la mejora. Al
establecer metas, se debe…
• Asegurar que son cuantificables.

• Asegurar que están directamente relacionadas con el objetivo.
La meta que se determine debe:

• Estar orientada a mejorar en forma significativa los resultados e impactos del
desempeño institucional, es decir debe ser retadora.
• Ser factible de alcanzar y, por lo tanto, ser realista respecto a los plazos y a los
recursos humanos y financieros que involucran.
Recomendaciones particulares sobre metas:

• En las diferentes metas que se definen en la ficha técnica (quinquenal, intermedias
del sexenio y ciclo presupuestario en curso), debe seleccionarse solamente una
opción del tipo de valor (absoluto o relativo), y éste debe estar en términos de la
unidad de medida del indicador, guardando consistencia con el método de cálculo y
el nombre del indicador.
• Debe existir consistencia en el valor registrado entre: la meta anual relativa y/o
absoluta del año en curso, la meta intermedia de quinquenal correspondiente al año
en curso y la meta calendarizada al último periodo del año en curso; en los tres casos

la meta debe coincidir, tanto en la meta absoluta, como en la relativa en su numerador

y en su denominador.
• Todos los indicadores con frecuencia de medición anual o más frecuente (p.e.
semestral, trimestral), deben tener definidas las metas intermedias del Quinquenio.
Respecto a la calendarización de metas se recomienda lo siguiente:

• Las metas del ciclo presupuestario en curso (calendarios) deberán registrarse de
manera acumulada durante el año, con relación a los valores de la meta anual. En
caso de indicadores cuyo método de cálculo resulta en un porcentaje, el denominador
deberá tener preferentemente el mismo valor al de la meta anual, a lo largo del
calendario.
• Si la meta anual tiene valor, es obligatorio el registro de un calendario para el ciclo,
incluyendo los indicadores cuya frecuencia de medición sea anual.
Sentido del indicador

Hace referencia a la dirección que debe tener el comportamiento del indicador para
identificar cuando su desempeño es positivo o negativo. Puede tener un sentido
descendente o ascendente:
• Cuando el sentido es ascendente, la meta siempre será mayor que la línea base. Si
el resultado es mayor al planeado, es representativo de un buen desempeño, y
cuando es menor, significa un desempeño negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido ascendente: población atendida con un
servicio, la población beneficiada con la entrega de bienes públicos, la productividad
agropecuaria, el índice de competitividad de la inversión pública.
• Cuando el sentido es descendente, la meta siempre será menor que la línea base.
Si el resultado es menor a la meta planeada, es equivalente a un buen desempeño,
y cuando es mayor, significa un desempeño negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido descendente: tasas de mortalidad, índice
de los efectos negativos de los incendios, tasas de natalidad, índices de delincuencia,
tiempo de espera de la entrega de un servicio, costo promedio de un bien.
• Este concepto es distinto al de “Comportamiento del indicador”.
• Cuando la meta del indicador es constante, de todas formas, se deberá indicar si el
sentido esperado del indicador es ascendente o descendente.
Ejemplo de sentido del indicador con meta constante

Indicador Meta constante Sentido esperado
Cobertura de vacunación 95% Ascendente
Huelgas estalladas 0% Descendente
Parámetros de semaforización
Para poder dar seguimiento, realizar la evaluación adecuada y contar con elementos
para la toma de decisiones, deberán establecerse los parámetros de semaforización
que identifiquen si el cumplimiento del indicador fue el adecuado o esperado.
Mediante los parámetros de semaforización se indica cuando el comportamiento del
indicador es:
 Aceptable (verde)

 Con riesgo (amarillo)

 Crítico (rojo)
Los parámetros de semaforización se establecen de acuerdo con el sentido del indicador

respecto a la meta (sentido ascendente o descendente).
Ejemplo para un indicador con sentido ascendente:
Comportamiento en Comportamiento
Comportamiento
Riesgo Crítico
Aceptable
Valor Metas Entre -10% y -5% de la Por debajo del 10% o
Mes Entre -5% y +15% de
alcanza programa meta por encima del +15%
medición la meta
do das de la meta
Por Por
Desde Hasta Desde Hasta
debajo encima
Marzo 47% 50% 48% 58% 45% 48% 45% 58%
Junio 58% 60% 57% 69% 54% 57% 54% 69%
Setiembre 65% 70% 67% 81% 63% 67% 63% 81%
Diciembre 78% 80% 76% 92% 72% 76% 72% 92%
Valor de la línea base: 35%; Mes de la línea base: enero
Valores alcanzados por un indicador con sentido ascendente
Mediante los parámetros de semaforización se indica cuando el comportamiento del

indicador es:
• Aceptable (verde): el valor alcanzado del indicador se encuentra en un rango por
encima o por debajo de la meta programada, pero se mantiene dentro del rango
establecido.
• Con riesgo (amarillo): el valor alcanzado del indicador es menor que la meta
programada, pero se mantiene dentro del rango establecido.
• Crítico (rojo): el valor alcanzado del indicador está muy por debajo de la meta
programada o supera tanto la meta programada que se puede considerar como una
falla de planeación (es decir la meta no fue bien establecida); de conformidad con los
rangos establecidos.

Los criterios de semaforización aquí mostrados deben ser tomados meramente como
ilustrativos. Las características propias de cada indicador no permiten establecer
criterios generales para determinar los rangos de semaforización.
 Construcción del tablero integrado de mando
Cuadro de Mando Integral

Tres indicadores como claves para el éxito:
 La medición de la satisfacción del empleado
 La medición de la retención de los empleados
 La medición de la productividad de los empleados
Medición del nivel de satisfacción de los empleados

 Interrogar sobre cuán importante es la participación en las decisiones.
 Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.
 Si disponen de información suficiente para poder hacer bien el trabajo.
 Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa.
 Si se sienten apoyados por los directivos.
Tablero de Comando
El tablero de comando, o panel de control, (ScoreCard) es uno de los instrumentos

finales que propone la metodología del Balanced ScoreCard.
El Tablero de Comando, equivale al panel de instrumentos de un avión o al de

nuestro automóvil, el cual podemos observar mientras vamos conduciendo y así
poder llegar a nuestro destino.
En el caso de un automóvil el "dash" nos muestra una serie de indicadores de

actuación:
 Velocidad ó número de revoluciones,
 Reloj,
 Cantidad de combustible,
 Temperatura del agua del radiador
Otros indicadores solo aparecen cuando hay un problema:

 Falta de combustible
 Falta de aceite
 Calor excesivo
 Falla eléctrica
La utilidad del tablero es permitir a la Gerencia de forma diaria, si se quiere, poder
monitorear el avance de la estrategia por medio del conjunto de indicadores que éste
brinda.
Utilizando las facilidades de la informática el proceso es mucho más sencillo.

Existen diversos programas informáticos que se pueden adquirir.
Sin embargo, se puede utilizar el programa Excel para realizar un seguimiento de las
acciones. Con una mínima programación, el programa puede mostrar cómo se van
logrando las estrategias.
 Semaforización las luces verdes todo “anda bien”.

 Las luces amarillas significan “alerta”
 Las luces rojas significan “peligro”
Aplicación
Estrategia/objetivo
Atención de alumnos con alta calidad
Medidas de Evaluación
1) Opinión del usuario
2) % de respuestas satisfactorias / total de la demanda
Ponderación
1) 0,60
2) 0,40
Puntaje
Opinión del usuario:
Muy buena : 1,5
Buena :1
Regular : 0.5
Mala :0
Semaforización
Bien
Alerta
Peligro
Estrategia Medidas de Ponderación Puntaje Datos Puntaje

evaluación reales ponderado
4.2 CASO DEL BALANCED SCORECARD
4.2.1 Aplicación de caso empresarial

CASO: Nextel de México - Dirección de Servicio al cliente
Organización y actividad Principal de la Organización
1. Nombre de la empresa: Nextel de México
2. Actividad: Servicios de radiocomunicación móvil
3. Tipo de mercado: Usuarios directos
Cuál era en relación con su gestión- la situación ANTERIOR a la decisión de

implementar el BSC
Se contaba con objetivos y metas a nivel estratégico. Sin embargo, a nivel táctico, se
requería el despliegue mediante metodología de alineación de los objetivos de la
Dirección de servicio al cliente a nivel nacional (México).
Por qué razón deciden implementar el BSC
Nextel decidió, como parte de sus estrategias de negocio, la incorporación de ISO 9002
en las áreas que garantizaran la calidad del servicio y procesos al cliente. La norma de
calidad pide, en uno de sus elementos, que se cuente con plan estratégico, objetivos y
metas.
La Dirección de servicio al cliente es una de las áreas que tiene mayor importancia, ya
que comprende el 40% de la operación de Nextel y la componen diferentes áreas que
ayudan a dar soporte operativo para garantizar la funcionalidad de servicio (humano y
técnico), la retención de los clientes actuales y el incremento a los márgenes de
rentabilidad.
La división está integrada por centros de Atención a clientes personalizada en toda la

república mexicana y de atención telefónica.
Problemas que encontraron al implementar el BSC y cómo se fueron solucionando

UL

AR: 0.5
Problemas de implementación Solución
Los indicadores definidos no estaban Se realizó un análisis de los objetivos
alineados a la estrategia de negocio. estratégicos y los indicadores actuales
para identificar su enlace y contribución
con la Dirección de servicio al cliente y el
despliegue con la operación.
Existía un exceso de indicadores sin una Se realizó un mapeo de cada indicador
fuente confiable de datos. involucrando a cada dueño de proceso
para definir la ficha técnica de datos.
A: 0
Beneficios logrados después de la implementación
1. Construcción del Mapa Táctico de Objetivos alineado al nivel estratégico de

Nextel por tipo de perspectiva: financiera, proceso, cliente y gente.
2. Disminución de indicadores por proceso-puesto.
3. Definición de la contribución por cada indicador (meta-pesos).
4. Mayor control al momento de evaluar los objetivos de los puestos-gente.
5. Recertificación de ISO 9002.
Software utilizado
Aplicación en Excel desarrollado, en la primera etapa, por Nextel

Mapa Estratégico
Dirección de Atención a clientes Nextel
Financiero
Reducción
de costos e Retención
incremento de cuentas
de ingresos
Cliente
Mantener la
lealtad de
nuestro
cliente v.
Proceso
Disminuir
25% de
visitas al
CAP anual
Gente
Atender y
retener al
talento

Despliegue de indicadores Alineación por puestos
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes

Perspectiva Proceso
Perspectiva Gente
Se llevará a cabo una base mensual de resultados consolidados por el CAP y

por ejecutivo que incluye todos estos indicadores.
Indicador individual
Indicador grupal

4.2.2 Sustentación del caso
Implementar el Balanced ScordCard el siguiente caso:
CASO: Rodríguez Comercial y Cía.
Organización y actividad Principal de la Organización

1. Nombre de la empresa: Rodríguez Comercial y Cía.
2. Actividad: Comercialización, distribución y venta al mayoreo de bienes de consumo
para detallistas y tiendas de conveniencia y apertura de nuevos negocios
3. Tamaño: Mediano
4. Tipo de mercado: Clientes mayoristas, distribución por zonas y rutas en la Región
Junín y parte de Huancayo
5. Rol: Líder de implementación - Consultor
Cuál era en relación con su gestión, la situación ANTERIOR a la decisión de

implementar el BSC
La empresa no contaba con planeación estratégica formal, se definía el presupuesto de
acuerdo con estimaciones de mercado y conocimiento directivo, mensualmente se iban
ajustando conforme al resultado de las ventas, no contaban con un proceso
estandarizado de acuerdo con el crecimiento del negocio ni con alineación en ningún
nivel de la compañía para medir y evaluar el logro de los objetivos.
La comunicación del Plan de negocios y del desempeño (seguimiento) no cumplían con
el ciclo de retroalimentación en los diferentes niveles del negocio (Alta Dirección,
Gerencia, Mandos medios, Operación).
Por qué razón decidieron implementar el BSC

1. Para establecer y formalizar un modelo de planeación estratégica.
2. Para desarrollo del modelo de Gestión Estratégica que se utilizó en el seguimiento
del Plan de Negocios durante el año corriente.
3. Para definir el proceso de seguimiento a los proyectos estratégicos del negocio
alineado a las estrategias definidas en la Planeación Estratégica.
4. Para establecer e implementar el modelo de alineación y despliegue de indicadores
y objetivos (BSC) Key performance indicators (KPIs).
5. Para establecer y gestionar el modelo de comunicación de resultados de negocio.
6. Para control y evaluación de los resultados definiendo el proceso de evaluación de
desempeño para todos los niveles.
La implementación del caso debe llevarse a cabo mediante la metodología de

planeamiento estratégico, garantizando el logro de los resultados definidos para el mejor
desempeño laboral. Use el Excel como herramienta para el mapa estratégico y las
perspectivas del BSC.

Resumen
1. El Balanced ScoreCard es un proceso que se denomina “crear valor a través de
activos intangibles” Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada
de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a
través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje e innovación.
2. El Balanced ScoreCard no es un nuevo sistema de indicadores financieros, no es
un sistema de información automática, no es un sistema de gestión operacional, no
es formulador de estrategias, no es un proyecto único y aislado en la empresa.
3. La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad
de negocio con la estrategia organizacional.
4. La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta: “¿Qué hacer para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
5. Las perspectivas de procesos internos deben identificar los objetivos estratégicos
que están relacionados directamente con los procesos clave de la organización de
los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes.
6. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la cuarta perspectiva del Balanced
Scorecard es que responde a la pregunta: “¿Qué podemos hacer para aprender y
mejorar como empresa?"
Revisar lso siguientes videos:
https://www.youtube.com/watch?v=qAdkgwYjYkw
https://www.youtube.com/watch?v=MNLtqdPPl_4
https://www.youtube.com/watch?v=eJefPf4cmOk

Bibliografía
Gerencia UPV (2011). “Manual de gestión de procesos” - V1. - Universidad Politécnica

de Valencia - España
Alexander S. & Alberto G. (2002). Mejora continua y acción correctiva. Prentice Hall,
México.
Arnat, O. (2002). Costes de calidad y de no calidad. Eada Gestión, España.
Borello, A. (2002). El plan de negocios. Mc Graw Hill, España.
Galloway, D. (2002). Mejora continua de procesos. Gestión, España.
González, M. (2000). La función de despliegue de la calidad. Mc Graw Hill, México.
Bibliografia Online:
Progressa Global Lean, (2017). “Nuevas medidas para la mejora continua de Toyota”,
tomado de http://www.progressalean.com/las-nuevas-medidas-lean-para-la-mejora-
continua-de-toyota/
Camejo Joanna. (2012, noviembre 28). Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué
usarlos? Recuperado de https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-
y-por-que-usarlos/
Pérez, Oscar. (2015, mayo 20). Las cuatro perspectivas dentro del Balanced Scorecard
Recuperado de http://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-
scorecard-y-su-importancia
Valda, Juan. (2012, mayo 01). Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral
Recuperado de: http://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-
cuadro-de-mando-integral/
Tiedcomm. (2015, Setiembre 15). Balaced Scorecard – Generación de indicadores

irrefutables y en línea Recuperado de: (http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

Manual 2019 06 Control de Gestión Por Indicadores (1863)

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DISEÑO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIÓN 25

2.2 Tema 3 : Diseño y medición de indicadores 31

ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN 43

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Control de gestión por

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

Direccionamiento Diseño de Análisis e Balanced

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 Los alumnos reconocen los fundamentos de la gestión estratégica de una

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1.1. FUNDAMENTOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.1.1 Enfoque sistémico de la organización

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b. Etapa de planeación (planificación):

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un proceso formal de planificación estratégica. Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N.,

Proceso formal de planificación

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Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores, fallas o

Las etapas básicas del control

1. Establecimiento de los estándares para la medición:

2. Medición del desempeño:

3. Detección de las desviaciones en relación con el estándar establecido:

4. Determinación de acciones correctivas y preventivas

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Propiedades del enfoque sistémico

En el sentido estricto de la palabra, el sistema es un conjunto de elementos relacionados

 Si la eliminación de un elemento descompone el sistema.

¿Qué aporta el enfoque sistémico y estratégico a las organizaciones?

Para desarrollar el pensamiento sistémico, debemos hacer el esfuerzo inicial de salir de

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El enfoque sistémico propone soluciones en las cuales se tienen que considerar

Por su parte, el enfoque estratégico, implica comprender en primer lugar el contexto en

1.1.2 Herramientas de diagnóstico del microentorno y macroentorno

Imagen tomada de la fuente: https://estrategiaspg.wordpress.com/2015/03/24/tema-no-3-

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter para el micro entorno

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Fuente tomada de: http://atalayagestioncultural.es/capitulo/planificacion-direccion-estrategica-

Modelo de SEPTE o PEST para el Macroentorno

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1.1.3 Alineamiento estratégico de la organización

Ventajas de la alineación estratégica

Poner en marcha un proceso de alineamiento en las empresas no es una tarea sencilla,

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empresa que le permiten responder con rapidez y mejorar la satisfacción de dichos

Ciclo del alineamiento estratégico

Imagen tomada de la fuente: Alineamiento estratégico de Gómez, H. (2012)

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Impedimentos para no tener éxito en el alineamiento estratégico

Despliegue del proceso de alineamiento en las organizaciones

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infraestructuras, y adquieren un papel estratégico, por lo que su labor es fundamental

1.1.4 Caso práctico

Caso NASA usando la alineación estratégica

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