Roles directivos:

el secreto de los mejores

Te explicamos las claves del xito de los
empresarios espaoles ms destacados:
de Zara a El Bulli
Tabla de contenidos

1. Introduccin
2. Evolucin de los roles directivos
3. Los roles directivos segn Henry Mintzberg
4. Las 3 habilidades directivas bsicas segn Katz
5. Qu hacen los buenos directivos?
6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos
7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestin directiva
8. El secreto est en la masa
9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Toms Pascual
10. De Cero a Zara
11. Ejemplos prcticos: El Bulli
12. Conclusiones

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1. Introduccin

Resulta complicado intentar definir las caractersticas que distinguen a

un buen directivo. Se puede ser un gerente excelente con un estilo de
direccin determinado, pero tambin es posible encontrar grandes
directivos con estilos totalmente opuestos.

A lo largo del contenido de este ebook, desarrollaremosel concepto delosroles directivosdentro

de las organizaciones, as comolas teorasms importantes aesterespecto.Losdirectivosson,
en cada compaa, quienes guan a los empleados hacia el xito a travsde la motivacin. Esta
tarea, que no es en absoluto sencilla, comprende responsabilidades que crecen cada da y que
son, adems, tannumerosasydistintasentresquemultiplicanladificultaddealcanzarlasmetas
establecidas.

Pero qu es un rol? No essinounconjuntodecomportamientospercibidos, realesoesperados,

que reflejan una determinada posicin en una organizacin. En base a esta definicin, puede
afirmarse que el rol de un supervisor, el de un administrativo, un gerente o un alto directivo se
considerarandiametralmenteopuestos.

Losrolesdirectivoscomprendentareascomo:

Desarrollareimplementarlamisindelaorganizacin.
Velarporelmantenimientodelavisindelaempresa.
Transmitirlasmetasyobjetivosdelacompaaalaspersonas.

Para alcanzar el xito, una organizacin requiere de directivos y ejecutivos experimentados que
aporten un gran conocimiento en el rea de actividad de la empresa y que, adems, estn
ilusionadosconelproyectoyseancapacesdecontagiardesuentusiasmoalrestodeempleados,
dirigindoloshacialametacomn.

Funciones y roles directivos

No es lo mismo un rol que una funcin y tampoco se deben entender de la misma manera los
roles directivos y las funciones de los altos ejecutivos de una compaa. En concreto, estas
ltimas:

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 Tienenuncarctermsamplioquelosrolesdirectivos.
Priorizanlourgente.
Nopueden,generalmente,serplanificadas.
Son necesarias para organizar y controlarel trabajo de los empleados, desde lagestin y
distribucindetareas.
Seorientanalacohesindelaempresa,atravsdelauncindesusdistintaspartes.
Persiguentambinelfindelaintegracindelaorganizacinconsuentorno.

Y entonces en qu lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los
roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en lneas anteriores se
desarrollar.Paraello,eldirectivodebe:

Contribuiramejorareldesempeodelaorganizacin.
Lucharpormejorardeformaindividualtambin,alcanzandounnecesarioequilibriointerior.
Utilizarlasherramientasdecomunicacindisponibles,alserviciodelconocimiento.
Transmitirsuentusiasmoeimplicacinporlamisinylavisindelaempresa.

Si los roles directivos se gestionan correctamente, los objetivos de la empresa se alcanzarn

graciasalesfuerzodetodosylaresponsabilidadconjunta.Enesteproceso,laculturadeempresa
y los valores que promulgajueganun papelclavealahoradelograrlaimplicacineinvolucracin
de todos los miembros de la organizacin. El compromiso personal de cada uno culminar enla
consecucin de lasmetasgenerales.Lamanoinvisibledeldirectivo eslaqueguiarhaciaellogro
delosobjetivosespecficosqueloharnposible.

Es el directivo quien gua a los empleados de la empresa y quien coordina tareas, funciones y
organiza el funcionamiento general de la compaa. De hecho, el comportamiento directivo tiene
un impacto de hastaun 70%enlarotacindepersonalnodeseada,deentre un70%yun80%en
el climalaboral,ydeun90%enelaprendizajedetrabajointernodelaorganizacin.Peronoexiste
la frmula mgica, no hay un modelo nico de xito directivo y cada persona a este nivel de
responsabilidaddebedejarseinspirarsindejardeaprender.

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2. Evolucin de los roles directivos

En el siglo XXI y en la era de la informacin Cmo deben actuar los

directivos de hoy para adaptarse a un entorno inestable?

De la mquina de escribir al iPad, del telfonofijo al mvil con3Gy pantalla tctil, de laoficinaal
teletrabajo, de lagerencia de los aos 50 a los roles directivos del siglo XXI... En pocas dcadas
se ha producido un impresionante avancetecnolgico que ha cambiado la sociedad, la forma de
entendereltrabajoytambinlasrelacioneshumanas,dentroyfueradelasempresas.

Las funciones de la direccin y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los
modelos han evolucionado yeste hecho no hace sino poner de manifiesto con mayorclaridad, si
cabe,lasdiferenciasentreunapocayotra:

Entonces, la planificacin erala base de la estrategia de cualquier alto directivo. Desdela

organizacin y el control ejercan todo el poder que su rango jerrquico les confera,
amparados en la estabilidad del entorno, en un momentodondeloscambiosseproducan
de forma lenta y discreta. El largo plazo era lameta para todo plan denegocioydeahse
derivabanlasfuncionesdeestosdirectivosdelapoca.
Hoy da la clave es el seguimiento. Los cambios son la constante y la vertiginosidad con
que evolucionan las circunstancias de mercado no daopcin a la planificacinalestilode
los aos 50. La adaptabilidad es la nica va de supervivencia en un entorno donde los
consumidores son cada vez ms sofisticados, los usuarios varan sus hbitos a una
velocidad sin precedentes y la tecnologa es el motor que fomenta estos impulsos. Se
puede planificar a largo plazo, s, pero no de la forma tradicional, sino en base a una
revisincontinuaquepermitanoperderalineacinydetectardesviacionessindemora.

La configuracin deltrabajohadejado suimprontaenlaestructuradelasorganizaciones,quehan

pasado de la rigidez a la flexibilidad, de la centralizacin a la descentralizacin y de la jerarqua
vertical a la horizontalidad, ganando en agilidad en pro de la consecucin de objetivos y la
orientacin a resultados. Elpapeldelosdirectivosenestaeragiraentornoalatransmisindelos
valores y la visin de la empresa y no tanto en ocuparse de la definicin de una estrategia
corporativa.

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Empresas en plena evolucin: casos reales
Los pioneros destacanporsuhabilidadparadetectartendenciasy,envezderesistirsealcambio,
utilizarlo en favor propio. Es el caso de algunas empresas que, deformadestacable,supieronen
su momento dar el paso y avanzar en la direccin necesaria, rompiendo con la comodidad y la
seguridaddelosmodelostradicionales,paraapostarporelfuturoplasmndoloensuestrategia:

Nestl: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestl, descubri la importancia de la voz de

cliente. Se dio cuenta dequelos consumidores iban variando sus gustos yhbitos, porlo
que el modelo de negocio debera evolucionar de forma paralela a ellos. Adaptarse a las
transformaciones del mercado implica una adaptacin de la estrategia envuelta en
continuidad, y no entendida como algo puntual. Para lograrlo, en la prctica, la empresa
necesit variar la definicin de su modelo de negocio, siendo sus aspectos ms
significativoselcambiodeobjetivos(quehanpasadodebuscarserlderesmundialesenel
campo de la alimentacin a la meta actual, que abarca tambin la nutricin), la
responsabilidad social corporativa(quese plantea nuevas metascomo lasostenibilidad)y
la preocupacin por una satisfaccin realde losclientes,innovandoparaaportarlesvalora
travs de sus productos, que colman sus expectativas en cuanto a salud y bienestar
personal,dosdelastendenciasmsmarcadasenlasociedadactual.
IBM: sus primeros pasos se concentraron en la fabricacinde equipos informticos. Los
ordenadores personales fueron la siguiente etapa pero, hoy da, IBM se ha renovado
completamente. Su transformacin interna ha dado lugar a un cambio radical en su
estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecensusserviciosdeconsultora,aportando
lassolucionesquesusclientesnecesitan.Sumodelodenegociohaevolucionado desdela
raz.

El siglo XXI estrompiendoesquemasynopuedecompararseconelsiglo XX.Todohacambiado

y tambin las empresas y sus clientes. Una estrategia empresarial de xito debe empaparse de
globalidad, las reas de negocio tienen que avanzar en la direccin delosclientesyson losroles
directivosquienesdebengestionarelcambioysaberadaptarsealasnuevascircunstancias.

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3. Los roles directivos segn Henry
Mintzberg

Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los

gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas,
imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo
trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica
adoptar diferentes roles en situaciones distintas, para aportar cierto
grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones
humanas, Henry Mintzberg.

El da a dadecualquierdirectivoleobliga arepresentar distintos roles.Todosellosrequierendela

habilidad necesaria para un correcto desempeo que conduzca al resultado esperado, pero, a
diferencia de otras posiciones dentro de la empresa, la mayor dificultad reside en que la mayora
deesasfuncionesimplicanlainteraccinconotraspersonas,deunmodouotro.

El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer ms a fondo la
actividad directiva.Enlclasificalasactividadesdelosdirectivosendiezcategoras,desgranando
los roles que cada una lleva implcitos y describiendo los comportamientos que a ellos se
adhieren. En su clasificacin pueden diferenciarse tres grandes reas: las relaciones
interpersonales,losrolesinformativosylatomadedecisiones.

Relaciones interpersonales
En este rea se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las
asociaciones de dosomspersonas,entrminosdelargoplazo.Lanaturalezadelvnculopuede
tener carcterpersonal,sisebasaensentimientoso emocionesoprofesional,cuandoimplicaun
intersconcretoualudeaundeterminadonegocio.

Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el rea de relaciones interpersonales que
proponeMintzberg:

Cabeza visible: destaca su faceta de representante de la organizacin frente a otras

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 compaasytambinantelacomunidad.
Lder: es el rol ms completo ya que se basa en su cualidad de orientar, influirenotrosy
suscomportamientos,motivar,crearequipoydefinirclima,culturaypolticasdeempresa.
Enlace: define las funciones a travs de las que establece relaciones horizontales con
personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a la organizacin con el
entornoquelarodea.

Roles informativos
LacategoradelosrolesinformativosdeMintzbergdescribeloscomportamientosdelosdirectivos
en su faceta relacionada con la comunicacin.En este rea se engloban todas las accionesque
de este intercambiobidireccional o multidireccionalse requieren, enltimotrmino, para la toma
de decisiones. Su misin la configura como una de las reas ms importantes del trabajo de
cualquieraqueostenteuncargodeestetipo.

Monitor:identificaalroldirectivo comocentroneurlgicodelaafluencia deinformacin.La

continua bsqueda y recepcin de la misma son el elemento necesario a partir del cual
ser capaz de alcanzar una completa comprensin de la realidad de la empresa y su
entorno. Con eseconocimientopodremplearse afondoenladeteccindeamenazasyla
bsquedadeoportunidades.
Difusor: este rol describe su funcin de comunicar a la organizacin informacin
procedente del exterior desde su posicin de experto en lamateria,quedeberdemostrar
alahoradeponerenprcticalosnuevosconocimientosadquiridos.

Toma de decisiones
La eleccin es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se
encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las
alternativas posibles. El usodemetodologascuantitativas sueleserhabitualenesterea,cuando
lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no
deja tiempo para las dudas.La precisin es fundamentalparaejecutarcualquierdelossiguientes
roles:

Empresario: esta faceta del directivo hace hincapi en su misin de bsqueda de

oportunidades para la organizacin. Explorar opciones y detectar posibles situaciones
adversas es necesario para emprender cualquiercambio.Actuarconelmargendetiempo

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 suficiente puede ser ladiferenciaentreun resultadoexcelenteyunodesastrosoy,poreso,
hoy damuchosdirectivosprefierenapoyarseen laautomatizacin,evitandosubjetividades
yerrores,empleandoparaelloalgunodelossoftwaresqueexistenenelmercado.
Gestor de anomalas y crisis: describe el comportamiento que el directivo adopta al
actuar ante situaciones imprevistas.Sucapacidadparareaccionar,contemporizar,regular
y para afrontar circunstancias de este tipo debe serimpecable.Losfocosquelasoriginan
son muy variados y pueden provenir de la plantilla, de los clientes, de los recursos, el
mercado, etc. Anteunasituacin as esnecesariocontarcon datosfiables yactualizados,
queconduzcanalxitoenlatomadedecisiones.
Asignador de recursos: uno de sus roles ms obvios, ya que en l se engloban las
funciones relativas a la distribucin delos recursos humanos y materialesenlaempresa.
En relacin a l se encontraran lagestin deincentivos, la planificacin de las tareasyel
tiempodedicadoaellas,lagestindeproyectosylasautorizaciones.
Negociador: el rol directivo interviene como cabeza visible en los procesos de
negociacin que se trasladan al exterior de la organizacin. Su papel de portavoz es
necesario.

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4. Las 3 habilidades directivas
bsicas segn Katz

El directivo es un alpinista que ha avanzado hacia la cima gracias a sus

propios recursos y mediante las elecciones correctas.

Cada ejecutivoesdiferente,sinembargo,podra decirsequeexisteunreacomnqueidentificaa

la mayora de personas que ocupan puestos de responsabilidad de este corte y son sus
habilidades. La combinacin de formacin, conocimientos especficos en un rea determinada y
aptitudesinnatasquesederivandelapersonalidaddefinenlashabilidadesdirectivas.

Cualquier persona que se dedique al management debera presentar al menos tres, tal como
Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia, Katz identific las
habilidadesdirectivasbsicas,agrupndolasentrescategoras:

Tcnicas: son aqullas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea
concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo
determinadodentrodelaempresa,poniendo enprcticalosconocimientosytransmitiendo
la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto mssedesciendeenelorganigrama,y
cobraunaimportanciacrticaenlainteraccinconlosnivelesoperativos.
Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudanaldirectivo en
sus vnculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y de, al
mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecucin de logros, tanto
individuales como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones
interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta en prctica junto
conlashabilidadescomunicacionales.
Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la organizacin,tanto
internos como externos, de forma sistemtica los problemas. Percibir interrelaciones y
evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la
capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta funcin
creceramedidaquesealcancennivelesmsaltosenelorganigrama.

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Habilidades directivas adquiribles
Las habilidades directivas evolucionan conel tiempo, en funcin deloscambiosqueseproducen
alrededor de la organizacin y tambin de los que tienen lugar en su seno. La necesidad de
adaptarse empuja a los buenos directivos a transformar y actualizar sus habilidades,
sometindolas a una actualizacin constante que slo puede comprenderse en un entorno de
mejoracontinua.

Al mismo tiempo, en funcin del nivel en el que se desarrolle la labor directiva, primarn unas
habilidades sobre otras. Habilidades tcnicas cobrarn protagonismo en la interaccin con los
empleados mientras que en posiciones de carcter ms estratgico se valorar sobre todo el
aportar habilidades conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas,deben
siempreestarpresentesenlosrolesejecutivos.

Aunque la personalidad, la predisposicin y el perfil pueden simplificar mucho determinados

procesos de adquisicindehabilidades,lociertoes que todasellassepuedenaprender.Adems,
no son exclusivas de mandos directivos, sino que el acceso a las mismas debera plantearse
como un camino a escoger por cualquier miembro de la organizacin, ya que beneficia sus
capacidadesdeautogestinysueficaciaentrminosdedesempeo.

Por ltimo, debe tenerse en cuenta que ninguna de las habilidades mencionadas tiene carcter
excluyente. Todasson necesarias para la labordeunbuendirectivoytodastilesparaconducirle
hacia el xito. La orientacin de su trabajo marcar, junto con su posicin enlaempresa, cules
sonlasquedebepriorizarencadamomento.

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5. Qu hacen los buenos directivos?

Segn Peter Drucker, Harry Truman no tena ni una pizca de carisma,

pero fue uno de los jefes de Estado ms eficaces en la historia de Estados
Unidos.

La gestin y administracin empresarial no tenan secretos para Peter Drucker, como as lo

demuestran sus ms de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser
considerado como el padre del management. Peter Drucker desarroll su carrera profesional
como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de informacin y sociedad del
conocimientoyenmanagement.

Su contribucina estereadeconocimientoestansignificativa,ytanadelantadaasutiempo,que
permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la dcada de los cincuenta declar que una
organizacin no puede concebirsedeotra formaquecomo unainstitucinorientadaal serviciodel
bien pblico. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una
visinyun sentidodemisin,deformaquesusnecesidadesindividualesdecontribucinsocialse
vean satisfechas. Es el origendelconcepto deresponsabilidadsocial corporativaquetanenboga
esthoyda.

Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

De las observaciones que Drucker transmite en su libro "Laprcticadelmanagement",publicado
en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga xito, no necesita ser carismtico.
Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen
directivo:

1. El directivo debe establecer objetivos. Losobjetivoshacenposibleguiar elnegociohaciala

meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno
socioeconmico y sus cambios. Para queseanefectivostienenquecomunicarseconprecisina
lossujetosdelaaccin,debenseralcanzablesyrealistasyhanderespetarlaculturadeempresa
y sus valores. Porque, como dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante ms de veinte
aos (y probablemente el ejecutivo ms admirado del sigloXX):"Si tengoundirectivo quecumple
contodoslosobjetivoseconmicosperonosiguelosvaloresdelaempresa,ledespido".

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2. El directivo organiza.Laorganizacinenlaempresa aludea estructuracin.Paraconseguirla
hace falta clasificar el trabajo, tras un anlisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser
alcanzado de estaforma es posible simplificarlohaciendo una divisin portareas.Estaformade
trabajar es muchomssencilladegestionaryaqueelasignar,seguiryllevaratrminocadatarea
no entraa grandes complicaciones. La capacidad analtica del directivo es fundamentalen este
proceso.

3. Eldirectivomotivaycomunica.Unodelosrolesdirectivosmsimportantesesel deayudara
crecer a las personas. Conoceralequipoyconstruirunambientede transparenciayconfianzaes
bsico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignacin de
responsabilidades y la celebracin de los xitos son una parte de esta tarea de comunicacin y
motivacinqueleconducirnalxito.

4. Eldirectivomide.PeterDruckeryaconocalaimportanciadelasmedicionesy sucriticidaden
entornos directivos. Parapoder tomar decisiones hacefalta basarse en datos concretos, fiables,
objetivos y actualizados. Uno de losroles directivos que todoejecutivo debe poner enprcticaes
medir el rendimiento de la organizacin, a travs de la medida por proyectos, por equipos de
trabajo, por reas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel
organizacional y por eso nadie puede permitirseperderalineacino demorarseenladeteccinde
desviaciones. Es evidente que cuando se establecen criterios de medicin objetivos y eldirectivo
conoce los parmetros por los que ser medido, el rendimiento aumenta.Haceunasdcadas no
era posible automatizar estas mtricas pero, hoy da, existen algunos tipos de software que
permiten hacerlo, aportando adems un extra de transparencia en el proceso que aumenta la
credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda
empresa.

5. El directivo dirige personas. Segn Drucker, sta es la tarea ms importante de todas las
que comportan los rolesdirectivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personasntegras, a travs de sus decisiones y de su relacin con ellos. Este
contacto personal puede llegara sacar lo mejor de cada individuoo,porelcontrario, desperdiciar
el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es
indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarqua, poder,
nmero de personas acargo...nada es comparable con emplear eltiemponecesarioenmotivar,
comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este
aspecto se ha desarrollado en las ltimas dcadas gracias al impulso de la sociedad del
conocimiento y a la crecienteimportanciaquehancobrado laspersonas,activoestratgicodelas
empresas.

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6. Desenmascarando los mitos sobre
los directivos

Los directivos dedican el 90 % o 95 % de su tiempo al da a da y slo el

5 % o 10 % a la estrategia.

Mintzberg, ingeniero mecnico y acadmico, apasionado por el mundo del management, en el

que concentra sus esfuerzos investigadores, es uno de los ms reconocidos autores sobre
direccin de empresas. Estrategia, organizacin de empresas y roles directivos son las reas
donde destaca y en las que su trabajo cobra una mayor importancia, si cabe, debido a las
interesantesconclusionesalasquealcanzaydivulgaensuobra.

La actividad de la alta direccin ha sido examinada con lupa por este estudioso que ha
descubierto, y echado por tierra, cuatro de los mitos ms famosos sobre el trabajo de los
directivos, que ms dudososresultan enla prctica, cuandoseestudiaysehaceunseguimiento
delastareasllevadasacaboporelloseneldaada.Sonlossiguientes:

Primer mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico

Realidad: los roles directivos en el da a da se pueden resumir en una sucesin de actividades

que, en muchas ocasiones, carecen de estructura y orden lgico. La discontinuidad, variedad y
brevedad deestastareasreflejanquesuejecutornoesttancentradoenlareflexin,comocabra
esperarporsuposicincomoloestenlaaccin.

Conclusin: la realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que
los roles directivos estudiadoscoinciden enla faltadeunpatrn definidoquedeje algnmomento
para la reflexin, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una
gestin deltiempoespatenteyestafalta seveanmsacusadadebidoalavelocidadalaquese
desarrollanlosacontecimientos.

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Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con
regularidad

Realidad: el directivo ve cmo su tiempo se consume en obligaciones diarias de diversa ndole

que se desgranan en tareas de representacin, negociacin, etc. Son actividades que alcabo de
la jornada suponen entre un 90 y un 95% de las horas de trabajo. El tiempo que se dedica a la
estrategiaqueda,portanto,reducidoaunescaso510%.

Conclusin: salta a la vista la divergenciaexistenteentreloquese esperadelosrolesdirectivos,

o lo que se exige alosejecutivos,yloquesucedeenlaprctica.Mientrasquesepretendequesu
tiempo productivo se centre en planificar y delegar, lo cierto es que es imposible minimizar las
horasdedicadasaactividadescotidianas.

Tercer mito: el alto directivo necesita informacin resumida

Realidad: los directivos encuentran mayor seguridad en fuentes directas e informales de

informacin, es decir, que suelen optar por llamadas telefnicas, reuniones o careos, frente a la
recepcin de documentacin y datos. Este hecho ocasiona que el 80% de su tiempo se emplee
en comunicacin verbal, consus prosycontras,yaquela efectividaddela mismadependedesu
fiabilidadydesubaseenhechosobjetivos,algoqueenmuchasocasionesesdifcildeconseguir.

Conclusin: aunque los sistemas de informacin formales son los msefectivos paratransmitir
informacin precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar
informacin viva y actual, que es la que ms valoranlosdirectivos ylaquelesponeenlapistade
lossucesosqueacontecern.

Cuarto mito: la direccin de empresas se est convirtiendo en una ciencia y

una profesin

Realidad: hablar de ciencia eshablar de procedimientoseimplicalapromulgacindeprogramas

sistemticos analticamente determinados. Al observarla actividaddiariadecualquierdirectivo,es
fcil darse cuenta de que noexiste ninguno. Susaccionesvienen motivadasporimpulsosde otro
tipo.

Conclusin: el proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza informacin y toma

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decisiones, est profundamente enterrado en su subconsciente y por eso muchas veces se
puedeconfundirconunaintuicin.

La visin crtica de Mintzberg sobre los directivos

En 2004, HenryMintzbergpublicsulibro"Managers notMBAs".Enl,reprochaa lasescuelasde
negocios de todo el mundo los contenidos de sus cursos de formacin para directivos. Tras
analizar las materias objeto de estudio en diferentes MBAs, lleg a la conclusin que lo que
muchos ejecutivos aprendern no les servir para satisfacer las demandas y expectativas que
susempresasalbergarnsobreellos.

Insiste en que son la intuicin del propio ejecutivo, su visin emprendedora y su experiencia en
roles directivos lospilaresdeladireccindeempresasy,ningunodeellospuedeensearse enun
mster. Mintzberg afirma que el management es ms un arte que una ciencia y por eso, los
anlisissistemticosolastcnicasdedireccinnogarantizanelxitoenlaprctica.

De hecho, en ocasiones, adquirir este tipo de conocimientos puede ejercer el efecto contrario,
cargando an ms presin sobrelas personas que ostentan este tipo de responsabilidades, que
se ven incapaces de delegar y deben aprender a tomar decisiones rpidas que les ayuden a
adaptarse al entorno tan cambiante y dinmico que son los mercados actualmente. La dificultad
aadida viene de la mano de las tareas que agotan la mayora del tiempo de su jornada laboral,
que reduce su eficacia entre actividades breves y superficiales, en la mayora de los casos, que
fragmentansuproductividadyponentrabasalosprocesosdedecisin.

ParaMintzbergesimportantedejarclaroque:

El management no es una ciencia, aunque s que pueda servirse de algunas para

optimizarsusresultados.
Laadministracindeempresasrequieredeexperienciayconocimiento.
Los roles directivos necesitan de una visin, para poder comprender las verdaderas
necesidadesdelaempresa.
Los ejecutivos requieren de intuicin y han de poder acceder tambin a los elementos
necesariosparadesarrollarsusanlisis.

Es cierto que existe un componente cientfico en las actividades que se asimilan a los roles
directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, slo podr
funcionarsisecombinaconlavisinylaintuicin,quenopuedenadquirirseatravsdelestudio.

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7. Diferencias y similitudes entre
liderazgo y gestin directiva

Ni todos los lderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de
liderar.

Mientras que la cualidad de lder es independiente del cargo o la responsabilidad de cara a la

organizacin los roles directivos pueden beneficiarse de ese complemento, necesario para
completarconxitolamisinejecutivaencualquierempresa.

Es verdad que no siempre los directivos pueden ser lderes, ya seaporsu personalidadoporque
no han aprendido las claves del liderazgo durante su experiencia en puestos de direccin. Sin
embargo, el doctor John Paul Kotter, investigador en Kotter International y profesor en Harvard
detect que normalmente,laspersonasqueostentanelcargo dedirectorgeneralenunaempresa
compartenrasgosencomnquelosidentifican.

Estas similitudes tienensureflejoendecisiones,motivaciones, temperamentoyformas decreary

mantenervnculosconotraspersonasdentroyfueradelaorganizacin.

Segn Kotter (1974), existen una serie de rasgos de personalidad que son iguales o muy
parecidos entre todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su
temperamento y modos de relacionarse con el resto de individuos. Algunas de estas facetas
comunesentreunlderyundirectorgeneralson:

Elaltogradodeautomotivacinylagranambicinencuantoalagestindesutrabajo.
La capacidad de autocontrol y laestabilidademocional,queles permite mantenerlacalma
en cualquier circunstancia y no perder la positividad, aun cuando las circunstancias son
adversasalgoquelespermitecontinuardetectandooportunidades.
Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar
relacionespersonalesgraciasasucapacidadpararelacionarsecon personasdecualquier
reayposicindentrodelacompaa.
El vasto conocimiento sobre la propia organizacin y todo lo que la rodea que, sumado a
suexperiencia,esunodesusprincipalesvalores.
Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el

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 interiordesuempresa,susectoryadyacentes.
Lacapacidadparacomprender,gestionary decidirsobreasuntosdetodandole,desde los
msabstractosyanalticosenrelacinalaestrategia,hastalosmsoperativos.

Qu les falta a algunos directivos para ser lderes

Sin embargo, muchas veces la personalidad y el comportamiento delos directores generales se
aleja de la efectividad y eso hace que no destaquen entreotrosyquesusresultadosnoalcancen
los niveles que podran, si aadiesen a susrolesdirectivos lacondicin deliderazgo.As,algunas
de las principales diferencias entre un lder yun director general son,segn Kotter,lascarencias
destosencuantoaalgunosdelosatributosdelosprimeros,comolossiguientes:

La capacidad de motivar a las personas ylos equipos: que selograraconcentrndoseen

los individuos, sus expectativas y necesidades en vez de centrndose solamente en
resultados.
El deseodellegaralosdemsydeconseguirtransmitirelmensajeenelquesecree:algo
a lo que se llega logrando metas y graciasal carisma en vezde buscando lapropiafama,
el estatus y el aumento de poder que es en lo que pueden derivar los rolesdirectivos si
pierdenlavisin.
La inteligencia emocional: que no tiene que ver con el cociente intelectual sino con la
empata,elcarismaylacomunicacin.
La forma de ganarse a la gente a travs del convencimiento y no de la autoridad y las
imposiciones.
El tener la habilidad y la paciencia para ensear a las personas,ayudndolesacrecer, en
vezdeconformarseconordenarymandarparalograrresultados.

Similares y muy distintos al mismo tiempo, pero ambos necesarios. La combinacindeciencia y

arte es imprescindible para lograr el equilibrio que conduzca hacia el xito. El liderazgo no
sustituyealadireccin,sinoqueessucomplementoperfecto.

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8. El secreto est en la masa

Entender los cambios de hbitos de los consumidores, importar un

modelo estable de USA e reinvertir continuamente en el negocio. Esas
fueron las claves que condujeron al inmenso xito de Telepizza.

Leopoldo Fernndez Pujals abrisu primer pizzera,con el nombre de Pizzaphone, en el ao 86

en un barrio de Madrid. Su idea era ofrecer un producto artesano, recin hecho y basado en
ingredientes de calidad ofreciendo la posibilidad a sus clientes de recibirlo en su casa, previa
llamadatelefnica,sipreferanconsumirloallynoenelpropiolocal.

El reparto a domicilio, al ms puro estilo americano, constituy una revolucin en la Espaa de

ese momento. Esta novedad encajaba perfectamente con las demandas delosconsumidoresde
la poca, que podan permitirse este tipo de caprichos y apreciaban sus contraprestaciones: no
cocinar, no tener que recoger en casa, recibirun plato de su gusto y cocinado al momento para
ellosytenerlaopcindeescogerentredistintasvariedades.

En 1988, Leopoldo y su equipo abrieron su segundo establecimiento, ya con el nombre de

Telepizza.

La expansin de Telepizza en su primera dcada

Los diez primeros aos de vida de Telepizzasu crecimiento fue constante.Losestablecimientos
no paraban de abrir por toda Espaa, la buena acogida por parte de los clientes les hacaganar

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nuevoscadasemanayelxitoeraunarealidad.

Una de las fechas claveen su progreso fue el ao 1992, en queseprodujolaapertura del primer
Telepizza fuera de las fronteras nacionales, concretamente en Lisboa. Sera el inicio de una
expansin internacional rapidsima que hoy da habla de los ms de mil doscientos
establecimientosdistribuidosporpasesdetodoelmundo.

En este momento de crecimiento, las decisiones eran crticas y a Leopoldo Fernndez Pujals no
letemblabaelpulsoaloptarpor:

Combinar los establecimientos propios con los franquiciados, una alternativa excelente
paraevitaresaimportanteinversininicialquerequieretodapuestaenmarcha.
Apostar por integrar todo el procesobajosusupervisin para intervenirentodassupartes.
As abre sus fbricas de masa primero una primeraplanta en Guadalajara ydespusotra
enBarcelona,aosmstarde.
Adquirir los negocios dela competencia, estrategia en la que cabe destacar lacomprade
lacadenaPizzaWorldenelao97.
Diversificar su oferta, creando cadenas hermanas, para alcanzar a otros segmentos del
pblico, una decisin que tiene lugartrasel planteamiento a que muchos roles directivos
temeranenfrentarse.
Reinvertir los beneficios enel negocio, precisamente una de las claves de su progresin,
pero uno de los aspectos que mayores problemas internos le caus, ya que chocaba de
frente con los intereses de los accionistas minoritarios de la empresa y con los de su
propiohermano.
Salir a Bolsa (con el 45% del capital y un xito arrollador), ya en el ao 96, para seguir
financiandosucrecimiento.

Las claves de su xito

Hoy da Telepizza puede presumir desufacturacin,quesuperalosquinientosmillonesdeeuros.
Sin embargo, el camino hasta aqu noha sido fcil. Leopoldo Fernndez Pujals tuvo que trabajar
muy duro y hacer frente a adversidades de distinto calibre,un retoquenotodaslaspersonasque
ostentanrolesdirectivospodranasumir.

Su experiencia previa como auditor de cuentas de Johnson & Johnson, probablemente, haya
tenido bastante que ver con la racionalidad que ha definido la forma de actuar del que fuera
Presidente de este Grupo empresarial hasta 1999. Analizando la trayectoria recorrida por
Telepizza desde la apertura de Pizzaphone hasta la actualidad, se pueden destacar algunos de

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losaspectosque,enmayormedidacontribuyeronasuxito:

Ser innovadora y mantener ese espritu, apostando siempre por la variedad en oferta de
productos,encanalesdedistribucin,formatos,etc.
Presentarunasseasdeidentidadfcilmentereconociblesymuydiferenciadoras.
Apostar por la calidaddelproducto ymostrarla,gracias aldiseodesusestablecimientos,
siempreconlacocinavisible.
Ofrecer precios competitivos, combinndolos con promociones a lo largo de todo el ao
(rasgo en el que fueron pioneros y que ha marcado la configuracin de este tipo de
negociosenlaactualidad).
Garantizar un servicio rpido: desde queelpedidoserecogehastaqueseentrega,tantoa
domicilio como en local, donde es autoservicio. Esto se complementa con el hecho de la
ausencia de vajilla y cubertera, que tambin contribuye aagilizarlaslaboresdelimpiezay
mantenimientodellocal,alavezquereducecostes.
Proporcionar al cliente, no slo la posibilidad de escoger qu producto quiere consumir
sino cmo desea que le sea servido:enellocal,en sudomicilioo,unaterceraopcin,que
lespermiterecogerloencualquierestablecimientopreparadoparallevar.
Disponerdepersonalpolivalenteconunacaractersticacomn,sujuventud.

Telepizza introdujo en Espaa en concepto de fast food con el toque necesario para adecuarlo a
las exigencias y preferencias del consumidorespaol. Sucredibilidad desde el primer momento,
su buen hacer y su compromiso con elclientesehansumadoa consusseasdeidentidadms
caractersticas para impulsar a esta empresa hacia la cumbre desde sus primeras etapas, algo
quemuypocospuedenconseguir.

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9. Levantar un imperio alimentario
desde la nada: Toms Pascual

Grupo Pascual, una empresa de capital 100% familiar y espaol,

consigui revolucionar la oferta de productos lcteos apostando por
I+D.

El origen
Toms Pascual comenz su aventura en elmundo laboral cuandoaneraunnio.Ayudabaasu
padre, que tena un pequeo kiosko, a vender bocadillos a los viajeros en la estacin detren de
Aranda de Duero. De esta forma luchaba por esa economa familiar que nunca haba permitido
ningn desahogo, sino ms bien todo lo contrario. De hecho, l mismo presume de que su
primera cuna fue una cesta de higos, lo nico que su padre pudoconseguirparacobijarleen sus
primerasnochesdevida,yaquenohabadineroparams.

Este humilde origen contrasta con la proyeccin que Toms Pascual alcanz, destacando entre
muchos roles directivos nacionales e internacionalesyllegando aserunodelosmsimportantes
empresarios en la historia de Espaa. De la venta ambulante de bocadillos, a la creacin de un
grupo alimentario capaz de facturar mil millones de euros al ao y con dos mil quinientos
trabajadoresacargo.

Toms Pascual Sanz, ya joven, comenz a buscarse la vida de forma independiente. Las
incontables horas de trabajo dedicadas al reparto de mercancas en bicicleta le permitieron
comprar una moto. Sigui desarrollando la misma actividad, cada vez de forma ms eficiente y
dandomejorservicio,hastaquepudoalquilaruncamin,conelquecontinuarsulabor.

Este ao, el fundador ypresidentedelgrupoLechePascualnosdejalaedadde79 aosy alpie

del can,dedondenosemovienningnmomento.Probablementefueronsusorgeneslos que
condicionaronunadelashistoriasmshumanasdelmundodelosnegocios.

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Primeros pasos
Fue en 1969 cuando Toms Pascual pudohacerse cargo de una cooperativa lechera en quiebra
ubicada en Aranda. Aos despus, tomara el nombre de: Industrias Lcteas Pascual y
protagonizaraimportantesinnovacionesenelsectoranivelnacionalcomo:

Laintroduccindelprocesodeuperizacindelaleche,yaenladcadadelossetenta.
El lanzamiento de un nuevo formato para la leche: el envase tetra brick, en vez de la
tradicionalbotella.
Las nuevas variedades de leche, de tipo desnatada y semidesnatada, en los ochenta,
acercndosealgustoynecesidadesdelosconsumidores.
Sus yogures, elaborados a partir de leche termizada y que le supusieron aos de
negociacionesparapoderconseguirsercomercializadosbajodichacalificacin.

Tras el significativo crecimiento en el sector de los lcteos, Toms Pascual decidi que era un
buenmomentoparaladiversificacin.Yascomenzaronaofrecerotrotipodeproductoscomo:

Zumos,bajolamarcaZumosol.
Aguamineral,conelnombrecomercialBezoya.

AmbosproductosdealimentacinpopularesyconlosquellegaserlderdelsectorenEspaa.

El secreto de su xito
El xito del grupo empresarial fundado porToms Pascual es innegable. Como muestra, Leche
Pascualencifras:

Leche Pascual dispone de una estructura comercial propia que se construye en ocho
plantas de produccin,veintids delegaciones comerciales, ms de trescientoscamiones

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 derepartoycercadetrescientoscincuentadistribuidores.
La compaaest formada poraproximadamentecuatro mil quinientosempleados(desde
el ao dos mil, la empresa ha incrementado suplantilla en un 200%). Adems, de forma
indirecta, la empresa da trabajo a alrededor de siete mil personas como ganaderos,
transportistas,colaboradores,etc..
Cuenta con ms de doscientos productos en el mercado y, en los ltimos aos, ha
invertido ms de quinientos millones de euros (procedentes de la autofinanciacin) en
bienesdeproduccin.
Adems son conscientes de su responsabilidad social y por ello, slo durante el pasado
ejercicio destinaron cerca de dos millones de euros a diferentes proyectos relacionados
con la ayuda humanitaria, la salud, el deporte, la cultura, la discapacidad y el
emprendimientoempresarial.

Detrs de estas cifras se esconde la tenacidad de un gran trabajador que se ha mantenido

siempre alerta, observando el entorno, detectando oportunidades y sin dejar de aprender, como
corresponde a los mejoresrolesdirectivos.Elsecretodesuxitohasidotrabajarmuchoyconun
objetivo,controlandoelnegociodesdecercayapostandoporsufuturo.

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10. De Cero a Zara

Alguien se acuerda de la vida antes de Zara? Moda de pasarela a precios muy asequibles.
Tendencias y low cost coinciden en el catlogo de Zara, que noseanunciaenningunaparte yda
la espalda a la publicidad pero noasasusclientes,quepuedendisfrutardelallegadadenuevas
prendas a cualquiera de sus tiendas en menosde dossemanas.Zara esslolapuntadeiceberg
de nombre Inditex y Amancio Ortega es el hombre al mando de esta multinacional conocida en
todoelgloboyunodelosrolesdirectivosqueatraenmayoratencinenelmundoempresarial.

La vida antes de Zara

Hace dcadas, Amancio Ortega era un pequeo empresario gallego basaba su actividad en la
produccin y el comercio de batas. Su trayectoria en el mundo del textilhabaempezadoalgunos
aos antes, cuando comenz a trabajar por cuenta ajena repartiendo camisas. Su labor de
representantecomercial fuedejadaaunladocuandotuvoocasindetrabajaren una mercera,un
prspero negocio en aquellapocadonde, dehecho,tuvosuprimerencuentroconla que serasu
primera esposa. Fue all donde adquirilosconocimientos msimportantesdelsectory dondesu
inquietudemprendedoracobrvida.

Su siguiente parada tena nombre propio: ConfeccionesGoa. Este negocio,queabrisuspuertas

en el ao sesenta ytres,esdondeAmancio Ortegadiosusprimerospasoscomoempresarioyel
punto de partida para una carrera profesional envidiable y una trayectoria imparable, que le han
llevadoasereltercerhombremsricodelmundoenlaactualidad(segndatosdeForbes).

El fundador de Inditex comenz trabajando para otros, empez desde abajo y hoy rene una
fortuna de alrededor de cuarenta y tres mil euros, que concentra el 60% de las acciones del
Grupoydatrabajoacienmilpersonasentodoelmundo.

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Los inicios de Inditex
Desde el principio, suobsesinfueminimizarcostes.Querahacerposiblequelosciudadanosde
a pie tuviesen la opcinderenovarsuarmariocon mayorfrecuenciadeloque,hastaelmomento,
eraposibledebidoaloselevadospreciosdelaropa.

Para abaratar el proceso de produccin dise un modelo de negocio integrado en el que el

autoabastecimiento era lamximaaseguir.Fabricacin,distribucinycomercializacinsehacan
deformadirecta,sinintermediarios.

En el ao1975,laprimeratiendaZaraabrialpblicoenlacalleTorreirodeLaCorua.Diezaos
despus, Amancio Ortega presenciara el nacimiento de Inditex, compaa matriz que engloba
todaslasmarcasdelgrupo(Zara,Bershka,MassimoDutti,etc.)yquesecaracterizapor:

Mantenersupolticaderopadetendenciaapreciosasequibles.
Haber absorbido todas las partes el proceso productivo que antes tenan que dejarse en
manosdeterceros,consiguiendominimizarcostesanenmayormedida.
La capacidad de asumir un reto para los roles directivos tan increble como es la
programacin "Just in Time", que se basa un plazo mximo,de quince das, en el que se
debe lograr que cualquierproducto sea confeccionado, distribuido y llegueacualquiera de
sustiendas.
Otros factores diferenciales, entre los que destaca su sorprendente indiferencia por los
mediospublicitarios,quelodistingueindudablementedecualquierotrafirmadetextil.

Su xito se extiende, hoy da, por cuarenta pases de todo el mundo y a su lado, ocupando los
puestos de mayor responsabilidad dentro deeste imperioyunaimportanteposicinenel Consejo
de Administracin, se halla su familia, que le apoydesde elprincipioy que lehaacompaadoen
estaaventurasinprecedentesennuestropas.

La clave de su xito
La trayectoria deInditexescomounacarreradefondoqueseasumeamododesprintfinal desde
el minuto cero, en especial, si se analiza la estrategia de internacionalizacin del grupo, que
comenz a dar sus primeros frutos a partir del ao dos mil, cuando los datos presentaban una
cifra neta de negocio de 2.615 millones deeuros yun beneficio neto consolidado de262millones
deeurosquehancontinuadomejorandocadaejercicio.

Desde el ao 1988,en que se abri laprimeratiendafueradeEspaa,concretamenteenOporto,

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y tras una inversin inicial de doscientos setenta millones de euros, la expansin del Grupo ha
seguido imparable llegando a todos los pases europeos, Iberoamrica, Turqua, Japn, Estados
Unidos, Arabia Saud y Kuwait,entreotrosyasentndoseenunaslidaestructuraquecuentacon
msdemiltrescientospuntosdeventa.

Y, sin embargo, no fue hasta elao1999 cuando se pudo poner cara, por primeravez,alartfice
de esta genialidad empresarial. El cambio de estrategia, con objeto de su intencin de salir a
Bolsa en el ao 2001 y la creacin de la Fundacin Amancio Ortega, descubrieron al hombre
detrs del imperio. El Grupo Inditex fortaleci su presencia empresarial y en ese momento se
descubri otra de los rasgos ms significativos de este empresario, al que ya es posible ir
conociendounpocoms,almenosporsusacciones,quehablande:

Su carcter reservado, comedido y discreto, que dicen mucho de su personalidad y que

nadatienenqueverconlafuerzaque,desdesuposicin,ejerceenlosnegocios.
Su forma de tomar decisiones valientes y le cuesta delegar, mantenindose al pie del
cancomountrabajadormsdesuempresa.
Su particular modo de entender el trabajo y su creencia de que todos tiene que empezar
desdeabajoparalabrarseunfuturodentrodesuempresa.

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11. Ejemplos prcticos: El Bulli

Para estar arriba del todo necesitas poder contar con el mejor equipo.
Lo que nos distingue del resto es que somos una gran familia, Ferran
Adri.

La historia
HansSchillingyMarkettaSchilling,unmatrimonioalemn,fueron elorigende lahistoriadeElBulli.
En el ao 1962 regentaban esteestablecimiento en un rinconcito de vistasespectacularesymuy
difcil acceso, en el coraznde la Costa Brava. Los turistas y quienes conocan de su presencia
solan acudir all a comer los fines de semana, en especial en los meses de verano y fueron
precisamente ellos quienes ayudaron en la configuracin del nombre del negocio, que pas a
llamarse "El Bulli" en honor a la pareja de bulldogs (raza conocida en francs como "Bully") que
pertenecanalmatrimoniogermano.

De ser una cantina de playa ms, el Bullifueconvirtindoseenrestaurante amedidaqueseibaa

haciendo msconocidoellugaryquelacocinacobrabamayorentidad.LallegadadeFerrnAdri
como cocinero le otorg lapersonalidadquerequeraparaempezaraextendersesufamagracias
albocaaboca.

Fue en el ao noventa cuando Ferran Adri y Juli Soler decidieron asociarse y comprar el
restaurante, creando elBulli, S.L.. Ese momento sera el inicio de una aventura que, ni siquiera
ellos en ese momento, sabran por qu derroteros les conducira, pero que est impregnadade
esfuerzos de superacin, deunosrolesdirectivosbastanteinusualesaunquedeltodo acertadosy
dexito.

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Del restaurante a la fundacin
En 1997 El Bulli consigui sutercera estrellaMichelin, que reconoca su dedicacin,creatividady
su carcter excepcional. Las listas de espera para comer en el restaurante eran infinitas y las
peticiones llegaban con aos deantelacin, desde todos los rincones del mundo (concretamente
entre trescientas y cuatrocientas milpor ao). Nadie hubiese imaginado, en esos primeros aos
de la dcada de los sesenta, que tanta gente diferente, tantas personalidades, tanta fama
terminaran por hacer famosas las piedras del sinuoso camino que conduce, an hoy, hasta su
puerta.

Pero quienes visitan ese punto de la costaya nopuedenhacerloparaencontrarseconsemejante

experiencia gastronmica. El Bullicomo restaurante est cerrado. FerranAdriy JuliSolerllevan
meses concentrados en "La Bulli Foundation, que es la evolucin lgica de su trayectoria
creativa.

Su afn investigador, sus ansias experimentales y su decisin les llevaron a tomar una decisin
tan radical, que mucha gente no comprendi en su momento. La motivacin fue la pasin su
trabajo,laentregaabsolutaasulabor,ynounplanteamientoeconmico.Dehecho,soshansido
siempre sus motores y, prueba de ello, es que en la etapa del restaurante no pocas veces se
finalizabaconprdidas,algoquenolesimpidienningnmomentocontinuarconl.

"Queremos hacer algo nico, somos muy ambiciosos con la Bulli Foundation, aseguraban.
Persiguiendo la innovacin se plantean comoobjetivoelseruncentrodeestudioyanlisiseficaz
en la creatividad y de la manera de auditarla y divulgarla por Internet para que llegue a toda la
sociedad.

La creatividad, como elemento diferenciador, es precisamente lo que les mantiene vivos y

contribuyeaquesuxitosereconozcaenformade:

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 Premiosenelmbitodelaaltacocina.
Galardonesenreastandiversascomoelarte,lacienciayeldiseo.
Reconocimientosasulaborempresarial.
Haber sido reconocido como una de las cien personas ms influyentes del mundo, segn
datosdeTimeMagazine.
Y,sobretodo,elhaberseconvertidoenreferentemundialensurea.

Ferrn Adri: su secreto

El secreto de El Bulli es la fusin y son los contrastes. Lo que diferencia esta empresa, antes
restaurante, ahora fundacin de otros proyectos similares es que no haynada que se le pueda
comparar.Esafuerzaprovienedeuntrabajoconstanteydeunaluchacontracorrientebasadaen:

Compromisoyauto-exigenciallevadaallmitedesdelosrolesdirectivos.
Cohesindeequipo.
Combinacinmagistraldecreatividadydisciplina.
Una gestin milimtrica de los recursos (tiempo, espacioytalento), conunalto inters por
mediryreflexionarsobrelosresultados.

El equipo de El Bulli con Ferrn Adri como cabeza visible es un modelo nico que ha logrado
difundir su mensaje ms all de cualquier expectativa, impactando por sus cualidades
innovadoras y convenciendo por sus resultados. El entusiasmo por suproyectohasidoysersu
mayor fortaleza, que multiplica su alcance cuandose entiende unida a una seleccinde talentos
que compagina un ncleo estable, que siempre permanece, y una parte itinerante,quepermitela
renovacinylafrescura.

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12. Conclusiones

"Los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los
sistemas."PeterBrabeck,exPresidentedeNestl.

Frente a los procedimientos tradicionales,queponanalosindividuosalservicio delatcnica,hoy

da el componente humano de las organizaciones ocupa una posicin primordial. Es tareadelos
roles directivos el darse cuenta de que las personasson el verdaderovalor delasempresasyde
que, slo a travs de su motivacin, compromiso y satisfaccin, es posible plantearse el ser
competitivodemanerasostenibleeneltiempo.

Los avances tecnolgicos, que fomentan la descentralizacin a la vez que potencian las
comunicaciones las economas globalizadas, junto con la desregularizacin y las nuevas caras
de los mercados son el escenario dondelasempresas han desabermoverseypodersobrevivir.
En un entorno as, dondelastransformacionessesuceden aunritmofrentico,elconocerse bien
eslaformamseficazdeadaptarsealoscambiosquesobrevienen.

Creo en ello porque es imposible - I believe in it

because it is impossible, Mintzberg
Estenuevoescenarioentraatalcomplejidadquenoadmitequelosrolesdirectivoscontinen con
la misma dinmica que hasta hace algunos aos. Ya no son suficientes las funciones
tradicionalesdelaltodirectivo:

Diseodelaestrategiadelaempresaycontroldesuimplementacin.
Definicindepolticasdeempresa,procedimientosynormativasdecontroldeempleados.
Asignacinderesponsabilidades.
Gestinderecursoseconmicos.

La razn es que, en elnuevo entorno competitivo, este enfoque carecede sentidoyaquesonlas

personas el nuevo valor, porencima del financiero y son su conocimiento yexperiencia elactivo
estratgico ms importante y sensible a la vez. La misin de los roles directivos de esta era es
contribuiralcrecimientodeesteactivo:

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 Cuidandoelentornodondesedesarrolla.
Facilitandolaaparicindeprocesosdeconocimiento.
Fomentandolacreatividad.
Construyendolamisindelaorganizacin.
Orientandoeltrabajoaobjetivos.

Tal y como Ghoshal y Bartlett (London Business School y Harvard Business School
respectivamente)afirman,eldirectivodebeprocurar:

No perderse en detalles, sino apostar por la definicin de lneas generales donde los
empleados,desdesuautonoma,puedanfluirenunentornodecorresponsabilidad.
Evitar centrar sus esfuerzos en la estrategiay concentrarlos enlaspersonasyenadquirir
unconocimientosobreellasysutrabajo.
Olvidarse de desarrollar sistemas y preocuparse ms por ayudar a crecer alaspersonas
que son, al fin y al cabo, el recurso ms importantey ms difcilde gestionar, yalmismo
tiempoelnicosobreelquesecarecedetodaciencia.

Siguiendo la recomendacin de Peter Brabeck, ex Presidente de Nestl, "los sistemas deben

estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas", entre las
funciones de los roles directivos se hallara elencontrarlatecnologanecesariaparallevaracabo
con xito todas sus obligaciones, conduciendo a la empresa hacia el xito a travs del
cumplimientodeobjetivosylamejora,progresivaycontinua,deresultados.

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