El lder del futuro

est dedicado a los voluntarios.

A los millones de personas que donan su tiempo y esfuerzo
para ayudar a que se hagan realidad los sueos de otros.
No murieron bastantes generales
He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta aos o ms:
como profesor y administrador en la Universidad como asesor de empresas
como miembro de consejos de administraci!n y como voluntario. A lo largo de los
aos he cambiado impresiones con docenas quiz incluso centenares de l"deres
de sus misiones sus objetivos y su actuaci!n. He trabajado con los gigantes de la
industria y con empresas min#sculas con organizaciones que se e$tienden por
todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con nios minusvlidos en
una pequea poblaci!n. %ambi&n he trabajado con algunos ejecutivos sumamente
brillantes y con unos cuantos hombres de paja con personas que hablan mucho
de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran l"deres y que rara
vez por no decir nunca hablan de liderazgo.
'as lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. 'a primera es
que puede haber (l"deres natos) pero seguramente son demasiado pocos para
contar con ellos. *l liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse y con ese
objeto por supuesto se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. 'a
segunda lecci!n importante es que no e$iste la (personalidad para el liderazgo)
ni el (estilo de liderazgo) ni los (rasgos de liderazgo). *ntre los l"deres ms
e+cientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo
unos se encerraban en su o+cina y otros eran e$cesivamente gregarios. Unos
aunque no muchos eran personas agradables y otros severos ordenancistas.
Unos eran rpidos e impulsivos otros estudiaban y volv"an a estudiar y tardaban
una eternidad en tomar una decisi!n. Unos eran afectuosos y simpatizaban con
rapidez otros se mostraban reservados incluso tras aos de colaborar
estrechamente con otros no solamente con e$traos como yo sino con las
personas de sus propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente de su
familia otros no mencionaban nada aparte de la tarea que ten"an entre manos.
Algunos l"deres eran e$tremadamente super+ciales y sin embargo esto no in,uy!
en su actuaci!n -como su vanidad espectacular no afect! a la actuaci!n del
general .ouglas /acArthur hasta el mism"simo +nal de su carrera0. Algunos
pecaban de modestos y esto tampoco afect! a su actuaci!n como l"deres -como
en el caso de la actuaci!n del general 1eorge /arshall o de Harry %ruman0. Unos
eran tan austeros en su vida privada como los ermitaos en el desierto otros
eran ostentosos y amantes del placer y se divert"an ruidosamente a la menor
oportunidad. Algunos eran buenos oyentes pero entre los l"deres ms e+caces
con los que he trabajado tambi&n hab"a unos cuantos solitarios que s!lo
escuchaban su propia voz interior. *l #nico rasgo de personalidad que compart"an
los l"deres e+cientes con que me he encontrado era algo que no ten"an: ten"an
poco o ning#n (carisma) y les serv"a de muy poco esa palabra o lo que ella
signi+ca.
%odos los l"deres e+caces con que me he encontrado tanto aqu&llos con los que
he trabajado como los que meramente he observado sab"an cuatro cosas
sencillas:
2. 'a #nica de+nici!n de un l"der es alguien que tiene seguidores. Unos individuos
son pensadores3 otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy
necesarios. 4ero sin seguidores no puede haber l"deres.
5. Un l"der e+caz no es alguien a quien se le quiera o admire. *s alguien cuyos
seguidores hacen lo que es debido. 'a popularidad no es liderazgo. 'os resultados
s" lo son.
6. 'os l"deres son muy visibles. 4or consiguiente establecen ejemplos.
7. *l liderazgo no es rango privilegios t"tulos o dinero: es responsabilidad.
8ndependientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la
personalidad el estilo las aptitudes e intereses los l"deres e+caces que yo he
conocido con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban
adems de modo muy parecido:
2. *llos no empezaban con la pregunta (9:u& es lo que quiero;) *mpezaban
preguntando (9:u& es necesario hacer;)
5. 'uego se preguntaban (9:u& puedo y debo hacer para cambiar la situaci!n;)
*sto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las
fuerzas del l"der y al modo en que &l es ms e+caz.
6. 4reguntaban constantemente (9<ules son la misi!n y los objetivos de la
organizaci!n; 9:u& es lo que constituye la actuaci!n y los resultados en esta
organizaci!n;)
7. *ran e$tremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no
buscaban copias al carb!n de s" mismos. =ara vez se les ocurr"a preguntar (9/e
gusta o me disgusta esta persona;) 4ero eran totalmente terriblemente
intolerantes cuando se trataba de la actuaci!n criterios y valores.
>. ?o tem"an la fuerza en sus asociados. @e enorgullec"an de ella. 'o hubieran
o"do o no su lema era el que AndreA <arnegie quer"a haber puesto en su lpida
sepulcral: (Aqu" yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que &l
mismo).
B. .e un modo u otro ellos se somet"an a la (prueba del espejo) es decir se
aseguraban de que la persona que ve"an en el espejo por la maana era la clase
de persona que quer"an ser respetar y en la que creer. .e ese modo se
fortalec"an contra las mayores tentaciones del l"der: hacer lo que goza de la
aprobaci!n general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insigni+cantes
mezquinas y ruines.
4or #ltimo estos l"deres e+caces no predicaban: hac"an. A mediados de los aos
veinte cuando yo estaba en mis #ltimos cursos del 8nstituto apareci! de pronto
un torrente de libros en ingl&s franc&s y alemn sobre la 4rimera 1uerra /undial
y sobre sus campaas. 4ara nuestro trabajo trimestral nuestro e$celente profesor
de historia un veterano de guerra que hab"a sido gravemente herido nos dijo que
cogi&ramos varios de estos libros los ley&ramos cuidadosamente y escribi&ramos
el ensayo de dicho trimestre basndonos en las selecciones de las lecturas.
<uando luego debatimos en clase estos ensayos uno de mis compaeros dijo
(%odos estos libros dicen que la 4rimera 1uerra /undial fue una guerra de total
incompetencia militar. 94or qu&;) ?uestro profesor no dud! ni un segundo en
contestar: (4orque no murieron bastantes generales. 4ermanecieron muy lejos de
la vanguardia y dejaron que los dems lucharan y murieran).
'os l"deres e+caces delegan muchas cosas3 tienen que hacerlo o de lo contrario
se ahogar"an en trivialidades. 4ero no delegan lo que s!lo ellos pueden hacer con
e$celencia lo que har que cambien las circunstancias lo que +jar normas
aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.
?o importa en qu& clase de organizaci!n se trabaje. @iempre se encontrarn
oportunidades para aprender acerca del liderazgo en todas las organizaciones:
p#blicas privadas y no lucrativas. /uchas personas no se dan cuenta de ello
pero el mayor n#mero de puestos de liderazgo en los *stados Unidos est en el
sector social no lucrativo. <asi un mill!n de organizaciones no lucrativas son
activas hoy en este pa"s y proporcionan e$celentes oportunidades para aprender
acerca del liderazgo. *l sector no lucrativo es y ha sido el verdadero sector de
crecimiento en la sociedad y econom"a norteamericanas. @er cada vez ms
importante durante los pr!$imos aos a medida que un n#mero cada vez mayor
de tareas que se esperaba que el *stado realizara durante los #ltimos treinta o
cuarenta aos tenga que ser asumido por las organizaciones comunitarias es
decir por organizaciones no lucrativas.
*l l"der del futuro es un libro para l"deres de todos los sectores: el empresarial el
no lucrativo y el de la Administraci!n p#blica. *st escrito por personas que son
l"deres con probados historiales de buen desempeo de sus funciones. 4uede y
debe leerse como el te$to de+nitivo sobre el tema. 8nforma y estimula.
*n la primera parte de este libro se considera el futuro de las organizaciones y se
e$amina el papel de los l"deres en la sociedad que emerge de las organizaciones.
*n la segunda parte se ofrecen vigorosos relatos de l"deres en acci!n de hoy y de
maana. 'uego se consideran las estrategias de perfeccionamiento del liderazgo
y se concluye con algunas declaraciones personales convincentes de l"deres
e+caces.
*ste es un libro que trata del futuro. 4ero conf"o en que tambi&n se leer como
una llamada a la acci!n. *spero que en primer lugar rete a cada lector a
preguntarse (9:u& podr"a hacer en mi organizaci!n que cambiara
verdaderamente la situaci!n; 9<!mo puedo dar verdaderamente un ejemplo;) C
conf"o en que luego motivar a los lectores a hacerlo.
4eter D. .rucEer
<laremont <alifornia
4r!logo
*ste es un libro acerca del futuro la calidad futura de nuestras vidas de nuestras
empresas nuestras organizaciones y nuestra sociedad y del liderazgo que se
requiere para trasladarnos al apasionante mundo de lo desconocido. <ada d"a que
pasa se acerca el comienzo del pr!$imo siglo. Algunos de nosotros entraremos
en el siglo $$i con cautela aferrndonos lo ms posible al pasado. Ftros entrarn
en el futuro mirando hacia atrs con agitaci!n. Algunos entrarn con+adamente
en el futuro con una caja de herramientas llena de planes diagramas y planos
s!lo para encontrarse con que las herramientas que han estado preparando no
satisfacen del todo las necesidades de un nuevo destino. Algunos de los que
asumen riesgos entre nosotros darn un vigoroso salto hacia lo desconocido y
decidirn tomar parte en lo que quiera que el destino les depare. 'os l"deres que
por #ltimo tendrn &$ito en la conformaci!n del futuro ya estn e$plorando
mucho ms all del horizonte. *ste libro es para ellos.
4ara mirar ms all de lo conocido se requieren nuevas actitudes nuevos ojos y
nuevos o"dos. 4ara ayudar a los ejecutivos y directivos actuales a penetrar en el
futuro del liderazgo hemos reunido las mejores ideas de una asombrosa serie de
los mejores autores profesionales asesores te!ricos y +l!sofos. <ada autor
ofrece una perspectiva especial del liderazgo y un modo singular de vislumbrar el
futuro. Algunos construyen sobre las lecciones aprendidas ayer otros advierten
las tendencias y proyectan el maana. Guntos representan un tesoro de
intelecci!n y conocimientos. <on+amos en que a medida que usted lea este libro
las visiones de sus autores enriquecern y ampliarn su visi!n del futuro.
Hemos dividido nuestra e$ploraci!n del l"der del futuro en cuatro partes: (*l
liderazgo de la organizaci!n del futuro) ('os l"deres futuros en acci!n)
(Aprender a liderar para maana) y ('os ejecutivos opinan sobre el futuro del
liderazgo). *stas cuatro partes han sido elegidas de un modo algo arbitrario.
.eliberadamente dimos libertad a los autores y s!lo hemos realizado revisiones
sin importancia. %odos los autores son e$pertos por derecho propio y nosotros
quisimos o"r sus opiniones sin interponer ning#n +ltro.
?o es este un libro que haya que leerlo desde el principio hasta el +n. 4uede
leerse por cap"tulos empezando en cualquier parte del libro. @ugerimos al lector
que empiece con los autores que ms le interesen -que pueden muy bien ser la
raz!n por la que haya comprado este libro0 y luego se rami+que hacia los autores
a los que quiz no haya conocido el lector en el pasado o que describan opiniones
que el lector nunca ha considerado.
4eter D. .rucEer al que se reconoce como el padre de la moderna direcci!n abre
el libro con su introducci!n (?o murieron su+cientes generales). 'a introducci!n
es un producto de destilaci!n de los aos de observaci!n de 4eter sobre el
liderazgo y termina con un reto para el lector. Advierte que (el liderazgo debe
aprenderse y puede aprenderse) y con ese objeto por supuesto es para lo que
se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse.
*n la parte 8 (*l liderazgo de la organizaci!n del futuro) se e$aminan las
cualidades singulares que se necesitan para liderar una clase diferente de
organizaci!n: la organizaci!n del maana. 4odemos saber con qu& rapidez la
tecnolog"a la competencia de mbito mundial y los cambios demogr+cos estn
creando nuevos tipos de organizaciones que ni siquiera eran imaginables hace
unos cuantos aos. 'os cap"tulos de esta parte muestran c!mo las organizaciones
cambiantes requerirn un liderazgo distinto.
'os autores de la parte 88 representan la combinaci!n de pensadores que ayudan
a crear las organizaciones del maana. <harles Handy es uno de los mayores
+l!sofos revolucionarios de este campo. Hilliam Iridges se ha adelantado varios
aos a su &poca al predecir la organizaci!n (sin puestos de trabajo). @ally
Helgesen ha realizado una labor precursora en el campo de las nuevas
estructuras organizacionales. 1iJord 4inchot invent! la palabra intrapreneurK y es
un destacado pensador del campo de la innovaci!n. 4eter @enge es el pensador
clave en lo que se re+ere a la organizaci!n del aprendizaje y est coordinando los
esfuerzos de penetraci!n para reinventar las organizaciones. *dgar @chein es
desde hace tiempo una autoridad en cultura y mejora organizacional. Gohn HorE
es un e$perto en el campo de la diversidad del personal cuesti!n esta que ha de
convertirse en un tema todav"a ms cr"tico en el pr!$imo siglo y Len Ilanchard
ha traducido e+cazmente los requisitos para un liderazgo e+caz al lenguaje que
ha ejercido un efecto positivo sobre millones de personas.
*n la parte 88 ('os l"deres futuros en acci!n) se describen las actividades
destrezas y estrategias que los l"deres necesitarn para mantener una ventaja
competitiva en el rpidamente cambiante mundo del maana. *ntre los autores
+guran educadores y asesores que han trabajado con muchos de los actuales
l"deres del mundo y que ayudan a capacitar a los l"deres futuros.
=osabeth /oss Lanter es una innovadora en la descripci!n de las transiciones que
se requieren para hacer una realidad prctica de las e$itosas organizaciones de la
nueva era. Games Louzes y Iarry 4osner han realizado labores de vanguardia al
analizar historias de &$ito de las que ocurren (s!lo una vez en la vida). Games
HesEett y 'eonard @chlesinger son l"deres del pensamiento en la *scuela de
Administraci!n de *mpresas de Harvard que desarrollan actividades de creaci!n
de culturas de alto rendimiento. A Drances Hesselbein -antigua jefe de las 1irl
@couts de los *stados Unidos0 se la considera generalmente una de las
principales l"deres de *stados Unidos. =ichard IecEhard es una autoridad en la
direcci!n de la mejora y cambio de las organizaciones y est ayudando a efectuar
cambios para tener &$ito en el futuro tanto en organizaciones importantes como
en empresas familiares. Gudith IardAicE ha marchado invariablemente
por delante de su tiempo al estudiar los cambios que han conformado las actuales
organizaciones y predecir las que conformarn el futuro y .avid ?oer ha
analizado tanto los costes como las ventajas de la vida en un mundo rediseado
totalmente ambiguo.
'a parte 888 (Aprender a liderar para maana) se centra espec"+camente en el
campo del perfeccionamiento del liderazgo. 'os autores de esta parte describen
alguna de las maneras para conseguir que los l"deres vayan desde donde estn
hasta donde necesitarn estar. *stos autores son personas que no solamente han
hablado acerca del perfeccionamiento sino que real mente han contribuido a
perfeccionar los l"deres en centenares de organizaciones importantes.
@tephen <ovey ha aplicado con &$ito lo aprendido de los conceptos antiguos de
una forma que puede in,uir positivamente en el futuro las vidas de las personas.
Games Iolt disea las actividades de perfeccionamiento de los ejecutivos para
muchas de las organizaciones de ideas ms avanzadas del mundo. <aela Darren y
Ieverly Laye son innovadores en los campos de la plani+caci!n de las carreras
profesionales y de los itinerarios de carrera laboral no usuales orientados al
futuro. =ichard 'eider est desarrollando en la actualidad los nuevos enfoques
para la plani+caci!n de la vida y el autoliderazgo que se disean para adaptarse
al mundo (virtual) del futuro. .ouglas @mith es un respetado pensador sobre el
trabajo en equipo que posee una gran visi!n del liderazgo desde el (lado) y
desde el (fondo) as" como en la cumbre. .ave Ulrich es una autoridad mundial
en el diseo de sistemas de recursos humanos para el futuro. Harren Hilhelm
est encargado actualmente de la mejora del liderazgo de una de las empresas
ms admiradas de los *stados Unidos y ha dirigido las actividades de
perfeccionamiento en otras y /arshall 1oldsmith es un e$perto internacional en
el diseo de sistemas de retroinformaci!n capacitaci!n y perfeccionamiento
adaptados a los clientes y que contribuyen a que las organizaciones creen futuros
l"deres.
*n la parte +nal del libro ('os ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo) los
ejecutivos del (mundo real) comparten sus re,e$iones y opiniones personales
sobre el liderazgo para el futuro. *ntre los ejecutivos seleccionados para esta
parte +guran representantes de una muestra caracter"stica de las organizaciones.
Ale$ /andl y .eepaE @ethi -de A%M%0 estn trabajando para cambiar una enorme
cultura organizacional que est realizando la transici!n desde los enfoques que
dieron buen resultado ayer a un proceso que asegurar el &$ito maana. Alfred
.e<rane Gr. -de %e$aco0 est dirigiendo un cambio cultural en una organizaci!n
que ha superado los viejos modos e incre"bles obstculos para lograr el &$ito y
crear valor. Hilliam @teere -de 4+zer0 se enfrenta con el reto de conducir una de
las organizaciones de mayor &$ito de los *stados Unidos hacia el futuro en un
campo el de la atenci!n sanitaria en el que la #nica certidumbre es el cambio
radical. Hilliam 4lamondon -de Iudget =ent a <ar0 conduce un cambio cultural de
vanguardia en una organizaci!n de tamao medio que est estableciendo una
nueva identidad. <. Hilliam 4ollard -de @ervice/aster0 y @teven Iornstein -de
*@4?0 son dos l"deres imaginativos que han ayudado a desarrollar importantes
empresas partiendo de ideas por haber sido capaces de interpretar con &$ito las
tendencias futuras. Anthony @mith es un asesor que no s!lo trabaja con @teven
Iornstein y *@4? sino con /cLinsey M <o. y otras organizaciones que establecen
tendencias. @ara /el&ndez -del sector independiente0 y 1eorge Heber -de la <ruz
=oja 8nternacional y de la /edia 'una =oja0 dos de los ms brillantes ejecutivos
del sector social estn contribuyendo a satisfacer las necesidades sociales en
una &poca en que el *stado es cada vez menos capaz de ayudar.
Un reto que nosotros los autores de la edici!n planteamos a usted nuestro
lector es el de estar abierto a nuevas ideas. %ome lo mejor de cada art"culo y
aplique a su vida lo que ha aprendido. 4ondere las opiniones de los autores frente
a sus propias id e as acerca del futuro. <uestione sus suposiciones y decida qu&
cambio necesita hacer para liderar e+cazmente en el futuro.
?osotros nos hemos esforzado en proporcionarle las ideas ms recientes de
muchas de las mentes ms privilegiadas de este campo. *l reto para usted
lector consiste en aplicar lo que ha aprendido para cambiar de un modo positivo
la situaci!n de las organizaciones y de las personas en las que usted in,uye.
?uestro objetivo es que usted se convierta en uno de los l"deres e+caces del
futuro y sirva de modelo para los dems.
'a historia de este proyecto
*l l"der del futuro es verdaderamente una tarea muy grata. 'a idea original la
concibi! /arshall 1oldsmith un miembro del consejo de la Dundaci!n .rucEer.
%ras revisar una lista de destacados asesores en el campo del perfeccionamiento
de los ejecutivos /arshall llam! a Drances Hesselbein y le dijo: (9?o ser"a
estupendo que llamramos a nuestros amigos y asociados y les pidi&ramos que
escribieran un breve ensayo sobre el l"der del futuro;) A /arshall y Drances les
result! atractivo ese concepto por varias razones:
2. *l mundo cambia con tanta rapidez que incluso las ideas ofrecidas en el pasado
reciente parecen anticuadas.
5. /uchos l"deres del pensamiento han escrito libros pero no art"culos concisos
que representen sus #ltimas ideas.
6. /uchos de los principales pensadores son ejecutivos o asesores cuyas ideas
son compartidas por las grandes organizaciones pero no por el p#blico en
general.
7. ?unca hab"a sido escrito un libro en el que se reunieran art"culos originales
sobre este tema por tantos l"deres del pensamiento.
*l proyecto presentaba muchas di+cultades. 'os l"deres clave del pensamiento en
el campo del liderazgo estn e$traordinariamente ocupados y tienen un &$ito
incre"ble. 94or qu& hab"an de dedicar su valioso tiempo a ser (uno de los
muchos) cuando cada uno de ellos es un (astro) por su propio derecho; 9<!mo
podr"an retribuirse sus servicios cuando el importe de la retribuci!n para casi
todos carecer"a de trascendencia en comparaci!n con lo que ganan como
asesores autores o ejecutivos;
=esult! que casi todos los l"deres del pensamiento en este campo tienen una
cualidad positiva que incluso puede ser ms importante que ser e$tremadamente
inteligente: la de ser e$tremadamente generosos. 'a soluci!n fue sencilla: dejar
que los escritores y los autores de la edici!n donaran sus esfuerzos -y los ingresos
producidos por este libro0 a una causa loable. .e este modo el nivel de
conocimientos sobre el liderazgo podr"a comunicarse a una amplia gama de
lectores y al mismo tiempo muchas organizaciones meritorias de servicios
humanitarios po dr"an bene+ciarse del esfuerzo.
Drances Hesselbein es actualmente la presidenta de la Dundaci!n .rucEer y se
dedica a suministrar las ideas ms recientes sobre liderazgo gesti!n e innovaci!n
a los l"deres de las organizaciones del sector social no lucrativo del sector
privado y del sector p#blico. Drances 4eter .rucEer y el patronato de la Dundaci!n
.rucEer as" como el consejo asesor estaban ya donando su tiempo para ayudar a
las organizaciones del sector social a recibir las mejores oportunidades y recursos
educativos posibles para el liderazgo y la gesti!n.
Drances acept! entusiasmada ser coautora de la edici!n del libro y sugiri! que
.icE IecEhard fuera el tercer coautor de la edici!n. .icE es miembro del consejo
asesor y ha actuado como coautor de edici!n en una serie de libros muy
aclamada sobre mejora de la organizaci!n. @ugiri! que el proyecto se ampliara a
algo ms que un libro para convertirse en una serie de libros sobre temas
importantes relacionados con el futuro tales como la organizaci!n del futuro y la
comunidad del futuro. 'a serie se denominar"a (@erie del Duturo) de la Dundaci!n
.rucEer.
'os tres autores de la edici!n empezaron a visitar a sus amigos y el resultado fue
asombroso. <asi todos a los que se les pidi! que escribieran un art"culo lo
hicieron. *n realidad la mayor"a de los autores e$presaron su gratitud por
hab&rseles dado la oportunidad de participar. 'os pocos l"deres del pensamiento
que no pudieron participar tuvieron razones muy vlidas para no intervenir y
e$presaron su deseo de participar en los futuros libros de la serie.
'as respuestas incre"blemente positivas de <harles Handy y =osabeth /oss
Lanter fueron sintomticas de la reacci!n del grupo ante el proyecto. <harles dijo:
(@er un placer. 94ara cundo lo quieren;) *l comentario de =osabeth fue: (N?o
pueden ustedes publicar ese libro sin m"O).
*l primer art"culo terminado fue el de Gim HesEett y 'en @chlesinger de la *scuela
de Administraci!n de *mpresas de Harvard. *l segundo art"culo lo present! poco
despu&s ese mismo d"a Iill 4ollard presidente de @ervice/aster. 'a calidad de
estos dos esfuerzos nos dio esperanzas de que los dems art"culos ser"an
soberbios.
4eter @enge habl! en nombre de muchos de los autores cuando advirti! que s!lo
un pequeo porcentaje de las personas que compran libros sobre liderazgo los
leen. @ubray! que muchos libros sobre la materia son simplemente demasiado
largos para que los atareados ejecutivos los lean y re,e$ionen sobre ellos. 'e
gust! el concepto de presentar las ideas en un formato conciso para que la gente
pudiera leer un poco cada vez y subray! que este formato podr"a tener una gran
repercusi!n en un gran n#mero de lectores.
'as di+cultades con las que se enfrent! Gudy IardAicE fueron representativas de
aqu&llas con las que se tienen que enfrentar la mayor"a de los escritores. 9<!mo
podr"a intercalar esta tarea en un calendario ya reservado con e$ceso a la
asesor"a las conferencias los escritos y los viajes; Gudy realiz! esta hazaa
escribiendo por la noche y los +nes de semana. @u dedicaci!n al servicio
voluntario es representativa de los que han aportado cap"tulos a *l l"der del
futuro.
=econocimiento
A los autores que han contribuido a este proyecto la Dundaci!n .rucEer -y las
organizaciones del sector social voluntario a las que sirve0 s!lo pueden decir:
NgraciasO Agradecemos la donaci!n de tiempo y esfuerzo que ustedes han hecho
para poner a disposici!n de los l"deres las mejores ideas de los tres sectores y
para contribuir a hacer de este mundo un lugar mejor.
:uisi&ramos tambi&n dar las gracias a los autores que han presentado art"culos y
que no se incluyeron en este volumen. /uchos de estos art"culos sern adiciones
valiosas a los futuros vol#menes de la serie.
@aul Iass de Iass Cager M Associates principal diseador de logotipos
organizacionales de *stados Unidos se ha ganado un agradecimiento especial.
Aport! el diseo del logo de la @erie del Duturo. 'a letra (.) con una curva
el"ptica y dinmica evoca el inter&s y la aventura que encontramos en el futuro.
=ob Gohnston vicepresidente de la Dundaci!n .rucEer proporcion! la orientaci!n
editorial y operativa de este proyecto. =evis! los originales se comunic! con los
escritores y con los autores de la edici!n y condujo el libro hasta su terminaci!n.
4at =ose de Leilty 1oldsmith se puso en contacto con los colaboradores y con
posibles colaboradores cuid! del (tr+co) de los originales y fue la persona de
contacto en la <osta Feste para los autores de la edici!n. Alan @hrader y el
equipo de la editorial GosseyPIass merecen una menci!n especial. Dueron
incre"blemente pacientes para trabajar en torno a los calendarios de los ata rea
dos autores. Han sido tambi&n muy #tiles en la edici!n y en la organizaci!n de las
aportaciones de muchas fuentes a un solo libro.
4or #ltimo nos gustar"a darle las gracias a usted lector. %odos los ingresos
procedentes de este esfuerzo irn dirigidos a ayudar a las organizaciones del
sector social voluntario as" como a cambiar de un modo positivo la situaci!n de
las comunidades de todo el mundo. Al comprar este libro usted puede ayudar a
nuestro mundo de dos maneras: -20 convirti&ndose en un l"der ms e+caz que
pueda ayudar a su organizaci!n a hacer frente a las di+cultades del futuro y -50
ayudando a las organizaciones voluntarias a construir una comunidad y una
sociedad mejor para todos nosotros.
'a (@erie del Duturo) de la Dundaci!n .rucEer: 9a d!nde vamos desde aqu";
Al editar *l l"der del futuro hemos solicitado y recibido algunas sugerencias muy
valiosas. *n este libro se incluyen muchas de las ideas que hemos recibido. Ftras
se re,ejarn en vol#menes futuros. Al .e<rane director general de %e$aco al
recibir la lista original de los autores nos ret! diciendo: (&ste es un gran grupo de
gente que piensa. 9.!nde est la gente que hace;) @u informaci!n nos hizo
cambiar la combinaci!n de autores y aadir varios profesionales y ejecutivos...
N8ncluy&ndole a &lO .eepaE @ethi de A%M% dijo: (Antes he o"do hablar de toda
esta gente. 9.!nde estn los nuevos j!venes innovadores que crearn las ideas
del maana;) *sta manifestaci!n nos motiv! para iniciar un nuevo volumen de la
serie en el que se incluirn art"culos escritos por los innovadores. 1eorge Heber
que nos telefone! desde 1inebra subray! que *l l"der del futuro conced"a
demasiada importancia a los norteamericanos. *sta informaci!n hizo que nos
asegurramos de que los pr!$imos vol#menes representen una muestra ms
amplia de los pensadores de fuera de los *stados Unidos.
?uestro objetivo para la @erie del Duturo de la Dundaci!n .rucEer ser
proporcionarle a usted nuestro lector el pensamiento mejor y ms reciente del
mundo sobre el futuro del liderazgo de la organizaci!n del cambio y de la
innovaci!n. Haremos todo lo posible por practicar lo que predicamos dando
continuidad a la innovaci!n y la mejora de cada volumen. ?os comprometemos
tambi&n a seguir utilizando los ingresos que proporcionen los vol#menes a ayudar
a las organizaciones voluntarias al reto cada vez ms amplio de las necesidades
humanas.
Drances Hesselbein
*aston 4ensilvania
/arshall 1oldsmith
=ancho @anta De <alifornia
=ichard IecEhard
?ueva CorE
Una nota personal
'a Dundaci!n .rucEer debe a /arshall 1oldmsith el principal autor de edici!n de
este libro su ms profunda gratitud por los ms de cinco aos de apoyo
econ!mico intelectual y emocional. Ha sido un colaborador sistemtico en
nuestras conferencias y moderador y l"der de sesiones en las mismas. *s
miembro de nuestro 4atronato y a &l le corresponde la paternidad de *l l"der del
futuro y de la @erie del Duturo de la Dundaci!n .rucEer.
?o utilizo a la ligera la palabra paternidad. /arshall origin! la idea de *l l"der del
futuro y con su manera entusiasta cabal y e+caz proporcion! su esfuerzo
continuo para asegurar que se convirtiera en un &$ito. A lo largo de su trabajo en
este libro /arshall ejempli+c! lo mejor de los l"deres actuales y futuros. %uvo la
visi!n de un importante proyecto para la labor de la Dundaci!n y para los l"deres
de todos los sectores.
<re! un pequeo equipo y comunic! sus ideas a sus miembros. Ql y su equipo
abordaron con energ"a a sus clientes asociados y amigos para atraer importantes
colaboradores. A trav&s de su ejemplo y entusiasmo dirigi! un trabajo dif"cil.
<omo un buen padre /arshall no s!lo origin! el libro sino que lo sustent! lo
nutri! y lo orient! desde el principio al +n de su desarrollo. A trav&s de &ste y de
los pr!$imos libros de la @erie del Duturo de la Dundaci!n .rucEer /arshall
proporciona a la Dundaci!n notables oportunidades. 'os libros promueven la
misi!n de la Dundaci!n al servir como modelo de voluntarismo e+caz
demostrando el valor de los ejemplos de gesti!n y liderazgo de los tres sectores y
proporcionando una #til intelecci!n e instrucci!n a los l"deres. Adems la serie
genera ingresos para la Dundaci!n de manera que pueda desarrollar
oportunidades educativas y recursos para los l"deres de organizaciones
voluntarias.
4eter .rucEer habla del voluntarismo como un medio para que los trabajadores
del conocimiento pasen del (&$ito a la trascendencia). *stamos profundamente
agradecidos por el e$traordinario ejemplo de /arshall 1oldsmith y la
trascendencia de sus realizaciones.
Drances Hesselbein
4residenta de la Dundaci!n .rucEer
Parte I
El liderazgo de la organizacin
del futuro
Captulo 1
*l nuevo lenguaje de la labor de organizaci!n y sus consecuencias para los l"deres
Charles Handy
<harles Handy fue durante muchos aos profesor de la *scuela de Administraci!n
de *mpresas de 'ondres. Ahora es autor independiente y educador. <olabora con
una amplia variedad de organizaciones empresariales estatales sanitarias y
educacionales. @u libro %he Age of 4arado$ es una continuaci!n de %he Age of
Unreason que fue designado por las revistas Dortune y Iusiness HeeE como uno
de los diez mejores libros de temas empresariales de 2RR7.
/e encontr& recientemente con un alto directivo alemn. (*n Alemania me dijo
nuestras organizaciones estn dirigidas en su mayor parte por ingenieros. *sas
personas piensan en la organizaci!n como si fuera una mquina como algo que
puede ser diseado medido y controlado en una palabra: gestionado. *so dio
buen resultado en el pasado cuando nuestras organizaciones sol"an producir
mquinas e+caces de todas clases. *n el futuro sin embargo podemos ver que
las organizaciones sern muy diferentes sern mucho ms parecidas a redes que
a mquinas. ?uestros cerebros nos dicen esto sigui! pero nuestros corazones
estn todav"a con las mquinas. A menos que podamos cambiar nuestro modo de
pensar y de hablar de las organizaciones tropezaremos y caeremos).
'o que dijo era verdad no solamente de las organizaciones alemanas sino
tambi&n de las de otros muchos pa"ses. ?uestros modelos de organizaciones y el
modo en que hablamos de ellas apenas ha cambiado desde hace un siglo. @e
consideraban piezas de maquinaria piezas defectuosas quizs pero capaces de
perfectibilidad de precisi!n de plena e+cacia. 'a misma palabra management
que tiene su origen en la administraci!n de la casa o como dicen algunos de los
convoyes de mulas del ej&rcito implica el control respaldado por el poder y la
autoridad lo cual quiz sea el motivo de que dicha palabra desagrade mucho a
los grupos de profesionales y voluntarios que tienen en gran estima la autonom"a.
El lenguaje de la poltica
*l reciente lenguaje de las organizaciones es muy distinto. Hoy se habla de
(adhocracia) de federalismo de alianzas de equipos de delegaci!n de
facultades y de espacio para la iniciativa. 'as palabras clave son opciones no
planes lo posible en vez de lo perfecto y compromiso en lugar de obediencia.
Qste es el lenguaje de los pol"ticos no de la ingenier"a3 del liderazgo no del
management. 4or consiguiente es interesante observar c!mo las organizaciones
estn abandonando el t"tulo de (manager) y sustituy&ndolo por e$presiones tales
como l"der de equipo coordinador de proyecto socio pautador facilitador o
moderador. 4ronto veremos c!mo la teor"a pol"tica ocupar un lugar adecuado en
un curso troncal de nuestras escuelas de administraci!n de empresas. @er un
reconocimiento por +n de que las organizaciones son comunidades de individuos
y no conjuntos de recursos humanos.
ubsidiariedad
<uando la teor"a pol"tica llegue a nuestras escuelas los estudiantes se
enfrentarn con una serie de conceptos que son e$traos al mundo de las
organizaciones que sol"an conocer. *l primer concepto y en ciertos aspectos el
ms importante es el de la subsidiariedad. 'a subsidiariedad es una vieja palabra
de la teor"a pol"tica que la 8glesia <at!lica tom! prestada hace mucho tiempo
para e$plicar una idea moral y que recientemente ha resucitado en los
argumentos sobre el equilibrio de poder en una *uropa federal. @eg#n el principio
de la subsidiariedad un organismo de orden superior no debe asumir las
responsabilidades que puede y debe ejercer un organismo de orden inferior. *l
*stado por ejemplo no debe tratar de usurpar el papel de la familia porque el
hacerlo as" es degradar el lugar que ocupa la familia en la sociedad. .icho de un
modo ms sencillo este principio signi+ca que es err!neo hurtar las
responsabilidades de las personas porque en el fondo con ello se elimina la
necesidad de que las personas posean destrezas criterios o iniciativas. @in
embargo con arreglo al viejo lenguaje de las organizaciones dicho hurto era
completamente normal y estaba justi+cado para que la organizaci!n evitara
cometer errores.
*n realidad las organizaciones sol"an ser diseadas de manera que se asegurara
que nunca se cometer"an equivocaciones. *sto result! ser muy costoso desde el
punto de vista de los controles: muy inhibidor y poco creativo. ?o cometer
equivocaciones tambi&n signi+caba no realizar e$perimentos. *n las condiciones
de subsidiariedad el control llega despu&s del acontecimiento. Ha de con+arse en
lo que pueden hacer los individuos o los grupos mientras no est& claro que no
pueden hacerlo. 'a tarea del l"der es asegurarse de que los individuos o los
grupos son competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna para
comprender los objetivos de la organizaci!n y para que se comprometan con
ellos.
'a autoridad merecida
*l segundo concepto es el de la autoridad merecida. *n las organizaciones de tipo
mquina el poder emana de un cargo. *n las organizaciones pol"ticas el poder lo
conceden las personas a quien lo ha de ejercer. 'os l"deres pol"ticos los eligen sus
conciudadanos e$cepto en las dictaduras donde el poder deriva de la fuerza. *n
las nuevas organizaciones los t"tulos y las misiones tienen poca autoridad hasta
que los l"deres demuestran su competencia. %oda autoridad ha de merecerse
antes de que se ejerza.
.esde el punto de vista organizacional prctico esto signi+ca que a los l"deres
debe conced&rseles tiempo y espacio para demostrar su val"a. 'os l"deres crecen
no se hacen. /e gusta la idea japonesa de lo que yo denomino la v"a rpida
horizontal. 4reguntado acerca de si no e$ist"a una v"a rpida hacia la
responsabilidad para los mejores y ms brillantes en el tradicional desarrollo de
(combusti!n lenta) del Gap!n un directivo japon&s replic! que hab"a una v"a
rpida pero que en todo caso era horizontal: (?osotros preferimos trasladar a las
personas de un lado a otro de la organizaci!n con la mayor rapidez que podamos
en sus primeros aos e$poni&ndoles a diferentes campos diferentes grupos y
diferentes responsabilidades. *sto les concede la oportunidad de descubrirse a s"
mismos y de demostrar sus fuerzas).
A medida que las organizaciones se redisean a s" mismas cada vez ms para
convertirse en lo que son en efecto conjuntos de proyectos y equipos especiales
e$isten ms oportunidades para que surjan los l"deres en medio de la
organizaci!n en lugar de surgir simplemente en la cumbre. Ahora la carrera
laboral no es tanto una escalera de misiones como una creciente reputaci!n para
hacer que las cosas sucedan. 'a in,uencia no la autoridad es lo que impulsa la
organizaci!n pol"tica de hoy en todas las organizaciones.
Sirtualidad
*l tercer concepto es el de la virtualidad. 'as nuevas organizaciones estn
dispersas. 'os trabajadores se emplean en o+cinas y emplazamientos muy
diferentes ocupan distintos cargos y no deben necesariamente toda su lealtad a
una sola organizaci!n. *sto siempre ha sido as" en la comunidad pol"tica. Ahora
tambi&n lo es en la organizaci!n laboral. Ahora todo el mundo no tiene que estar
en el mismo sitio a la misma hora para realizar el trabajo. ?i siquiera se necesita
estar en la n!mina. 'a organizaci!n actual es caracter"sticamente un lugar 5TUVT
en el que s!lo el 5T por ciento de la gente est implicada a tiempo completo en la
organizaci!n. 'os dems son proveedores o contratistas trabajadores a tiempo
parcial o profesionales aut!nomos. <ada vez ms la organizaci!n es una (caja de
contratos) ms que un hogar de por vida para toda su gente. Una organizaci!n
virtual es aquella que no se ve necesariamente por supuesto no todos juntos en
un lugar pero que no obstante produce los bienes.
!n liderazgo distribuido
Sirtualidad signi+ca manejar personas que no pueden verse y que no pueden
controlarse pormenorizadamente. *sta clase de gesti!n por control remoto s!lo
puede dar resultado cuando la con+anza circula en ambas direcciones. 'a
con+anza lo mismo que la autoridad ha de merecerse probarse y si es
necesario retirarse. 9<untas personas conoce el lector lo bastante bien y
durante el tiempo su+ciente como para con+ar en ellas y para que ellas tengan
con+anza en uno; Algunos dicen que 5T y otros que >T. Algunos advierten que a
trav&s de las distintas &pocas las comunidades se han establecido en
con+guraciones de no ms de 2>T personas. *n respuesta a las necesidades de
con+anza las organizaciones estn empezando a reagruparse en equipos
especiales semipermanentes en los que los miembros se conocen bien.
*l liderazgo de esos grupos no es el del tipo anticuado de (s"game). @e le puede
denominar un liderazgo distribuido. .e manera inadvertida vislumbr& lo que esto
podr"a parecer cuando chistosamente compar& a un equipo ingl&s con lo que
hace un equipo de remo en el r"o: (Fcho personas yendo hacia atrs lo ms
rpidamente posible sin hablar entre s" guiados por una persona que no sabe
remar). <onsider& aquello bastante gracioso pero un remero del auditorio me
corrigi!: (9<!mo cree usted dijo &l que podr"amos ir hacia atrs tan deprisa sin
comunicarnos si no con+ramos en nuestra mutua competencia si no
estuvi&ramos comprometidos con el mismo objetivo y si no estuvi&ramos
decididos a hacerlo lo mejor posible para alcanzarlo; *s la prescripci!n perfecta
para un equipo).
%uve que conceder que ten"a raz!n. 4ero luego pregunt&: (9:ui&n es el l"der de
ese equipo;) (Iueno dijo &l eso depende. *n la carrera en el puesto de trabajo
la persona que est en la parte de atrs de la embarcaci!n el que no sabe remar
es el responsable. Ql o a menudo ella es el l"der de la tareas. 4ero est tambi&n
el golpe de remo que +ja el ritmo y la pauta que todos han de seguir. Duera del
r"o sin embargo el l"der es el capitn de la embarcaci!n. Ql o ella es responsable
de elegir la tripulaci!n de nuestra disciplina y de la disposici!n de nimo y la
motivaci!n del grupo3 pero en el r"o el capitn es simplemente un miembro de la
tripulaci!n. 4or #ltimo est el entrenador que es responsable de nuestro
entrenamiento y perfeccionamiento. ?o hay duda de qui&n es el l"der cuando se
trata de entrenarse. ?o elegimos a cualquiera para l"der termin! ni le damos a
cualquiera ese t"tulo. 'a misi!n va de un lado a otro seg#n la fase en que nos
encontremos.)
'o mismo ocurre cada vez ms en todas nuestras organizaciones. *l liderazgo en
medio de la organizaci!n es una funci!n distribuida que a menudo recibe otros
nombres. *n la cumbre de la organizaci!n sin embargo tiene que ser muy
diferente. Aqu" el liderazgo tiene que personalizarse porque a este nivel la tarea
consiste en proporcionar el aglutinante suave que une esta comunidad virtual. *l
aglutinante se compone de un sentido de la identidad com#n ligado a un
prop!sito com#n y alimentado con una energ"a y una perentoriedad contagiosas.
'as meras palabras no pueden crear este aglutinante: hay que vivirla. *sta
energ"a contagiosa tiene que empezar con un individuo o muy rara vez con un
grupo min#sculo en el centro que viva lo que ellos creen.
'as palabras utilizadas por estos l"deres destacados son sintomticas: (Co soy un
misionero dijo el director general de una multinacional. ?o paro de dar la vuelta al
mundo e$plicando a nuestra gente lo que tienen que hacer y por qu& tienen que
hacerlo.) (Co soy un maestro dijo otro. /i trabajo consiste en informar y educar a
nuestros ejecutivos clave de manera que posean la informaci!n y la perspectiva
su+ciente para realizar su trabajo sin tener que recibir instrucciones desde
arriba.) (%engo que estar a la altura de lo que digo que somos dijo otro. @i no me
comporto como digo que hay que hacerlo no puedo esperar que los dems lo
hagan.)
"os atributos necesarios
.irigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una
ardua tarea. 4ocas personas lo hacen con &$ito porque es algo que e$ige una
combinaci!n inusitada de atributos:
Creer en uno mismo es la nica cosa que le da a un individuo la confanza en s
mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan donde
nadie ha ido antes; pero esto tiene que estar combinado con una duda
considerable, con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar
equivocado, que otros tambin tienen ideas, y que escuchar es tan importante
como hablar.
La pasin por el trabao proporciona la ener!a y el en"oque que impulsan la
or!anizacin y que sirven de eemplo para otros; pero esto tambin tiene que
combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que e#isten otros mundos,
porque el en"oque puede convertirse en anteoeras, en incapacidad para pensar
m$s all$ del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los !randes lderes
encuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a su
crculo, para ir al teatro o para ver pelculas, es decir, para entrar en otros
mundos.
%l lder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos,
aqullos a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser
respetados o temidos, pero no ser$n se!uidos de buena !ana. &in embar!o, este
atributo requiere tambin su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los
lderes tienen que ser sinceros. 'o siempre es posible compartir las propias preo
cupaciones con al!una otra persona. (ocos dar$n las !racias al lder cuando las
cosas van bien, pero muchos lo culpar$n si las cosas van mal. Los !randes lderes
tienen que marchar solos de vez en cuando. )ienen que vivir tambin a travs de
otros, derivando su satis"accin de los #itos de los dem$s y dando a esos otros
el reconocimiento que ellos mismos suelen ne!arse.
4ara vivir con esas paradojas se requiere una gran fuerza de carcter. %ambi&n se
requiere tener fe en lo que uno est haciendo. *l dinero solo no basta para
proporcionar el motivo para aceptar estas contradicciones. 8ncluso la a+ci!n al
poder es insu+ciente porque el poder suprime las contradicciones en lugar de
mantenerlas en equilibrio. 'os grandes l"deres son producto de las grandes
causas pero los l"deres en el mejor de los casos tambi&n generan grandes
causas. %ristemente por carecer de una causa nosotros tambi&n solemos crear
una crisis y no es lo mismo en absoluto. A menos que una empresa cree una
causa ms amplia y ms importante que el enriquecimiento de los accionistas
tendr pocos grandes l"deres. *s ms probable que los encontremos en el campo
de lo no lucrativo. @i eso es as" entonces ese sector puede sin embargo
convertirse en el campo de entrenamiento para los negocios y quiz incluso para
la pol"tica.
Captulo #
*l liderazgo de la organizaci!n
sin puestos de trabajo
$illiam %ridges
Hilliam Iridges es un conferenciante autor y capacitador en el campo de la
mejora organizacional. *s autor de Gob@hift: HoA to 4rosper in a HorEplace
Hithout Gobs %ransitions: /aEing @ense of 'ifeWs <hanges @urviving <orporate
%ransition. %ambi&n fue presidente de la Asociaci!n para la 4sicolog"a
Human"stica. %he Hall @treet Gournal lo cit! como uno de los diez principales
presentadores independientes del pa"s en el campo del perfeccionamiento de los
ejecutivos
'o que la gente cree acerca del liderazgo re,eja los valores y las preocupaciones
ms generales de su &poca. <ada generaci!n se rebela no solamente contra unos
determinados l"deres sino contra el mismo estilo de liderazgo al que &stos se
adhirieron. *n nuestro tiempo estamos reaccionando ante el estilo (patriarcal)
de liderazgo que permiti! a la gente y no fue coincidencia que fuera gente del
se$o masculino acaudillar las grandes organizaciones militares de la @egunda
1uerra /undial y a partir de entonces dirigir las grandes organizaciones
industriales que llegaron a dominar el per"odo de la 1uerra Dr"a.
*l ejecutivo de estilo militar no solamente domin! esa &poca sino que era
apropiado para ella. *st claro que tal l"der no es apropiado hoy aunque el
motivo de que eso no sea as" no es tan evidente como cabr"a imaginar. 9%iene
algo que ver con la (feminizaci!n) del lugar de trabajo porque el porcentaje de
las mujeres que trabajan ha aumentado constantemente de un modo notable;
94rocede ms bien de la elevaci!n al poder de la generaci!n en cuya actitud
in,uy! el movimiento del potencial humano el movimiento contra la guerra as"
como los movimientos &tnicos de liberaci!n de los aos sesenta y del comienzo
de los setenta; 9F procede en cambio del populismo que alimenta las demandas
de actuaci!n judicial de los consumidores y una tendencia a creer que
quienquiera que est& en el poder en Hashington o en la sede central de una
empresa es probable que nos mienta;
Hubo una &poca en que en las metforas sobre el liderazgo se prefer"a lo
+siol!gico con el l"der como la cabeza y la organizaci!n como el cuerpo. *n la
actualidad leemos cosas tales como contradecir la naturaleza. 'a naturaleza
seg#n esta opini!n no es jerrquica. 'a sabidur"a se distribuye por todas partes:
todas las c&lulas repelen al invasor todos los peces del banco se des v"an
bruscamente como si fuera uno solo todos los patos de la formaci!n en S se
relevan en la punta y luego se quedan atrs para recuperarse en la corriente de
aire de las alas de los dems. *n realidad algunas personas dan a entender que
hasta nuestros d"as la dinmica organizacional fue maquinal y arti+cial y que s!lo
ahora se vuelve a lo orgnico lo integrado lo hol"stico y natural.
<uando en una &poca cambian las metforas sobre el liderazgo ello constituye
un acontecimiento importante. 4ero es un resultado no una causa. 'a causa
radica en otra parte en -me avergXenza utilizar una frase tan anticuada0 (los
medios de producci!n). 4ues el viejo -y s" patriarcal0 <arlos /ar$ ten"a raz!n y
no tenemos que aceptar su teor"a pol"tica para reconocer la fuerza de su
intuici!n: que la manera en que una sociedad consigue realizar su trabajo
conforma la mayor parte de las dems cosas en las que la sociedad cree y hace.
.eseo sugerir que son tres las cosas que caracterizan el modo en que nosotros
conseguimos cada vez ms que se haga el trabajo y que juntas conforman la
clase de liderazgo que necesitamos. 'a primera es que trabajamos en
organizaciones industrias y sociedades que cambian rpidamente y con
frecuencia. 'a segunda es que cualquiera que sea el negocio o la profesi!n en
que estemos la mayor parte de nosotros dedica mucho ms tiempo a manejar la
informaci!n acerca de las cosas que a manejar las propias cosas. C la tercera es
que las actividades de producci!n y apoyo que sol"an estar integradas en una
sola organizaci!n estn ahora cada vez con mayor frecuencia ms dispersas y
parceladas entre las distintas organizaciones. <onsideremos estas cosas una por
una.
"a &elocidad del cambio
%odo el mundo se sorprende de la velocidad del cambio y constantemente
repetimos estad"sticas acerca del porcentaje de los conocimientos totales del
mundo que se han descubierto desde el #ltimo martes. %odo eso es verdad pero
los (cambios) importantes son aquellos que nos obligan a recon+gurar la
organizaci!n con el +n de sacar partido de ellos o incluso de sobrevivirles. *stos
cambios suelen estar relacionados con los progresos tecnol!gicos y la tecnolog"a
es importante para ellos de tres modos diferentes:
*. +bli!a a la !ente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las
cosas o de comunicarse entre s.
,. Los cambios hacen posible las r$pidas modifcaciones en los productos y
servicios e incluso obli!an a las or!anizaciones a mantenerse a la altura de las
mismas.
-. .eor comunicacin si!nifca que los cambios que en otro tiempo eran slo
visibles localmente ahora se e#perimentan en todas partes al mismo tiempo.
'os dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto mientras
que el tercero lo aumenta en relaci!n con las personas particulares o con las
orientaciones e$poni&ndolas a una proporci!n mucho mayor de los cambios que
se est&n produciendo en un momento determinado.
*l cambio que es tan frecuente nos obliga a crear nuevas formas y modos de
proceder organizacionales. <ada libro sobre la calidad y sobre el servicio al cliente
nos recuerda lo importantes que son el grado de respuesta y la ,e$ibilidad y la
mayor"a de las organizaciones estn tratando de verdad de aumentar estas
cualidades. 4ero no hemos estudiado con mucha seriedad las consecuencias de lo
que 4eter .rucEer advirti! recientemente: que (todas las organizaciones tienen
que incorporar la gesti!n del cambio a su estructura) -Harvard Iusiness =evieA
septiembre P octubre 2RR5 p. RY0. /uchas organizaciones estn tratando de
convertirse en ,e$ibles y sensibles desde el punto de vista del comportamiento
sin reconocer cunta in,e$ibilidad y falta de sensibilidad estn incorporadas a su
estructura y sistemas.
Seamos por ejemplo los puestos de trabajo. ?o son muy ,e$ibles. .ebido a ello
forman parte del problema no de la soluci!n. %al como dijo recientemente un
director adjunto de e$plotaci!n de una gran empresa de informtica: (Co
simplemente no puedo trasladar las casillas del diagrama organizacional con la
su+ciente rapidez para mantenerme a la altura de nuestros nuevos productos y
nuevas estrategias). Un ejecutivo de <ond& ?ast e$puso un argumento similar
con diferentes palabras cuando dijo: ('os empleados que tratan de aferrarse a su
puesto de trabajo no ven lo esencial y no consiguen comprender la raz!n por la
que fueron contratados: contribuir a la actividad molecular en la revista).
'os puestos de trabajo hacen que la organizaci!n tenga di+cultades para
responder al cambio de una manera e+caz. *l mercado cambia pero la gente
sigue haciendo su trabajo en lugar de desplazar su atenci!n a lo que es ms
necesario hacer. 94or qu& no lo hacen; Dueron contratados para realizar un
trabajo. @on evaluados y ascendidos basndose en el modo en que realizan su
trabajo. @e les paga para hacer su trabajo. 'a misi!n del supervisor consiste en
ver si lo estn realizando.
@in embargo en un ambiente rpidamente cambiante las empresas pueden
quebrar aunque todos sus empleados est&n haciendo su trabajo a la perfecci!n.
.e hecho el moderno juego organizacional no se juega con e+cacia por las
personas que realizan su trabajo sino por la manera de pensar captada por un
director general de este modo: (/e imagino a mi empresa como un equipo de
balonvolea. Hace falta golpear tres veces el bal!n para que pase por encima de la
red y no importa qui&n lo golpee).
El trabajo basado en los conocimientos
*l segundo factor que hace hoy disfuncionales los puestos de trabajo es el de
que cada vez ms el trabajo en lugar de ser industrial se basa en los
conocimientos. -8ncluso el nuevo trabajo industrial se basa en los conocimientos:
el modelo ms reciente de autom!vil tiene ms potencia de clculo incorporada
que algunos de los sat&lites de la primera generaci!n.0 <uando el trabajo era
fundamentalmente f"sico era fcil dividirlo en tareas separadas cada una con
una descripci!n diferente. 'as tareas a su vez se agrupaban en departamentos
separados cada uno de ellos con una misi!n distinta.
4ero el trabajo e$perto es ms dif"cil de dividir de ese modo. *n lugar de estar
compuesto de acciones reiterativas consiste en un dilogo entre el individuo y los
datos. 'as descripciones de los puestos de trabajo la base de la organizaci!n
industrial se hizo tan general como para poner en cuesti!n las categor"as de
trabajo y los tramos de retribuci!n. *sa es una raz!n por la que el trabajo e$perto
lo realizan a menudo equipos transfuncionales. *n dichos equipos es corriente
capacitar a la gente para que se haga e$perta en diferentes tareas lo que
erosiona todav"a ms el esquema del puesto de trabajo.
Adems tales equipos son por su propia naturaleza inconstantes en cuanto a su
forma. *l liderazgo pasa hacia atrs y hacia adelante de persona a persona a
medida que las fases del proyecto se suceden unas a otras y las diferentes
destrezas resultan cr"ticas. 'os recursos necesarios para terminar el proyecto
tambi&n cambian por lo que las personas van y vienen con cada nueva
necesidad. C con cada cambio de personal las responsabilidades se recon+guran
sutilmente a s" mismas.
"a dispersin de la organizacin
*l factor +nal que rompe los contornos familiares del puesto de trabajo es el
descubrimiento por estas organizaciones proteicas de que es antiecon!mico
emplear todos los trabajadores que necesitan para hacer todo el trabajo que es
necesario hacer. 4or el contrario contratan a las personas por no ms tiempo del
necesario sacando algunas de las agencias de trabajo temporal y otras de los
(pools) informales de asesores y profesionales.
Ftros trabajadores son (contratados) en bloques adquiriendo tareas funciones o
compromisos completos a +rmas especializadas en dicho tipo de trabajo. 'a
organizaci!n dispersa sus actividades dependiendo de sus propios trabajadores a
tiempo completo solamente para parte de sus necesidades. 4ara el resto se
abastece en el e$terior o emplea subcontratistas. *n algunos casos
sencillamente cede trabajo a los propios clientes como ocurre con los bancos a
trav&s de los cajeros automticos como hace 8L*A 8nc. con el montaje +nal de su
mobiliario o como el Hospital @houldice de %oronto hace con la preparaci!n de los
pacientes para la cirug"a herniaria.
"deres para la organizacin sin puestos de trabajo
Ahora bien la gran pregunta es: 9qu& e$ige de sus l"deres esta clase de
organizaci!n sin puestos de trabajo; 9:u& hace falta para liderar un grupo de
personas que se desplazan constantemente algunas de las cuales trabajan para
nuestra organizaci!n en un sentido tradicional y otras no; 9:u& necesita para
liderar una organizaci!n que no est dispuesta como las pirmides humanas del
circo; 9:u& hace falta para liderar una organizaci!n en la que las personas
olvidan su trabajo y hacen en cambio el trabajo que es preciso hacer; 'a
respuesta es que se necesita una nueva clase de liderazgo: no porque dicho
liderazgo sea transformacional ni porque no d& resultado el liderazgo patriarcal.
@e requiere un nuevo liderazgo porque la organizaci!n sin puestos de trabajo
plantea nuevos retos al liderazgo. .ecimos (liderazgo) pero el liderazgo
requerido por esta clase de organizaci!n proteica realmente adopta tres formas
diferentes:
*. %l lideraz!o "ormal responsable de inte!rar, dotar de recursos y orquestar las
actividades de los varios conuntos de proyectos.
,. %l lideraz!o adecuado requerido dentro de cada uno de esos conuntos de
proyectos.
-. %l lideraz!o en cada miembro de cada equipo de proyecto que encarna la
iniciativa, la capacidad de auto!estin, la prontitud para tomar decisiones
di"ciles, la incorporacin de los valores or!anizacionales y el sentido de
responsabilidad empresarial que en la or!anizacin tradicional se limitaba a las
personas de cate!ora superior.
*l liderazgo que necesita la organizaci!n sin puestos de trabajo no tiene nada que
ver con lo de decir a la gente que haga las cosas o sealar la cima de la colina y
gritar: (NAl ataqueO) F ms bien no es el (trabajo) de ning#n l"der particular o
clase de l"der dar !rdenes en ese sentido militar. Una organizaci!n llena de tales
l"deres es como una corriente en la que la con+guraci!n del ,ujo la produce una
dinmica interna en lugar de una fuerza e$terna.
'a organizaci!n usual se apoya en un sistema estructural de l"deres basados en el
cargo. 'as organizaciones sin puestos de trabajo por otra parte estn diseadas
como un campo de energ"a y los l"deres funcionan como nodos de energ"a en
torno a los cuales se agrupa la actividad. *stos l"deres especiales tienden a ser
autoseleccionados mucho ms a menudo de lo que lo ser"an en una organizaci!n
usual. @urgen en el curso natural del negocio. 'o mismo que cualquier otra cosa
liderazgo es lo que las personas hacen donde quiera y cuando quiera que sea
necesario.
.ondequiera que e$istan los l"deres de la organizaci!n sin puestos de trabajo son
responsables de generar y proporcionar los recursos necesarios para las unidades
de trabajo de la organizaci!n. 'a #til metfora de =obert 1reenleaf del (l"der
como servidor) encaja bien en la organizaci!n sin puestos de trabajo. *s
importante comprender que no hay nada inherentemente (mejor) o (superior)
en esta clase de liderazgo. <on harta frecuencia en la literatura sobre el tema se
adopta un tono moralista y se deja a la gente con la impresi!n de que la
participaci!n es algo pr!$imo a la santidad cuando en realidad es simplemente
un instrumento distinto para una tarea distinta. @i se tiene una organizaci!n llena
de titulares de puestos de trabajo y un marco jerrquico para mantenerlos en su
sitio el l"der patriarcal usual da buen resultado. F lo da mientras la organizaci!n
no est& e$puesta a un ambiente que cambia de un modo constante y radical.
.ebido a que el liderazgo que se requiere en la organizaci!n sin puestos de
trabajo es (ms blando) y ms difuso que el que necesita la organizaci!n usual
algunas veces parece como si dicha organizaci!n careciera de l"der. 4ero no es
as". 'a organizaci!n sin puestos de trabajo va a necesitar ms l"deres y l"deres
con destrezas ms avanzadas no lo contrario. 4ara reforzar las destrezas de esos
l"deres en los pr!$imos aos va a tener lugar una importante tarea de
capacitaci!n y perfeccionamiento.
.ado el grado de supresi!n de puestos de trabajo que va a producirse en la
organizaci!n actual sospecho que la mayor parte de esa capacitaci!n va a
proceder de los contratistas individuales y organizacionales. 4or consiguiente
supongo que la #nica cosa que la organizaci!n sin puestos de trabajo va a
necesitar tanto como necesita toda una lista de tales l"deres es gente que sepa
c!mo crearlos partiendo de la materia prima ms usual que ya trabaja para la
organizaci!n.
*l hecho desafortunado es que las organizaciones j!venes y emprendedoras han
atra"do una gran proporci!n de personas cuyos temperamentos y valores
personales hacen de ellas esta clase de l"deres por naturaleza. .e aqu" en
adelante ser la educaci!n la que cree la mayor parte de los l"deres que
necesitarn las organizaciones sin puestos de trabajo. @i yo tuviera que elaborar
un plan personal para el futuro introducir"a en &l una buena dosis de esa clase de
perfeccionamiento del liderazgo. @i fuera el responsable del liderazgo de una
organizaci!n corriente me asegurar"a de que a medida que prescindiera de
puestos de trabajo introducir"a tambi&n esta clase de liderazgo en sus
competencias esenciales con la mayor rapidez posible. @i fuera responsable de la
capacitaci!n del personal crear"a servicios y productos relacionados con esa
tarea.
*s posible que el modo ms sencillo de hablar de lo que los l"deres necesitan
mediante la organizaci!n sin puestos de trabajo es decir que el propio liderazgo
tiene que carecer de puestos de trabajo. *n la organizaci!n usual decimos que
todo lo que es necesario hacer es tarea de alguien. -@i no lo es crearemos un
nuevo puesto de trabajo y contrataremos a alguien para que lo ocupe.0 <omo
cualquier otra cosa el liderazgo fue encasillado en los puestos de trabajo que se
agrupaban cerca del v&rtice de la pirmide. 'a tarea consiste ahora en olvidarse
de los puestos de trabajo e ir en la direcci!n del trabajo que es necesario hacer. *l
liderazgo necesita acci!n 9A qu& esperamos;
Captulo '
'iderar desde la base
ally Helgesen
@ally Helgesen es autora muy recientemente de %he Heb of 8nclusion: A ?eA
Architecture for Iuilding 1reat Frganizations obra en la que e$plora c!mo hacen
uso las organizaciones innovadoras de los talentos y de las ideas de su gente
aprendiendo al mismo tiempo lecciones de transformaci!n. *s tambi&n autora de
%he Demale Advantage: HomenWs Hays of 'eadership. *n el mbito nacional
pronuncia conferencias sobre temas relacionados con las organizaciones y el
futuro.
'os dos #ltimos decenios se han caracterizado por una gran renovaci!n casi
urgente del inter&s por el tema del liderazgo. 'os libros eruditos y populares en
los que se identi+ca a los l"deres fuertes y se intenta analizar la naturaleza de su
&$ito han encontrado un p#blico amplio y deseoso. 'as universidades han iniciado
cursos o incluso departamentos para estudiar ensear y alentar el liderazgo.
Frganizaciones que buscan adaptarse a un grado y ritmo de cambio que pueden
parecer terribles y que son impredecibles han +nanciado incontables coloquios y
seminarios para inculcar destrezas de liderazgo. Aquellos de nosotros que
contribuimos a este libro hemos desempeado un papel en ese renacimiento:
hemos observado a diversos l"deres en su trabajo e intentado de+nir y clasi+car
de manera e$acta qu& es lo que hacen y hemos e$hortado a nuestros auditorios
y lectores a crear su propia capacidad de liderazgo.
*ste renacimiento ha aportado mucho valor no obstante resultar evidente sus
limitaciones especialmente dada la forma evolutiva de nuestras organizaciones.
4ues la mayor"a de los estudios de los #ltimos aos sobre el liderazgo han
procedido de la presunci!n impl"cita de que los l"deres lo son en virtud de su
cargo. C por tanto si queremos estudiar el liderazgo en la 1eneral *lectric
dirigimos la mirada a GacE Helch. @i queremos comprender el papel del liderazgo
en el cambio s#bito de 8I/ escudriamos a 'ouis 1erstner. 'os eruditos sientan
las bases y los medios de difusi!n que gozan de la aceptaci!n del p#blico ayudan
y refuerzan este enfoque. 'as revistas Dortune y Iusiness HeeE publican art"culos
sobre los ejecutivos ms admirados de *stados Unidos y (sus) empresas
equiparando prcticamente la calidad del liderazgo de una organizaci!n a su
director general.
'a ecuaci!n es comprensible pero yo indicar"a tambi&n que es al mismo tiempo
desmoralizadora y cada vez ms anticuada. *s desmoralizadora porque el
ensalzamiento implacable de los que estn en la cumbre hace que las
organizaciones caigan v"ctimas de un s"ndrome de h&roes y holgazanes
ensalzando el valor de los que estn en cargos importantes mientras de manera
impl"cita reducen las aportaciones de quienes no consiguen alcanzar un alto
rango. *sta actitud aunque negada o+cialmente con palabras a menudo piadosas
y condescendientes -(?uestra gente son nuestro activo ms importante)0 es no
obstante evidente en varios de los lemas que han disfrutado de gran aceptaci!n
durante el #ltimo decenio tales como ('idere siga o aprtese) o incluso menos
sugestivos: (A menos que usted sea el caballo que va delante la perspectiva
nunca cambia). *l hecho es por supuesto que la mayor"a de las personas nunca
llegarn a ser el (caballo que va delante) en su organizaci!n: el n#mero de
puestos de trabajo en la cumbre es sencillamente demasiado pequeo. 4or
consiguiente la ecuaci!n de las destrezas del liderazgo con el cargo debe por su
naturaleza generar frustraci!n y cinismo entre las personas corrientes a quienes
se les niega el sentimiento de propiedad en la empresa en la que estn
comprometidos y se les desalienta su participaci!n entusiasta.
'a ecuaci!n del liderazgo con el poder del cargo tambi&n revela suposiciones
acerca de la naturaleza y forma de nuestras organizaciones que se estn
quedando rpidamente anticuadas. .esde luego tal vinculaci!n no re,eja la
estructura descentralizada y orgnica de lo que 4eter .rucEer ha denominado la
organizaci!n basada en los conocimientos que es la forma dominante en nuestra
emergente era postcapitalista. .rucEer advierte que (los conocimientos) que en
las organizaciones actuales e$isten para hacerlas productivas estn por de+nici!n
ampliamente distribuidos. Han de encontrarse no s!lo entre aquellos que estn
en la cumbre los (caballos que van delante) sino tambi&n entre quienes
constituyen lo que en la era industrial denominbamos la gente corriente. 4or
supuesto la gente corriente ya no son n#meros intercambiables que realizan
tareas reiterativas sencillas. *n la organizaci!n basada en los conocimientos
todos son trabajadores e$pertos. <ada uno de ellos posee conjuntos espec"+cos
de destrezas y diversas pericias todo lo cual est sujeto a una mejora continua.
Adems la gente corriente dispone de poderosas tecnolog"as que les dan acceso
a una amplitud y variedad de informaci!n que antes estaba limitada a los que se
hallaban en la cumbre as" como los medios para aplicar esa informaci!n
directamente a su trabajo. 'a tecnolog"a es aqu" la clave pues al diseminar
rpidamente toda clase de informaci!n especializada por toda la organizaci!n las
so+sticadas redes actuales borran las viejas distinciones de la era industrial entre
quienes toman las decisiones y los que las ejecutan entre quienes conciben las
tareas y quienes las llevan a cabo. Al hacerlo as" la tecnolog"a interconectada
arrebata el poder a la cabeza de una organizaci!n y lo distribuye entre quienes
constituyen las manos. *l poder se concede de ese modo en cada nivel de las
organizaciones actuales. *so es lo que las hace ,e$ibles y enjutas.
*l desplazamiento en la distribuci!n del poder se mani+esta de forma clara en el
creciente hincapi& en el papel de los equipos. Un equipo no es simplemente una
(tasE force) es decir una agrupaci!n temporal de personas con una misi!n
espec"+ca pues los miembros de las (tasE forces) son designados por sus
superiores los cuales de+nen su misi!n y +jan los criterios para juzgar su
ejecuci!n. Un verdadero equipo por el contrario de+ne sus objetivos y encuentra
maneras de alcanzarlos integrando la concepci!n de las tareas con su ejecuci!n.
.ado que en la organizaci!n basada en los conocimientos los equipos +jan sus
propios objetivos tambi&n estn en libertad de utilizar cualquier nueva
informaci!n que se les presente para re+nar sus m&todos y objetivos a medida
que realizan su trabajo. .e ese modo los equipos aut!nomos permiten a la gente
corriente organizarse de manera que puedan utilizar en tiempo real la tecnolog"a
de la informaci!n.
'a importancia de la gente corriente aumenta debido a que estn en el punto de
intersecci!n entre una organizaci!n y sus clientes. .e esa manera una
organizaci!n no puede responder verdaderamente a las necesidades de aquellos
a quienes tiene que servir a menos que la gente de primera l"nea goce de
autonom"a y apoyo. *sta es la verdadera raz!n de que el estilo jerrquico de
liderazgo de arriba abajo se perciba por lo general como destinado al fracaso
incluso por aquellos que no estn seguros de por qu& esto tiene que se ser as".
'os l"deres de estilo jerrquico al negar el poder a la gente de abajo les priva de
la posibilidad de utilizar la pericia y la informaci!n que se les ha cedido para
responder de manera directa y con rapidez a los intereses de los clientes.
'as organizaciones basadas en los conocimientos resisten y ,orecen ahora no en
un distante futuro. =e,ejan la forma de la tecnolog"a que determina c!mo hemos
de hacer nuestro trabajo. @in embargo a pesar de esto la mayor"a de nosotros
persistimos en considerar el liderazgo como sin!nimo de un alto cargo y por
supuesto #nicamente derivado de &l. :uiz la idea del liderazgo desde abajo nos
choca por su efecto contradictorio. <onfrontados con una aparente paradoja
nuestra imaginaci!n falla. F quiz los l"deres que lideran desde abajo son
demasiado dif"ciles de identi+car. .espu&s de todo si los l"deres tienen que
encontrarse entre la gente corriente aqu&llos de nosotros que tratamos de
estudiarlos no podemos ya detenernos simplemente en los t"tulos de un
organigrama para encontrar nuestros temas. <ualquiera que sea la raz!n nuestro
continuo hbito de vincular el liderazgo al cargo indica nuestra incapacidad para
captar la manera en que las organizaciones estn cambiando.
<reo que en el futuro nuestras ideas acerca de la naturaleza del liderazgo
sufrirn una transformaci!n radical. <uando el uso e+caz de los conocimientos
siga rede+niendo la naturaleza y el prop!sito de las organizaciones
empezaremos a +jar la mira para el liderazgo en los que estn en primera l"nea.
*sto ha empezado ya a suceder en el coso pol"tico donde los ciudadanos
encuentran la manera de utilizar el poder de un modo ms directo. C a medida
que el liderazgo desde la base empiece a ser ms corriente empezaremos a
reconocer como bien lideradas las organizaciones ms e$pertas en nutrir el
liderazgo independiente del rango o estatus o+cial.
9A qu& se parecer esta clase de liderazgo; y 9qu& es lo que caracterizar a las
organizaciones que permitan que ,orezca; Co comprend" esto durante una
conversaci!n con alguien que ejempli+ca el liderazgo que no depende del cargo
que se ocupa: %ed GenEins un ingeniero superior de 8ntel <orporation. Aunque
GenEins se enorgullece de haber sido la se$ta persona contratada por la empresa
no se sienta en su comit& ejecutivo ni su t"tulo parece cuali+carle como sujeto de
un estudio del liderazgo de 8ntel. ?o obstante es la clase de l"der que yo creo que
va a desempear un papel cada vez ms importante en los pr!$imos aos. 4osee
un profundo conocimiento de su empresa3 sus ideas acerca de ella son de
naturaleza +los!+ca y &l in,uye en quienes le rodean para trabajar de una
manera ms e+caz e innovadora. .ebido a que ha tenido una e$periencia laboral
directa con tantas personas de la empresa a lo largo de los aos conoce sus
aptitudes y utiliza este conocimiento para dirigir los recursos hacia donde se
necesitan. *s un facilitador de poder que ayuda a determinar c!mo se consigue
realmente que el trabajo se haga.
GenEins est +rmemente convencido de que uno de los puntos fuertes de la
empresa radica en esta voluntad para reconocer y valorar el poder que no emana
del cargo que se ocupa. Advierte que en muchas organizaciones se considera
que las personas que asumen papeles de liderazgo que no corresponden a su
rango invaden el terreno que por derecho pertenece a otros. *n tales
organizaciones los recursos s!lo pueden ,uir hacia los que estn en situaci!n de
apropiarse de ellos. %al como GenEins observa (*l resultado habitual es que unas
cuantas personas poderosas disponen de mayores recursos de los que realmente
necesitan mientras que todos los dems tienen que conformarse con menos. *so
es esttico irracional e ine+caz).
*l cargo es un modo tosco de medir el poder. ?o re,eja las sutilezas de la
verdadera alineaci!n. 4ara que una organizaci!n opere con ,e$ibilidad el poder
debe derivarse de algo ms que del rango. GenEins describe tres posibilidades: de
una parte el poder de la pericia del conocimiento especializado o de las
destrezas3 de otra el poder de las relaciones y cone$iones personales3 y por
#ltimo el poder de ese gran intangible que es la autoridad personal o carisma. 'a
organizaci!n que permite a la gente manifestar y desarrollar esta clase de poder
sin considerar su estatus o+cial gozar de una ventaja de salida para nutrir el
liderazgo la gente de abajo.
*n la actualidad estamos comprometidos en lo que /argaret Hheatley en
'eadership and the ?eA @cience -2RR5 p. 2Y0 describe como (nada menos que
la b#squeda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo). %al orden debe
re,ejar de manera e$acta nuestra comprensi!n de c!mo funciona el universo. *n
los #ltimos aos nuestra comprensi!n ha llegado a abarcar una visi!n de la vida
como una gran red interconectada: una visi!n que ha erosionado las viejas
suposiciones jerrquicas. A medida que llegamos a reconocer la cone$i!n
dinmica de las distintas partes dentro de un todo las estructuras dirigidas desde
arriba empiezan a parecer menos un re,ejo de un orden natural y ms un modo
de disponer nuestro mundo humano de manera que re,eje unas percepciones
anticuadas. *l &nfasis en el poder ejercido desde arriba contin#a pues
erosionndose. 'a tecnolog"a interconectada re,eja y acelera esta tendencia. A
medida que las organizaciones se adapten a las nuevas concepciones el
liderazgo empezar a ,orecer en unos lugares y de unos modos que dif"cilmente
podemos imaginar.
Captulo (
<reaci!n de organizaciones
con muchos l"deres
)i*ord Pinchot
1iJord 4inchot es autor conferenciante y asesor de gesti!n de la innovaci!n. @u
libro de mayor venta 8ntrapreneuring: Hhy Cou .onWt Have to 'eave the
<orporation to Iecome an *ntrepreneur de+ni! las reglas fundamentales para un
nuevo campo de la actividad emprendedora: la b#squeda valiente de nuevas
ideas en las organizaciones ya consolidadas. @u segundo libro que tiene como
coautora a *lizabeth 4inchot %he *nd of Iureaucracy and the =ise of the
8ntelligent Frganization ampl"a la visi!n para construir un modo revolucionario de
organizar todo el trabajo desde el ms innovador hasta el ms trivial.
*l mejor l"der apenas es conocido por los hombres.
'uego est el l"der que ellos conocen y aman.
'uego el l"der al que temen.
'uego el l"der al que desprecian.
*l l"der que no conf"a lo su+ciente no gozar de la con+anza de los dems.
<uando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: ('o hicimos
nosotros).
'ao %su
'os l"deres hacen cambiar de opini!n a las personas y las impulsan desde las
preocupaciones ego"stas hacia el servicio al bien com#n. *sto requiere
clarividencia y la aptitud para orientar a las personas hacia ese servicio. 'os
l"deres pueden cambiar el enfoque de la energ"a de las personas con
intervenciones directas o hacerlo de ma nera indirecta ajustndose a los sistemas
de manera que las personas graviten de un modo natural hacia lo que es
necesario hacer.
'os m&todos de liderazgo ms directos incluyen las !rdenes las decisiones
acerca de los recursos y ascensos y la orientaci!n personal de los individuos y de
los equipos. <uando las organizaciones se hacen ms grandes y ms complejas
las intervenciones directas por los l"deres de categor"a superior pueden tener una
menor in,uencia. *l liderazgo menos directo centra su atenci!n en comunicar una
visi!n y en inspirar valores en escuchar y atender a los seguidores y en liderar
mediante el ejemplo personal. 'as formas ms indirectas y potencialmente
invisibles de liderazgo se centran en la creaci!n de las condiciones de libertad
que como la (mano invisible) de Adam @mith orientan a las personas de forma
inmediata para servir al bien com#n.
<uando el liderazgo indirecto alcanza su mayor e+cacia la gente dice: ('o
hicimos nosotros). <uanto ms indirecto es el m&todo de liderazgo ms espacio
hay para los otros l"deres dentro de la organizaci!n.
+res modos de abordar la delegacin de facultades en muchos lderes
.iferentes modelos de organizaci!n originan diferentes modos de abordar la
concesi!n de facultades a la gente y de producir muchos l"deres. <onsideremos
tres sistemas de aumentar las oportunidades de liderazgo: delegar dentro de una
jerarqu"a clsica crear una comunidad con prop!sitos comunes y valores
compartidos y establecer un sistema de mercado libre.
.elegar dentro de una jerarquZa cl[sica
*n una jerarqu"a la delegaci!n es el instrumento fundamental para crear la
oportunidad de que surjan ms l"deres. 'os l"deres subordinados aceptan el
mbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que se les
han asignado. @i la delegaci!n es la norma cada l"der puede crear l"deres
subordinados.
.adas las reglas de la burocracia los l"deres subordinados tienen un campo
limitado para el conjunto de la situaci!n o para el pensamiento transfuncional.
<omo consecuencia las personas que estn en la cumbre tienen demasiadas
cosas que hacer y todos los dems estn (esperando !rdenes). 'a delegaci!n es
un buen primer paso para crear espacio para que surja el liderazgo pero no
satisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de la
informaci!n.
<reaci\n de la comunidad
/uchos grandes l"deres empresariales tales como /a$ .e4ree de Herman /iller
y Ien <ohen de Ien and GerryWs ven sus organizaciones como comunidades.
<rean espacio para ms l"deres con objetivos alentadores y conf"an en que los
empleados guiados por el esp"ritu comunitario usarn por lo general su libertad
para hacer el bien en lugar de para hacer el mal. *n la &poca de Drances
Hesselbein las 1irl @couts de los *stados Unidos buscaron y encontraron una
misi!n que e$presaron de manera sucinta: (Ayudar a cada muchacha a alcanzar
sus m$imas posibilidades). Siendo la necesidad de incluir a las personas
pertenecientes a grupos minoritarios en su objetivo los l"deres se +jaron la meta
de triplicar la participaci!n de las minor"as. 4ero 9c!mo pod"an imponer este
objetivo a los muchos l"deres voluntarios locales sobre los cuales no ejerc"an
ning#n control; 'o lograron creando una comunidad en la que los l"deres locales
optaron por esforzarse con el +n de lograr este objetivo valioso.
@i las personas se sienten parte de la comunidad empresarial si se sienten
seguras y atendidas si se apasionan por la misi!n y por los valores y creen que
los dems viven de acuerdo con esas cosas darn por lo general buen servicio al
conjunto. @i son miembros entusiastas de la comunidad ser ms seguro con+ar
en ellos para crear sus propias misiones de liderazgo ms all de los l"mites
organizacionales. <omo miembros de la comunidad se preocuparn menos de
defender su terreno con+ando en que si cuidan de la organizaci!n &sta cuidar
de ellos.
Hoy los l"deres e+caces utilizan los instrumentos de la comunidad construyendo
para crear un ambiente en el que puedan surgir muchos l"deres. <ontribuyen
inspirando descripciones de una visi!n compartida para coordinar las energ"as de
todos. <uidan y protegen a sus empleados. *scuchan y hacen todo lo posible por
aceptar las aportaciones y las ideas divergentes de los empleados como
esfuerzos sinceros por ayudar. .an gracias por las ideas ofrecidas el valor y el
liderazgo autoelegido que los empleados aportan a la comunidad. =echazan la
maledicencia y la pol"tica. Hacen todo lo posible por tratar a cada miembro de la
organizaci!n como un igual en el aspecto intelectual y merecedor de respeto.
<omparten la informaci!n de manera que todo el mundo pueda ver c!mo
funciona el conjunto de la organizaci!n y c!mo se hace. <elebran p#blicamente
los &$itos de la comunidad. *n ocasiones trgicas se a,igen con sus p&rdidas. Co
he visto a GacE Hard %homas jefe del @ervicio Dorestal de los *stados Unidos
llorar en p#blico ante la muerte de hombres que luchaban contra el fuego.
'a comunidad es un fen!meno que se produce con mayor facilidad cuando las
personas libres con cierto sentido de la igualdad de valor se unen
voluntariamente para una empresa com#n. 'os grandes l"deres crean una
sensaci!n de libertad voluntariedad y valor com#n y esto lo hacen con gran
facilidad en las pequeas organizaciones que permiten una gran cantidad de
contactos cara a cara. <uando las organizaciones se hacen ms grandes ms
complejas y estn ms distribuidas geogr+camente resulta ms dif"cil crear la
su+ciente visi!n com#n y el su+ciente esp"ritu comunitario para orientar la labor
sin aumentar la dependencia de la estructura jerrquica. <uando las personas
estn separadas por la distancia por vastas diferencias de poder y riqueza y por
el con,icto sobre los recursos y ascensos la lucha pol"tica sustituye a menudo a
la co munidad.
<uanto mayor es el papel de la estructura jerrquica del sistema ms se anula la
igualdad y libertad necesarias para la comunidad. *sto produce un peligroso
circuito de retroalimentaci!n. <uando el poder del esp"ritu comunitario se debilita
la estructura jerrquica llena el vac"o producido y la sensaci!n de comunidad
declina a#n ms.
"iberaci,n del esp-ritu de empresa
Al sustituir cada vez ms las mquinas al trabajo rutinario y al aumentar el
porcentaje de trabajadores intelectuales se necesitan ms l"deres en la
organizaci!n. *l trabajo que queda para los seres humanos implica innovaci!n
ver las cosas de modos nuevos y responder a los clientes cambiando la manera
en que se hacen las cosas. *stamos llegando a una &poca en la que todos los
empleados se turnarn en el liderazgo en la que ellos ven que deben in,uir en
los dems con el +n de hacer realidad lo que han imaginado. 4ara crear espacio
para que todo el mundo pueda liderar cuando sus conocimientos especiales
proporcionen la clave para la actuaci!n correcta debemos trascender los
conceptos usuales de jerarqu"a. *mpequeecerse y hacerse ms humilde no es
su+ciente. *n los tiempos que se apro$iman los l"deres deben encontrar la
manera de reemplazar la jerarqu"a por los m&todos indirectos de liderazgo que
permiten una mayor libertad originan una ms e$acta asimilaci!n de los recursos
y proporcionan una mayor fuerza para centrarse en el bien com#n. 9.!nde
encontramos los modelos para esta nueva forma de liderazgo;
'as organizaciones que primero chocaron contra el muro de la complejidad y por
consiguiente fueron las primeras que tuvieron que inventar las instituciones para
distribuir el liderazgo y el poder fueron las mayores organizaciones que
conocemos: sociedades enteras y naciones enteras. 4or ese motivo los l"deres de
las empresas de las organizaciones no lucrativas e incluso de los organismos
p#blicos tienen mucho que aprender de los m&todos de liderazgo y control
utilizados por las naciones que tuvieron &$ito.
Hace siglos muchas naciones alcanzaron los l"mites del liderazgo directo. 8ncluso
con la ayuda de un brillante equipo de ministros la diversidad de esfuerzos que
hab"a que hacer dentro de una gran naci!n era simplemente demasiado grande
para que cualquier rey o dictador los llevara a cabo de manera e+caz. 'as
naciones occidentales europeas hace ya mucho tiempo que conceden al mercado
libre una misi!n importante en su econom"a. 'as naciones del 4acto de Sarsovia
que hasta hace poco persist"an en dirigir sus econom"as con ministerios
controlados desde el centro se quedaron atrasadas tanto en lo que se re+ere a
riqueza como en lo que se re+ere a la felicidad humana. Al liberar el esp"ritu
empresarial de su naci!n del poder monopol"stico del partido comunista los
l"deres de <hina han logrado un crecimiento econ!mico que se e$presa con dos
d"gitos. .espu&s de introducir mercados ms libres <orea del @ur <hile
@ingapur 4er# y %aiAn han logrado un asombroso crecimiento econ!mico.
94uede el mismo nivel de crecimiento e$plosivo de la productividad y de la
innovaci!n estar a disposici!n de los l"deres de las empresas y de las
organizaciones no lucrativas que crean instituciones que liberan las energ"as
empresariales de su gente;
*n las econom"as nacionales el mercado libre parece ser una instituci!n
indispensable para crear la productividad y la prosperidad. @eg#n Adam @mith el
mercado libre act#a como una (mano invisible) para guiar a los emprendedores
que persiguen sus propios objetivos ego"stas a satisfacer las necesidades de sus
clientes y de ese modo servir al bien com#n. *n la medida en que esto es cierto
esta acci!n automtica del mercado es anloga a la labor de los l"deres y por
consiguiente la hace ms fcil. <uando los l"deres nacionales establecen un
sistema e+caz de mercado surgen muchos l"deres emprendedores para ayudarles
a satisfacer las necesidades de la gente. 'a labor del liderazgo nacional e+caz va
desde lo imposible a lo meramente muy dif"cil.
'as instituciones del mercado proporcionan una retroinformaci!n y un control ms
e$acto detallado y localmente apropiado de lo que cualquier l"der podr"a esperar
proporcionar directamente. Utilizando instituciones que crean un sistema
autoorganizador el l"der motiva indirectamente e inspira a sus seguidores a
encontrar los modos ms e+caces para servir a la comunidad mayor o al grupo.
"os mercados interiores
Al comienzo de la &poca del @8.A el Ianco de @angre de ?ueva CorE pidi! ayuda
al departamento de productos farmac&uticos de .u4ont para hacer el
seguimiento de la historia de cada litro de sangre que distribu"a. ?ecesitaban
desarrollar en noventa d"as una enorme base de datos. ?ormalmente el
departamento de productos farmac&uticos suministraba al Ianco de @angre
analizadores de sangre no softAare de ordenador. 4ero el Ianco de @angre era
un buen cliente y necesitaba con urgencia impedir infecciones innecesarias por el
S8H. 4or consiguiente el personal de productos farmac&uticos busc! ayuda en su
departamento y en el de tecnolog"a de la informaci!n de la empresa. ?i uno ni
otro podr"a entregar el producto dentro del plazo de noventa d"as.
.e acuerdo con las reglas de la burocracia el ejecutivo de cuentas del
departamento de productos farmac&uticos hab"a hecho todo lo que pod"a por su
cliente. 4ero hab"a o"do hablar de un pequeo grupo de tecnolog"a de la
informaci!n muy especial dentro de la enorme actividad de +bras arti+ciales de
.u4ont. *l departamento de +bras fabricaba +bras para productos te$tiles para
alfombras y para usos industriales tales como los hilos para neumticos. .entro
de &l se hab"a formado recientemente el grupo 8nformation *ngineering
Associates -8*A0 para e$plotar herramientas de ingenier"a de softAare asistida por
ordenador una nueva tecnolog"a para crear softAare con mayor rapidez.
4reviamente hab"an resuelto un problema muy similar al del Ianco de @angre de
?ueva CorE crean do una base de datos para hacer el seguimiento de la historia y
calidad de cada una de las bobinas de +bra Eevlar seg#n circulaba a trav&s de su
fbrica de =ichmond en Sirginia.
.e nuevo de acuerdo con las reglas de la burocracia no est previsto que un
grupo de staJ de una divisi!n realice trabajos importantes para otras divisiones.
4ero &ste era un caso de urgencia por lo que el trabajo se le asign! a 8*A.
*ntregaron la base de datos para el seguimiento de la sangre dentro del plazo de
noventa d"as y el departamento de productos farmac&uticos prest! un servicio
que e$ced"a con mucho las e$pectativas de un cliente importante. Al infringir las
reglas de la burocracia Nsalvaron vidasO %al como puede verse en la +gura 7.2 los
usuarios de los productos farmac&uticos obtuvieron un mejor servicio porque
dispusieron de ms posibilidades de los proveedores internos. <uando la fama de
8*A se e$tendi! por todo .u4ont se encontraron creando una base de datos sobre
agua fretica para rastrear la radiaci!n del agua fre tica en los pozos de sondeo
alrededor del lugar de producci!n de los materiales nucleares de .u4ont en
@avannah =iver en <arolina del @ur. <uando de nuevo lo lograron en noventa
d"as todos los grupos de .u4ont empezaron a requerir sus servicios.
4ero el &$ito de 8*A no tard! en empezar a ser un problema. *l departamento de
+bras pagaba sus salarios mientras otros departamentos eran los que utilizaban
sus servicios y la direcci!n del departamento de +bras empez! a quejarse. Un
l"der creativo del departamento de +nanzas de la empresa vio la oportunidad de
ejercer un liderazgo indirecto y cre! un sistema que hac"a fcil que otros pagaran
por los servios que recib"an. %al como &l lo e$pres!: (la tradici!n de la empresa no
permitir"a a un grupo de staJ como ustedes ser un centro de bene+cios pero he
dispuesto lo necesario para que ustedes sean un ]centro de costes negativos^).
.e ser un grupo de staJ que supuestamente serv"a
Digura 7.2. 8*A como tercera elecci!n de la tecnolog"a de la informaci!n
s!lo al departamento de +bras 8*A pas! a ser una intraempresa -abreviatura de
empresa intracompa"a0 con clientes en todo .upont. <omo consecuencia de
que un l"der hubiera cambiado las reglas todas las actividades de .u4ont
empezaron a obtener mejor servicio del departamento de tecnolog"a de la
informaci!n.
/ientras los dems grupos de tecnolog"a de la informaci!n de .u4ont reduc"an su
tamao 8*A lleg! a tener 25T empleados. 'a nueva tecnolog"a se difundi! con
toda rapidez ms all de los l"mites organizacionales. @e salvaron vidas y los
clientes quedaron asombrados. Unos problemas graves de seguridad hab"an
quedado bajo control. *sto fue resultado del liderazgo: el liderazgo
intraempresarial directo del equipo 8*A y el liderazgo indirecto del departamento
de +nanzas que cre! las condiciones para que 8*A pudiera llevar sus talentos
dondequiera que fueran ms valiosos y ser pagada por sus servicios.
.e los ser&icios monopolsticos de /sta*0 al /insourcing0
de mercado libre
@e ha desencadenado un debate entre los proponentes de la e+cacia del servicio
centralizado y los que creen que la descentralizaci!n de las funciones crear una
mayor capacidad de respuesta a las necesidades divisionales. 4ero esas dos
soluciones son meramente gustos alternativos de la burocracia y en ellas se
pierde de vista la cuesti!n ms importante. Ca se centralicen o se alojen en las
divisiones los servicios siguen teniendo un monopolio sobre los clientes a los que
sirven. -S&anse las +guras 7.5 y 7.6.0 ?i en una ni en otra soluci!n se utiliza la
disciplina de la elecci!n. @us proponentes argumentan meramente acerca de
qui&n debe hacerse cargo del monopolio. Aprendiendo del &$ito de los ejemplos
de libre empresa y de e$ploraci!n como el de 8*A los l"deres de la era de la
informaci!n cambiarn los t&rminos del debate de centralizaci!n a
descentralizaci!n y de monopolio a elecci!n del usuario.
<onsid&rese la funci!n de servicio t&cnico del @ervicio Dorestal de los *stados
Unidos que estuvo disponible desde dos centros de servicio t&cnico cada uno
con un monopolio en su propio territorio. 'os clientes de los 25Y bosques
nacionales se
Digura 7.5. @ervicio centralizado de staJ
Digura 7.6. @ervicio descentralizado de staJ
quejaban del servicio. 'os l"deres de mayor categor"a podr"an haber intervenido
directamente de+niendo las normas aceptables del servicio o cambiando los
l"deres de los centros de servicios t&cnicos. 4odr"an haber dividido los centros y
situado pequeas unidades de servicio en cada regi!n o incluso en cada bosque.
4or el contrario utilizaron una forma mucho ms sencilla y ms e+caz de
liderazgo indirecto: cambiaron las reglas de manera que los usuarios de los
bosques pudieran elegir entre los dos centros de servicio t&cnico.
Una vez que los usuarios pudieron elegir los centros obtuvieron una
retroinformaci!n sincera y convincente. @in tener que decirles lo que ten"an que
hacer se transformaron en organizaciones de servicio t&cnico e+caces en relaci!n
con el coste y centradas en el cliente. @implemente concediendo a los clientes la
posibilidad de elegir proporcionaron una mayor fuerza para centrarse en el
cliente de lo que habr"a ocurrido con la descentralizaci!n y al mismo tiempo
conservaron todas las econom"as de escala e$istentes -v&ase la +gura 7.70.
Digura 7.7. *lecci!n entre dos proveedores internos
*l sistema de librePintraempresa se basa en la libre elecci!n entre proveedores
alternativos internos. Una organizaci!n avanzada de intraempresaPlibre posee una
estructura muy parecida a la de una organizaci!n virtual. Ambas tienen una
pequea jerarqu"a responsable ante los l"deres superiores para cumplir la misi!n.
'os principales negocios en ambas clases de organizaciones adquieren de los
proveedores la mayor parte de los componentes y servicios y crean gran valor
para sus clientes. 'a diferencia es &sta: en la organizaci!n virtual aquellos
proveedores son +rmas e$ternas y en una organizaci!n de intraempresa libre
muchas son intraempresas internas controladas por el mercado libre interior
pero siguen formando parte de la +rma.
Games Irian :uinn seala que lo que casi todo el mundo hace en el trabajo es
prestar un servicio. %anto si el servicio es investigaci!n de mercado como si es de
mantenimiento o de diseo t&cnico o de trabajo administrativo pueden de+nirse
y comprarse y venderse. :uinn sugiere que esto indica el valor de la adquisici!n
en el e$terior -outsourcing0 de estos servicios. 'a mayor ventaja de este sistema
de adquisici!n en el e$terior es que los recursos se negocian a trav&s de un
mercado utilizando la elecci!n en lugar de las estructuras monopol"sticas de una
escala jerrquica. *sta misma ventaja puede conseguirse sin despedir empleados
ni entregar destrezas y competencias claves a +rmas e$teriores que tambi&n
sirven a competidores.
*n las organizaciones del futuro la mayor"a de los empleados trabajarn en
intraempresas que proporcionarn servicios a las actividades bsicas. Qstas
corrern a cargo de pequeos grupos de directivos de producci!n que comprarn
buena parte del valor que aaden a intraempresas internas. 'a +gura 7.> muestra
una
Digura 7.>. 'a organizaci!n virtual
organizaci!n virtual. 'as organizaciones de l"neas rectangulares compran a las
empresas representadas por los !valos todas las cuales estn fuera de los l"mites
de la organizaci!n. *n la organizaci!n de intraempresa libre -+gura 7.B0 las
organizaciones de l"neas rectangulares compran a intraempresas del interior de la
+rma -!valos oscuros0 y a +rmas e$teriores -!valos blancos0.
Digura 7.B. 'a organizaci!n inteligente por grupos
'a intraempresa libre proporciona la disciplina bsica para la forma organizacional
horizontalmente interconectada que todos tratamos de construir. 4ermite a los
l"deres superiores proteger el intento estrat&gico a trav&s de una pequea
jerarqu"a sin crear demasiada burocracia as" como formar indirectamente la
orientaci!n del los l"deres intraempresariales cuyos equipos son contratados por
los directivos de producci!n que dependen jerrquicamente de ellos. 'a
intraempresa libre crea oportunidades para un gran n#mero de l"deres
intraempresariales de la red que apoya a los directivos de producci!n.
@i recayera en usted la tarea de tratar de avivar una econom"a dirigida como la
de una antigua naci!n comunista usted no conseguir"a nada diciendo a los
l"deres del partido local que asumieran un mayor n#mero de riesgos o
capacitando a los jefes de los ministerios centrales para que delegaran ms
facultades. 4ara romper esa burocracia los l"deres de dichas naciones tuvieron
que permitir que los empresarios compitieran con los monopolios que eran
propiedad del *stado. Anlogamente para eliminar los defectos de la burocracia
empresarial no es su+ciente capacitar a los ejecutivos en la delegaci!n de
facultades. .ejemos a los equipos intraempresariales ofrecer servicios que
compitan con los monopolios funcionales y de staJ. 'a libre elecci!n entre
diferentes proveedores pondr en orden lo que da resultado para servir a la
misi!n y a los valores de la organizaci!n.
'os l"deres pueden utilizar la elecci!n del mercado libre dentro de la organizaci!n
para lograr las muchas ventajas que se derivaron para las naciones cuando &stas
liberaron el esp"ritu empresarial de sus gentes creando instituciones de mercado
libre. 'as personas pueden desarrollar una red que se organice por s" misma y
que difunda el aprendizaje y las aptitudes trascendiendo los l"mites
organizacionales sin necesidad de la intervenci!n de un liderazgo superior
detallado ni siquiera de la inspiraci!n directa. 4ueden crear un sistema de
retroinformaci!n que ponga en orden los servicios internos ms e+caces sin tener
que evaluar ni decidir ellos mismos.
4ara establecer un sistema de intraempresa libre los l"deres:
permitir$n la eleccin entre los distintos proveedores internos de servicios y
componentes;
establecer$n el derecho de los empleados y de los equipos a "ormar
intraempresas;
prote!er$n las intraempresas contra los es"uerzos de los anti!uos burcratas por
restablecer sus monopolios por medios polticos;
establecer$n sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre.
<uando las organizaciones cambien de opini!n y marchen hacia el liderazgo
indirecto el papel clave de los l"deres superiores consistir en aumentar las
posibilidades de elecci!n de sus gentes de modo que sin embargo la atenci!n de
la organizaci!n se centre en su misi!n. 'os mercados internos proporcionan un
modo de asegurarse de que las aportaciones de todos a esa misi!n sean e+caces
en relaci!n con el coste sin basarse en la e$actitud de las evaluaciones desde
arriba. A muchos l"deres les resulta dif"cil pasar de la intervenci!n directa de las
actividades de la empresa a crear condiciones que faculten a otros para resolver
esas cuestiones. @e tarda un poco en acostumbrarse al liderazgo indirecto. 4ero
9qu& mayor legado e$iste que la liberaci!n de una organizaci!n para pasar a un
nivel ms alto de productividad innovaci!n y servicio; <rea espacio para que un
n#mero mayor de l"deres sigan las tres fases caracterizada cada una de ellas por
una perspectiva diferente de la organizaci!n:
/ase 01 la or!anizacin como erarqua, donde la herramienta clave es la
dele!acin.
/ase 001 la or!anizacin como comunidad, donde las herramientas clave son una
visin y unos valores di!nos de consideracin1 una economa de aportaciones.
/ase 0001 la or!anizacin como economa, donde las herramientas clave son la
intraempresa libre, la educacin y el lideraz!o efcaz de las actividades b$sicas.
'as organizaciones del futuro sern comunidades de intraempresarios. *starn
estructuradas a partir de muchas empresas ms pequeas que interactuarn
entre s" ms parecidas a la estructura de mercado de una naci!n libre que a un
sistema totalitario. <ada una de estas empresas requerir liderazgo. 'as nuevas
organizaciones sern pluralistas hasta la m&dula y preferirn el con,icto entre
puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores que compiten a la
ilusoria seguridad del mando burocrtico y de los monopolios internos de funci!n.
*l poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo tales como qu& es
lo que hay que hacer y con qui&n hay que hacerlo seguir siendo despojado por la
jerarqu"a y distribuido gradualmente entre grupos ms pequeos de autogesti!n
que tomarn esas decisiones colectivamente.
*n la actualidad se hace tanto hincapi& en el papel del l"der para crear visi!n y
valores que se desatiende a menudo el papel del l"der para crear sistemas que
apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido de+nir y
comunicar bien la visi!n y los valores el paso cr"tico siguiente ser liberar a
muchos l"deres potenciales para crear una organizaci!n con muchos l"deres.
A medida que la complejidad de cualquier organizaci!n se e$tiende ms all de la
comprensi!n del liderazgo directo el papel principal del l"der es el de contribuir a
la cultura empresarial y a las instituciones empresariales que hacen que la
libertad d& resultado y que crean una sociedad ms libre dentro de las
organizaciones. *sta sociedad ms libre se basar en valores con los que todos
estamos completamente familiarizados valores tales como el respeto para todas
las personas y sus opiniones3 libertad de elecci!n e$presi!n y reuni!n3
imparcialidad y justicia. *l papel del liderazgo superior ser entonces anlogo al
papel de la mejor clase de gobierno de una naci!n libre. Al escuchar a sus
seguidores estos l"deres no sern fundamentalmente actores ni siquiera
instructores sino diseadores de la actividad que pone de mani+esto lo mejor de
los dems. C cuando realicen bien su labor de liderazgo indirecto la gente dir:
(lo hicimos nosotros).
Captulo 1
*l liderazgo de las organizaciones
de aprendizaje: lo temerario lo #til
y lo indivisible
Peter 23 enge
4eter /. @enge es miembro del profesorado del 8nstituto %ecnol!gico de
/assachusetts y director del <entro para el Aprendizaje Frganizacional de la
*scuela @loan de Administraci!n de *mpresas del 8%/ un consorcio de empresas
en el que +guran Dord /otor <ompany Dederal *$press /otorola A%M% 1@
%echnologies 8ntel *lectronic .ata @ystems HarleyP.avidson y @hell Fil que
colaboran para promover m&todos y conocimientos para la creaci!n de
organizaciones de aprendizaje. *s autor del muy celebrado libro %he Difth
.iscipline: %he Art and 4ractice of the 'earning Frganization y es coautor de %he
Difth .iscipline DieldbooE: @trategies and %ools for Iuilding a 'earning
Frganization.
(A menos que sea impulsado desde arriba no se producir ning#n cambio
signi+cativo.) (<arece de objeto empezar a menos que el director general est& en
el consejo de administraci!n.) (?ada suceder sin la adquisici!n desde fuera del
control de la alta direcci!n.)
9<untas veces hemos o"do estos refranes familiares y los hemos aceptado
simplemente porque (las cosas son as"); @in embargo hay buenos motivos para
poner en duda estos viejos t!picos. 'as pruebas de la impotencia de la alta
direcci!n son abundantes. *n todas partes se oye a los directores generales y a
otros altos ejecutivos hablar acerca de la necesidad de (transformar) las
organizaciones para derribar las pesadas culturas burocrticas para (que se
conviertan en organizaciones de aprendizaje). ?o obstante son escasas las
pruebas de las transformaciones afortunadas de las empresas. Adems la
suposici!n bsica de que s!lo la alta direcci!n puede originar un cambio
signi+cativo es privar radicalmente de facultades. 94or qu& pues lo aceptamos
tan tranquilamente en la (&poca de la delegaci!n de facultades); 9?o es e$trao
que debamos buscar el originar unas culturas organizacionales menos jerrquicas
y autoritarias a trav&s del recurso a la autoridad jerrquica;
.os opiniones sobre el liderazgo
94or qu& nos aferramos a la opini!n de que solamente la alta direcci!n puede
iniciar un cambio signi+cativo; 9*s simplemente nuestra falta de voluntad para
abandonar un modelo mental que nos es familiar; 9*s el temor a salirse de la
l"nea sin el imprimatur de la jerarqu"a; :uiz tambi&n e$ista un elemento de
autoprotecci!n: la comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona
es decir a la alta direcci!n de la carencia de liderazgo e+caz. ?o cabe duda de
que un director general opuesto a un cambio fundamental puede hacer dif"cil la
vida a los innovadores internos3 pero esto dif"cilmente demuestra que s!lo el
director general puede originar un cambio signi+cativo. 4or lo menos 9no
debi&ramos sospechar de la tendencia instintiva de las personas en las
organizaciones a (mirar hacia arriba) y a esperar que la alta direcci!n arregle las
cosas;
<onsideremos una opini!n diferente: (4oco cambio signi+cativo puede producirse
si no se impulsa desde arriba.) ('as proclamas y los programas del director
general salidos de la sede central de la compa"a son un buen modo de socavar
los cambios profundos.) ('a adquisici!n del control desde fuera es un mal
sustituto de un compromiso genuino a muchos niveles en una organizaci!n y de
hecho si la autoridad de la direcci!n se utiliza con desacierto puede hacer poco
probable dicho compromiso.)
(<uando entr& por primera vez como director general dice 4hil <arroll de @hell
Fil todo el mundo pens! ]4hil nos dir lo que quiere que hagamos^3 pero yo no
ten"a ni idea de lo que hab"a que hacer y si la hubiera tenido habr"a sido un
desastre.) (<ualquiera que crea que el director general puede impulsar esta clase
de cambio est equivocado) dice =ich %eerlinE director general de HarleyP
.avidson. *$isten distintas razones por las que los l"deres como <arroll y %eerlinE
llegan a tener una opini!n ms humilde del poder de la alta direcci!n. Una de
ellas es el cinismo que e$iste en la mayor"a de nuestras organizaciones despu&s
de aos de modas de direcci!n. <uando el director general predica acerca de
(convertirse en una organizaci!n de aprendizaje) la gente pone los ojos en
blanco y piensa para s": ('o mismo otra vez. /e pregunto a qu& seminario fue el
#ltimo +n de semana). 'a mayor"a de las empresas han tenido tantas iniciativas
espordicas de la direcci!n que la gente desecha inmediatamente cualquier
nueva declaraci!n como ms (animaci!n para los ejecutivos) o como dicen en
HarleyP.avidson (otro bonito programa).
Un segundo motivo es la diferencia entre sumisi!n y compromiso. <uando se
necesita el verdadero compromiso la autoridad jerrquica resulta problemtica.
(4arec"a que cada ao alguien nos presionaba para cambiar nuestro proceso de
revisi!n de ascensos para incorporar nuestros valores dice el antiguo director
general de Hanover 8nsurance Iill FWIrien. 4ero nunca cedimos a esta presi!n. Un
valor s!lo es un valor si se elige voluntariamente. ?unca se ha inventado un
sistema de recompensas que las personas de la organizaci!n no hayan aprendido
c!mo ]jugarlo^. ?osotros simplemente no quer"amos nuevos comportamientos.
:uer"amos nuevos comportamientos por motivos correctos porque la gente cre"a
de verdad que la ]franqueza^ la ]actitud local^ el ]m&rito^ y nuestros dems
valores orientadores nos llevar"an realmente a un ambiente de trabajo ms sano
y ms productivo.) -(/oral Dormation for /anagers: <losing the 1ap IetAeen
8ntention and 4ractice) en <haracter and the <orporation monograf"a de
investigaci!n del <entro para el Aprendizaje Frganizacional del 8%/ 2RR70. 'a
autoridad jerrquica tal como se ha utilizado de forma habitual en la direcci!n
occidental tiende a originar la sumisi!n no fomenta el compromiso. <uanto ms
fuertemente se ejerce el poder jerrquico ms sumisi!n resulta. @in embargo no
e$iste ning#n sustituto del compromiso para originar un cambio profundo. ?adie
puede forzar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios en las
convicciones y actitudes y nuevos modos fundamentales de pensar y actuar.
Un tercer motivo es que a las iniciativas de la alta direcci!n les suele salir el tiro
por la culata y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de
hacerlas avanzar. *sto puede ocurrir de maneras evidentes. 4or ejemplo las
reducciones de tamao de la alta direcci!n y las reorganizaciones que tienen el
efecto secundario de incrementar el miedo la descon+anza y la competitividad
internas reducen la cooperaci!n y la colaboraci!n socavando con ello todav"a
ms los resultados econ!micos. 4ero tambi&n puede ocurrir de un modo ms sutil
incluso en los cambios e$pl"citamente diseados para mejorar el aprendizaje. 4or
ejemplo el proceso de (retroinformaci!n de 6BT grados) con el que todos los
directivos deben cumplir no solamente refuerza una mentalidad de sumisi!n sino
que tambi&n disminuye la probabilidad de que las personas pongan de mani+esto
lo que <hris Argyris de Harvard en (1ood <ommunication %hat IlocEs =eal
'earning) -Harvard Iusiness =evieA julioPagosto 2RR70 denomina la
(informaci!n potencialmente embarazosa) que podr"a (producir un cambio real).
*sta clase de informaci!n solamente saldr a la super+cie cuando las personas
tengan verdadera con+anza curiosidad y responsabilidad compartida
condiciones que por lo general no favorecen los programas obligatorios. @eg#n
Argyris (los programas de comunicaci!n empresarial emanados desde la alta
direcci!n pueden en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicaci!n). 'os
estudios organizacionales y los grupos de enfoque por ejemplo al centrar la
atenci!n en (decirle) a la alta direcci!n lo que est mal pueden bloquear el
aprendizaje porque no hacen nada para alentar la responsabilidad individual y
tienden a reforzar la actitud de que solamente la alta direcci!n tiene el poder de
resolver los problemas.
*l valor intr"nseco de estas dos opiniones alternativas correspondientes a la alta
direcci!n y al cambio depende totalmente de la naturaleza del cambio que se
est tratando de llevar a cabo. *n general las reorganizaciones la reducci!n de
tamao los programas de reducci!n del coste en toda la empresa o los
programas de rediseo solamente se pueden poner en prctica desde los niveles
de la alta direcci!n. 4ero tales cambios no modi+can las culturas empresariales
basadas en el temor y en las actitudes defensivas. ?o desatarn la imaginaci!n ni
las pasiones de las personas ni mejorarn su actitud para formar visiones
genuinamente compartidas. ?o cambian la calidad de pensamiento de la
organizaci!n ni la aptitud de las personas para comprender la interdependencia.
?o aumentan la inteligencia en las l"neas de vanguardia cuando las personas se
enfrentan con ambientes comerciales cada vez ms complejos y dinmicos. C no
harn nada por promover la con+anza y las destrezas que necesitan los equipos
en todos los niveles si tienen que re,ejarse en suposiciones ocultas y averiguar
los defectos de razonamiento en que se basan sus propias actuaciones.
.urante casi veinte aos yo y muchos colegas m"os hemos estado trabajando
con ejecutivos y equipos con el +n de desarrollar mejores capacidades de
aprendizaje: el pensamiento sist&mico la mejora de los modelos mentales
alentar el dilogo fomentar la visi!n personal y crear visiones compartidas.
.urante los #ltimos cuatro aos varios de nosotros en el 8nstituto %ecnol!gico de
/assachusetts empezamos a desarrollar un consorcio de empresas para e$poner
la teor"a y el m&todo en que se basa este trabajo y para demostrar lo que es
posible lograr cuando las organizaciones (se ponen serias) y cuando las personas
trabajan juntas durante aos para integrar las nuevas capacidades de aprendizaje
en importantes escenarios de trabajo. *ste consorcio el <entro para el
Aprendizaje Frganizacional del 8%/ comprende unas veinte empresas la mayor
parte de las cuales son +rmas de las 2TT de Dortune.
.entro de las empresas del <entro para el Aprendizaje nos enfrentamos de
manera habitual con dilemas planteados por las opiniones en con,icto antes
descritas. <uanto ms apreciemos las limitaciones inherentes al liderazgo
ejecutivo para originar un cambio profundo es probable que nos sintamos ms
frustrados dada la inmensa necesidad de transformaci!n. Aunque la alta
direcci!n puede promover algunos cambios con rapidez tambi&n puede retardar
o socavar otras clases de cambio. Aunque la gente suele necesitar el apoyo de la
alta direcci!n tambi&n es verdad que no quieren que les digan lo que tienen que
hacer. 'a resoluci!n de estos dilemas e$ige unos cambios fundamentales en
nuestra manera habitual de pensar acerca del liderazgo. .icho con brevedad
estamos llegando a creer que los l"deres son aquellas personas que (caminan
delante) personas que estn verdaderamente comprometidas consigo mismas y
con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo. 'ideran a trav&s de la
creaci!n de nuevas destrezas capacidades y comprensiones y proceden de
muchos lugares de dentro de la organizaci!n.
*n particular hemos llegado a pensar en tres tipos esenciales de l"deres para la
creaci!n de organizaciones de aprendizaje que corresponden apro$imadamente a
los tres diferentes cargos organizacionales siguientes:
*. Lderes de produccin locales, que pueden emprender e#perimentos
or!anizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes de
aprendizae conducen a meores resultados empresariales.
,. Lderes eecutivos, que proporcionan apoyo a los lderes de produccin,
desarrollan in"raestructuras de aprendizae y lideran mediante el eemplo en el
proceso !radual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultura de
aprendizae.
-. 0nterconectadores internos o creadores de comunidad, los 2vehculos de
transporte de las semillas3 de la nueva cultura, que pueden moverse libremente
alrededor de la or!anizacin para encontrar a quienes est$n predispuestos a
llevar a cabo el cambio, a ayudar en los e#perimentos or!anizacionales as como
en la di"usin de los nuevos aprendizaes.
/i prop!sito en este caso es esbozar brevemente lo que estamos aprendiendo de
estos tipos de l"deres. 4reviamente -en un art"culo en la @loan /anagement
=evieA de 2RRT0 propuse pensar acerca del (nuevo trabajo del l"der) en la
construcci!n de organizaciones de aprendizaje desde el punto de vista de tres
papeles gen&ricos desempeados por los l"deres en todos los niveles: los de
diseador maestro y administrador3 las destrezas y aptitudes requeridas para
estos papeles y las herramientas y m&todos que pueden contribuir a perfeccionar
estas destrezas y aptitudes. Aqu" quiero empezar por e$plorar c!mo se
distribuyen estos papeles gen&ricos entre las personas reales que son l"deres
desde diferentes cargos organizacionales.
"os lderes de produccin locales
?ada puede empezar sin el compromiso de los l"deres de producci!n locales.
Qstos son individuos con una importante responsabilidad empresarial y con la
atenci!n centrada en el resultado +nal del balance. *stn al frente de unidades
organizacionales que son lo su+cientemente grandes como para constituir un
microcosmos signi+cativo de la organizaci!n mayor y sin embargo disponen de
su+ciente autonom"a para poder emprender un cambio signi+cativo
independiente de la organizaci!n mayor. *n efecto crean subculturas
organizacionales que pueden diferir signi+cativamente de la cultura
organizacional dentro de la l"nea de la corriente dominante. 4ara ser #tiles en la
creaci!n de laboratorios e$perimentales deben tambi&n enfrentarse con las
cuestiones y los problemas empresariales que se consideran a la vez importantes
y recurrentes dentro de la organizaci!n mayor. 4or ejemplo un equipo singular
transfuncional puede ser importante pero menos #til para un e$perimento de
aprendizaje que un equipo que gestiona un proceso en marcha gen&rico y
esencial para la competitividad futura tal como un equipo de desarrollo de
productos un equipo de ventas o una divisi!n empresarial.
*l papel clave desempeado por los l"deres de producci!n locales es el de
autorizar importantes e$perimentos prcticos y liderar a trav&s de su
participaci!n activa en dichos e$perimentos. @in e$perimentos prcticos serios
encaminados a conectar las nuevas aptitudes de aprendizaje con los resultados
empresariales no hay modo de evaluar si lo de mejorar las aptitudes de
aprendizaje es simplemente una idea con atractivo intelectual o si realmente va a
cambiar las cosas. 4ara participar en e$perimentos serios se requiere un
compromiso signi+cativo de tiempo y energ"a. ?ormalmente el proyecto de un
<entro de Aprendizaje empezar con un equipo bsico compuesto de l"deres de
producci!n que podr"an trabajar juntos durante seis a doce meses en desarrollar
su propia comprensi!n y destrezas en pensamiento sist&mico un anlisis
caracterizado por la colaboraci!n de los subyacentes modelos mentales y la
creaci!n de una visi!n compartida as" como la aplicaci!n de dichas destrezas a
sus propias cuestiones. @olamente entonces sern capaces ellos de empezar a
disear procesos de aprendizaje que puedan difundir dichas destrezas por toda su
organizaci!n y +nalmente incorporarse a la forma en que se realiza el trabajo.
4or ejemplo un equipo de jefes de ventas y representantes de ventas de Dederal
*$press trabaj! conjuntamente durante un ao antes de empezar a desarrollar lo
que +nalmente se convirti! en el 1lobal <ustomer 'earning 'aboratory.
(<onsideramos que necesitbamos nuevos instrumentos con los que trabajar con
los clientes clave de la empresa como socios de aprendizaje) dice <athy
@topcynsEi de Dederal *$press. (Qse es el motivo de que el 1lobal <ustomer
'earning 'aboratory sea importante. ?os proporciona todo un nuevo modo de
colaborar con los clientes para mejorar nuestro pensamiento colectivo y para
ofrecer soluciones completamente nuevas a complicados problemas de log"stica.)
*n *lectronic .ata @ystems una red cada vez mayor de l"deres de producci!n
locales est introduciendo principios y m&todos de organizaci!n del aprendizaje
en el trabajo con los clientes a trav&s del programa 'iderazgo de las
<omunidades de Aprendizaje de *lectronic .ata @ystems.
Adems de desempear un papel clave en el diseo y puesta en prctica de
nuevos procesos de aprendizaje los l"deres locales de producci!n suelen
convertirse en maestros una vez establecidos estos procesos de aprendizaje. A
menudo nos encontramos con que los facilitadores ms e+caces en los procesos
de aprendizaje tales como el 'aboratorio de Aprendizaje de Ded*$ no son
capacitadores profesionales sino los propios directivos de producci!n. @u
conocimiento sustantivo y e$periencia prctica les con+eren una credibilidad
e$traordinaria3 son modelos de misi!n con los que pueden identi+carse otras
personas de primera l"nea. 4or #ltimo como suele decirse (no hay mejor modo
de aprender que ensear). *l facilitar el aprendizaje de los dems se convierte en
un modo e$traordinariamente #til para los l"deres de producci!n de aumentar
continuamente su propia comprensi!n y aptitudes.
@in embargo puede ser dif"cil conseguir que participen los l"deres de producci!n
locales. <omo pragmatistas a menudo las ideas como el pensamiento sist&mico
los modelos mentales y el dilogo les resultan intangibles y dif"ciles de
comprender. (<uando me familiaric& por primera vez con el trabajo del 8nstituto
%ecnol!gico de /assachusetts dice Dred @imon antiguo jefe del programa del
'incoln <ontinental en Dord /otor <ompany me sent"a muy esc&ptico. Hab"a o"do
hablar de muchas teor"as ]acad&micas^ que no carec"an de sentido pero que
nunca nos resultaron #tiles. 4ero tampoco me sent"a feliz con la aptitud de
nuestro equipo para colaborar. @ab"a que deb"a haber un modo mejor y mi jefe de
plani+caci!n empresarial estaba convencido de que esto podr"a hacer que
cambiaran las cosas.) 'a opini!n de @imon es muy caracter"stica de los l"deres de
producci!n al principio: &l se siente esc&ptico pero reconoce que tiene problemas
que no puede resolver y tiene un colega de con+anza que se comprometer con
&l. Una y otra vez nos hemos encontrado con que los esc&pticos sanos sin
prejuicios pueden convertirse en los l"deres ms e+caces y +nalmente en
adalides de este trabajo. /uestran su sensatez al centrarse primero y sobre todo
en los resultados empresariales. @i pueden encontrar nuevos enfoques para
mejorar los resultados les entregarn tiempo y energ"a. %ales personas
invariablemente tienen ms resistencia que los (entusiastas) que se apasionan
con las nuevas ideas pero cuyo apasionamiento disminuye una vez que
desaparece la novedad.
'as limitaciones de los l"deres de producci!n locales son las contrapartes
naturales de sus fuerzas. .ebido a que su atenci!n se centra fundamentalmente
en la unidad empresarial no pueden pensar mucho en el aprendizaje dentro de la
organizaci!n mayor y normalmente tienen poco tiempo que dedicar a la difusi!n
de sus esfuerzos. 4ueden tambi&n no ser conscientes y ser relativamente ineptos
en el enfrentamiento con las fuerzas antiaprendizaje de la organizaci!n mayor.
4ueden llegar a impacientarse cuando la organizaci!n mayor no cambia para
corresponder a sus nuevas ideas de qu& es lo que da resultado y pueden empezar
a sentirse incomprendidos y no apreciados. 4ueden desarrollar fcilmente una
mentalidad de asedio de (nosotros contra el mundo) que les har
especialmente ine+caces para comunicar sus ideas a las (masas).
'os directivos de producci!n locales con carcter innovador suelen correr ms
peligro de lo que creen. ?ormalmente comparten un modelo mental que dice
(mis jefes me dejarn solo mientras yo produzca resultados independientemente
de los m&todos que utilice). 4ero la oferta de un producto superior quiz no sea
aplicable a las grandes instituciones. 'o mejor suele ser enemigo de lo bueno y
cuanto ms espectacular sea la mejora peor puede ser el resultado. 'as
organizaciones complejas tienen fuerzas complejas que mantienen el statu quo e
inhiben la difusi!n de nuevas ideas. <on frecuencia incluso los l"deres locales de
producci!n ms e+caces no consiguen comprender estas fuerzas o no saben
c!mo trabajar con ellas.
A pesar de estas limitaciones el liderazgo local de producci!n comprometido es
esencial. 4or lo menos la mita
_ /ensaje cortado -ten"a ms de B7L0. `
Parte II
"os lderes futuros en accin
Captulo 4
'os l"deres de clase mundial:
la fuerza del esp"ritu de asociaci!n
5osabeth 2oss 6anter
=osabeth /oss Lanter ocupa la presidencia de la promoci!n de /asters en
Administraci!n de *mpresas de 2RBT como profesora de .irecci!n en la *scuela
de Administraci!n de *mpresas de Harvard. @u #ltimo libro es Horld <lass:
%hriving 'ocally in the 1lobal *conomy. *ntre sus otros libros premiados que han
sido &$itos de venta +guran Hhen 1iants 'earn to .ance %he <hange /asters y
/en and Homen of the <orporation. Asesora de organizaciones de mbito
mundial acerca de la gesti!n del cambio fue cofundadora de la +rma de asesores
1oodPmeasure radicada en Ioston y es miembro de muchas juntas directivas de
organismos de inter&s p#blico y de comisiones gubernamentales.
*l liderazgo es una de las ms perdurables responsabilidades humanas
universales. *l ejercicio del liderazgo es tan similar en las diferentes &pocas
hist!ricas y en las diferentes civilizaciones
que a menudo se e$traen lecciones de +guras tan dispares como Gesucristo el
/ahatma 1andhi Atila el huno y ?icols /aquiavelo. 'as perspectivas de /ary
4arEer Dollett sobre la relaci!n entre los l"deres y los seguidores escritas hace
siete decenios parecen ciertas hoy como lo pone de mani+esto el reciente
redescubrimiento de sus escritos. As" en muchos aspectos importantes los
l"deres del futuro necesitarn los rasgos y aptitudes de los l"deres que han
e$istido a trav&s de la historia: una mirada dirigida al cambio y una mano +rme
para proporcionar visi!n y seguridad de que el cambio puede ser dominado una
voz que articule la voluntad del grupo y le d& forma para +nes constructivos y la
aptitud para inspirar a fuerza de personalidad haciendo que los dems se
sientan facultados para aumentar y utilizar sus propias aptitudes.
4ero hoy e$iste una diferencia importante un factor que ser todav"a ms cr"tico
para los l"deres del futuro de lo que lo fue para los del pasado una cuesti!n que
debe aadirse al orden del d"a para el desarrollo del liderazgo.
/uchos l"deres de renombre hist!rico y muchos l"deres contemporneos de
instituciones tradicionales tuvieron &$ito al centrarse en las necesidades de su
propia organizaci!n y al convertirse en los mejores abogados de los intereses de
su propio grupo. 4udieron atraer recursos a su instituci!n y luego pudieron
defender sus l"mites trazando claras distinciones entre la gente de dentro y la
gente de fuera entre (nosotros) y (ellos) y manteniendo a cierta distancia a los
de fuera. *n otro tiempo las grandes empresas burocrticas hicieron de los
clientes una remota abstracci!n y s!lo el personal de ventas manten"a un
contacto regular con ellos. 'as organizaciones no lucrativas cortejaron en otro
tiempo a sus donantes en busca de fondos pero no los incluyeron en las
actividades de sus programas y algunas veces los directivos y profesionales
discutieron activamente el modo de evitar que la junta o los clientes
(inter+rieran) en las decisiones profesionales. C cada organizaci!n parec"a sentir
que pod"a alcanzar mejor sus objetivos protegiendo su propia base engendrando
con ello recelos acerca de sus relaciones con otras organizaciones.
'os l"deres del futuro ya no pueden permitirse el mantenimiento del aislamiento.
*n un mundo cada vez con menos fronteras de organizaciones no constreidas
por l"mites y que estn impulsadas por (la fuerza del cliente) sencillamente no
cabe esa opci!n. *l hecho es que las personas cada vez ms pueden evitar los
monopolios locales o a los proveedores locales protegidos y comprar en todo el
mundo las mejores mercanc"as y servicios. .icho con brevedad los l"deres del
pasado a menudo levantaban muros. Ahora tienen que destruir esos muros y
sustituirlos por puentes.
"a necesidad de lderes cosmopolitas
'os l"deres deben convertirse en unos cosmopolitas que se encuentren c!modos
operando por encima de las fronteras y que puedan forjar v"nculos entre las
organizaciones. 'os l"deres deben usar su aptitud para crear visiones inspirar la
acci!n y delegar facultades en otros para alentar a las personas de las diversas
funciones disciplinas y organizaciones a encontrar una causa com#n en los
objetivos que mejoran toda la industria la comunidad el pa"s o el mundo y a
aumentar la tarta para todo el mundo en lugar de esforzarse por unos estrechos
intereses locales que oponen un grupo a otro desperdiciando recursos y luchando
por reducir los trozos de la tarta. .eben convertirse en cosmopolitas que tengan
la visi!n destrezas y recursos para formar redes que se e$tiendan ms all de su
base dom&stica y aporten ventajas a su propio grupo asocindose con otros.
'os cosmopolitas no son simplemente ciudadanos mundiales que han viajado
mucho. Algunas personas que viajan siguen teniendo miras estrechas y muchos
cosmopolitas sin prejuicios estn muy comprometidos con sus comunidades
locales. 'os cosmopolitas son l"deres dispuestos a escuchar las opiniones de los
dems aunque no est&n de acuerdo con ellas y con facilidad para asociarse. @on
receptivos a la informaci!n procedente de fuera de su marco corriente y les
agradan las nuevas e$periencias e ideas. San un paso por delante de los dems
en lo que se re+ere a imaginar nuevas posibilidades que rompen el molde.
*stas abstracciones acerca del liderazgo en la econom"a mundial emergente y en
la era de la informaci!n surgen cuando pienso en los l"deres ejemplares que ya
han cambiado su papel en la construcci!n organizacional para convertirse en
destructores de muros y constructores de puentes preparando el camino -para
ampliar la metfora de la construcci!n0 para las industrias del futuro.
"os nue&os cosmopolitas en accin7 del soft8are a City 9ear
Seamos el caso de /itchell Lertzman fundador y presidente de 4oAersoft una
empresa de rpido crecimiento respetada como entidad que establece normas
mundiales para instrumentos de gesti!n de redes y desde comienzos de 2RR>
parte de @ybase. *l softAare es uno de los campos de ms rpido crecimiento
para el empleo un impulsor de la era de la informaci!n y una industria sin
fronteras que ,orece gracias a las redes a las alianzas y a las asociaciones. 'a
cultura de 4oAersoft tal como la han conformado Lertzman y sus colegas es muy
cosmopolita. (?acida con carcter mundial) 4oAersoft reconoci! desde el
principio la importancia de las ventas y normas internacionales incluso para
vender productos en el interior porque sus clientes cruzan ms fcilmente las
fronteras y deben ser apoyados dondequiera que se encuentren.
4ara adaptarse a la intensa competencia 4oAersoft tiene que ser constantemente
emprendedora e innovadora. 4or consiguiente la cultura de la empresa debe
estar abierta en dos direcciones: abierta a los clientes cuyas voces y opiniones
son la mejor gu"a para el desarrollo de productos y abierta a toda la gente de
4oAersoft cuyas ideas deben ser escuchadas %al como se re,eja en los debates
de los grupos de enfoque Lertzman y otros altos ejecutivos son elogiados por sus
asociados debido a su amabilidad accesibilidad e inter&s por las ideas de los
asociados lo que fomenta la iniciativa.
:uiz el esfuerzo de creaci!n de puentes ms signi+cativo de Lertzman implica a
un gran conjunto de socios de 4oAersoft algunos casuales pero muchos muy
pr!$imos. <on menos de ochocientas personas al principio de 2RR> 4oAersoft
est lejos de ser un gigante pero su alcance es enorme. @u red de asociaciones
crece con gran rapidez y en ellas se incluyen decenas de millares de personas
que trabajan en su provecho. 4or ejemplo trece mil creadores de softAare
recibieron capacitaci!n en instrumentos de 4oAersoft en 2RR6 y forman una
familia ampliada. *n una industria caracterizada por unos v"ncu los fuertes
destaca el hincapi& que 4oAersoft hace en las relaciones con otras empresas.
8ncluso tiene un departamento para gestionar las relaciones guiado por un
ejecutivo para las alianzas. .e una importante relaci!n con 'otus que tiene su
sede cerca proceden m#ltiples ventajas: compartir el espacio de fabricaci!n
aprovechar la tecnolog"a de envasado de 'otus y reducir el coste de los paquetes
de 4oAersoft desde unos once d!lares a apro$imadamente un d!lar por caja y
aportando las ideas de 4oAersoft a 'otus a trav&s de los proyectos de desarrollo
compartidos. 'os proyectos conjuntos con otras empresas ayudan a integrar los
instrumentos de 4oAersoft en sus programas. 'os aliados de mrEeting y los
revendedores se denominan afectuosamente (canales de energ"a) y son tratados
como socios para ser incluidos en los debates de plani+caci!n.
*n muchos sectores los l"deres emprendedores que estn creando nuevos
modelos para sus industrias cruzan con el pensamiento las fronteras y lideran a
trav&s de la facilidad para encontrar socios forman redes y gestionan
colaboraciones. =uth FAades fund! <aly$ M <orolla para vender ,ores frescas por
catlogo eludiendo con ello toda una cadena establecida de distribuci!n
integrada por cultivadores mayoristas mercados de productos regionales
,oristas locales y su red nacional D%. lo que permiti! que las tiendas locales
cumplimentaran los pedidos entre s" de una parte a otra del pa"s. 'a visi!n de
FAades de una alternativa atractiva -las ,ores llegan a la puerta del consumidor
tan frescas o ms que las ,ores de una tienda local0 se construy! en torno a una
red alternativa: una asociaci!n con una veintena de importantes cultivadores y
con Dederal *$press.
Algunas redes no solamente construyen puentes de una industria a otra sino que
tambi&n tienden puentes a los sectores lucrativos y no lucrativos. =ina @pence
abri! su primer <entro @pence para la @alud de las /ujeres en 2RR> en Ioston y
estuvo in,uida por mis ideas acerca del esp"ritu de asociaci!n. *n lugar de
duplicar los servicios que las instituciones establecidas estaban ya prestando -y
podr"an prestar mejor0 ella centr! su atenci!n en la interfaz de servicio al cliente
y form! alianzas entre su empresa con nimo de lucro propiedad de inversores y
una serie de otras instituciones: por ejemplo pidi! a Irigham y al Hospital para
/ujeres que dirigieran un laboratorio de radiolog"a. *$plor! la posibilidad de
asociarse con un minorista y con un editor de libros de medicina para ofrecer sus
mercanc"as e instalaciones orientadas a lo sanitario. C centr! su atenci!n en su
propio staJ para integrar los recursos tanto e$ternos como internos en bene+cio
de sus clientes.
Una de las cosas que hace efectivas estas nuevas -o recientemente populares0
clases de relaciones es que siguen las habituales directrices para el liderazgo:
claridad de visi!n y creaci!n de una fuerte cultura que incluye y delega
facultades en las personas. 4ero adems la visi!n tiene espacio para los socios
que se bene+ciarn tambi&n de ella y la cultura produce personas fuertes que se
sienten ms fuertes cuando se relacionan que cuando protegen.
*sta clase de liderazgo est viva y bien entre los miembros de la pr!$ima
generaci!n. Alan Lhazei y /ichael IroAn cofundadores y codirectores de <ity
Cear son ejemplos pasmosos. <reada en 2RVV en Ioston por estos graduados en
la *scuela de .erecho de Harvard como un <uerpo de la 4az nacional del sector
privado <ity Cear se ha e$pandido desde entonces a 4rovidence -=hode 8sland0
<hicago <olumbus -Fhio0 @an Gos& -<alifornia0 y <olumbia -<arolina del @ur0. Un
modelo para el programa nacional de servicio a la juventud de *stados Unidos su
impacto resuena no solamente en las mejoras para las comunidades en las que
sirven los miembros del <uerpo sino tambi&n a trav&s de las vidas de los
miembros del <uerpo mediante el compromiso de los empleados de los
patrocinadores empresariales y el crecimiento de las colaboraciones c"vicas.
@eiscientos miembros del <uerpo de <ity Cear con edades comprendidas entre
los diecisiete y veintitr&s aos ganan 25> d!lares semanales durante su ao de
servicio y al graduarse reciben una subvenci!n de 7.Y5> d!lares para realizar
estudios en la Universidad o un bono de ahorro de 7.TTT d!lares. 'os miembros
del <uerpo empiezan cada d"a con gimnasia en un local del centro de la ciudad
que no pasa inadvertido. 'uego se dispersan con su equipo para trabajar en zonas
en las que podr"an ayudar en la escuela p#blica o a los profesores de atenci!n
diaria sirven comidas a los mayores realizan programas de reciclado o crean un
sistema sanitario de seguimiento de la inmunizaci!n. 'os privilegiados habitantes
de los barrios de las afueras sirven en equipos junto con la juventud del interior
de la ciudad lo que permite crear amistades por encima de los l"mites de clases y
de razas. 4ara graduarse los miembros del <uerpo tienen que aprender primeros
au$ilios y resucitaci!n cardiopulmonar aprender a redactar un historial y a
declarar impuestos obtener una tarjeta para la biblioteca e inscribirse para votar.
C los miembros del <uerpo sin diploma de enseanza secundaria tienen que
participar en un programa de desarrollo educacional general de <ity Cear. *l
graduado @tephen ?oltemy declar!: (<ity Cear me salv! la vida).
'as actividades de <ity Cear se realizan en asociaci!n con organismos de servicios
sociales grupos de vecinos escuelas p#blicas y otras instituciones comunitarias
que de+nen proyectos para los miembros del <uerpo as" como para los
voluntarios adultos que se presentan para @ervePaP%hons -d"as peri!dicos de
servicio0. *n Ioston el @ervePaP%hons de 2RR7 inclu"a 2T.TTT voluntarios que
limpiaban >.V6R ventanas pintaban 57 Eil!metros de paredes y >6 escuelas
limpiaban 7B> apartamentos de personas mayores embellec"an 6> parques y
recuperaban 22 toneladas de alimentos en 5RB lugares.
'os socios empresariales aportan servicios adems de dinero. *l IanE of Ioston
fue la primera empresa que patrocin! un equipo de <ity Cear con 5>.TTT d!lares y
+nalmente hizo una donaci!n de casi BTT.TTT d!lares patrocinando equipos
cuyos uniformes de <ity Cear llevan el logotipo del Ianco. Adems quinientos em
plea dos del banco participan regularmente en @ervePaP%hons. (9:u& pod"amos
perder recordaba la directora adjunta 8ra GacEson. %en"a todos los elementos
adecuados: un <uerpo de 4az urbano muchachitos y ayuda a la ciudad.) <ity
Cear tambi&n atrae a las empresas cosmopolitas situadas muy lejos de la ciudad
que han vuelto a ella para servirla incluso .igital *quipment =eeboE y
%imberland que est justamente al otro lado de la l"nea de ?eA Hampshire desde
Ioston y proporciona los equipos para los miembros del <uerpo.
'a asociaci!n de %imberland es especialmente fuerte y representa un modelo de
labor precursora. GeJ @Aartz el director general de %imberland y presidente de la
junta de <ity Cear considera que la asociaci!n de %imberland con <ity Cear ha
transformado la cultura de su empresa. 'a pol"tica de personal de %imberland
garantiza a los asociados por lo menos cuatro d"as de servicio al ao por cuenta
de la empresa. =ealizar conjuntamente servicios para la comunidad a trav&s de
<ity Cear es un modo importante con el que %imberland desarrolla sus equipos de
trabajo internos. *l personal de <ity Cear ha dirigido tambi&n sus sesiones de
creaci!n de equipos para los em plea dos de %imberland. *n abril de 2RR> <ity
Cear y %imberland iniciaron una singular asociaci!n temporal de empresas entre
una empresa sin +n de lucro y otra con nimo de lucro: <ity Cear 1ear una gama
de camisetas y accesorios que ofrec"a servicio a la comunidad +nanci!
programas de <ity Cear y el servicio comunitario de %imberland y permiti! a la
gente inscribirse para el servicio voluntario.
<ity Cear atrae a empresas al redil del servicio que tradicionalmente no han
contribuido a las comunidades locales y las anima a cooperar entre s" incluso a
+rmas de asesor"a y gabinetes jur"dicos que conjuntamente pudieran patrocinar
un equipo de <ity Cear. Al alentar la participaci!n activa de los empleados en
lugar de abordar a las empresas solamente para obtener fondos <ity Cear ofrece
un modelo para tratar a los donantes como socios e implicarlos en el servicio.
<ualquiera puede patrocinar equipos lo que permite a muchas empresas poner
su marca en una actividad o enorgullecerse de lo que su personal hace en @erveP
aP%hons. *l grado de patrocinio es un valor de <ity Cear porque aumenta el
compromiso c"vico. <ity Cear elogia el modelo de organizaci!n descentralizada
que empareja los fondos p#blicos con las aportaciones locales e impulsa un
programa nacional que es en realidad (multilocal). 'as comunidades se
concentran en sus propias necesidades pero aprenden unas de otras.
*l concepto fundamental de <ity Cear es innovador y al personal se le anima a
ser emprendedor en la b#squeda de nuevas ideas. @u competencia organizacional
se construye en torno a un aprendizaje constante y sus cone$iones se convierten
en la base de asociaciones triples entre el sector p#blico el privado y el no
lucrativo. *l modelo de <ity Cear tiene &$ito porque concentra los recursos de
muchas organizaciones en problemas de alta prioridad y ocupa a muchas
organizaciones y a muchas personas en el trabajo de la comunidad.
As" es como la organizaci!n trabaja como un modelo del esp"ritu de asociaci!n
para encontrar socios. .etrs de este modelo estn Lhazei y IroAn los l"deres
que lo pusieron en movimiento y que re,ejan el nuevo estilo de liderazgo:
Lo mismo que 4e5lett y (ac6ard, empezaron como un equipo y se han
concentrado en compartir y di"undir el lideraz!o en lu!ar de alentar el culto a la
personalidad 7quiz$ una de las razones por las que 4e5lett y (ac6ard ha
adelantado de pronto a rivales impulsados por un nico "undador tales como
8i!ital %quipment9.
%st$n e#tremadamente orientados al aprendizae. :provechan las lecciones
sacadas de la e#periencia en listas de lo 2que ha dado resultado3, que se
comparten con todo el mundo y tratan de e#presar los principios que trans"erir$n
la e#periencia de una actividad a otra. 0ncluyen a muchos miembros del personal
en las reuniones para su!erir ideas. /omentan la apertura a las nuevas ideas y no
suponen que tienen ya las respuestas en sus mentes o dentro de la or!anizacin.
;espetan a sus socios. Los abrazan literal y f!uradamente. 'o temen
encari<arse ni cierran el crculo a los e#tra<os. (atrocinadores, fnanciadores,
promotores y adalides son bien recibidos por los miembros de City =ear. %n
e"ecto, varios eecutivos de empresas que patrocinan equipos de City =ear se han
unido a tiempo completo a City =ear.
.iran m$s all$ de las "ronteras. %#aminan todo el sistema de una comunidad y
consideran el modo de conectar con ella para a<adir valor a las actividades ya
consa!radas. (iensan m$s all$ de la cate!ora en la que est$n situados >
simplemente un 2cuerpo de venes3 y ven el modo de potenciar sus destrezas y
conse!uir que un mayor nmero de personas se impliquen en un mayor nmero
de actividades. Conectan con empresas de otros sectores y consideran todava
m$s oportunidades de ampliar su red.
.e la fuerza de la personalidad a la calidad de la mente
'os l"deres cosmopolitas del futuro deben ser integradores que sean capaces de
mirar ms all de las diferencias evidentes entre las organizaciones sectores
disciplinas funciones o culturas. %ienen que ser diplomticos para que puedan
resolver con,ictos entre las distintas maneras en que las organizaciones o
comunidades o pa"ses act#an y que pueden in,uir en las personas para colaborar
y para encontrar una causa com#n. .eben ser fecundadores por fertilizaci!n
cruzada que lleven lo mejor de un sitio a otro y han de ser pensadores profundos
lo su+cientemente inteligentes para ver las nuevas posibilidades y
conceptualizarlas.
'as funciones intelectuales de los l"deres han sido a menudo descuidadas en los
anlisis del liderazgo. *l carisma la fuerza de la personalidad o las destrezas
interpersonales se han subrayado ms que la fuerza intelectual que necesitan los
l"deres para estudiar detalladamente los problemas y encontrar nuevas
soluciones. *specialmente es esencial la agilidad mental en &pocas de
transformaci!n social. *n la econom"a mundial de la era de la informaci!n las
ideas y los acontecimientos estn rehaciendo o amenazan con rehacer todas las
instituciones sociales y econ!micas. *n todos los campos se est poniendo en
duda la sabidur"a recibida de las categor"as distinciones y agrupaciones. %ratar
de liderar mientras el propio sistema se est rehaciendo estimula la inteligencia.
8maginar las posibilidades fuera de las categor"as convencionales prever
acciones que trasciendan los l"mites habituales prever las repercusiones y
aprovechar las interdependencias realizar nuevas cone$iones o inventar nuevas
combinaciones. A los que carecen de la ,e$ibilidad mental necesaria para pensar
ms all de las fronteras les resultar cada vez ms dif"cil mantenerse +rmes y no
digamos prosperar.
'a generaci!n de nuevas ideas desaf"a las fronteras. 'as innovaciones surgen de
cone$iones mentales inesperadas sorprendentes e incluso irreverentes. 4ara
desarrollarlas se requieren las colaboraciones y ajustes de muchas partes de la
organizaci!n y de las redes que las rodean. 'as oportunidades empresariales no
respetan los territorios. ?o se presentan en las casillas establecidas en los
organigramas. <uanto ms r"gidas son las paredes entre las funciones o entre las
empresas menos probable es que las personas se aventuren a salir de sus casillas
para intentar algo nuevo. <orresponde a los l"deres cosmopolitas alentar a otros a
liberarse de prejuicios y aprovechar la fuerza del esp"ritu de asociaci!n dentro de
las organizaciones as" como ms all de ellas.
Captulo 1:
@iete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro
;ames 23 6ouzes< %arry =3 Posner
Games /. Louzes es presidente y director general de %41U'earning @ystems una
empresa del 1rupo %om 4eters radicada en 4alo Alto <alifornia. Iarry a. 4osner
es profesor de comportamiento organizacional y socio gestor del <entro para el
4rogreso de los *jecutivos de la *scuela 'eavey de Administraci!n de *mpresas
de la Universidad de @anta <lara. Adems de su libro premiado y muy vendido
%he 'eadership <hallenge Louzes y 4osner son coautores de <redibility: HoA
'eaders 1ain and 'ose 8t Hhy 4eople .emand 8t seleccionado por 8ndustry HeeE
como uno de los cinco mejores libros sobre direcci!n de empresas de 2RR6.
'os c"nicos ganan. 'a gente est harta enojada disgustada y se siente pesimista
acerca de su futuro. 'a alienaci!n es mayor de lo que lo ha sido en un cuarto de
siglo. 'a lealtad a las instituciones y la lealtad de &stas a las personas se hunde
como
una piedra. Ca no lucharemos en lugar de cambiar: simplemente cambiamos. <asi
la mitad de la poblaci!n es c"nica y los c"nicos no participan en la mejora de las
cosas. *n semejante clima 9c!mo puede un l"der movilizar un electorado
aparentemente no bien dispuesto hacia un futuro desconocido y todav"a ms
incierto; 9:ui&n lo desear"a;
:uizs <harlie /ae Lnight. <uando Lnight fue designada nueva superintendente
del .istrito *scolar de =avensAood en *ast 4alo Alto <alifornia era la duod&cima
superintendente en diez aos. @e encontr! con un distrito en el que el >T por
ciento de las escuelas estaban cerradas y el RV por ciento de los nios se
hallaban en el percentil ms bajo de aprovechamiento escolar de <alifornia. *l
distrito ten"a la tasa ms baja de ingresos del estado. Hab"a cubos en las aulas
para recoger la lluvia que se +ltraba a trav&s de los deteriorados tejados el hedor
de los lavabos era insoportable las organizaciones para las personas sin hogar
actuaban fuera de las escuelas y eran muy frecuentes los hurtos. 'os ardillones y
las ratas hab"an empezado a apoderarse de las instalaciones. <omo si esto no
fuera una di+cultad su+ciente Lnight tuvo que luchar con un pleito que duraba ya
diez aos y por el que se intentaba disolver el distrito por su de+ciente calidad
educativa y obligar a los nios a trasladarse a escuelas situadas fuera de su
comunidad.
*stos retos habr"an desalentado a casi todo el mundo pero no a Lnight. %ras
hacerse cargo del puesto consigui! inmediatamente apoyo de las empresas de la
Iay Area y de las fundaciones comunitarias para obtener los recursos que se
necesitaban urgentemente. *l primer proyecto que emprendi! fue el de restaurar
la *scuela de 1arden FaEs. %&cnicos voluntarios de la cercana =aychem
<orporation repararon la instalaci!n el&ctrica y la red telef!nica. Una patrulla de
voluntarios contra las ratas utiliz! carabinas de perdigones para eliminar del lugar
a los molestos roedores. 'a comunidad ayud! a pintar el edi+cio por dentro y por
fuera y las tiendas de aparatos informticos donaron suministros.
Al cabo de poco tiempo los residentes locales empezaron a llamar para averiguar
qu& color de pintura se hab"a utilizado para la escuela para poder pintar sus casas
con una pintura que no desentonara de la de la escuela. <ompraron rboles y
c&sped y los plantaron frente a sus casas. *l nuevo liderazgo proced"a de los
padres que empezaron a pedir ms de una opini!n. *n respuesta se prepar! un
programa de (Horas de esfuerzo) para los padres de manera que pudieran
ofrecer una parte de su tiempo a la escuela. 'os profesores empezaron a advertir
que algo estaba sucediendo y quisieron formar parte de ello tambi&n. *l distrito
estaba de buena suerte.
A los dos aos de la llegada de Lnight los nios superaron el objetivo de estar en
el >2 percentil en las puntuaciones de aprovechamiento escolar. -*n la actualidad
una de las escuelas del distrito ha ascendido al BV percentil muy por encima del
primer percentil que ten"a cuando empez!.0 *l distrito cuenta con una de las
primeras escuelas del estado que ha aplicado la tecnolog"a en todas las
disciplinas dejando atrs tecnol!gicamente a todas las escuelas de <alifornia y
ha sido la primera escuela elemental en unirse a 8nternet. *l pleito ha sido
abandonado. 'os ingresos han pasado de 2.RTT d!lares por estudiante a 6.>TT
d!lares. C por primera vez *ast 4alo Alto recibi! el 4remio a la *scuela
.istinguida del *stado basado en sus mejores puntuaciones en los e$menes y
en los programas innovadores.
@i vamos a tener un futuro y no digamos a prosperar en &l podemos aprender
unas cuantas cosas de las <harlie /ae Lnights del mundo. A continuaci!n
indicamos siete lecciones que hemos aprendido de ella y de millares de otros
aventureros acerca de lo que hace falta para eliminar el cinismo que contamina
actualmente el esp"ritu y transformarlo en esperanza.
Primera leccin7 los lderes no esperan
'o mismo que otros l"deres que consiguen resultados e$ traor dinarios Lnight
sab"a que ella ten"a que empezar por conseguir algunas victorias. (*s dif"cil lograr
que las personas se interesen simplemente por una visi!n. Hay que demostrar
que algo sucede) nos dijo. (Al principio vencer era tan importante porque la
victoria proporcionaba ciertos indicios de movimiento. %uve que mostrar algunos
signos visibles de que el cambio estaba ocurriendo con el +n de mantener el
impulso y para devolver a las personas la con+anza de que nosotros pod"amos
proporcionar una educaci!n de calidad.)
*ste esp"ritu proactivo del liderazgo est v"vidamente representado en uno de los
primeros carteles de reclutamiento para la Fperaci!n =aleigh llamada ahora
Couth @ervice 8nternational con o+cinas norteamericanas en =aleigh <arolina del
?orte. *n la parte superior del cartel impreso con grandes letras +guran las
palabras: (N@e necesitan aventurerosO). .ebajo del t"tulo hay una fotograf"a de un
grupo de personas hundidas hasta el cuello en un pantano con grandes sonrisas
en sus caras. He aqu" parte del te$to para el reclutamiento:
>nete al &iaje del descubrimiento
4ara 2.>TT j!venes norteamericanos de edades comprendidas entre los 2Y y los
57 aos ser la aventura de toda una vida. Arqueolog"a submarina en barcos
hundidos pasarelas a&reas en las selvas tropicales alivio m&dico para los
remotos pueblos tribales: proyectos innovadores interesantes que valen la
pena...
'a ciencia y el servicio son los temas y el desarrollo del liderazgo es un objetivo
fundamental. *s el esp"ritu precursor de la &poca de sir Halter =aleigh reavivado
y t# ests invitado a presentarte.
'as oportunidades de liderazgo son ciertamente aventuras de toda una vida y
requieren un esp"ritu precursor. 8niciar una nueva organizaci!n darle la vuelta a
una e$plotaci!n con p&rdidas mejorar considerablemente la situaci!n social
aumentar la calidad de vida de las personas: todos &stos son empeos humanos
ennoblecedores. *sperar al permiso para iniciarlos no es caracter"stico de los
l"deres. Actuar con un instinto de perentoriedad s" lo es. @i usted va a liderar
ahora o en el futuro lo primero que tiene que hacer es lanzar un viaje de
descubrimiento.
egunda leccin7 el car?cter es importante
.urante los dos #ltimos decenios hemos pedido a la gente que nos diga lo que
ellos (buscan y admiran en un l"der en una persona cuya orientaci!n seguir"an
de buena gana). 'as cualidades constantemente resaltadas fueron: (sincero)
(consciente de las posibilidades futuras) (inspirador) y (competente).
*stas caracter"sticas comprenden lo que los e$pertos en comunicaci!n citan como
(credibilidad de la fuente). Al evaluar la credibilidad de las fuentes de
informaci!n ya se trate de locutores de telediarios vendedores directivos
m&dicos pol"ticos o sacerdotes los que se cali+can mejor en estas dimensiones
son considerados las fuentes ms cre"bles de informaci!n.
'o que averiguamos en nuestra investigaci!n sobre las cualidades de liderazgo
admiradas es que ms que cualquier otra cosa queremos l"deres que sean
cre"bles. .ebemos poder creer en ellos. .ebemos creer que se puede con+ar en
su palabra que estn interesados personalmente y entusiasmados acerca de la
direcci!n hacia la que se nos dirige y que ellos tienen los conocimientos y las
destrezas necesarios para liderar. A esto lo denominamos la primera ley del
liderazgo: (@i no se cree en el mensajero no se dar cr&dito al mensaje).
*n el n#cleo de la credibilidad personal estn nuestras creencias. -<redibilidad
deriva del lat"n credo que signi+ca (yo creo).0 'a gente espera que sus l"deres
de+endan algo y tengan el valor de sus convicciones. @i los l"deres no saben con
seguridad en lo que ellos creen es mucho ms probable que cambien su postura
con cada moda pasajera o sondeo de opini!n. 4or consiguiente el primer hito del
viaje a la credibilidad del liderazgo es la claridad de los valores personales.
+ercera leccin7 los lderes tienen la cabeza en las nubes
y los pies en la tierra
?o solamente e$igimos que los l"deres sean cre"bles sino que tambi&n pedimos
que sean conscientes de las posibilidades futuras: que tengan un sentido de la
orientaci!n y visi!n para el futuro. *sta capacidad de pintar un cuadro
ennoblecedor del futuro es de hecho lo que diferencia a los l"deres de otras
fuentes cre"bles.
'as visiones se re+eren a las posiblidades a los futuros deseados y son imgenes
de grandes posibilidades las que ?olan .ishongh sin lugar a dudas quiere sobre
todo provocar en sus estudiantes en peligro. /uchos de los muchachos de catorce
a diecis&is aos en la clase de o+cios de la construcci!n de .ishongh en el
instituto de segunda enseanza Alice Gohnson a cuarenta Eil!metros al este de
Houston tienen una fama bien merecida de alborotadores de estudiantes con
corta duraci!n de la atenci!n notas bajas y poco inter&s por el aprendizaje.
/uchos proceden de hogares rotos o en los que se ejerce la violencia. Algunos
son conocidos miembros de pandillas.
.ishongh +ja el tono al comienzo de cada ao escolar pidiendo a sus estudiantes
que pongan la cabeza sobre el pupitre. 'uego en un tono profundo y
tranquilizador les dice que piensen en su madre para que sientan que ella les
quiere y que incluso les quer"a antes de que nacieran para que piensen en ella
cuando les ten"a cerca cuando eran nios alimentndoles y cantndoles. 'es pide
que traten de recordar qu& sensaci!n les produc"a esa situaci!n y les anima a
pensar acerca de lo orgullosa que se sent"a cuando ellos pronunciaban su primera
palabra o daban sus primeros pasos (/ira como sonr"e implora. /ira c!mo brillan
sus ojos cuando da palmadas de alegr"a y te abraza). .ishongh les pide que
piensen en lo que han hecho para recompensar a su madre por todo lo que ella
hizo para criarlos: hacer su comida lavar su ropa. .ice (*lla te quiere no importa
por qu& pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de ti).
A continuaci!n .ishong les dice a los estudiantes que est&n muy tranquilos que
respiren profundamente y aade: (8maginad ahora que os estis muriendo. 'as
cuatro o cinco veces siguientes que respir&is sern las #ltimas. <uando llam&is a
vuestra madre con vuestro #ltimo aliento 9estar&is llamando a una madre que se
siente orgullosa de las cosas que hab&is hecho en vuestra vida o a una madre
que siempre se entristece por la vida que llevsteis; <reo que cada uno de
vosotros quiere que su madre est& orgullosa de vosotros. @& que es as" y eso es lo
que estamos haciendo aqu". ?o se trata de normas. @e trata de que vuestra
madre se sienta orgullosa).
*n ese momento no es raro ver a unos cuantos muchachos secarse las lgrimas.
.ishong promete iniciarles en un viaje de autodescubrimiento ayudarles a
encontrar el sentido de su propia estimaci!n y su actitud para cambiar un viaje
que afectar permanentemente a sus vidas no s!lo al ao de la escuela. 'os
j!venes se dan cuenta rpidamente de que &sta no es un aula normal y que
.ishong no es un profesor (normal). Ql se preocupa. <ree que ellos pueden ser
alguien de quienes se puede estar orgulloso no en peligro sino llenos de
posibilidades.
Cuarta leccin7 los &alores compartidos tienen mucha importancia
4or importante que sea para los l"deres e$presar rotundamente su visi!n y sus
valores lo que ellos dicen debe ser coherente con las aspiraciones de sus
(electores). Qstos tienen tambi&n necesidades e intereses sueos y creencias
propios. @i los l"deres abogan por valores que no son representativos de la
voluntad colectiva no sern capaces de movilizar a la gente para que act#en
como una sola persona. 'os l"deres deben ser capaces de conseguir el consenso
sobre una causa com#n y conseguir un conjunto com#n de principios. .eben ser
capaces de crear una comunidad de valores compartidos.
*n nuestra investigaci!n hemos e$aminado cuidadosamente la relaci!n entre los
valores personales y los organizacionales. ?uestros estudios demuestran que los
valores compartidos:
/omentan "uertes sentimientos de e"ectividad personal.
(romueven altos niveles de lealtad para con la or!anizacin.
/acilitan el consenso acerca de los obetivos or!anizacionales clave y de las
personas interesadas en la or!anizacin.
/omentan el comportamiento tico.
(romueven normas convincentes acerca de trabaar con ahnco e interesarse por
los dem$s.
;educen los niveles de tensin en el trabao.
:lientan el sano or!ullo en la or!anizacin.
/acilitan la comprensin de las e#pectativas del trabao.
/omentan el trabao en equipo y el espritu de cuerpo.
'as personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas
acerca de c!mo deben actuar. 'a energ"a empleada en enfrentarse con valores
incompatibles y debatirlos repetidamente tiene un grave efecto sobre la
efectividad personal y sobre la productividad organizacional. *l consenso acerca
de los valores de largo y corto plazo crea el compromiso acerca de d!nde va la
organizaci!n y de c!mo consigue llegar all". Aunque los l"deres no esperan a
nadie si no crean un consenso sobre la visi!n y sobre los valores Nse quedarn
completamente solosO
"eccin cinco7 usted no lo puede hacer solo
Al principio de nuestra investigaci!n le pedimos a Iill Dlanagan director adjunto
de operaciones de Amdahl <orporation que describiera su mejor deseo personal.
.espu&s de unos breves momentos Dlanagan dijo que no pod"a hacerlo.
@orprendidos le preguntamos por qu&. Dlanagan replic!: (4orque no era mi mejor
deseo personal. *ra nuestro mejor deseo personal. ?o se trataba de m" sino de
nosotros. *l liderazgo no es la interpretaci!n de uno solo. *n los millares de casos
de mejor deseo personal del liderazgo que hemos estudiado todav"a no hemos
encontrado un solo ejemplo de logro e$traordinario que se haya producido sin la
implicaci!n y el apoyo activos de muchas personas. %ampoco esperamos
encontrar ninguno en el futuro.
Domentar la competencia entre los miembros de un grupo no es el camino que
conduce a la mejor actuaci!n. Alentar la colaboraci!n s" lo es especialmente si
las condiciones son e$tremadamente dif"ciles y urgentes. *l escritor y profesor
universitario Al+e Lohn en ?o <ontest: %he <ase Against <ompetition -2RVB0 lo
e$plica de esta manera: (*l modo ms sencillo de comprender por qu& la
competencia no promueve por lo general la e$celencia es darse cuenta de que
tratar de actuar bien y tratar de vencer a los dems son dos cosas diferentes) -p.
>>0. 'o primero es tratar de lograr lo que es superior lo segundo es tratar de
hacer inferior a otro. 'o primero se re+ere al logro lo segundo a la subordinaci!n.
*n lugar de centrar la atenci!n en derribar al competidor los verdaderos l"deres
se interesan por crear valor para sus clientes inteligencia y destreza en sus
estudiantes bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. *n un
mundo ms complejo y tenso las estrategias que tienen &$ito se basarn siempre
en la +losof"a del (nosotros) no en la del (yo).
"eccin seis7 el legado @ue usted deja es la &ida @ue
usted lleva
'a primera cosa que 'es <ochran hizo despu&s de llegar a ser presidente de la
Universidad *statal de CoungstoAn -C@U0 de Fh"o en julio de 2RR5 fue comprar un
edi+cio abandonado al borde del campus y dedicar sus +nes de semana libres a
trabajar con equipos de construcci!n para transformarlo en una residencia para
su familia. Aunque no es raro que los rectores de las universidades vivan cerca
del campus la decisi!n de <ochran de hacerlo as" atrajo mucho la atenci!n y dio
el tono de su rectorado.
4ara muchos <ochran estaba literalmente poniendo su vida en peligro pues las
en otro tiempo encantadoras vecindades que rodeaban la C@U hab"an sucumbido
ante unas pandillas cada vez ms agresivas y a los cada vez ms numerosos
cr"menes relacionados con las drogas que siguieron al colapso de la econom"a
dependiente de la fabricaci!n de acero de CoungstoAn al comienzo de los aos
ochenta. <ochran cre"a que el #nico modo de rescatar la C@U del miedo la
desesperaci!n la apat"a y la descon+anza que paralizaban el campus y la
comunidad que lo rodeaba era iniciar el proceso reivindicando como su propio
hogar una de estas vecindades decadentes. @u mensaje era claro: (@omos
responsables tanto individual como colectivamente del destino de esta
comunidad). As" cuando declar! que su +losof"a de la aportaci!n individual a la
implicaci!n con la comunidad era (juntos podemos cambiar la situaci!n) la gente
supo que &l cre"a profundamente en lo que estaba diciendo. Al comprar y
restaurar una casa en una zona que estaba decidido a reivindicar para la C@U
<ochran predic! con el ejemplo.
<uando se pide a los dems que cambien como lo hizo <ochran no es su+ciente
que los l"deres pronuncien un discurso conmovedor. Aunque para elevar el
esp"ritu de la gente son esenciales palabras convincentes <ochran y otros l"deres
saben que a los (electores) les mueven los hechos. .e los l"deres que se
presentan esperan que presten atenci!n y que participen directamente en el
proceso de realizaci!n de cosas e$traordinarias. 'os l"deres aprovechan cada una
de las oportunidades para mostrar a los dems con su propio ejemplo que estn
profundamente comprometidos con las aspiraciones por las que abogan.
'iderando mediante el ejemplo es como los l"deres hacen tangibles las visiones y
los valores. *s su manera de proporcionar la prueba de que estn personalmente
comprometidos. *sa prueba es lo que la gente busca y admira en los l"deres.
4ersonas que seguirn de buena gana la orientaci!n de los l"deres.
*n nuestra e$tensa investigaci!n sobre la credibilidad en los l"deres preguntamos
a las personas para que nos dijeran c!mo sab"an si alguien ten"a credibilidad. 'a
respuesta ms frecuente fue: (*llos hacen lo que dicen que harn). .ar ejemplo
es esencial para lograr la credibilidad. <uando se trata de decidir si un l"der es o
no cre"ble la gente primero escucha sus palabras y luego observa sus hechos.
<uando ambas cosas estn en consonancia es cuando se dicta el juicio de
(cre"ble).
'a forma en que usted lleve su vida determinar si la gente pondr o no su vida
en sus manos. @i usted suea con dejar un legado lo mejor que puede hacer es
tener en cuenta la regla de oro del liderazgo: Haga lo que usted dice que har.
"eccin siete7 el liderazgo es un asunto de todos
*l mito asocia el liderazgo con un cargo superior. @e supone que el liderazgo
empieza con una (') may#scula y que cuando uno est en la cumbre es ipso
facto un l"der. 4ero el liderazgo no es un lugar: es un proceso. 8mplica destrezas y
aptitudes que son #tiles tanto si uno est en un despacho de ejecutivo como si
est en la l"nea de vanguardia en Hall @treet o en la <alle 4rincipal.
*l mito ms pernicioso de todos es el de que el liderazgo se reserva solamente a
unos cuantos de entre nosotros. *l mito se perpet#a a diario siempre que alguien
pregunta: (9los l"deres nacen o se hacen;). 4or supuesto el liderazgo no es un
gen y decididamente no es algo m"stico ni et&reo que la gente ordinaria no
pueda comprender. ?o es verdad que s!lo unos cuantos afortunados pueden
descifrar la clave del liderazgo. ?uestra investigaci!n nos ha demostrado que el
liderazgo es un conjunto de modos de proceder observables y que se pueden
aprender. .urante ms de quince aos de investigaci!n hemos tenido la fortuna
de o"r y de leer las historias de ms de 5.>TT personas corrientes que han
liderado a otras para conseguir que se hagan cosas e$traordinarias. Hay unos
cuantos millones ms. @i hemos aprendido una lecci!n singular acerca del
liderazgo de todos estos casos es que el liderazgo es un asunto de todos.
4regunte simplemente a /elissa 4oe de la @t. HenryWs @chool de ?ashville
%ennessee. *l 7 de agosto de 2RVR como alumna de cuarto grado temerosa de la
continua destrucci!n de los recursos del planeta 4oe escribi! una carta al
presidente 1eorge Iush pidi&ndole ayuda para su campaa destinada a salvar el
ambiente para el disfrute de generaciones futuras.
.espu&s de enviar la carta a 4oe le preocupaba que no llegara nunca a la
atenci!n del presidente. .espu&s de todo ella solamente era una nia. 4or tanto
con la urgencia de la cuesti!n que tanto la preocupaba decidi! atraer la atenci!n
del presidente poniendo su carta en una valla publicitaria. 1racias a la pura
diligencia y a su arduo trabajo la nia de nueve aos consigui! que su carta fuera
e$puesta gratuitamente en una valla publicitaria en septiembre de 2RVR y fund!
Lids D.A.<.*. -?ios en Davor de un Ambiente 'impio0 una organizaci!n cuyo
objetivo es fomentar programas para limpiar el ambiente.
<asi inmediatamente 4oe empez! a recibir cartas de nios que estaban tan
preocupados como ella por la degradaci!n del ambiente y que deseaban ayudar.
<uando por #ltimo 4oe recibi! una decepcionante carta modelo del presidente no
abandon! su idea. Ca no necesitaba la ayuda de alguien famoso para transmitir
su mensaje. 'a nia hab"a encontrado en s" misma a la persona que necesitaba:
la persona dinmica que pod"a inspirar a los dems para implicarse y hacer
realidad su sueo.
Al cabo de nueve meses ms de 5>T vallas publicitarias en todo el pa"s e$hib"an
gratuitamente su carta y la a+liaci!n a Lids D.A.<.*. hab"a aumentado. <uando la
organizaci!n creci! el primer proyecto de Lids D.A.<.*. de 4oe un programa de
reciclado en su propia escuela origin! un manual lleno de ideas sobre c!mo
limpiar el ambiente. 'a impaciencia y el entusiasmo de 4oe la motivaron para
hacer algo. C su trabajo ha dado resultado. Hoy hay ms de doscientos mil
miembros y dos mil cap"tulos de Lids D.A.<.*. 'a nia 4oe es la prueba de que no
hay que esperar a que otra persona lidere y que uno puede liderar sin un t"tulo
sin un cargo e incluso sin un presupuesto.
<uando el liderazgo se considera un conjunto de rasgos de carcter que no
pueden aprenderse o como el equivalente a una posici!n elevada se crea una de
las profec"as que se cumplen a s" mismas y que condena a las sociedades a tener
s!lo unos cuantos buenos l"deres.
*s mucho ms sano y ms productivo para nosotros empezar con la suposici!n de
que a todo el mundo le es posible liderar. @i suponemos que el liderazgo puede
aprenderse podemos describir los muchos buenos l"deres que e$isten en
realidad. *l liderazgo puede e$hibirse en nombre de la escuela de la iglesia de la
comunidad de los Ioy @couts o de las 1irl @couts del sindicato o de la familia. *n
alg#n lugar alguna vez el l"der que hay en cada uno de nosotros puede sentir la
llamada de dar un paso hacia delante.
?o debemos inducir a error a las personas haci&ndoles creer que pueden alcanzar
objetivos poco realistas. %ampoco debemos suponer que s!lo unos cuantos
alcanzarn alguna vez la e$celencia en el liderazgo o en alg#n otro empeo
humano. 'os que tienen un mayor &$ito en sacar lo mejor de los dems son las
personas que +jan objetivos alcanzables que los ampl"an y que creen que poseen
la aptitud de dar un mayor impulso a los talentos de los dems.
4or lo que hemos podido observar en nuestra investigaci!n cuantas ms
personas respondan a la llamada ms nos alegraremos del resultado pues
nosotros descubrimos y volvimos a descubrir que el liderazgo no es la reserva
privada de unos cuantos hombres y mujeres carismticos sino un proceso que las
personas corrientes utilizan cuando producen lo mejor de s" mismas y de los
dems. <reemos que tanto si usted est en el sector privado como en el sector
p#blico tanto si es usted un empleado como un voluntario tanto si est usted en
la vanguardia como si est en el escal!n superior tanto si es usted un estudiante
o un padre usted es capaz de surgir como un l"der mucho ms de lo que la
tradici!n ha venido suponiendo como posible. <uando liberamos al l"der que hay
en cada uno de nosotros suceden cosas e$traordinarias.
Captulo 11
'"deres que dan forma a la cultura y la mantienen orientada a los resultados
;ames "3 HesAett< "eonard B3 chlesinger
Games '. HesEett es profesor de log"stica empresarial de la ctedra de la
Dundaci!n U4@ en la *scuela de Administraci!n de *mpresas para 1raduados de
la Universidad de Harvard. *s autor de /anaging in the @ervice *conomy y
coautor de <orporate <ulture and 4erformance @ervice IreaE throughs: <hanging
the =ules of the 1ame y %he @ervice /anagement <ourse. 'eonard A. @chlesinger
es profesor de administraci!n de empresas de la ctedra 1eorge Disher IaEer
decano adjunto y director de relaciones e$ternas de la *scuela de <omercio de
Harvard. *s autor de ms de cuarenta art"culos y ocho libros entre los que
+guran %he =eal Heroes of Iusiness... and ?ot a <*F Among %hem con Iill
Dromm y de Fut in Dront: Iuilding HighP<apability @ervice Frganizations con
Games '. HesEett.
.urante los #ltimos aos hemos tratado de descubrir de varios modos las
cone$iones que e$isten entre el comportamiento de liderazgo y la actuaci!n o
resultados organizacionales. ?o &ramos tan ingenuos como para suponer que la
percepci!n generalizada del l"der e$itoso como comandante director
administrativo responsable de la toma de decisiones asimilador del poder y
comunicador de verdades con gran frecuencia instalado c!modamente en una
o+cina en un piso superior y aislado adrede de la lucha cotidiana de la
organizaci!n ser"a la prueba para caracterizar a nuestros l"deres. 4ero tampoco
estbamos preparados para lo que averiguamos.
'o que encontramos fueron los l"deres de las organizaciones que mejor act#an en
sus respectivas (industrias) lucrativas y del sector social que de+n"an sus tareas
en t&rminos de sealar y comunicar constantemente los valores com#nmente
sustentados de dar forma a dichos valores para mejorar la actuaci!n de
asegurar la capacidad de las personas en torno a ellos de vivir los valores
com#nmente sustentados de escuchar una gran parte del tiempo y de hablar
literalmente un lenguaje diferente que el de sus contrapartes habituales. *n una
palabra se consideraban a s" mismos moldeadores y mantenedores de las
culturas orientadas a los resultados.
'os l"deres de nuestra muestra no marchan en +las cerradas al toque de un
tambor diferente. ?i representan necesariamente un estilo de liderazgo para
todas las situaciones y todas las culturas nacionales. 4ero las contrapartes de su
comportamiento forman un importante cuadro colectivo que debe dar a cualquier
observador del liderazgo efectivo en la sociedad actual una pausa para pensar.
4ara ilustrar estas contrapartes citamos s!lo seis ejemplos de una muestra
mucho mayor de posibilidades: un uso especial del lenguaje destrezas
relacionadas con la manera de escuchar propagaci!n de valores mejora de la
aptitud de los empleados aclaraci!n de los valores fundamentales y garant"a de
la dignidad.
Hablar un lenguaje diferente
'o primero que se observa en nuestro grupo de l"deres es el sorprendente
lenguaje que utilizan. Aunque el lenguaje es s!lo un s"ntoma no es un mal lugar
para empezar una e$ploraci!n de los estilos de liderazgo.
*l director general de Ianc Fne seg#n varios parmetros el banco grande que
mejor act#a en los *stados Unidos ha de+nido su labor como la gesti!n de una
(asociaci!n poco com#n) que fomenta al m$imo la autonom"a local de unos
directivos cuidadosamente seleccionados combinada con unos servicios efectivos
suministrados centralmente y con medidas comunes de actuaci!n. 'a presidente
del consejo de administraci!n de @ervice/aster la organizaci!n de servicios de
apoyo de mayor &$ito en los *stados Unidos buscaba un (coraz!n de sirviente)
como criterio fundamental para seleccionar a su sucesora en la direcci!n general.
Antigua jefe de lo que muchos consideran como la organizaci!n del sector social
mejor liderada y mejor gestionada las 1irls @couts describ"a su trabajo como el
de asegurar que la organizaci!n permaneciera (centrada en la misi!n basada en
los valores e impulsada por los datos demogr+cos de la poblaci!n) dirigido este
#ltimo t&rmino a la necesidad de una mayor diversidad en la organizaci!n. *l
director general de una importante empresa de navegaci!n a&rea norteamericana
de gran &$ito @outhAest Airlines nos habl! acerca de la contrataci!n de
empleados como de una (e$periencia casi religiosa).
Qste no es el lenguaje que uno espera de los l"deres duros pero la rudeza en el
modo de hablar de otros no ha producido evidentemente la clase de resultados
que estos l"deres han proporcionado.
Escuchar en &ez de decir
'os ejecutivos de vanguardia suelen estar adiestrados para escuchar las
necesidades de los clientes. 'os que act#an bien son recompensados por lo
general con el ascenso que los aparta de los clientes. <on cada ascenso sucesivo
se cuenta cada vez ms con ellos para (la palabra) y son solicitados para
categor"as superiores. %ienden tambi&n a adquirir el hbito de decir ms y
escuchar menos. *se comportamiento es contrario al comportamiento del
liderazgo que hemos encontrado en nuestra pequea muestra de organizaciones
orientadas a los resultados.
*l jefe de Ianc Fne es conocido por su a+rmaci!n de que no sabe nada de c!mo
dirigir los muchos bancos que &l lidera. *n cambio &l considera que su papel es el
de observar las cifras de los resultados escuchar las peticiones de ayuda de los
asociados y asegurarse de que los que la necesitan son puestos en contacto con
los colegas de la organizaci!n que pueden ayudarles. <on el +n de alentar a todo
el mundo en su organizaci!n para que escuche el presidente y antiguo director
general de @ervice/aster requiri! a todos los ejecutivos que realizaran un d"a de
trabajo fuera de las o+cinas limpiando suelos paredes y retretes o sirviendo
comidas a clientes y a clientes de los clientes. 'o que averiguaron fue #til. 'as
seales que enviaron a los empleados y a los clientes fueron inestimables.
'a mayor"a de los l"deres de nuestra muestra y sus organizaciones practican la
pol"tica de (puertas abiertas) que a menudo es inherente a las organizaciones
paternalistas del pasado. 4or ejemplo el director general de @outhAest Airlines va
a los *mpleados -siempre con may#scula en @outhAest0 si ellos no van a &l. *so
le permite escuchar mejor. 'a ruptura con el pasado tiene lugar en lo que ellos
hacen con la informaci!n. *n lugar de utilizarla para tomar medidas contra
alguien lo ms frecuente la utilizan para lanzar nuevas iniciativas o poner a las
personas en contacto con los que pueden proporcionar ayuda y apoyo mutuos.
/ientras la informaci!n se utilice de este modo la organizaci!n responder y
rendir.
Cbrar con arreglo a los &alores
*n nuestra investigaci!n hemos descubierto que las organizaciones con culturas
fuertes no tienen ning#n argumento especial en cuanto al &$ito y la longevidad.
'os que adoptan valores que reverencian y apoyan la adaptabilidad s" lo tienen.
*stos valores recompensan la sensibilidad ante las necesidades de los clientes
los empleados los proveedores y otros grupos importantes. @e e$presan en
t&rminos tales como el antiguo lema empresarial (gente que se preocupa) en
Ianc Fne3 el objetivo de (+nes) (ayudar a la gente a progresar) -adems del
objetivo de (medios) (aumentar la rentabilidad)0 en @ervice/aster3 el objetivo
de (ayudar a todas las muchachas a alcanzar todas sus posibilidades) para las
1irls @couts3 y el hincapi& en la (familia) en @outhAest Airlines entendiendo por
familia los clientes adems de los empleados.
'a adaptabilidad e$ige un conjunto diferente de comportamientos de liderazgo.
'os ejecutivos de Ianc Fne viajan constantemente para proporcionarse
oportunidades de escuchar cara a cara. *n @ervice/aster los ejecutivos
superiores trabajan junto a los empleados de las organizaciones de clientes y se
dedican a una e$tensa labor de bene+cencia en el e$terior. *n las 1irl @couts el
antiguo director ejecutivo utilizaba invariablemente el mismo lenguaje para
transmitir la misi!n y los valores de la organizaci!n indicndonos a nosotros que
(la fuerza del lenguaje es muy importante en este trabajo). *n @outhAest
Airlines el director general lidera el trabajo en la fundaci!n ben&+ca adoptada
por la (familia) en las casas de =onald /c.onald y ms del RT b de los
empleados de la empresa se dedican a actividades similares en sus comunidades.
Bsegurar la capacidad de los empleados
?uestra investigaci!n en una amplia serie de organizaciones de gran rendimiento
nos ha conducido a uno de los secretos mejor guardados del &$ito competitivo. *s
que los determinantes ms importantes del bene+cio y del crecimiento son la
lealtad y la satisfacci!n del cliente factores que directamente se relacionan con
la satisfacci!n de los empleados y la lealtad y productividad resultantes.
=epetidamente hemos dicho a los empleados que la capacidad para llevar a cabo
sus respectivas tareas es el determinante ms importante de su satisfacci!n. 'a
capacidad se promueve de muchos modos y los no menos importantes son la
selecci!n e+caz y la asignaci!n de tareas la capacitaci!n el apropiado apoyo
tecnol!gico y los esfuerzos por poner a los empleados en contacto con otros que
puedan ayudarles. 'os l"deres destacados que hemos observado saben esto y
dedican su tiempo en consonancia con ello.
'a noci!n fundamental de la Asociaci!n 8nfrecuente en Ianc Fne es la provisi!n
de productos e$traordinarios y la tecnolog"a y procesos de apoyo a las personas
que en las agencias locales del banco son responsables de las relaciones con los
clientes minoristas. @ervice/aster dedica varias veces ms tiempo que sus
competidores a perfeccionar los materiales de limpieza el equipo y los procesos
que aseguran una productividad y calidad m$imas en el trabajo de las personas
a quienes supervisa y a capacitar a quienes los aplican. .urante aos las 1irls
@couts han patrocinado lo que en todos los aspectos tiene que ser uno de los
programas de capacitaci!n ms grandes del mundo fuera del mbito militar. <on
ms de Y>T.TTT voluntarios muchos de los cuales lideran por primera vez
considera que la capacitaci!n para el liderazgo es la clave de la capacidad
organizacional e individual. *n @outhAest Airlines la l"nea directriz es: (haga lo
que usted considere que es c!modo para el cliente). *sto requiere no solamente
que los *mpleados tengan la necesaria libertad para actuar sino tambi&n que
posean la informaci!n y otros apoyos con los que hacerlo as" de manera
inteligente y la lealtad para hacerlo as" en inter&s de la empresa as" como de sus
clientes. 'os l"deres de estas organizaciones se toman un inter&s personal en
asegurar la capacidad de sus asociados. <omo dice el director general de Ianc
Fne: (/i misi!n es la de jefe de personal. @i yo consigo poner la gente apropiada
en el puesto de trabajo apropiado eso es todo lo que tengo que hacer).
.eDnir< dar forma y utilizar los &alores fundamentales
*n lo ms "ntimo del nuevo liderazgo est el redescubrimiento de la necesidad de
de+nir dar forma y utilizar los valores fundamentales com#nmente mantenidos
de la organizaci!n. Fbs&rvese que decimos (redescubrimiento) lo que no es
nuevo. *s algo que en los primeros tiempos de la empresa norteamericana los
fundadores de algunas de las ms grandes empresas reconocieron intuitivamente
como importante. Un director general de 8I/ caracteriz! los valores esenciales de
dicha empresa en &poca tan reciente como 2RBT cuando record! a todos sus
miembros la importancia del respeto por el individuo el servicio al cliente y la
e$celencia valores sobre los que su padre cre! la empresa. Hoy es bastante raro
que los valores se de+nan reciban forma se comuniquen y se utilicen3 pero esto
siempre puede hacerse en las organizaciones cuya actuaci!n ha captado nuestra
atenci!n.
*l proceso de de+nici!n y comunicaci!n requiere liderazgo. *n Ianc Fne es el
director general el que peri!dicamente convalida la importancia de lo anterior y
comunica los elementos de la Asociaci!n 8nfrecuente. 'os valores que subyacen
en la Asociaci!n se aplican siempre que se eval#a cada una de las muchas
perspectivas de absorci!n de empresas por Ianc Fne. .eben tener integridad y
capacidad para gestionarse a s" mismas. *n @ervice/aster los valores se revisan
cada cinco aos como parte de un proceso de plani+caci!n de largo alcance bajo
el liderazgo del director general. %ambi&n en este caso los valores se utilizan
como una plantilla con la cual se eval#a la gesti!n de las posibles absorciones de
empresas. 8gualmente importante es el hecho de que ellos estn siendo
codi+cados para ayudar a @ervice/aster a seleccionar directivos en la
organizaci!n. 'as 1irl @couts act#an de acuerdo con 'a 4romesa y 'a 'ey buena
parte de las cuales pueden recitar aos despu&s cualquiera que haya estado en
las 1irl @couts. @e revisan aunque rara vez se modi+can como parte de un ciclo
de plani+caci!n trienal. *n @outhAest Airlines un equipo de *mpleados al que se
le con+aron las iniciativas de diseo para ayudar a mantener la cultura de la
empresa siguen los ejemplos de un director general carismtico que dedica gran
parte de su tiempo a comunicar los valores com#nmente mantenidos en una
organizaci!n en rpido crecimiento.
El poder a tra&Es de la dignidad
?inguno de los l"deres de las organizaciones que destacan por sus resultados y
que nosotros hemos observado se cuali+can como estereotipos de la +losof"a del
liderazgo denominada (hacerse cargo). @on poderosos pero su poder lo derivan
de maneras que sugieren una rede+nici!n de la palabra. *n realidad una fuente
importante de su poder es la dignidad que ellos fomentan en quienes les rodean y
en todos los niveles de sus respectivas organizaciones.
'os que han estudiado el poder caracterizan sus fuentes desde los siguientes
puntos de vista: el poder que concede el cargo el poder del e$perto -los
conocimientos del puesto de trabajo0 la atracci!n personal -atracci!n afectiva0 y
el esfuerzo -la dedicaci!n y entrega personales0. ?uestros l"deres son e$pertos en
muchos campos y ciertamente derivan alguna parte de su poder de ese hecho.
4ero su pericia no radica en el conocimiento de los trabajos de los dems ni en su
aptitud para aparecer como e$pertos. -*n respuesta a la pregunta acerca de
c!mo e$plica los buenos resultados de su organizaci!n el director general de
@outhAest Airlines dice: (/e gustar"a atribuirlos a un liderazgo brillante pero no
puedo. @e deben a la gente de las l"neas a&reas y a su sensibilidad para con los
clientes y entre ellos mismos).0 *stos l"deres conf"an poco en los conceptos
clsicos de la autoridad conferida por el cargo y dan pocas pruebas de estar
fortaleciendo sus cargos mediante esfuerzos laborales herc#leos. @u poder radica
ms bien en las reas de pericia que hemos bosquejado aqu": el uso del lenguaje
las destrezas relacionadas con el saber escuchar la propagaci!n de los valores la
mejora de la capacidad de los empleados la clari+caci!n de los valores
esenciales y la garant"a de la dignidad. Adems su poder radica en su aptitud
para fomentar las relaciones tanto entre ellos mismos y los dems como los de
los otros entre s". Al l&$ico se le podr"a aadir por consiguiente la e$presi!n poder
relacional.
2antener la cultura
'os directores generales de las organizaciones que hemos estudiado conocen la
ventaja competitiva que con+ere una adecuada clase de cultura y se esfuerzan
en preservarla. *n ning#n momento es esto ms importante que en el de la
b#squeda y preparaci!n de un sucesor. *ste proceso plantea una serie de
preguntas todav"a sin respuesta en las organizaciones de nuestra muestra. ?o
obstante nuestras observaciones nos sugieren varias formas que hay que
comprobar mediante un estudio ms e$tenso durante un per"odo ms largo de
tiempo incluyendo lo siguiente:
2. Hay poca motivaci!n o raz!n para buscar los sucesores fuera de la
organizaci!n. 4or ejemplo en @ervice/aster y en las 1irl @couts las dos
organizaciones descritas aqu" que han tenido una transici!n en el liderazgo
fueron elegidas personas de dentro de la organizaci!n.
5. 'as culturas fuertes y con capacidad de adaptaci!n estn lideradas por
personas que tratan de parecer prescindibles para la organizaci!n. 'os miembros
de la organizaci!n sin embargo suelen considerarlos indispensables con
frecuencia lo que crea una tensi!n dif"cil de mitigar. 4or ejemplo en @outhAest
Airlines e$iste un fuerte sentimiento dentro de la organizaci!n en el sentido de
que el actual director general es irremplazable por mucho que se esfuerce en
tratar de borrar esa idea y en establecer mecanismos para asegurar la
preservaci!n de la cultura.
6. *n esas organizaciones los sucesores no se encuentran de la noche a la
maana. %ienen que haber formado parte de la cultura durante alg#n tiempo.
7. Una estrecha asociaci!n con la actividad fundamental de la organizaci!n puede
dar por resultado unos sucesores que acepten demasiado la cultura y se opongan
e$cesivamente a la adaptaci!n que requieren las culturas fuertes. .e ah" que el
individuo que ha estado en parte dentro y en parte fuera de la empresa suele ser
el que tiene ms &$ito en proporcionar la continuidad del liderazgo que requieren
nuestras organizaciones e$cepcionalmente e$celentes. *n @ervice/aster donde
se ha producido la ms reciente transici!n el nuevo director general fue antes
jefe de las actividades relacionadas con los bienes de consumo de la empresa las
dos importantes l"neas de negocio ms recientes de la +rma. *ntr! en la empresa
hace varios aos a trav&s de una absorci!n que se hizo en parte a causa de los
valores de su antigua organizaci!n. Ql es la quintaesencia del individuo que ha
estado en parte fuera y en parte dentro.
"iderazgo< cultura y actuacin
?o creemos que los conceptos del liderazgo que hemos descrito seran f#tiles. 'os
l"deres que hemos descrito han contribuido a producir algunos de los mejores
resultados jams vistos en las industrias representadas por sus organizaciones.
?o han encontrado por casualidad una f!rmula secreta para el &$ito competitivo.
<omprenden lo que estn haciendo y hacen un esfuerzo consciente para
desempear su papel y lo desempean tan bien que a menudo se convierte en
una segunda naturaleza que e$cluye cualquier posibilidad de gesti!n mediante
manipulaci!n. .e vez en cuando en las organizaciones que compiten el
liderazgo se ha valido de uno o ms de los comportamientos observados y ha
tratado de emular a los l"deres de estas organizaciones de un modo que muy bien
podr"a considerarse como manipulador. 'os resultados han sido predeciblemente
desastrosos lo que proporciona una con+rmaci!n tradicional de la posibilidad de
que e$ista una fuerte cone$i!n entre liderazgo cultura y e$celencia en la
actuaci!n. .icho con brevedad: el liderazgo moderno produce resultados
organizacionales e$traordinarios.
Captulo 1#
*l l"der que se centra en el (c!mo ser)
Frances Hesselbein
Drances Hesselbein es presidenta de la Dundaci!n 4eter D. .rucEer para la 1esti!n
no 'ucrativa y presidenta del 4atronato del 8nstituto Gosephson para el 4rogreso
de la Qtica. Due jefe de las 1irl @couts de los *stados Unidos desde julio de 2RYB a
febrero de 2RRT. *l presidente Iush la nombr! en agosto de 2RR2 para el consejo
de administraci!n de la <omisi!n sobre el @ervicio ?acional y <omunitario y para
su <omit& Asesor sobre la 4oints of 'ight 8nitiative Doundation en 2RVR.
Hesselbein ha recibido numerosos premios entre los que +guran nueve
doctorados honorarios y el 4remio a la *$celencia en el 'iderazgo de la ?ational
HomenWs *conomic Alliance.
Una revista comercial les pidi! a varios ejecutivos empresariales que (echaran un
vistazo al horizonte de los titulares de hoy) (se formaran una idea del futuro) y
describieran las tareas ms apremiantes que estn ms all del milenio para los
altos directivos. Co fui tambi&n invitada a hacerlo. *n mi respuesta escrib": ('os
tres retos principales con que se enfrentarn los directores generales tienen poco
que ver con la gesti!n del activo tangible de la empresa y mucho que ver con la
vigilancia de la calidad del liderazgo del personal y de las relaciones). .espu&s
de publicarse la revista un l"der empresarial me escribi! dici&ndome (@us
comentarios me parecen muy razonables. <reo que los tres retos que usted
describe son las tres patas de un taburete. @in embargo veo que hay l"deres que
s!lo atienden a una o quiz a dos de las patas).
*n los inciertos aos que nos esperan los familiares puntos de referencia l"neas
directrices y piedras miliares cambiarn con tanta rapidez y tan e$plosivamente
como los tiempos3 pero una cosa constante en el centro del v!rtice ser el l"der.
/s all del milenio el l"der ser el que haya aprendido las lecciones de c!mo
hacerlo con libros mayores de (c!mos) equilibrados con (ellos) que se disuelven
en los cambios rotundos que han de sobrevenir. *l l"der de hoy y del futuro se
centrar en el c!mo ser: c!mo perfeccionar la calidad el carcter la manera de
pensar los valores los principios y la valent"a.
*l l"der que se centra en el (c!mo ser) sabe que las personas son el activo ms
importante de la organizaci!n y en la palabra el comportamiento y las relaciones
demuestra esta +losof"a de gran in,uencia. *ste l"der prohibi! hace ya mucho
tiempo la jerarqu"a y haciendo intervenir a muchas cabezas y manos cre! una
nueva clase de estructura. *l nuevo diseo sac! a las personas de las casillas de
la antigua jerarqu"a y las traslad! a un sistema ms circular ,e$ible y ,uido que
presagiaba la liberaci!n del esp"ritu y empeo humanos.
*l l"der que se centra en el (c!mo ser) crea un liderazgo disperso y se distribuye
el liderazgo hasta los bordes ms e$ternos del c"rculo para hacer surgir el poder
de la responsabilidad compartida. *l l"der crea un personal un consejo de
administraci!n y un staJ que re,ejan las muchas caras de la comunidad y del
ambiente de manera que los clientes y los (electores) se encuentran a s"
mismos cuando ven esta organizaci!n del futuro tan ricamente diversa.
*ste l"der que se centra en el (c!mo ser) propone la visi!n del futuro de la
organizaci!n de un modo convincente que enciende la chispa necesaria para
crear la empresa completa y moviliza a las personas en torno a la misi!n de la
organizaci!n haciendo de ella una fuerza poderosa en los tiempos inciertos que
nos esperan. 'a coordinaci!n en torno a la misi!n genera una fuerza que
transforma el lugar de trabajo en un lugar en el que los trabajadores y los equipos
pueden e$presarse en su trabajo y encontrar una signi+caci!n ms all de su
tarea cuando ellos hacen todo lo necesario para la misi!n. A trav&s de un
enfoque coherente de la misi!n el l"der que se centra en el (c!mo ser)
proporciona a los l"deres dispersos y diversos de la empresa un claro sentido de la
orientaci!n y la oportunidad de encontrar un signi+cado en su trabajo.
*l l"der que se centra en el (c!mo ser) sabe que escuchar al cliente y aprender lo
que &l valora (cavar en el campo) ser un componente cr"tico ms todav"a en el
futuro que hoy. 'a competencia mundial y local simplemente se acelerar y la
necesidad de centrarse en lo que el cliente valora ser todav"a ms fuerte.
%odo el mundo observar al l"der del maana como observamos al de hoy para
ver si los modos de proceder empresariales de la organizaci!n son coherentes con
los principios adoptados por el l"der. *n todas las interacciones desde la ms
pequea a la ms grande el comportamiento del l"der que se centra en el (c!mo
ser) demostrar una creencia en el valor y en la dignidad de los hombres y
mujeres que componen la empresa.
'a clave para la signi+caci!n societal de los l"deres del futuro es el modo en que
ellos adopten la totalidad del liderazgo no simplemente incluyendo (mi
organizaci!n) sino yendo tambi&n ms all de sus muros. *l l"der centrado en el
(c!mo ser) tanto si est trabajando en el sector privado como en el p#blico o en
el social reconoce la signi+caci!n de las vidas de los hombres y de las mujeres
que componen la empresa el valor de un lugar de trabajo que forma a las
personas cuya actuaci!n es esencial para promover la misi!n y la necesidad de
una comunidad saludable para el &$ito de una organizaci!n. *l l"der sabio abarca
a todos los interesados en un c"rculo que rodea a la empresa a la organizaci!n a
la gente al liderazgo y a la comunidad.
'os retos planteados desde fuera de los muros requerirn tanta atenci!n entrega
y energ"a como las tareas ms apremiantes que hay que realizar en el interior.
'os l"deres del futuro dirn (esto es intolerable) cuando observen las escuelas la
salud de los nios que compondrn la fuerza laboral del futuro la preparaci!n
insu+ciente para la vida y el trabajo en demasiadas familias y a la gente que
pierde la con+anza en sus instituciones. 'os nuevos l"deres crearn la comunidad
saludable tan en&rgicamente como crearon la empresa saludable productiva
sabiendo que la organizaci!n que consigue grandes resultados no puede e$istir si
decepciona a su gente en una comunidad decadente.
'as preocupaciones de hoy acerca de la falta de lealtad de los trabajadores a la
empresa y la correspondiente falta de lealtad de las empresas a su personal estn
enviando un claro mensaje a los l"deres del futuro. A los pit bullsK del mercado
puede parecerles que sus ideas consistentes en bruscas reducciones de precios y
en resistir hasta la muerte estn tan agotadas como los nimos de sus tropas. Al
+nal cuando las organizaciones reduzcan su personal 9ser el l"der de un
personal desalentado y desmoralizado el que lidere el conjunto o ser el nuevo
l"der guiando desde la visi!n los principios y los valores que crean con+anza y
liberan la energ"a y la creatividad del personal; 'os grandes observadores no
prev&n buenos tiempos pero en los mismos peligros que les esperan a los l"deres
e$isten oportunidades notables para quienes conduzcan a sus empresas y a este
pa"s hacia una nueva clase de comunidad: una comunidad cohesiva unida de
nios sanos familias unidas y un trabajo que digni+que al individuo. *s en este
campo donde los l"deres con nuevos modos de pensar y con nuevas visiones
forjarn las nuevas relaciones cruzando los tres sectores para crear asociaciones
y comunidad. 4ara ello ser necesario una nueva casta -o la vieja casta
deshaci&ndose del cansado enfoque de hacer las cosas sin ayuda de nadie0
compuesta de l"deres que se atrevan a ver toda la vida y la comunidad que
consideren el trabajo como una oportunidad e$ traor dinaria de e$presar todo lo
que se tiene dentro y que con+eran pasi!n y luz a la vida y que tengan el valor
de liderar desde el frente sobre las cuestiones principios visi!n y misi!n que se
conviertan en la estrella que les sirva de orientaci!n. 'os l"deres del futuro s!lo
pueden especular sobre los tangibles que de+nirn los retos ms all del milenio.
4ero los intangibles las cualidades que requiere el liderazgo son tan constantes
como la estrella polar. @e e$presan en el carcter en la fuerza que se lleva dentro
y en el (c!mo ser) de los l"deres ms all del milenio.
Captulo 1'
@obre los l"deres futuros
5ichard %ecAhard
=ichard IecEhard es un asesor organizacional especializado en trabajar con
l"deres en el campo del perfeccionamiento organizacional e institucional y en la
gesti!n del cambio y de la complejidad. *s autor de %he DactPDinding <onference
<ore <ontent Frganization .evelopment y *$plorations on the %eaching and
'earning of /anaging 'arge @ystem <hange. *s coautor de <hanging the *ssence:
%he Art of /aEing and /anaging Dundamental <hange y Frganizational
%ransitions. IecEhard fue profesor de comportamiento y direcci!n organizacional
en la *scuela @loan de Administraci!n de *mpresas del 8nstituto %ecnol!gico de
/assachusetts de cuyo profesorado fue miembro durante veinti#n aos. 'a
*scuela @loan le honr! creando el 4remio =ichard IecEhard concedido
anualmente al mejor art"culo sobre este tema publicado en la @loan /anagement
=evieA.
Un primer principio del liderazgo es el de que es una relaci!n entre un l"der y sus
seguidores. @in seguidores no hay nadie a quien liderar. Un segundo principio es
que los l"deres que son efectivos conocen y gestionan conscientemente la
dinmica de esta relaci!n.
*l l"der es el centro de una serie de fuerzas cada una de ellas con su propio orden
del d"a. *sas fuerzas (demandan) que el l"der se comporte de manera que
promueva sus objetivos. *sta combinaci!n de fuerzas forman un sistema de
demanda. <ada fuerza o dominio como suelen llamarla a menudo tiene sus
propias demandas. %odas ellas han de ser gestionadas al mismo tiempo por el
l"der puesto que todas convergen en &l. 'a conducta del l"der ante estas fuerzas
forman el sistema de respuestas. *l l"der debe decidir c!mo responder tanto a las
demandas individuales como a las interacciones entre las distintas demandas.
*ntre los dominios que es probable que hagan demandas al l"der +guran el
consejo de administraci!n el staJ y los empleados los voluntarios de la
organizaci!n los proveedores los clientes los medios de difusi!n muchos
niveles de la Administraci!n p#blica las asociaciones empresariales los
competidores los grupos de intereses especiales y (el p#blico) -esa e$presi!n
amorfa0 la familia y los amigos y +guras clave tales como los sacerdotes o
mentores.
Ftros dominios estn dentro de la persona. 8ncluyen la elecci!n de valores que
han de e$presarse el papel de las creencias para determinar el comportamiento
el grado de convicci!n y entrega necesarios los retos del aprendizaje y el estilo
personal preferido de gesti!n.
*n respuesta a todas estas demandas el l"der tiene que equilibrar dos fuerzas: el
grado de energ"a que ha de gastarse para obtener los resultados y lo que ha de
gastarse en las relaciones.
"os retos del nue&o siglo
'os l"deres del siglo $$i se enfrentarn con demandas mayores y ms complejas
que las e$istentes en la mayor parte del siglo que ahora termina. Hasta hace
poco los l"deres ten"an la posibilidad de dar forma a sus organizaciones de
manera que respaldaban sus valores sus posiciones y su estilo personales.
'a e$plosi!n de la tecnolog"a el aumento de la conciencia de que las personas
son el factor clave de la e+cacia organizacional y la comprensi!n de que las
organizaciones deben tener un orden del d"a econ!mico y otro social cualquiera
que sea el sector en el que operen han erosionado la autonom"a del l"der de la
organizaci!n. *n la sociedad actual el director general de una empresa rara vez
goza de la libertad que se les otorg! a sus predecesores. 'os consejos de
administraci!n hist!ricamente pasivos se han convertido en participantes
activos en el gobierno de las organizaciones y en la evaluaci!n de la actuaci!n del
l"der.
*n el gobierno el poder del l"der o+cial se ha reducido de un modo importante. *l
presidente de los *stados Unidos solamente puede controlar catorce de los
centenares de comit&s del gobierno. /iembros del gabinete del presidente tienen
que ser sensibles a los comit&s del <ongreso que supervisan sus departamentos.
'os comit&s agr"colas por ejemplo ejercen tanta in,uencia sobre el
comportamiento del secretario de agricultura como el propio presidente. ?o
e$iste ya una clara l"nea de autoridad.
'os l"deres de las organizaciones no lucrativas tienden a ser ms e$perimentados
y competentes en el manejo de sus m#ltiples (circunscripciones). %ambi&n
tienden a sentirse menos c!modos y a ser menos competentes en las destrezas
de gesti!n en comparaci!n con sus colegas del sector privado.
Al re,e$ionar sobre los grandes l"deres del siglo $$ enseguida recordamos a
DranElin .elano =oosevelt Harry @. %ruman y Gohn D. Lennedy como presidentes
gigantes. /artin 'utero Ling Gr. est solo como l"der del cambio social. @igmund
Dreud y Lurt 'eAin proporcionaron un liderazgo signi+cativo en la comprensi!n de
la naturaleza humana. 'os hombres de las ciencias sociales aplicadas 4eter
.rucEer y .ouglas /c1regor son poderosos l"deres del pensamiento. Alfred 4.
@loan y 1eorge *astman y ms recientemente GacE Helch de la 1eneral *lectric
y =obert 1alvin de /otorola destacan como gigantes en el liderazgo de las
organizaciones empresariales. *n el sector voluntario o terciario Drances
Hesselbein es la l"der que destaca.
*stos gigantes poseen varios rasgos en com#n entre ellos la gran fuerza de su
ego la aptitud para pensar estrat&gicamente una orientaci!n hacia el futuro y la
creencia en ciertos principios fundamentales del comportamiento humano.
4oseen fuertes convicciones y no dudan en e$ponerlas. @on pol"ticamente
sagaces. @aben c!mo utilizar el poder tanto para la e+ciencia como para el bien
mayor tal como ellos lo ven. @on tambi&n empticos por cuanto tienen la aptitud
de (entrar en las mentes) de las personas con las que se relacionan.
*stos l"deres var"an en sus valores sus estilos de gesti!n y sus prioridades.
Algunos se preocupan fundamentalmente de cambiar las circunstancias de la
sociedad a otros les preocupa ser los mejores en su industria o campo. @us
estilos de direcci!n van desde el muy autocrtico hasta el paternalista o el
consultivo o el orientado al equipo. Sar"an tambi&n en sus actitudes hacia la
humanidad y hacia los individuos. Sar"an en sus convicciones acerca de la
autonom"a o interdependencia de las organizaciones que encabezan.
'os futuros l"deres probablemente correspondern a los anteriores per+les. 'as
diferencias es probable que procedan de la mayor complejidad del mundo en que
funcionarn y del aumento e$ponencial en el ritmo de cambio que proceder de
las e$plosiones de la tecnolog"a y de las comunicaciones. *l manejo de las
tensiones entre estos progresos y las necesidades de los individuos ser de una
di+cultad cada vez mayor. 'os l"deres tendrn que prestar atenci!n a las
cuestiones sociales de la protecci!n del ambiente y del planeta de la creaci!n de
una sociedad ms justa as" como atender al creciente inter&s de un n#mero
importante de personas por encontrar signi+caci!n a sus vidas. 'a espiritualidad
no ser una palabra reservada al clero.
'os l"deres tambi&n tendrn que adaptarse a los cambiantes papeles y relaciones
de los diferentes sectores de la sociedad. 9<ul ser la misi!n del comercio y de
la industria el sector privado en el siglo $$i; %radicionalmente han sido los que
han producido la riqueza de la naci!n y nosotros hemos debatido sobre la
distribuci!n de esa riqueza. 9:u& orientaci!n tomar ese debate; 9<ul ser el
papel del gobierno; 9<ul ser el efecto de las regulaciones sobre la libertad de
los l"deres para controlar su propio destino; @i contin#a la tendencia actual de
recortar el apoyo del gobierno al sector social los l"deres de dicho sector tendrn
que ree$aminar su misi!n su +nanciaci!n y sus relaciones con los dems
sectores.
Un reto importante ser el de liderar y gestionar efectivamente las relaciones
entre la misi!n o prop!sito de la organizaci!n su interacci!n y asociaciones con
otras instituciones y otros sectores y sus declaraciones p#blicas de sus valores.
Un reto cone$o ser el de utilizar efectivamente el papel de la organizaci!n como
determinadora de cultura para de+nir las normas recompensas y valores que
componen la cultura y para subrayarlos a trav&s del comportamiento personal.
'os l"deres verdaderamente efectivos de los aos futuros tendrn personalidades
determinadas por fuertes valores y tendrn fe en la capacidad de los individuos
para crecer. %endrn una imagen de la sociedad en la que les gustar"a que
vivieran sus organizaciones y ellos mismos. @ern (visionarios) estarn muy
convencidos de que pueden y deben conformar el futuro y actuarn con arreglo a
esas creencias a trav&s de su comportamiento personal.
Captulo 1(
1esti!n en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra
;udith 23 %ard8icA
Gudith /. IardAicE es presidenta y fundadora de IardAicE and Associates una
in,uyente +rma de asesor"a para la direcci!n. .esde 2RYV se ha concentrado en
las cuestiones relacionadas con la mejora de la efectividad organizacional y de la
estructura de la direcci!n. *s una destacada e$perta en estos temas y ha
combinado la respetada investigaci!n de vanguardia con su aplicaci!n prctica
durante toda su carrera. *s autora de .anger in the <omfort aone %he 4lateauing
%rap 8n %ransition y %he 4sychology of Homen.
4or de+nici!n los l"deres lideran el cambio. <uando la vida es ordenada las
tareas son predecibles y la mayor"a de las cosas van bien la gente no quiere ni
necesita mucho liderazgo. <uando se sienten c!modas y seguras las personas
desean el statu quo. 'a gente que se siente c!moda no est en ning#n estado
psicol!gico de necesidad que les lleve a adherirse a un l"der y buscar el cambio.
*n esas circunstancias quieren el liderazgo del tiempo de paz o ms
e$actamente la gesti!n de tiempo de paz. (%iempo de paz) y (tiempo de
guerra) no se re+eren en este conte$to al con,icto sino ms bien a la diferencia
entre las condiciones en que los acontecimientos son razonablemente
predecibles con un sentido de la comodidad y del control y las condiciones en
que poco puede preverse con e$actitud con poca comodidad o sentido del
control. .esde el comienzo de los aos VT muchas organizaciones pero
especialmente las empresariales han pasado de las condiciones de tiempo de
paz a las de tiempo de guerra.
*l tiempo de paz no tiene crisis ni caos por lo que no se necesita ning#n cambio
importante. /s bien la gente est contenta con lo que ya e$iste y el cambio
implica una suave sacudida de un sistema e$istente con el +n de mejorarlo
lentamente. 'a gesti!n en tiempo de paz se compone de una modi+caci!n
incremental de lo que ya e$iste sin un rompimiento importante y por
consiguiente sin grandes consecuencias emocionales. @in ninguna sensaci!n de
urgencia los l"deres no tienen que ser especiales y no han de generar un
sentimiento emocional. @on personas sencillas que ocupan cargos que con+eren
poder. <ualquiera que ocupe uno de esos cargos es considerado como un l"der
independientemente de lo que hace porque no es necesario hacer mucho. C eso
est bien para los seguidores mientras la vida siga siendo c!moda y ordenada.
-*sto e$plica el con,icto com#n entre aquellos que quieren liderar a otros a trav&s
de un cambio importante como si se estuviera en tiempo de guerra y los que se
niegan a ser seguidores insistiendo en que todav"a es tiempo de paz.0
<ada vez encontramos un n#mero menor de circunstancias en que los gestores
en tiempo de paz puedan tener &$ito porque en conjunto las condiciones de
tiempo de paz han terminado. *n esta era de la mundializaci!n (el peligro en la
zona de comodidad) ha sido sustituido por la necesidad de encontrar la
comodidad en un peligro interminable. 4erm"tame el lector que ilustre lo que est
cambiando con una pequea an&cdota. 'a importancia de la historia reside
realmente en su misma normalidad.
Un d"a del ao pasado utilic& uno de los cuestionarios de mi empresa para medir
las caracter"sticas organizacionales de una unidad de 8I/ en @an Gos& <alifornia.
Al +nal del d"a comet" la equivocaci!n de prometer volver al cabo de una semana
con los resultados. *so supon"a poco tiempo para hacer llegar los datos de
Diladel+a donde ser"an analizados y desde donde me enviar"an los resultados. *l
anlisis se complet! la noche antes de que yo regresara a @an Gos&. .urante la
noche los resultados me fueron enviados por fa$ a mi hotel en <onnecticut y los
obtuve cuando me desped"a del hotel. *studi& los datos durante el camino hacia
el aeropuerto y durante otro par de horas en el avi!n. Hacia la mitad del vuelo
comprend" la signi+caci!n de los resultados.
*staba en un .<P2T que volaba a VV> Em por hora a una altitud de 22.YTT m.
/ientras cruzbamos a gran velocidad el pa"s a gran altura llam& a mi o+cina de
'a Golla <alifornia. (.iana dije necesito unos diagramas. 9/e los podr"as hacer;)
(4or supuesto contest! .iana. ."game lo que necesita.) 'os diagramas que ella
cre! en el ordenador me fueron transmitidos por fa$ a mi hotel en @an Gos& y
llegaron antes de que yo lo hiciera.
*ste incidente que no tiene nada de e$cepcional es una perfecta ilustraci!n de la
manera en que la tecnolog"a ha creado un mundo sin fronteras y cada vez ms
una econom"a sin fronteras. @encillamente tanto si se est dentro de un pa"s
como si se est entre diferentes naciones la distancia y el tiempo son cada vez
menos importantes. *l resultado es que todo el mundo ha perdido o perder la
protecci!n que la distancia y el tiempo le proporcionaban. <ada vez ms ya no
importa en realidad d!nde se trabaja. *sto da lugar a un mayor n#mero de
oportunidades y a una mayor competencia. *n una econom"a sin fronteras se
puede llegar a nuevos clientes3 pero con la misma facilidad accedern los
competidores a nuestros clientes.
*l mundo ha cambiado y el cambio es permanente. 'a zona de comodidad est
siendo sustituida cada vez ms por un peligro interminable. A su vez los gestores
de tiempo de paz personas que estn muy c!modas en unas condiciones
estticas tendrn que aprender a convertirse en l"deres de tiempo de guerra
personas que se adhieren a un cambio importante porque en la turbulencia ven
muchas ms oportunidades que amenazas. .esafortunadamente muchos
gestores de tiempo de paz no querrn hacer un cambio tan brusco y tendrn que
ser sustituidos. 'as condiciones de tiempo de paz no son propicias para generar
l"deres de tiempo de guerra. *n tiempo de paz las personas no tienen la
oportunidad de recti+carse en la piedra de esmeril que les ensea a no temer al
cambio y a optar por una elecci!n correcta aunque dif"cil.
'a pobreza emocional o el deseo de l"deres resulta de las condiciones del
cambio de la crisis y de la urgencia que yo denomino (tiempo de guerra). *n la
perturbaci!n de las condiciones de tiempo de guerra cuando el mundo causa
miedo y el futuro es incierto cuando la gente tiene miedo terror presentimientos
y est agotada las personas sienten la necesidad emocional de tener un l"der
una persona en quien puedan con+ar y con quien quieran llegar a un compromiso
emocional. 'os l"deres evocan cone$iones emocionales en sus seguidores s!lo en
la medida en que &stos est&n emocionalmente necesitados.
"o @ue los lderes hacen en tiempo de guerra
<uando e$amino las organizaciones que estn luchando con las transiciones
turbulentas actuales encuentro seis cosas que los l"deres deben hacer que
parecen especialmente cr"ticas para crear un sentido de fuerte liderazgo y
alcanzar el &$ito. 'os l"deres deben -20 de+nir la actividad de la empresa -50 crear
una estrategia decisiva -60 comunicar con persuasi!n -70 comportarse con
honradez ->0 respetar a los dems y -B0 actuar.
.e+nir la actividad de la empresa
'a cuesti!n ms importante en cualquier organizaci!n ha de ser (9cul es la
actividad de nuestra empresa;). 'a respuesta a esta pregunta determina lo que
la organizaci!n debe hacer... y lo que no debe hacer. *n las econom"as sin
fronteras rpidamente cambiantes la pregunta debe ser considerada de nuevo a
menudo debido a que la respuesta puede cambiar rpidamente. .eterminar la
actividad de la empresa es el primer paso para establecer prioridades. *s &sta
una importante responsabilidad del liderazgo porque sin prioridades los
esfuerzos se malogran y se consigue poco. 'os mejores l"deres de+nen
claramente la misi!n de la organizaci!n y s!lo intervienen en lo que ms importa.
*n la competencia de tiempo de guerra los l"deres deben aprovechar con
habilidad el sentido natural de premura que surge de las amenazas e$ternas y
utilizarlo para reforzar continuamente la indispensable concentraci!n de la
atenci!n en hacer lo que importa. 'levar a cabo la misi!n a pesar de los factores
en contra alcanzar los objetivos en la actividad de la empresa: eso es lo que une
a la gente con un compromiso para el bien de todos.
*l mejor liderazgo formula la misi!n y los valores de la organizaci!n de manera
que a los miembros les resulte trascendente: los objetivos de la empresa se
transmutan y la vulgaridad del trabajo ordinario se convierte en objetivos ms
altos que merecen esfuerzos heroicos e incluso sacri+cios. Un ejemplo relatado
por Irian .umaine en (94or qu& trabajamos;) -Dortune 5B de diciembre de 2RR7
p. 2RB0 habla de la diferencia entre tres albailes:
*n los d"as de las torres envueltas en la niebla doncellas a,igidas y caballeros
valientes un joven que bajaba por un camino se encontr! con un cantero que
golpeaba con fuerza una piedra con martillo y cincel. *l muchacho le pregunt! al
cantero que parec"a frustrado y enojado: (9:u& ests haciendo;) *l cantero le
respondi! con voz dolorida: (*stoy tratando de dar forma a esta piedra y es un
trabajo agotador). *l joven continu! su viaje y pronto se encontr! con otro
hombre que cincelaba una piedra parecida y que no parec"a ni enojado ni feliz.
(9:u& ests haciendo;) le pregunt! el joven. (*stoy dando forma a una piedra
para hacer un edi+cio). *l joven sigui! su camino y no mucho despu&s encontr!
un tercer cantero que labraba una piedra pero este trabajador cantaba
alegremente mientras trabajaba. (9:u& ests haciendo;) le pregunt! el joven. *l
cantero sonri! y replic! (*stoy construyendo una catedral).
<rear una estrategia decisiva
<orresponde al liderazgo crear una estrategia que permita a la organizaci!n
triunfar crecer prosperar y vencer a la competencia. *n una econom"a sin
fronteras la pregunta (9cul es nuestra estrategia y cules son las estrategias de
nuestros competidores;) .ebe como la pregunta (9cul es nuestra actividad
fundamental;) formularse y responderse a menudo porque la estrategia tiene
que derivarse de la realidad competitiva de la empresa. 'a estrategia es
conceptual3 una estrategia decisiva debe designar con e$actitud lo que la
organizaci!n har mejor que ninguna otra con el +n de ser la escogida por el
cliente.
4ara que la estrategia tenga &$ito hay que prever crear y orientar el cambio y
crear el compromiso en los miembros de la organizaci!n. .ebe ser tan posible
ingeniosa audaz y factible que en s" misma genere la convicci!n de que aunque
el viaje sea arduo valdr la pena emprenderlo porque la estrategia ha creado una
importante ventaja competitiva. .e+nir la actividad de la empresa de manera
sagaz y prudente y crear una estrategia convincente para vencer son factores
cr"ticos desde el punto de vista de persuadir a las personas de que ellas tienen
l"deres reales y de que se alcanzar el &$ito.
<omunicar con persuasi\n
'os l"deres saben que la con+anza es una ventaja competitiva en el mundo de la
competencia de confrontaci!n. *n el fondo la con+anza es una cuesti!n de
predecibilidad. 'as personas con f"an unas en otras cuando se les dice que algo
va a suceder y sucede. Un cambio importante por consiguiente siempre
amenaza la con+anza y en consecuencia en de+nitiva amenaza la con+anza en
el liderazgo. 'a comunicaci!n ine+caz o no e$istente especialmente en tiempo de
guerra da por resultado un enorme aumento de la descon+anza la confusi!n y el
cinismo y un gran debilitamiento de la moral de la fe en la organizaci!n y de la
con+anza en el liderazgo. Qse es el motivo de que la necesidad de la
comunicaci!n persuasiva sea especialmente cr"tica en pe r"o dos de una amenaza
importante y de cambios.
.urante los per"odos de cambio importante la mayor"a de las organizaciones
env"an demasiadas comunicaciones porque quieren evitar todas las
consecuencias negativas que resultan cuando las personas no saben lo que va a
sucederles. 4ero cuando se env"an demasiados mensajes o el nivel de ansiedad
es alto no se consigue gran cosa. 4or consiguiente las organizaciones tienen que
limitar el n#mero de sus comunicaciones y simpli+car los mensajes que env"an.
'os l"deres deben decidir cules son los pocos informes que las personas
necesitan realmente conocer y esos pocos deben ampliarse y e$presarse mucho
ms simple y repetidamente de lo que nadie podr"a imaginar que fuera necesario.
C cuando los objetivos consisten en reducir la ansiedad y aumentar el
compromiso con el l"der y la misi!n la comunicaci!n ms e+caz es la que se hace
personalmente y en forma de dilogo.
<omportarse con honradez
@in honradez la con+anza no se logra nunca. 'os mejores l"deres son
transparentes: hacen lo que dicen3 predican con el ejemplo. 'as personas creen
en ellos porque act#an en l"nea con los valores que adoptan. ?o juegan al
maquiavelismo de la manipulaci!n y la duplicidad. *n ese sentido son sencillos.
'a honradez creo yo reside en parte en la valent"a personal. =equiere ser veraz
con uno mismo as" como con los dems desde el punto de vista de lo que es
genuinamente valorado y lo que se considera importante. <omportarse con
honradez tambi&n signi+ca ser coherente en las elecciones y modos de proceder.
Adems de valent"a los l"deres deben tener cierta certidumbre acerca de la
direcci!n que tienen que tomar y de qu& camino elegir. A su vez esto requiere
que los l"deres tengan una clara convicci!n acerca de los valores y una +rmeza de
prop!sito para distinguir entre lo correcto y lo err!neo entre la sabidur"a y la
tonter"a.
=espetar a los dem[s
*l mejor l"der no desperdicia la inteligencia de las dems personas. 'os l"deres
necesitan poseer un sentido esencial de la con+anza que les permita sentirse
c!modos cuando reciben aportaciones incluso el desacuerdo de los dems.
Aunque los mejores l"deres suelen estar notablemente informados especialmente
acerca de la visi!n de conjunto no son ni unos pobres hombres ni unos 1enghis
Lhans ni humildes ni arrogantes. <omo consecuencia no creen que sea
degradante necesitar la aportaci!n de otras personas. 'os l"deres e+caces de
tiempo de guerra requieren la aportaci!n de todo el que interviene. 4re+eren el
debate vigoroso antes de tomar decisiones aunque una vez que han tomado una
decisi!n e$igen la coincidencia e$igen que los dems act#en con entusiasmo en
l"nea con la decisi!n tomada aunque antes se hubieran opuesto a ella.
*n la actualidad los subordinados en todos los niveles de una organizaci!n
poseen e$periencia conocimientos y destrezas que podr"an e$poner si sus l"deres
fueran psicol!gicamente capaces de (escuchar). *scuchar a los dems lo mismo
que delegar en ellos no es una cuesti!n de procedimiento. *s en cambio una
cuesti!n de respeto.
Actuar
*l directivo de tiempo de paz es como un o+cial de abastecimientos que entiende
mucho de plani+caci!n y log"stica tareas en las que la gente trabaja con ah"nco
pero en las que nadie resulta herido. 4or el contrario en tiempo de guerra los
l"deres deben ser capaces de considerar la realizaci!n de lo insoportable. *l
liderazgo en tiempo de guerra es dif"cil: implica acciones en las que alguien ser
herido e incluso morir con el +n de que el grupo en su conjunto viva. -(=esultar
herido) y (morir) se re+eren aqu" a los cambios tales como los despidos la
reducci!n del tamao de la empresa la venta o el cierre de unidades no rentables
y la fusi!n y absorci!n de otras organizaciones.0 *l liderazgo en tiempo de guerra
por consiguiente requiere fuerza de carcter autodisciplina valor y desviaci!n
respecto de lo que muchos creen que los directivos de tiempo de paz no
necesitan.
'a labor de los l"deres consiste en inspirar con+anza en las personas que estn
atormentadas por la duda. *n tiempo de guerra cuando las condiciones son
ambiguas y las decisiones son dif"ciles los l"deres deben decidir elegir y actuar.
<omprenden que cuando no act#an son considerados como indecisos y d&biles y
esto aumenta la sensaci!n de ansiedad impotencia e inseguridad de las
personas. <uando los dems dudan de la aptitud de la con+anza o de la e+cacia
del l"der la misi!n se sabotea.
As" los l"deres tienen que ser percibidos como personas valerosas que actuarn y
como personas que creen que el cambio crea ms oportunidades que amenazas.
8ncluso aunque los l"deres deben permanecer en un estrecho contacto con la
realidad deben tambi&n ser optimistas.
El liderazgo psicolgico
4sicol!gicamente los l"deres lideran porque convencen a los dems de que ellos
conocen las cuestiones mejor que ninguna otra persona. 'a gente les sigue
porque ellos hablan de soluciones con convicci!n persuasiva irradian con+anza
cuando los dems se sienten inseguros y act#an con decisi!n. *n la actualidad y
mucho ms en el futuro los l"deres tienen que convencer a las personas de que
enfrentarse con el cambio interminable no solamente es necesario sino que
tambi&n tendr como consecuencia algo que ser mejor.
'as personas son l"deres en tanto que crean seguidores. *l liderazgo en
de+nitiva es un v"nculo emocional algunas veces incluso es un compromiso
apasionado entre los seguidores el l"der y los objetivos. *l liderazgo es diferente
de otras relaciones por cuanto los l"deres generan esperanza y convicci!n en los
seguidores. @on personas a quienes los dems perciben como capaces de hacer
las cosas mejor. A nivel emocional los l"deres crean seguidores porque generan:
Confanza en las personas que estaban asustadas.
Certidumbre en las personas que vacilaban.
:ccin donde e#ista vacilacin.
/uerza donde haba debilidad.
(ericia donde haba con"usin.
?alenta donde haba cobarda.
+ptimismo donde haba cinismo.
Conviccin de que el "uturo ser$ meor.
4or #ltimo los l"deres lideran porque crean un compromiso apasionado en otras
personas para seguir su estrategia y triunfar. Al +nal el liderazgo no es intelectual
ni cognoscitivo: es emocional.
Captulo 11
Una receta para la preparaci!n
de aglutinante
.a&id 23 Noer
.avid /. ?oer es director general adjunto para capacitaci!n y educaci!n del
<entro para el 'iderazgo <reativo con responsabilidad en todo el mundo por las
actividades de capacitaci!n y educativas del centro. Ha escrito cuatro libros:
Healing the Hounds /ultinational 4eople /anagement HoA to Ieat the
*mployment 1ame y GobEeeping.
/ientras el contrato impl"cito habitual de trabajo entre el individuo y la
organizaci!n contin#a desenmarandose muchos de nosotros luchamos con las
cuestiones bsicas tales como el modo de liderar motivar y planear en este
nuevo ambiente ine$plorado donde nos guste o no todos somos empleados
temporales. 'a cuesti!n e$presada cada vez ms es (despu&s de todos los
despidos las jubilaciones anticipadas la reducci!n del tamao y la
reestructuraci!n 9cul es el aglutinante que mantiene unida la organizaci!n;).
'a b#squeda de ese aglutinante es quiz la investigaci!n ms acuciante con la
que se enfrentan las organizaciones actuales. Un v"vido ejemplo contemporneo
puede encontrarse en la angustia de un ejecutivo al que denominaremos @teve y
sus subordinados directos. @teve el presidente de una organizaci!n de
fabricaci!n y ventas de tamao medio y alta tecnolog"a y su equipo luchaban
con lo que +nalmente confesaron ser un cambio permanente a una situaci!n que
ellos denominaban la nueva realidad. 'a magnitud de esta nueva realidad se
hab"a +ltrado en la conciencia colectiva del grupo de @teve hasta que como un
,uido en sus pulmones casi les ahog!. N?o era el suyo un equipo felizO
*l marco de su nueva realidad que hab"a sido e$presado con palabras muy
concisas y personales fue e$puesto en dos trozos de papel que fueron +jados en
la pared. Hab"a seis puntos:
*. 2Los despidos continuar$n.3 %sto si!nifcaba que continuaran 2sacando3 a sus
ami!os y cole!as e introducindolos en el "uturo. 8e hecho, no podan predecir
un fnal a esa situacin.
,. 2'i siquiera nuestros puestos de trabao est$n se!uros.3 4aba dos ttulos
debao de este punto principal1 2el que hace uso de la espada muere por la
espada3, que resuma un enr!ico debate acerca de su cultura de reduccin de
costes, y 2todos somos temporales3.
-. 2%l anti!uo sistema ha muerto.3 La relacin de la persona con la or!anizacin
que la mayora de ellos haban interiorizado era que la obli!acin del 2buen3
empleado era adaptarse y comportarse de acuerdo con las re!las y normas
or!anizacionalmente sancionadas, y la obli!acin del 2buen3 empleador era
cuidar del 2buen3 empleado durante una carrera pro"esional de cuarenta a<os.
@. 2'o somos "elices campistas.3 Cada uno de los miembros del equipo admita
sentir cierta combinacin de enoo, ansiedad y "rustracin.
A. 2=a no sabemos cmo !estionar.3 %l !rupo lle! a la conclusin de que
necesitaban dos conuntos muy distintos de destrezas para ayudar a cambiar por
completo su or!anizacin1 aptitudes para ayudar a los empleados a sacudirse los
e"ectos debilitadores de 2la en"ermedad del superviviente de los despidos3 y las
destrezas necesarias para liderar un personal liberado. %ran muy di"erentes de
las destrezas requeridas en el pasado.
B. 2&e nos ha acabado el a!lutinante.3 'in!una sustitucin era evidente para el
!rupo en esa poca para lo que ellos caracterizaban como el 2a!lutinante3 que
mantena unida a la anti!ua or!anizacin.
Due este #ltimo punto la falta de aglutinante el que hizo que un miembro del
equipo se (desaglutinara). .e su lamento se hacen eco los corazones de muchos
l"deres organizacionales: (Ntodo aquello por lo que nos esforzamos con tanto
ah"nco en construir aqu" se ha desintegradoO) dej! escapar impulsivamente.
(9.!nde est la lealtad en este nuevo contrato de trabajo; 9<!mo podemos
manejar un puado de mercenarios;)
*l dolor sentido por el equipo de @teve era real y la frustraci!n que
e$perimentaban es compartida cada vez ms por muchos l"deres
organizacionales que triunfaron con arreglo al contrato (antiguo) donde los
individuos pon"an su autoestima y sentido de la pertinencia en la cmara
acorazada organizacional y la organizaci!n respond"a cuidando de ellos durante
una carrera profesional que duraba toda la vida. 'a dignidad personal las ideas
acerca de lo que constitu"an la lealtad y la motivaci!n y los conceptos de
liderazgo se forjaron bajo un paradigma muy diferente de aquel que ahora rige.
'o que les llev! all" no les mantendr a ellos o a sus organizaciones all". @in
embargo es muy dif"cil marcharse. %al como dijo un director general ('os perros
viejos quiz puedan aprender nuevas habilidades Npero es muy dif"cilO N'as viejas
habilidades son las que nos permitieron ser perros viejosO)
'a tarea fundamental es la de eliminar el viejo aglutinante que era e$terno y se
aplicaba de arriba abajo y reemplazarlo con un nuevo adhesivo que sea interno y
autoadministrado. *l viejo aglutinante estaba compuesto de generosidad
jerarqu"a burocracia -en el sentido positivo de esta palabra tergiversada0 y
movilidad hacia arriba. 'a lealtad equival"a a adaptarse y la principal propiedad
del adhesivo era el paternalismo aplicado. <on el +n de producir un nuevo
aglutinante debemos entender cinco puntos bsicos:
*. La motivacin y el compromiso no est$n irrevocablemente li!ados al empleo
de por vida, a la lealtad or!anizacional ni a la adaptacin.
,. %s posible en realidad, es esencial para la supervivencia realizar un e#celente
trabao al servicio de los dem$s sin una !aranta de empleo de por vida y sin
poner todos los huevos 7sociales, emocionales y econmicos9 en la misma cesta
or!anizacional.
-. %l compromiso y la productividad or!anizacionales no disminuyen por la
lealtad a uno mismo, al equipo y a la pro"esin.
@. %l lideraz!o es muy di"erente en un personal liberado que se ha
desembarazado del miedo, las "alsas esperanzas de ascensos o las distracciones
de la poltica y de tratar de impresionar al e"e.
A. Cuando las personas permanecen en una relacin personal porque as lo
eli!ieron y saben que no tienen la opcin sin culpa de abandonar, cuando los
ercitos est$n compuestos de voluntarios y no de reclutas y cuando las personas
eli!en permanecer en una or!anizacin a causa del trabao y de los clientes,
sabiendo que pueden no permanecer durante toda una carrera pro"esional,
tienden a ser mucho m$s productivas y a estar m$s comprometidas. Cste es
quiz$ el aprendizae m$s pro"undo, al cual yo denomino la paradoa de la libertad.
La paradoa de la se!uridad en el puesto de trabao es que cuando las personas
eli!en permanecer por razones correctas 7el trabao y el cliente9, en oposicin a
razones errneas 7"alsas esperanzas de se!uridad en el puesto de trabao9, Dsu
se!uridad en el puesto de trabao tiende a aumentarE
A veces cuando trabajo con l"deres organizacionales en su b#squeda de este
esquivo nuevo aglutinante cierro los ojos e imagino un gran caldero de
aglutinante en medio de la sala de conferencias. * imagino que la receta podr"a
ser algo as":
Llenar el caldero de a!lutinante con a!ua potable, pura y clara de espritu
humano puro.
(oner especial cuidado en no contaminar con ideas preconcebidas ni con un
e#ceso de control.
Llenar lentamente. :dvirtase que el caldero slo se llena desde el "ondo hacia
arriba. D%s imposible llenarlo desde arriba hacia abaoE
:!itar a partes i!uales el en"oque de cliente y la satis"accin y or!ullo por el
buen trabao.
Calentar hasta hervir y mezclar con una !enerosa porcin de diversidad, una
parte de autoestima y otra parte de tolerancia.
:<adir responsabilidad.
4ervir a "ue!o lento hasta que espese, removiendo con un lideraz!o compartido
y unos obetivos claros.
&azonar con un poquito de humor y una pizca de aventura.
8ear en"riar, !uarnecer lue!o con una capa de valores "undamentales.
&ervir cubriendo todas las casillas del or!ani!rama, prestando particular
atencin a los espacios en blanco. Con la aplicacin apropiada, las casillas
desaparecen y todo lo que puede verse es productividad, creatividad y servicio al
cliente.
*sto es solamente una receta. <ada organizaci!n debe encontrar la suya. C debe
hacer su propia cocci!n. *l nuevo aglutinante no est disponible en las
estanter"as de ning#n almac&n.
Parte III
Bprender a liderar para maGana
Captulo 1H
'os tres papeles que desempea
el l"der en el nuevo paradigma
tephen 53 Co&ey
@tephen =. <ovey es fundador y presidente del <entro <ovey para el 'iderazgo
que trabaja con ms de la mitad de las >TT empresas de Dortune as" como con
millares de organizaciones medianas y pequeas de los *stados Unidos y de todo
el mundo. <ovey es el autor de %he @even Habits of Highly *Jective 4eople del
que se vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo publicado en
ms de treinta pa"ses y en veintis&is lenguas. *ntre sus otros libros ms vendidos
+guran 4rincipleP<entered 'eadership y Dirst %hings Dirst.
*l l"der del futuro el del pr!$imo milenio ser el que cree una cultura o un
sistema de valores centrados en los principios. <rear tal cultura en una empresa
en el gobierno en la escuela en el hospital en la organizaci!n no lucrativa en la
familia o en otra organizaci!n ser un reto tremendo e interesante en esta nueva
era y s!lo lo lograrn los l"deres ya sean los que surjan o los ya e$pertos que
tengan la visi!n la valent"a y la humildad
de aprender y crecer constantemente. 'as personas y organizaciones que se
apasionen por aprender aprender porque est&n en condiciones de escuchar ver
las tendencias que surgen percibir y prever las necesidades del mercado evaluar
los &$itos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la conciencia
y los principios nos ensean por mencionar s!lo unos cuantos modos tendrn
una in,uencia duradera. *sa clase de l"deres no se opondr al cambio: lo
adoptar.
!n mundo de aguas bra&as
*l mundo ha cambiado de un modo muy profundo. *ste cambio contin#a
sucediendo en torno a nosotros constantemente. *s un mundo de aguas bravas.
'a revoluci!n de los consumidores se ha acelerado enormemente. 'a gente est
mucho mejor informada y es ms consciente. Act#an fuerzas mucho ms
dinmicas y competitivas. 'as normas de calidad se han hecho ms rigurosas
especialmente en el mercado mundial hasta el punto de que no hay manera de
engaarlo. :uiz sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas
normas quiz incluso en un mercado regional pero ciertamente no en un
mercado mundial.
*n todos los sectores empresarial o+cial sanitario social o no lucrativo el
mercado est e$igiendo que las organizaciones se transformen. .eben ser
capaces de producir servicios y mercanc"as y de entregarlos de un modo rpido
cordial y ,e$ible y en un r&gimen constante que satisfaga las necesidades tanto
de los clientes internos como la de los e$ternos. 4ara ello se requiere un personal
al que no s!lo se le permita aportar toda su creatividad y talentos sino que se le
faculte aliente y recompense por hacerlo as". Aunque decenas de millares de
organizaciones estn profundamente implicadas en las iniciativas de calidad
ideadas para producir esos resultados la transformaci!n no se logra. *l motivo
fundamental de que la mayor"a de las iniciativas sobre la calidad no den resultado
es el de la falta de con+anza en la cultura: en las relaciones entre las personas.
.el mismo modo que no se puede falsi+car la calidad de clase mundial tampoco
es posible falsi+car un alto grado de con+anza. %iene que salir de la honradez.
%engo ms fe en lo que la econom"a mundial est haciendo para impulsar la
calidad que en cualquier otro factor. ?os est enseando que los principios tales
como la delegaci!n de facultades la con+anza y la honradez controlan en
de+nitiva los resultados efectivos que buscamos. 'os l"deres ms e+caces son en
primer lugar modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios.
@e han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los
principios rectores que obran independientemente de que los conozcamos o los
obedezcamos. ?uestra e+cacia se funda en el alineamiento con estos principios
inviolables: las leyes naturales de la dimensi!n humana que son simplemente tan
reales y tan invariables como en la dimensi!n f"sica son las leyes de la gravedad.
*stos principios estn entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y
constituyen las ra"ces de toda organizaci!n que ha perdurado.
*n la medida en que reconozcamos y vivamos en armon"a con los principios
bsicos tales como la imparcialidad el servicio la equidad la justicia la
integridad la honradez y la con+anza avanzaremos hacia la supervivencia y la
estabilidad por una parte o bien hacia la desintegraci!n y destrucci!n por otra.
'os principios son leyes naturales evidentes sin necesidad de demostraci!n que
no requieren con+rmaci!n e$terna. *n realidad el mejor modo de darse cuenta
de que un principio tiene esas caracter"sticas es tratar de imaginar un mundo o
para el caso cualquier sociedad organizaci!n o familia e+caz y duradera que se
base en su opuesto.
'os principios correctos son como las br#julas: siempre sealan el camino. ?o
cambian ni se desv"an y si sabemos c!mo interpretarlos no nos perderemos ni
nos confundiremos ni nos engaarn las voces y los valores opuestos.
4roporcionan la verdadera orientaci!n a nuestras vidas cuando navegamos por
las (corrientes) de nuestros ambientes. As" vemos que un n#cleo invariable
centrado en los principios es la clave para poseer la con+anza la seguridad el
poder la orientaci!n y la sabidur"a para cambiar el modo en que abordamos las
necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean.
4or consiguiente el primer papel que tiene que desempear el l"der es el de un
modelo de liderazgo centrado en los principios. @iempre que una persona o una
organizaci!n se centra en los principios se convierte en un modelo en un
ejemplo para otras personas y organizaciones. *s esa clase de modelo esa clase
de carcter competencia y acci!n lo que produce la con+anza entre las
personas lo que hace que se identi+quen con este modelo y sean in,uidas por &l.
*l modelo pues es una combinaci!n de carcter -qui&n es uno como persona0 y
competencia -lo que uno puede hacer0. *stas dos cualidades representan las
posibilidades del l"der. 4ero cuando realmente se realizan esas posibilidades P
cuando junto al carcter se pone la acci!n uno ha logrado ser un modelo.
"os tres papeles @ue desempeGa un lder
94ara qu& pues sirve como modelo el l"der centrado en los principios; @ugiero
que el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades bsicas: e$plorar
posibilidades alinear y delegar facultades. *$ploremos por turno cada una de
estas funciones.
*$plorar posibilidades
'a esencia y la fuerza de la e$ploraci!n se encuentran en una visi!n y misi!n
convincentes. 'a e$ploraci!n se re+ere al sentido ms amplio de futuro. <onsigue
estimular la cultura e infundirle un prop!sito tremendo y trascendente. 4ero 9en
relaci!n a qu&; *n relaci!n a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de
otras personas con inter&s en la empresa. 'a e$ploraci!n de posibilidades pues
une nuestro sistema de valores y visi!n a las necesidades de los clientes y de
otras personas interesadas en la empresa a trav&s de un plan estrat&gico. A esto
lo denomino el camino estrat&gico.
Alinear
'a segunda actividad del l"der es alinear. <onsiste en asegurar que nuestra
estructura organizacional los sistemas y los procesos operativos contribuyan
todos ellos a llevar a cabo nuestra misi!n y visi!n de satisfacer las necesidades
de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. ?o obstaculizan la
misi!n no compiten con ella y no la dominan. *stn all" solamente para un
prop!sito: contribuir a ella. <on mucho la mayor potenciaci!n del principio de la
alineaci!n tiene lugar cuando nuestra gente est en alineaci!n con nuestra
misi!n visi!n y estrategia. <uando las personas comprenden perfectamente las
necesidades cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la
visi!n cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y
sistemas que satisfarn las necesidades entonces tenemos la alineaci!n. @in
estas condiciones humanas no podemos tener una calidad de clase mundial: lo
#nico que tendremos sern programas frgiles. 4or #ltimo tenemos que aprender
que los programas y los sistemas son algo esencial pero que las personas son las
que programan.
.elegar facultades
'a tercera actividad de un l"der es la delegaci!n de facultades. 9:u& signi+ca
eso; 'as personas tienen un enorme talento ingenio inteligencia y creatividad.
'a mayor"a de estas cualidades se hallan en estado latente. <uando se tiene una
verdadera alineaci!n hacia una visi!n com#n y una misi!n com#n empezamos a
llevar a cabo conjuntamente la misi!n con esas personas. *l prop!sito individual y
la misi!n estn mezclados con la misi!n de la organizaci!n. <uando estos
prop!sitos se superponen se crea una gran sinergia. @e enciende un fuego dentro
de las personas que liberan su talento ingenio y creatividad latentes para hacer
cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se est
de acuerdo para realizar sus valores visi!n y misi!n comunes para servir a los
clientes y a las dems personas con inter&s en la empresa. *sto es lo que
entendemos por delegaci!n de facultades.
4ero luego tenemos que estudiar qu& es lo que sucede. 9<ules son los
resultados; 9*stamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y
de las dems personas con inter&s en la empresa; 'os datos y la informaci!n que
indican si estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechas
deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido
facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las
necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga
falta para llevar a cabo la misi!n y satisfacer las necesidades.
!n nue&o paradigma de liderazgo
*stos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de
modelo e$ploraci!n de posibilidades delegaci!n y alineaci!n de facultades
representan un paradigma diferente de la opini!n habitual sobre la direcci!n.
*$iste una diferencia muy signi+cativa entre direcci!n y liderazgo. Ambas son
funciones trascendentales y debido a que lo son es cr"tico comprender en qu&
consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. *l liderazgo
centra la atenci!n en hacer las cosas apropiadas3 la direcci!n centra su atenci!n
en hacer las cosas bien. *l liderazgo se asegura de que las escaleras por las que
subimos se apoyen contra la pared apropiada3 la direcci!n se asegura de que
subamos las escaleras del modo ms e+caz posible. 'a mayor"a de los directivos
y ejecutivos act#an dentro de los paradigmas o modos e$istentes de
pensamiento. 4ero los l"deres tienen el valor de poner de mani+esto esos
paradigmas de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes y de
ponerlos en cuesti!n preguntando (9todav"a es cierto esto;) 4or ejemplo:
%n la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin la
suposicin de que la medicina debe centrarse en el dia!nstico y en el
tratamiento de la en"ermedad. :l!unas escuelas de medicina hoy ni siquiera
ense<an nutricin aunque un tercio de todos los c$nceres est$n relacionados con
la nutricin y dos tercios de todas las en"ermedades est$n li!adas al estilo de
vida. &in embar!o, la comunidad mdica si!ue el camino del dia!nstico y del
tratamiento de la en"ermedad. :frman que se ocupan de todo el conunto la
salud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradi!ma de tratamiento.
:"ortunadamente, unos nuevos lderes est$n creando m$s alternativas con la
medicina preventiva.
%n el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que
donde meor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los liti!ios de
con"rontacin consistentes en !anar o perder. (odran pasar al uso de la siner!ia
y a la idea de que todos !anar$n para impedir y zanar las disputas. La resolucin
alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderes
buscar$n las opciones de 2o todos !anan o no hay trato3 que conducen a la
siner!ia. Csta es al!o m$s que cooperacin1 consiste en crear meores soluciones.
;equiere escuchar con empata y valenta para e#presar nuestros puntos de vista
y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras
personas. 8e la verdadera interaccin sur!en las percepciones sinr!icas.
%n los ne!ocios, los nuevos lderes pondr$n en cuestin la suposicin de que la
2satis"accin total del cliente3 representa la tica defnitiva del servicio. &e
desplazar$n hacia la satis"accin total de todo el que tiene inters en la empresa,
atendiendo a todo el que ten!a inters por el #ito de la e#plotacin y tomando
decisiones que benefcien a todas esas personas. (ara !enerar esta nueva
manera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo conunto de destrezas
de siner!ia. Csta procede de un modo natural de la calidad de la relacin1 de la
amistad, de la confanza y del amor que une a las personas.
@i podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva
manera de pensar en cuanto a la interdependencia dispondremos del medio
perfecto para lograr la ventaja competitiva. <uando se tiene la manera de pensar
y el conjunto de destrezas se crean estructuras sistemas y procesos e+caces
que estn alineados con nuestra visi!n y misi!n. <ada organizaci!n est
perfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. @i
se desea lograr resultados diferentes se necesita una nueva manera de pensar y
un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sin&rgicas. *s simplemente
un ego"smo inteligente tener presentes a todas las personas que tienen inter&s en
la empresa cuando se toman decisiones porque somos muy interdependientes.
IJuiEn es el lder del futuroK
*n muchos casos el l"der del futuro ser el mismo que el l"der del presente. ?o
habr ning#n cambio de personal sino ms bien un cambio interno: la persona se
convierte en el l"der del futuro mediante una transformaci!n de dentro afuera.
9:u& es lo que impulsa a los l"deres a cambiar y a estar ms centrados en los
principios; <reo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. *ste
sufrimiento puede proceder de la decepci!n el fracaso la muerte la perturbaci!n
y ruptura de las relaciones con la familia o los amigos el abuso de con+anza la
debilidad personal el desaliento el aburrimiento la insatisfacci!n la falta de
salud las consecuencias de decisiones de+cientes la soledad la mediocridad el
temor el estr&s econ!mico la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de
equilibrio en la vida. @i no se e$perimenta sufrimiento rara vez hay su+ciente
motivaci!n o humildad como para cambiar. 'o ms frecuente es que
sencillamente no se sienta esa necesidad. @in el sufrimiento personal la gente
tiende a estar demasiado profundamente instalada en s" misma y en su mundo
como para levantarse por encima de sus propios intereses o de la pol"tica de las
cosas corrientes tanto en el trabajo como en el hogar. <uando las personas
e$perimentan un sufrimiento personal tienden a estar ms abiertas a un nuevo
modelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del sacri+cio
personal conducen al cambio de dentro afuera centrado en los principios.
'a principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la econom"a mundial.
*l nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado
facultades en el personal y tengamos un esp"ritu de asociaci!n con todos los que
tienen inter&s en la empresa no podremos competir tanto si trabajamos en el
sector privado como si lo hacemos en el sector p#blico o en el social. <uando nos
enfrentamos a competidores que piensan ms ecol!gicamente y ms
interdependientemente al +nal la fuerza de las circunstancias nos impulsar a
ser humildes. *so es lo que est impulsando la b#squeda de calidad el
aprendizaje el rediseo de los procesos y otras iniciativas. 4ero muchas de estas
iniciativas no van lo su+cientemente lejos. *l cambio de mentalidad no es
bastante grande. 'os intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la
empresa deben ser tratados de un modo orquestado.
F nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser
humildes a causa del reconocimiento de los principios que en de+nitiva rigen. @er
humilde es bueno independientemente de la raz!n que nos impulse a ello. 4ero
es mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias.
El lder del futuro7 una familia dentro de El
*l l"der del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de
alinearse con ellos lo que e$ige un gran sacri+cio personal. .e esta humildad
valent"a y sacri+cio procede la persona "ntegra. .e hecho me gusta pensar en
esta clase de l"der como si tuviera toda una familia dentro de &l: la humildad y el
valor son los padres y la honradez su descendencia.
'a humildad y el valor los padres
'a humildad dice: (?o soy quien manda: en de+nitiva los principios son los que
rigen y controlan). <omprende que la clave del &$ito a largo plazo es aprender a
alinearse con los principios del (norte verdadero). *so e$ige humildad porque la
habitual manera de pensar es (yo soy el que manda mi destino est en mis
manos). *sta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo que
llega antes de la ca"da.
'os l"deres del futuro tendrn el valor de alinearse con los principios e ir contra las
tendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. @on necesarios un
valor y una resistencia tremendos para decir (voy a alinear mi sistema de valores
personales mi estilo de vida mi orientaci!n y mis hbitos con los principios
atemporales). *l valor es la cualidad de cada principio en su punto ms alto de
prueba. <ada virtud se prueba en de+nitiva al ms alto nivel. Aqu" es donde el
valor entra en juego. <uando hacemos frente directamente a un viejo enfoque
e$perimentamos el temor de arrancar un viejo hbito y sustituirlo por algo nuevo.
'a honradez la descendencia
.el matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. %odos queremos ser
conocidos y recordados como hombres y mujeres honrados. @er honrado signi+ca
integrarnos con los principios. 'os l"deres del futuro deben ser hombres y mujeres
honrados que interioricen estos principios. 'os l"deres crecen en sabidur"a y
cultivan un sentido de que e$isten oportunidades para todos. @i se es honrado no
se cae en un constante estado de comparaci!n con los dems. ?i se siente la
necesidad de politiquear porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotros
mismos. %an pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad todo lo
dems ,uye de ella. ?uestra seguridad fuerza sabidur"a y orientaci!n aumentan
porque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a medida
que los aplicamos.
!na nota Dnal
<ada vez somos ms penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de
nuestra estructura social. 'as drogas las pandillas el analfabetismo la pobreza
el crimen la violencia y la desintegraci!n de la familia todo esto contin#a en una
espiral descendente. 'os l"deres del presente empiezan a reconocer que esos
problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad. 'os
l"deres del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas estn
ms all de los sectores de los que habitualmente se ha esperado que los
resuelvan es decir el gobierno y los sectores sociales. /i intenci!n no es la de
criticar a estos sectores. *n realidad creo que ellos ser"an los primeros en admitir
que estn destinados a fracasar sin una red ms amplia de personas que est&n
dispuestas a echar una mano.
*l problema es que en su conjunto se ha producido un acusado debilitamiento
de la responsabilidad que las vecindades comunidades iglesias familias e
individuos sienten hacia el voluntariado. Ha resultado demasiado fcil
absolvernos de la res ponsabilidad ante nuestras comunidades. <reo que es una
responsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un sentido de
administraci!n acerca de la comunidad: cada hombre cada mujer y cada nio.
.ebiera e$istir cierto sentido real de administraci!n en torno al servicio por parte
de los j!venes especialmente de los que estn en la edad ms idealista poco
antes y poco despu&s de los veinte aos.
*l l"der del futuro ser un l"der en todos los campos de la vida especialmente de
la vida familiar. 'as enormes necesidades y oportunidades de la sociedad e$igen
una gran responsabilidad hacia el servicio. ?o hay ning#n lugar donde este
esp"ritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar. *l esp"ritu del hogar y
tambi&n el de la escuela es el de preparar a los j!venes para salir y servir. @e
supone que la gente ha de servir. 'a vida es una misi!n no una carrera. %odo el
esp"ritu de esta +losof"a debe impregnar nuestra sociedad. <reo tambi&n que es
una fuente de felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. 'lega
solamente como un subproducto del servicio. 4odemos obtener placer
directamente pero es pasajero.
9<!mo pues in,uimos en nuestros hijos hacia el esp"ritu de servicio y hacia la
aportaci!n signi+cativa; *n primer lugar debemos mirar hacia dentro y
preguntarnos: 9@oy yo un modelo de este principio de servicio; 9@e imagina mi
familia que yo dedico mi tiempo y mis aptitudes a servirles a ellos y a la
comunidad; *n segundo lugar 9me he tomado tiempo para sumergirnos mi
familia y yo en las necesidades de los dems miembros de la comunidad con el
+n de crear un sentido de visi!n acerca de c!mo mi familia y cada uno de
nosotros como individuos podemos realizar aportaciones singulares y
signi+cativas para satisfacer esas necesidades -e$ploraci!n de posibilidades0; *n
tercer lugar como l"der en mi hogar 9he alineado las prioridades y estructuras de
nuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado; 4or
#ltimo 9he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que faculten a mis
hijos para servir; 9Domento y apoyo el desarrollo de sus mentes y talentos;
9Frganizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo que
puedo para crear un ambiente divertido en torno a esas actividades; Aunque la
respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa todos tenemos todav"a la
capacidad de decidir lo que ser nuestra vida a partir de hoy.
*sta capacidad inherente para elegir para crear una nueva visi!n para nosotros
para escribir de nuevo nuestra vida para empezar con un nuevo hbito o
abandonar uno antiguo para perdonar a alguien para pedir perd!n para hacer
una promesa y mantenerla en cualquier aspecto de la vida es ha sido siempre y
siempre ser el momento de la verdad para todo verdadero l"der.
Captulo 1L
Dormaci!n de l"deres tridimensionales
;ames F3 %olt
Games D. Iolt es presidente y fundador de *$ecutive .evelopment Associates
-*.A0 una importante +rma de asesor"a especializada en el diseo de programas
personalizados de formaci!n de ejecutivos y desarrollo de liderazgo que apoyan
directamente la estrategia empresarial. Antes de fundar *.A Iolt estuvo en
cero$ <orporation durante ms de diecis&is aos donde fue responsable para
todo el mbito de la empresa de la formaci!n de ejecutivos de la capacitaci!n
para la direcci!n y de la plani+caci!n de la sucesi!n de ejecutivos. Iolt es autor
de *$ecutive .evelopment: A @trategy for <orporate <ompetitiveness.
(@e necesita ejecutivo para llevar al siglo $$i a una empresa de las >TT de
Dortune. %iene que ser imaginativo aut&ntico valiente y ciudadano del mundo.
'os adictos al trabajo no deben solicitar este empleo.)
@i apareciera un anuncio semejante en la secci!n de anuncios por palabras de
cualquier peri!dico dominical importante la respuesta de los aspirantes a
directores generales ser"a probablemente abrumadora. 4ero del sinn#mero de
res#menes y curr"culum vitae repletos de t"tulos universitarios pocos suponiendo
que hubiera alguno satisfar"an los requisitos del anuncio. /s bien los l"deres de
las empresas norteamericanas estn (perdidos en la acci!n). *n una &poca en la
que el liderazgo es ms decisivo que nunca para nuestra supervivencia hay una
grave escasez de personas cuali+cadas para llevar a una empresa al pr!$imo
siglo.
*sta crisis no se limita a las empresas sino que afecta a todos los medios de
acceso a la sociedad. 4erturbadora e inc!moda con frecuencia no se e$presa
pero yace en la super+cie del subconsciente. 'as ms recientes elecciones
pol"ticas de los *stados Unidos indican una fuerte manifestaci!n de este
desencanto.
El retraso en la competiti&idad de Estados !nidos
Aunque la escasez de l"deres es una cuesti!n mundial el vac"o de liderazgo de los
*stados Unidos est subrayado por la espectacular reorganizaci!n de la econom"a
del mundo un mundo en que el cambio la inestabilidad y la impredecibilidad son
las constantes principales. 'as grandes empresas norteamericanas en otro
tiempo los gigantes econ!micos del mundo luchan hoy por su supervivencia. 'a
furiosa embestida de la competencia e$tranjera la tendencia hacia la
desregulaci!n la responsabilidad ambiental y social e incluso el escndalo son
algunos de los factores que han impulsado prcticamente a todas las empresas
hacia un ambiente profundamente emocional.
'as fuerzas del cambio incluida la competencia la diversi+caci!n la
mundializaci!n y el progreso tecnol!gico han tenido su efecto en una industria
tras otra en los *stados Unidos. <onsid&rese que s!lo hace veinticinco aos los
*stados Unidos dominaban el 6> b de la econom"a mundial. *n la actualidad
apenas llega al 5T b. Hace solamente una generaci!n el Gap!n s!lo su pon"a el 5
b de la econom"a mundial. Hoy representa ms del 2T b en gran parte a costa
de los *stados Unidos. *l Gap!n ha acabado siendo el acreedor ms rico del
mundo y ahora los *stados Unidos gozan de la dudosa distinci!n de ser el deudor
ms grande del mundo.
(.urante lo que queda de siglo escribe Gohn Lotter en %he 'eadership Dactor
-2RVV p. 2>0 probablemente continuaremos viendo un mundo empresarial que
tendr un aspecto fundamentalmente distinto del de los aos >T y BT). Advierte
adems que dentro de este paisaje irreconocible y tumultuoso e$iste una
necesidad cr"tica de liderazgo: ser un mundo de una intensa actividad
competitiva entre organizaciones muy complejas... ser un mundo en el que
incluso los mejores ]directivos profesionales^ sern ine+caces a menos que sepan
tambi&n liderar. *n general ser un mundo en el que para la gesti!n el factor
liderazgo ser cada vez ms importante... para la prosperidad e incluso para la
supervivencia).
IHay una crisis de liderazgoK
'a falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. .ondequiera que dirijamos
la vista observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras
escuelas organizaciones religiosas y gobiernos. 4ara parafrasear un art"culo que
Iusiness HeeE public! en 2RRT si los marcianos descendieran a alg#n lugar de
los *stados Unidos y nos pidieran que les llevramos hasta nuestros l"deres
tendr"amos que pensar ms de dos veces ad!nde podr"amos llevarlos.
4or supuesto esta cuesti!n no se limita a las organizaciones norteamericanas. *n
todo el mundo las empresas abordan el siglo $$i con un grave d&+cit de l"deres
empresariales equipados para hacer frente a las complejidades la volatilidad y
las nuevas reglas del mercado mundial.
"a crisis de creacin de liderazgo
Iasndome en mis entrevistas durante los #ltimos trece aos a centenares de
directores generales de las >TT empresas de Dortune y a otros altos ejecutivos as"
como en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi +rma
durante el mismo per"odo de tiempo a+rmo que esta crisis de liderazgo es en
realidad una crisis de creaci!n de liderazgo. *s esta crisis de creaci!n de
liderazgo la que me lleva a reconocer que nuestros l"deres estn (perdidos en la
acci!n). <reo que esta crisis la han provocado los dos factores principales de
capacitaci!n y desarrollo. *n primer lugar los m&todos habituales utilizados para
capacitar y formar a los ejecutivos no han avanzado al mismo tiempo que los
monumentales cambios que tienen lugar en el mundo y en segundo lugar las
e$periencias y el perfeccionamiento en el puesto de trabajo no producen el
liderazgo que necesitan nuestras organizaciones.
'a anticuada formaci\n de los ejecutivos y la capacitaci\n para el liderazgo
*l hecho de que los m&todos de formaci!n de ejecutivos y de capacitaci!n para el
liderazgo est&n anticuados no signi+ca que la actitud hacia la formaci!n de
ejecutivos haya permanecido esttica. ?uestras encuestas con+rman que la
formaci!n de los ejecutivos en otro tiempo relegada a cuestiones secundarias se
ha convertido en una prioridad de las empresas. %ambi&n demuestran que el
"mpetu ms poderoso que hay detrs de esta elevaci!n es la in,uencia de la
competencia mundial. *nfrentadas con la necesidad de nuevos niveles de
productividad de e+cacia en relaci!n con el coste y de calidad as" como con la
necesidad de renovar las culturas empresariales con nuevos valores estilos de
direcci!n y estrategias empresariales las empresas que prev&n acontecimientos
futuros recurren cada vez ms a los programas personalizados e internos de
formaci!n de ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos estrat&gicos y
para actuar como catalizadores del cambio organizacional.
.icho con brevedad los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son
ahora estrat&gicos. <on ms frecuencia que antes se encaminan directamente
hacia la creaci!n de las capacidades que los ejecutivos necesitan para
proporcionar liderazgo en su ambiente empresarial turbulento y rpidamente
cambiante. Adems los que respondieron a las encuestas clasi+caban
invariablemente el liderazgo como su primera prioridad en la formaci!n de
ejecutivos.
A pesar de esta mayor atenci!n a+rmo que los m&todos de capacitaci!n
utilizados por la mayor"a de las empresas y ms todav"a los utilizados en las
universidades y otras instituciones no producen y no producirn el liderazgo que
necesitamos y deseamos. *n su mayor parte los l"deres potenciales reciben la
misma formaci!n que sus predecesores: una formaci!n que era apropiada a las
e$igencias de una &poca diferente. A continuaci!n indicamos algunas de las
principales de+ciencias de los programas actuales de formaci!n de ejecutivos y
de liderazgo:
2. 'a capacitaci!n no es completa. *n su obra de 2RVR %he /anagerial /ystique
el profesor de la *scuela de <omercio de Harvard Abraham aalezniE escribe que
el liderazgo est compuesto de (contenido humanidad y moralidad. *stamos
terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades) -p. 2770.
'a formaci!n de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las destrezas
empresariales. Adems la mayor"a de los seminarios sobre el liderazgo han
presentado &ste como una cuesti!n aislada aparte de los retos individuales y
empresariales con los que se enfrentan los ejecutivos sugiriendo que el liderazgo
puede simplemente aadirse a las dems destrezas de un modo muy parecido a
como se mejora una lengua e$tranjera antes de ir al e$tranjero. *sa capacitaci!n
insu+ciente produce l"deres que no estn plenamente formados. 'os ejecutivos
que buscan un conjunto completo de formaci!n deben conformarse a menudo
con adquirirlo fragmentariamente. 4ara perfeccionar las destrezas del liderazgo
pueden asistir a los cursos ofrecidos por empresas que se dedican a la
capacitaci!n para la direcci!n. 4ara mejorar sus destrezas empresariales podr"an
dedicar un verano a un programa universitario para ejecutivos. *ste enfoque ad
hoc es ine+caz.
5. 'a capacitaci!n ofrece un (arreglo rpido). 'a creencia que el liderazgo puede
perfeccionarse a trav&s de un seminario aislado de un d"a o una semana de
duraci!n es poco realista. 4ara ser e+caz la capacitaci!n debe ser continua y de
largo plazo.
6. 'a capacitaci!n es general y est anticuada. Hasta hace poco en los
programas universitarios se sol"an ignorar los problemas del mundo real. Un
reciente art"culo publicado en Iusiness HeeE sealaba la falta de pertinencia de
los programas de formaci!n de ejecutivos ofrecidos por algunas de las ms
prestigiosas universidades del mundo: (*llos _los directivos participantes` se
quejaban de tener que debatir casos prcticos anticuados de los aos setenta
que juzgaban de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban
de que todav"a siguen ensendose casos que ellos estudiaron hace casi veinte
aos cuando eran estudiantes de la licenciatura de administraci!n de empresas).
'os programas de estudios menores de administraci!n de empresas tienden a ser
tambi&n demasiado generales y carentes de temarios signi+cativos basados en la
estrategia. 4ocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar el
contenido de un programa con las cuestiones orientadas a sus propias
organizaciones. *l aprendizaje tiende entonces a continuar siendo conceptual
porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en prctica en la
vida real.
7. *n la capacitaci!n se hace caso omiso del liderazgo. Una de las quejas
fundamentales de aalezniE es que muchos de los llamados programas de
capacitaci!n para el liderazgo lo son en realidad de capacitaci!n para la gesti!n
y tienden a estar funcional y t&cnicamente orientados. ?uestros rigurosos
programas de administraci!n de empresas a nivel de estudiantes y profesionales
han producido legiones de gestores impecablemente adiestrados con soberbias
aptitudes cuantitativas y de gesti!n. *stos ejecutivos descubrieron ms tarde que
se les hab"a enseado c!mo gestionar pero que nunca se les hab"a dado la
oportunidad de aprender el modo de liderar.
'a capacitaci\n sobre la marcha
/uchos creen que casi el VT b de la formaci!n normal de los ejecutivos es el
resultado de la e$periencia en el puesto de trabajo. .esgraciadamente esa clase
de e$periencia ha alentado hist!ricamente las destrezas de gesti!n en lugar de
las destrezas de liderazgo. *n su mayor parte nuestros directivos desarrollan las
destrezas de liderazgo por casualidad en la escuela de la e$periencia de la vida.
Adems son productos de un sistema que proporciona pocas oportunidades en el
puesto de trabajo para desarrollar destrezas de liderazgo. *stos ejecutivos forman
parte de un sistema que confunde la gesti!n con el liderazgo. Harren Iennis
distingue claramente entre las dos cosas: los gestores da &l a entender estn
ms implicados en el modo de hacer en el corto plazo y en el resultado +nal del
balance mientras que los l"deres tienen que tener visi!n misi!n prop!sito
estrat&gico y saber soar.
*l mundo posee una gran abundancia de gestores de e$cepcional talento. 'a
mayor parte de la capacitaci!n sobre la marcha produce ejecutivos
unidimensionales con demasiadas destrezas cuantitativas y anal"ticas. %ienen una
perspectiva t&cnicoPfuncional estrecha como consecuencia de pasar toda su
carrera profesional en un mismo campo. <on frecuencia son poco amigos de
asumir riesgos temen tomar decisiones debido a las graves consecuencias que
tienen las equivocaciones y tienden a imitar a sus jefes para asegurar su
progreso. A menudo descuidan a la familia y a los amigos para poder satisfacer
las demandas de un sistema que con demasiada frecuencia fomenta y
recompensa la adicci!n al trabajo.
@on pocos los que tienen alguna e$periencia laboral fuera de su pa"s. 4or su
estrecho enfoque dom&stico estos ejecutivos re,ejan la etnocentricidad. /uchos
han aprendido que es ms de sea ble estar en su pa"s de origen donde no
corrern el riesgo de ser olvidados. 'os cometidos internacionales en realidad
son considerados frecuentemente como perjudiciales para las carreras
profesionales. A los directivos que no asumen tareas internacionales les puede
resultar muy dif"cil volver a un puesto de trabajo de nivel apropiado o a uno en el
que se utilice su e$periencia internacional. (Algunas +rmas muy conocidas P
escribe Gohn Lotter en %he 'eadership Dactor incluso han utilizado sus actividades
internacionales como un vertedero para los directivos que han fracasado) -p.
25V0.
(<apaces de gestionar pero inadecuados para liderar) es una descripci!n
apropiada de estos ejecutivos. <uando se les pone en cargos de liderazgo su
estilo suele ser tradicional y autoritario lo que se demuestra por su necesidad de
esforzarse e$cesivamente en la actividad de direcci!n de ser considerados
e$pertos en todo de resolver todos los problemas de tomar todas las decisiones
y de mantener el control. .e su e$periencia han aprendido que eso es lo que da
resultado. *s indiscutible que el sistema de capacitaci!n y perfeccionamiento en
el puesto de trabajo produce gestores capaces. 4ero ahora nos encontramos en
medio de un mundo en el que incluso los mejores son ine+caces a menos que
puedan adems liderar.
El liderazgo tridimensional7 lo @ue ahora se impone
*n lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales
propongo una estructura tridimensional hol"stica del desarrollo del liderazgo un
proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras
de pensar conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado.
'a estructura tridimensional e$ige el desarrollo de las destrezas empresariales de
liderazgo y de e+cacia personal del individuo. -S&a se la +gura 2Y.2.0 <ada una de
ellas es un elemento esencial de la ecuaci!n del liderazgo. ?o es su+ciente ser un
consumado e$perto empresarial. Un ejecutivo debe ser tambi&n un l"der
e$celente adems de poseer destrezas e$cepcionales de e+cacia personal.
Digura 2Y.2. 'a estructura tridimensional
'a dimensi!n empresarial ha sido habitualmente el centro de atenci!n de buena
parte de la formaci!n de los ejecutivos. 'a estructura tridimensional no reduce su
importancia. 4or el contrario refuerza la dimensi!n de liderazgo y la dimensi!n
personal para equilibrar e integrar los tres campos. %radicionalmente la
dimensi!n de liderazgo ha sido descuidada en la formaci!n de los ejecutivos
porque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha nacido con
ella o no. <ontin#a siendo un tema controvertido de la capacitaci!n de los
ejecutivos. 'a dimensi!n personal se ha visto afectada a causa de la opini!n muy
e$tendida de que las cuestiones empresariales deben separarse de las
personales. @e ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura empresarial que
recompensa a los individuos que se consumen con la empresa. @e basa en la
absurda idea de que las cuestiones personales y familiares las dejamos con
facilidad en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamos
las cuestiones y tensiones laborales en la o+cina cuando salimos de ella lo cual
es absurdo. *n el mundo real todo llega a nosotros de una vez y as" es como
tenemos que hacerle frente.
'os verdaderos l"deres tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial
con el +n de liderar no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. GacE
@parEs presidente retirado de Hhirlpool <orporation ha dicho que los directores
generales futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un
tubo de ensayo ni en un ordenador.
'a dimensi!n empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos las
aptitudes necesarias para sealar y resolver las di+cultades empresariales
cr"ticas. 'a dimensi!n empresarial del modelo tridimensional empieza donde
terminan la mayor parte de los curr"culum de tipo licenciado en administraci!n de
empresas: resolviendo las cuestiones a las que el director general del maana
tiene que hacer frente. *ntre las reas de desarrollo podr"an +gurar la creaci!n de
nuevas clases de organizaciones la construcci!n de organizaciones centradas en
el mercado y en el cliente la institucionalizaci!n del liderazgo de la calidad total
el liderazgo del cambio la victoria en el mercado mundial la creaci!n de una
organizaci!n de aprendizaje el fomento de la innovaci!n y la potenciaci!n de la
tecnolog"a.
'a dimensi!n de liderazgo debe diferir de otros enfoques por la concentraci!n en
un estudio de una amplia gama de teor"as y destrezas clsicas y
contemporneas. 4artiendo de esta base los ejecutivos pueden perfeccionar su
propia e$presi!n personal del liderazgo basndose en la honradez y en la
autenticidad. .eben aprender el modo de encarnar el liderazgo. *n la dimensi!n
del liderazgo se reconoce que la pericia por s" sola no es su+ciente. 4or el
contrario el liderazgo es una combinaci!n de competencia y de carcter. 'a
dimensi!n personal se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser
l"deres efectivos si son ine+caces en sus vidas personales. 'os ejecutivos deben
aprender las destrezas necesarias para lograr la e$celencia y la renovaci!n
continua. 'a dimensi!n personal se concentra en ayudar a aclarar y a desarrollar
el prop!sito la visi!n los valores y los talentos individuales e integrar los
objetivos y las prioridades del trabajo en su vida personal. *ntre otros temas
deben incluirse la autoconcesi!n de facultades y la responsabilidad personal3 la
apreciaci!n de la naturaleza la ciencia las artes y las humanidades3 el bienestar
emocional y f"sico y el desarrollo de una actitud correspondiente al aprendizaje
continuo. *n la +gura 2Y.5 ofrecemos un ejemplo de un curr"culum en el que se
abordan las tres dimensiones.
'ota1 Los retos empresariales deben adaptarse a los retos especfcos de nuestra
or!anizacin.
Digura 2Y.5. *l enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional
'a estructura tridimensional es una poderosa combinaci!n de maneras de pensar
conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes.
Un ingrediente importante es la valent"a: el distintivo del verdadero l"der. 'a
valent"a es necesaria para crear una visi!n para poner en cuesti!n el statu quo y
para asumir riesgos. ?o se trata del valor de los actos heroicos dicen Goseph
Iadaracco y =ichard *llsAorth autores de 'eadership and the :uest for 8ntegrity
-2RVR p. 5V0 sino ms bien (el valor para hacer y decir lo que uno cree que es
correcto y no lo que es conveniente familiar o que goza de una aceptaci!n
general3 el valor de actuar con arreglo a la visi!n que se tiene para la
organizaci!n). Salent"a es tambi&n la aptitud para admitir las propias de+ciencias
y para reconocer la necesidad de un aprendizaje y un perfeccionamiento
continuos. *l valor para admitir el error es caracter"stico de un l"der que reconoce
que las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las que se
desprenden del &$ito. 'a estructura tridimensional es un enfoque prctico para
dar rienda suelta a esta valent"a.
*videntemente la formaci!n del ejecutivo tridimensional no es corriente en la
actualidad. @in embargo como ha dicho @tanley /. .avis autor de Duture 4erfect
-2RRT p. >B0 (en el ao 5TT2 cuando probablemente la nueva econom"a haya
madurado observaremos nuestro enfoque hol"stico de la direcci!n y nos
maravillaremos de que alguna vez haya podido ser de otro modo).
"a puesta en pr?ctica de la estructura tridimensional
9<!mo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgo
tridimensional; 8ndicamos a continuaci!n cinco maneras prcticas en que las
organizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntas
que se deben formular para orientar el desarrollo:
2. Dormaci!n interna de los ejecutivos. Un punto de partida podr"a ser la
evaluaci!n de los programas e$istentes de formaci!n interna de ejecutivos o la
preparaci!n de nuevos programas de formaci!n de ejecutivos. 'a estructura
puede considerarse como un continuo -v&ase la tabla 2Y.20 que permite a las
organizaciones sealar los vac"os que e$isten entre donde ellos caen en el
continuo y donde quieren estar. 9<ules son las de+ciencias de sus programas
internos; 4or ejemplo 9estn su+cientemente resueltas la e+cacia del liderazgo y
la e+cacia personal o los esfuerzos se orientan e$clusivamente a los campos
t&cnico y comercial;
5. Una directriz para los programas e$ternos. 'as empresas pueden utilizar la
estructura tridimensional como pauta para su selecci!n de los programas
e$ternos de formaci!n de sus directivos y ejecutivos. 9Abordan su+cientemente
los programas considerados las tres dimensiones del desarrollo;
6. 4lani+caci!n de la sucesi!n. 'a estructura tridimensional puede utilizarse como
componente clave del proceso para seleccionar los l"deres futuros. 9Hasta qu&
punto estn bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en
este momento; 9.!nde estn las lagunas; 9:u& tareas e$periencias o
capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas; 'a estructura puede
utilizarse para ayudar sistemticamente a preparar a los ejecutivos para los
futuros papeles de liderazgo.
7. Una plantilla para el sistema de recursos humanos. *l modelo tridimensional
puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una
organizaci!n. 4uede utilizarse como base para el reclutamiento la contrataci!n
el despido la plani+caci!n de la sucesi!n los ascensos internos y los incentivos.
@i necesitamos ejecutivos tridimensionales 9por qu& no contratar ascender y
recompensar a las personas que estn lo ms pr!$imas posible a dicho modelo;
>. Un instrumento de autoevaluaci!n. A los ejecutivos se les insta a que realicen
autoevaluaciones para ver cunto miden en relaci!n con sus oponentes como
l"deres. 4ueden utilizar el continuo de la tabla 2Y.2 para clasi+carse en las tres
dimensiones. 4ueden tambi&n buscar retroinformaci!n de las personas que son lo
su+cientemente e$pertas y sinceras para proporcionar una informaci!n sincera
con el +n de determinar cules son las lagunas en su formaci!n individual. A
continuaci!n de este autoanlisis inicial puede crearse un plan de
autocrecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formaci!n que se
determinaron en la autoevaluaci!n de la estructura tridimensional. *l
departamento de recursos humanos puede ser #til para determinar cules son las
e$periencias espec"+cas de desarrollo para llenar esas lagunas.
Fijar la mirada en el horizonte
'a supervivencia organizacional es evidente est directamente ligada a nuestra
voluntad de cultivar l"deres. *l liderazgo es el factor que en de+nitiva determinar
nuestro &$ito o fracaso. 'as organizaciones ya no pueden con+ar e$clusivamente
en la superioridad tecnol!gica para lograr el dominio econ!mico: los cambios
rpidos de tecnolog"a hacen obsoleto lo que s!lo ayer se consideraba de
vanguardia. *n la estructura tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debe
derivarse de la fuerza de los individuos. @e reconoce que la mayor"a de las
personas s!lo utilizan una fracci!n de su potencial para liderar y que las
di+cultades con las que se encuentran en estas organizaciones requieren el pleno
desarrollo y la e$presi!n de una amplia gama de aptitudes de liderazgo. 4lantea
una cuesti!n e$asperante: 9puede el talento de liderazgo ser una fuente de
ventaja competitiva;
Captulo 1M
?uevas destrezas para los nuevos papeles del liderazgo
Caela Farren< %e&erly "3 6aye
<aela Darren es la directora general de Darren Associates de Annandale Sirginia
y es socia fundadora de <areer @ystems una importante casa editorial de
productos y servicios para el perfeccionamiento de los profesionales. Ieverly '.
Laye es directora general de Ieverly Laye and Associates y directora adjunta de
<areer @ystems de la cual es tambi&n cofundadora. *s autora de Up 8s ?ot the
Fnly Hay. Darren and Laye son coautoras de .esigning <areer .evelopment
@ystems.
.urante el #ltimo cuarto de siglo hemos sido testigos de un per"odo de cambio
espectacular a escala mundial. *l antiguo bloque sovi&tico se halla en desorden.
'a pesadilla de la amenaza de la guerra nuclear se ha desvanecido
evidentemente. 'as tecnolog"as de la informaci!n y de la comunicaci!n surgen en
un sistema nervioso electr!nico mundial. 'as epidemias letales de los virus y de
la violencia aumentan constantemente y estn fuera de control. 'a
interdependencia se ha multiplicado por mil:
en los aos setenta fueron precisas todas las naciones de la F4*4 para hacer
tambalear al mundo. *n 2RR> un solo especulador bancario no supervisado con
un modem pudo sumir en el pnico el mercado monetario internacional. @omos
todos pasajeros del mismo barco frgil arrojados por una marea alta de
incertidumbre hacia las costas medio vislumbradas del pr!$imo milenio.
!n nue&o contrato del puesto de trabajo
*n medio de esta convulsi!n dos tendencias tienen una relaci!n especialmente
importante con nuestro anlisis del liderazgo. 'a primera es la naturaleza
cambiante del puesto de trabajo. @omos testigos de una transformaci!n de las
condiciones del trabajo humano tan generalizada y bsica que s!lo cabe
compararla con la introducci!n de la agricultura o de la revoluci!n industrial en
cuanto al efecto producido. 'a fabricaci!n de precisi!n que antes requer"a los
esfuerzos de centenares de trabajadores especializados puede ahora realizarse
con mayor velocidad y e$actitud mediante sistemas automatizados con unos
cuantos operarios capacitados. 'as legiones de administradores y funcionarios de
nivel medio que en otro tiempo fueron necesarios para supervisar nuestras
burocracias estn siendo reemplazados por terminales interconectadas en red y
por un puado de discos ,e$ibles. 4odemos sostener los ms altos niveles de
productividad de la historia humana con menos personas que nunca.
.esgraciadamente somos menos hbiles para encontrar una utilizaci!n
productiva de todas las personas que este proceso ha desplazado. ?o nos
equivoquemos: se trata de un cambio estructural permanente no de un ajuste
econ!mico temporal. 'os puestos de trabajo estn convirti&ndose en obsoletos
por centenares de millares y no volvern. 'as organizaciones estn eliminando
capas de jerarqu"a y funciones ajenas en una feroz competencia para lograr
velocidad y ,e$ibilidad. /uchas funciones como el reclutamiento la
administraci!n de las prestaciones la distribuci!n del producto y la contabilidad
se encargan a contratistas que utilizan a su vez empleados temporales o a tiempo
parcial. *l empleo seguro y la +delidad del empleado en otro tiempo el quid pro
quo esencial del puesto de trabajo norteamericano se estn convirtiendo
rpidamente en conceptos arcaicos. %al como desembrollan las e$pectativas
tradicionales de la carrera profesional la gente se encuentra con que se les ha
asignado el papel de artesanos independientes buscando el ms alto postor para
sus destrezas en r&gimen de corto plazo. *n este nuevo puesto de trabajo la
clave para el &$ito de una carrera profesional es elegir un o+cio o profesi!n
desarrollar una cartera de aptitudes vendibles dentro de ella y luego buscar las
oportunidades para aplicar dichas aptitudes a objetivos organizacionales
espec"+cos.
Una segunda tendencia importante es la erosi!n de la con+anza en el liderazgo
tradicional o quiz para ser ms e$actos la erosi!n de la con+anza en la casta
de los directivos que ocupan cargos estructurales que requieren liderazgo pero
que no lo proporcionan. Acosados por las olas de un cambio econ!mico y social
las personas buscan respuestas de sus acostumbradas fuentes de liderazgo y no
las obtienen por lo menos no de un modo satisfactorio. .esgraciadamente es
dif"cil nombrar una instituci!n importante que no se haya desacreditado por el
escndalo ni se haya escindido por la disensi!n durante los #ltimos veinticinco
aos. 4residentes y generales capitanes de empresa y delegados h&roes
deportivos y reformadores sociales han sido e$puestos a pequeas y grandes
decepciones. <ada nuevo escndalo es magni+cado y triturado hasta la nusea
por la mquina insaciable de los medios de comunicaci!n.
<uando acudimos en busca de orientaci!n a nuestros supuestos l"deres con harta
frecuencia sus respuestas son astutas miopes o interesadas. 4arece que
deseamos de ellos remedios y soluciones rpidos a menudo poco realistas. *n
cambio lo que podemos conseguir son (m&dicos cuentistas) que ofrecen lemas y
placebos destinados a manipular nuestra percepci!n de los problemas en lugar de
ofrecer soluciones efectivas para los mismos. *n las dos #ltimas elecciones
nacionales de los *stados Unidos la repugnancia del p#blico por su liderazgo
establecido la e$pres! votando abrumadoramente contra los titulares de cargos
que fueron identi+cados con el (no hay novedad). 'as personas estn mucho
menos dispuestas a con+ar en las declaraciones o motivos de los que ostentan la
autoridad porque sus e$pectativas ms bsicas han sido invariablemente
defraudadas.
Duera del coso p#blico encontramos este mismo descontento generalizado. *sta
insatisfacci!n se mani+esta cada vez ms en los cambios de estructura de las
organizaciones en las que los l"deres tienen que practicar su o+cio. 'as
estructuras clsicas de las organizaciones que se caracterizaron por las formas
autocrticas en que eran dirigidos los trabajadores o porque se les dec"a lo que
ten"an que hacer c!mo hacerlo y cundo hacerlo -prestando poca atenci!n si es
que se prestaba alguna al por qu& hab"a que hacerlo0 estn dando paso a formas
democrticas de organizaciones que se caracterizan por un estilo colaborador y
participativo. 'os trabajadores e$igen tener voz en las decisiones y en los
procesos de decisi!n que les afectan. 4ara ser un verdadero l"der en un ambiente
as" se requiere un enfoque completamente distinto y un conjunto diferente de
destrezas. <uando el liderazgo se distribuye entre un personal estrechamente
vinculado la coordinaci!n y el control dejan de ser funciones en las que se hace
un uso intensivo de la mano de obra y que requieren una clase especial de
mandarines. A medida que cambia el puesto de trabajo tambi&n lo hace la
naturaleza del liderazgo organizacional. *ste nuevo ambiente del puesto de
trabajo plantea la importante cuesti!n: si el papel fundamental del l"der ya no
consiste en (decir) a los trabajadores c!mo tienen que hacer su trabajo 9cul es
el papel del l"der en este nuevo arreglo de colaboraci!n;
Creacin de carreras para la potenciacin del liderazgo
@i las apelaciones a la autoridad tradicional es probable que se encuentren con el
escepticismo o el resentimiento 9qu& es lo que legitima el ejercicio del liderazgo
en el nuevo lugar de trabajo; 4ara e$presar la pregunta de otro modo 9c!mo se
puede liderar un grupo mientras se est dentro de &l en lugar de estar por encima
de &l; Ca no podemos asumir una coincidencia de intereses entre el trabajador y
la organizaci!n pero con un poco de ingenio podemos crear una mutualidad de
intereses. @i aceptamos la premisa de que las personas son esencialmente
contratistas de sus servicios en el lugar de trabajo entonces la clave para
reclutar su cooperaci!n es la de crear proyectos de colaboraci!n que mejoren su
cartera profesional al tiempo que progresan los objetivos estrat&gicos de la
organizaci!n. 'as personas trabajarn con entusiasmo en un proyecto que se vea
claramente que va a bene+ciar su trayectoria profesional. *l enfoque del arte del
liderazgo cambia de dirigir e instruir a facilitar y activar.
Hay muchas maneras y muchas oportunidades de ayudar a las personas a
desarrollar su carrera profesional. *stas acciones pueden dividirse en las cinco
amplias categor"as que se describen a continuaci!n. <ada categor"a es un papel
distintivo del liderazgo que corresponde a una fase diferente del proceso de
desarrollo de la carrera profesional. *stos papeles son los de facilitador
evaluador pronosticador asesor y activador. 4ara engranar con los intereses de
la carrera de las personas como base para el liderazgo es necesario destacar en
los cinco papeles.
<ada uno de estos papeles del liderazgo tiene que ser e$aminado
detalladamente. @in embargo aqu" centraremos nuestra atenci!n en el papel del
pronosticador.
"iderar desde el futuro
*n la mayor parte de nuestras decisiones de carrera se tienen en cuenta
solamente los factores que poseen una importancia personal inmediata y visible.
<omo consecuencia la gente a menudo no consigue ver ms all de su puesto de
trabajo actual o de su organizaci!n tal como e$iste en la actualidad para advertir
las tendencias cr"ticas que se estn produciendo en los sistemas mayores de los
cuales son miembros ellas tambi&n. *sta perspectiva bastaba cuando las
personas pod"an esperar de manera realista el trabajar para un solo empleador
durante veinte o treinta aos. *n la actualidad sin embargo es indispensable que
estudiemos la gama ms amplia de sistemas que afectan a nuestra carrera.
@olamente una vista panormica del presente puede abarcar todos los factores
que necesitamos considerar para prever el cambio y planear con e+cacia para el
futuro. 'a aportaci!n decisiva al liderazgo del pronosticador es ayudar a los
dems a lograr este mayor conocimiento. *sto se logra practicando asiduamente
dos destrezas orientadas al futuro: la observaci!n de las tendencias y la
imaginaci!n.
'a observaci!n de las tendencias consiste en prestar una concienzuda atenci!n a
los acontecimientos nuevos o inesperados en el ambiente del equipo de trabajo y
en hacer conjeturas acerca de c!mo podr"an afectar a las opciones de carrera de
las personas. Algunos de estos acontecimientos pueden ser s#bitos y profundos
tales como la prctica sustituci!n de la mquina de escribir por la tecnolog"a y el
tratamiento de te$tos en los aos VT. Ftros son graduales como la pr!$ima
jubilaci!n de un colega especializado de categor"a superior. 'a observaci!n de las
tendencias es un modo de pensar acerca de c!mo se conforma el futuro y lo que
eso signi+car para la organizaci!n y para los miembros del equipo de trabajo.
4ara ser un e+caz observador de las tendencias hay que ser un aprendiz
perpetuo estudiar los informes de la prensa y de las revistas del sector industrial
o profesionales y e$plorar la cultura y las personas que nos rodean en busca de
indicios de lo nuevo y lo previamente no reconocido. *l aspirante a observador de
tendencias debe e$aminar cinco niveles distintos: los sectores industriales las
profesiones las organizaciones los puestos de trabajo y los individuos.
'os sectores industriales
'os sectores industriales son conjuntos de organizaciones que suministran
productos o servicios para satisfacer una necesidad humana com#n. *$isten
porque requieren ciertas cosas bsicas con el +n de cuidarnos nosotros y unos a
otros. 4or ejemplo la gente necesita viajar de un sitio a otro -industria del
transporte0 necesita comer -industria de la agricultura y de la elaboraci!n de
alimentos0 y necesita organizar sus comunidades para la seguridad y el orden
-servicios gubernamentales0. Aunque las organizaciones individuales van y vienen
junto con las mareas econ!micas las industrias son tan duraderas como las
necesidades bsicas de las que surgen. 'os nuevos conocimientos y la tecnolog"a
cambian peri!dicamente en que las personas satisfacen necesidades tales como
la atenci!n sanitaria pero Npodemos contar con la continua e$istencia de una
industria de la atenci!n sanitaria mientras las personas sean mortalesO As"
centrar la atenci!n en la propia industria como un "ndice de tendencias
signi+cativas es mucho ms seguro que centrar la atenci!n en una #nica
organizaci!n.
Una segunda caracter"stica #til de los sectores industriales para los observadores
de las tendencias se sigue directamente de esta propiedad esencial de las
industrias: cambian con lentitud. @e necesita tiempo para que un nuevo
paradigma de tecnolog"a impregne un sector industrial. 4odemos detectar las
tendencias del sector industrial y prepararnos con ms facilidad que para los
acontecimientos del ambiente de ritmo ms rpido de las organizaciones
individuales. 8ncluso dentro de la industria de la informtica modelo de rpida
transformaci!n las aptitudes esenciales necesarias para cualquier sector dado de
la industria cambian con ms rapidez que las de toda la industria en su conjunto.
.esgraciadamente pocas personas siguen correctamente la pista de las
tendencias que surgen en su propio sector industrial y mucho menos en otros. *n
realidad cuando a los equipos de trabajo se les pregunta les suele resultar dif"cil
reconocer a qu& sector industrial pertenece su propia organizaci!n. *sta falta de
claridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del liderazgo como desde
el punto de vista del desarrollo de la organizaci!n. 8ndica que las personas no
reconocern los cambios cr"ticos en su sector industrial hasta que hayan llegado a
un punto en que la organizaci!n se vea obligada a responder a ellos. 'as
organizaciones sufren tambi&n por su falta de atenci!n a las tendencias de la
industria. A menudo a sectores enteros de personas se les permite que sus
destrezas se queden atrs respecto del nivel de su industria hasta que llega el d"a
en que son despedidos en masa. *sto supone un tremendo coste para la moral y
para la productividad as" como una p&rdida de e$periencia irreemplazable. 'a
observaci!n de las tendencias es una importante destreza de liderazgo
precisamente porque puede ayudar a evitar este imprudente despilfarro
animando a la gente a prepararse para nuevos acontecimientos en su sector
industrial.
'as profesiones
Una profesi!n es un o+cio o disciplina con su propia historia aptitudes bsicas
normas de prctica reconocidas y personas e$pertas que la ejercen. 4ara dominar
una profesi!n suelen necesitarse una educaci!n o capacitaci!n formal y un
per"odo prolongado de aprendizaje. A diferencia de los trabajos individuales que
se crean y eliminan de la noche a la maana las profesiones persisten durante
largos per"odos de tiempo. 4or consiguiente se hallan entre los sistemas ms
estables disponibles para la observaci!n de las tendencias.
'a viabilidad de una profesi!n en una organizaci!n determinada depende de si
esa profesi!n contribuye o no a las aptitudes esenciales. @i para llevar a cabo su
misi!n la organizaci!n depende directamente de las aptitudes esenciales de una
profesi!n las personas de dicha profesi!n tienen un horizonte de plani+caci!n
ms largo para su carrera. A las personas cuyas profesiones aportan aptitudes
secundarias para la misi!n central de la organizaci!n debe advert"rseles que
plani+quen sus carreras en t&rminos de crecimiento dentro de la profesi!n en
lugar de dentro de la organizaci!n. 4or este motivo siempre es aconsejable
vigilar con atenci!n las tendencias dentro de las profesiones y considerar c!mo se
relacionan estas tendencias con los objetivos estrat&gicos de la organizaci!n.
.ada la tendencia e$istente hacia organizaciones ms pequeas con estructuras
ms planas pocas personas pueden esperar de un modo realista seguir
ascendiendo en la organizaci!n en puestos de trabajo con responsabilidades y
bene+cios cada vez mayores. *l crecimiento dentro de una profesi!n es un valioso
camino alternativo para el desarrollo de carrera que los l"deres pueden utilizar
para reclutar la colaboraci!n de buena gana de miembros del equipo. 'a
tremenda satisfacci!n y la autoestima pueden encontrarse en el desarrollo de la
e$celencia en una profesi!n que ha sido elegida. *star al corriente de los #ltimos
progresos en un campo profesional es un proceso de aprendizaje continuo que
mantiene la mente alerta y las destrezas aguzadas. 'a adquisici!n de nuevas
aptitudes en una profesi!n aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de los
miembros de nuestro equipo.
'as profesiones tambi&n ofrecen la ventaja de la cone$i!n. 4or lo general las
profesiones consagradas promueven redes de contacto entre quienes las ejercen.
*stos contactos se producen a trav&s de una gran diversidad de coloquios e
incluso conferencias revistas y otras publicaciones tablones de anuncios
electr!nicos y asociaciones profesionales. 'a participaci!n en las redes
profesionales enlaza a las personas la informaci!n y los recursos de carrera ms
all de los l"mites de la organizaci!n corriente. 'as redes son valiosos recursos
para el observador de tendencias especializado.
'as organizaciones
'as organizaciones son el nivel de sistema de trabajo en el que con ms
frecuencia piensan las personas cuando plani+can sus carreras. *llo es
comprensible: las organizaciones son tangibles y concretas mientras que las
industrias y las profesiones son abstractas. @in embargo parad!jicamente para
los +nes de la observaci!n de tendencias las organizaciones suelen +gurar entre
los elementos menos estables de todo el sistema de trabajo y carreras laborales.
<omo consecuencia de las condiciones turbulentas antes descritas las
organizaciones cambian con demasiada rapidez para ser indicadores seguros del
futuro. 'a misi!n esencial de una organizaci!n puede permanecer estable a lo
largo del tiempo pero los puestos de trabajo espec"+cos y las subunidades
funcionales pueden desaparecer de la noche a la maana. *n una organizaci!n
determinada los l"deres debieran animar a las personas a elaborar planes
,e$ibles y contingentes para el futuro. *s importante prestar atenci!n hacia
d!nde se encamina la organizaci!n pero hay que estar preparados para las
desviaciones y los cambios de orientaci!n no anunciados.
'a observaci!n e+caz de tendencias en una organizaci!n requiere destrezas
pol"ticas. *s importante cultivar una red de contactos para ensanchar nuestras
fuentes de informaci!n. %ambi&n es importante mantenerse al corriente sobre los
acontecimientos en toda la organizaci!n para prever los cambios en su estructura
de poder y en su orientaci!n estrat&gica. .eben observarse los puntos fuertes y
d&biles globales de la organizaci!n y de sus distintas unidades de trabajo. 'os
acontecimientos fuera de nuestro inmediato campo de trabajo pueden limitar o
aumentar las oportunidades de carrera de los miembros de nuestro equipo.
4uestos de trabajo
<uando planeamos nuestro futuro tendemos a pensar en t&rminos de puestos de
trabajo concretos. *sta cone$i!n que parece tan clara oculta un escollo
peligroso. *n realidad los puestos de trabajo son el conte$to de ms corta vida y
menos estable para la plani+caci!n de una carrera laboral. A medida que un
mayor n#mero de organizaciones adopta los equipos autodirigidos como unidad
bsica de trabajo los puestos de trabajo per se se hacen menos distintos. 4or
consiguiente la tendencia a observar en lo que respecta al trabajo es d!nde hay
oportunidades para ciertos tipos de aprendizaje.
*n las &pocas de cambio rpido los puestos de trabajo son oportunidades
temporales para adquirir e$periencias conocimientos aptitudes y contactos.
*stos activos m!viles pueden entonces aplicarse a los planes de carrera
profesional basndose en sistemas de industrias y profesiones ms estables. @e
tarda alg#n tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un historial
de cumplimiento. @in embargo debido a que los puestos de trabajo son tan
ef"meros el tiempo es un recurso poco +able. Al ofrecer a las personas la
oportunidad de desarrollar sus fuerzas en campos particulares que las prepararn
para el futuro el trabajo se convierte en un incentivo en s" mismo.
'os individuos
'a plani+caci!n de la carrera profesional es s!lo un aspecto de un proceso ms
amplio de plani+caci!n de la vida. 'as decisiones que toman las personas sobre la
carrera deben re,ejar un futuro que ellos han proyectado basndose en la
comprensi!n rea lista de s" mismas. <omo facilitador el l"der ayuda a las
personas a lograr esa comprensi!n. <omo pronosticador el l"der busca ciertas
tendencias en el desarrollo de cada individuo con consecuencias para el papel
que desempea en el futuro del equipo de trabajo.
9:u& aspectos de un individuo son pertinentes para la observaci!n de las
tendencias; 'a fase de desarrollo de la persona es un factor que sin duda debe
considerarse. Antes hemos advertido que tanto las industrias como las
profesiones surgen del terreno com#n de las necesidades humanas bsicas. *stas
necesidades se encuentran enraizadas en unos cuantos retos fundamentales de
la vida con los que cada persona adulta debe enfrentarse de alguna manera tales
como la salud la vivienda el recreo el trabajo y la familia. Aunque estos retos
son constantes en nuestra vida nuestras necesidades en cada campo
evolucionan y cambian con el tiempo. 'os riesgos que nos estimulaban durante
los d"as de e$ploraci!n juvenil pueden ser desagradables ms tarde en nuestra
carrera. 'a pasi!n por el &$ito personal puede evolucionar y convertirse en un
deseo de instruir a un sucesor para que prosiga nuestro trabajo. A medida que los
miembros de la familia envejecen quiz necesitemos dedicar ms tiempo a
prodigar cuidados en el hogar y menos a resolver problemas en el trabajo.
<uando pensamos en lo que era nuestra vida hace diez o veinte aos podemos
prever cualquier n#mero de cambios probables en nuestras circunstancias y
necesidades. ?uestros planes de carrera deben ser coherentes con estas
tendencias. <omo l"deres podemos ayudar a las personas a dirigir sus esfuerzos
hacia las tareas que les prepararn para lo que ellas desean o pueden esperar
que suceda en su vida en el futuro. Ftro factor individual que hay que considerar
es el conjunto de aptitudes y destrezas de una persona. 'as aptitudes son
campos generales de competencia mientras que las destrezas son acciones o
actividades concretas que sustentan una aptitud global. 'as aptitudes y las
destrezas son algo parecidas a las profesiones y los puestos de trabajo. 'as
aptitudes tienden a ser duraderas y para dominarlas se requieren aos de
aprendizaje continuo las destrezas estn engranadas con tareas de corto plazo.
4or ejemplo la programaci!n de ordenador es un campo de aptitud3 la
familiaridad con los lenguajes de programaci!n tales como el <FIF' o el < es una
acumulaci!n de destrezas separadas. 'a aptitud de programaci!n persiste
mientras que los lenguajes concretos de programaci!n van y vienen seg#n los
cambios de tecnolog"a. *n la mayor"a de las organizaciones y profesiones un
n#mero limitado de aptitudes son absolutamente esenciales para el &$ito y otras
son simplemente (agradables de poseer). <omo pronosticador el l"der puede
ayudar a las personas a analizar las aptitudes que necesitarn desarrollar con el
+n de aumentar o desarrollar su vendibilidad.
'a observaci!n de tendencias en cada uno de los cinco niveles antes descritos es
una destreza decisiva para el l"der como pronosticador. *$ige la buena voluntad
para buscar personas informaci!n y otros recursos as" como una sana dosis de
imaginaci!n para hacer conjeturas. @in embargo la observaci!n de las tendencias
depende de la interpretaci!n que uno haga de lo que ya est presente o es
probable que ocurra. 'os pronosticadores necesitan tambi&n otra destreza de
liderazgo orientada al futuro: deben ser capaces de imaginar lo que parece
imposible en las presentes circunstancias y reclutar a otros para hacer que sea
una realidad.
1ary Hamel y <.L. 4rahalad en su anlisis del prop!sito estrat&gico en <ompeting
for the Duture proporcionan numerosos ejemplos de este proceso en acci!n.
<uando <anon era un fabricante japon&s poco importante de equipo fotogr+co
se +j! el objetivo que era evidentemente absurdo de acabar con el dominio
mundial de cero$ en el campo de las fotocopiadoras. <anon no solamente triunf!
en esa empresa quijotesca sino que sigui! para repetirla patentando y
concediendo licencias de descubrimientos en campos a+nes tales como el de la
tecnolog"a de la impresora por lser. Una visi!n del futuro que es lo
su+cientemente compulsiva y completa como para absorber los mejores
esfuerzos de los hombres y mujeres entregados a su tarea que pueden
literalmente llevarnos a la luna. *l papel del l"der como pronosticador consiste en
e$presar un futuro tan lleno de interesantes posibilidades que nadie sea capaz de
descansar hasta lograrlas. ?inguna tendencia actual conduce inevitablemente a
este futuro imaginado: e$ige un acto de fe y una cantidad atroz de intenso
trabajo.
Aqu" tenemos lo que es quiz el ms indispensable de todos los papeles del
liderazgo. 'os l"deres son puentes que unen a las personas con el futuro. 8ncluyen
las visiones de los dems en las suyas crean alianzas y asociaciones basndose
en aspiraciones compartidas. *$aminar el futuro con mucha antelaci!n nos har
unos l"deres ms e+caces hoy y nos llevar a trav&s de nuestros tiempos
inseguros al futuro que nos atrevamos a crear.
Captulo 14
'a tarea fundamental del liderazgo:
el autoliderazgo
5ichard ;3 "eider
=ichard G. 'eider es fundador y socio de %he 8nventure 1roup una +rma de
capacitaci!n de /inneapolis /innesota. *s autor de =epacEing Cour Iags %he
4oAer of 4urpose %he 8nventurers y 'ife @Eills. 'eider es conferenciante escritor y
organizador de seminarios y es un l"der nacionalmente reconocido en el campo
del desarrollo de carreras profesionales.
Sivimos una era de rediseo organizacional. 4ara llegar a ser o para seguir siendo
competitivos los l"deres deben a menudo realizar mejoras a trav&s del cambio
radical o del rediseo. *n el conte$to del cambio radical 9qu& responsabilidad de
carrera si es que hay alguna tienen los l"deres con sus seguidores; 9<!mo
pueden los l"deres conseguir energ"a discrecional y urgencia en la actuaci!n a
menos que hayan creado tambi&n una nueva relaci!n con sus empleados; C
9c!mo pueden los l"deres crear tales relaciones efectivas a menos que tengan
relaciones efectivas consigo mismos a trav&s del autoliderazgo;
El material blando es el material duro
'as personas no pueden ser rediseadas. 'as organizaciones no pueden obligar a
los individuos a aceptar que se deleguen facultades en ellos y los l"deres no
pueden delegar facultades en las personas para ser innovadoras o valientes o
para elegir modos de proceder que no les resulten familiares o sean inc!modos.
'os individuos tienen que concederse facultades a s" mismos. @olamente los
individuos pueden optar por aceptar una nueva direcci!n o arriesgar las
reputaciones de sus careras para lograr una nueva visi!n porque todo cambio es
un autoPcambio. %odo rediseo e$ige importantes elecciones de autoliderazgo.
4or estas razones y debido a que los seres humanos son seres humanos les
resulta dif"cil enfrentarse con el cambio. /uchas organizaciones y sus l"deres han
descubierto que (el material blando es el material duro) para crear el cambio
radical. A menudo los l"deres tienden a asustarse del aspecto humano del
liderazgo del cambio porque el aspecto humano de la empresa no es el que mejor
dominan. @e sienten ms c!modos con las tareas t&cnicas o +nancieras que con
las cuestiones humanas. .icen (?o quiero entrar en toda esa materia blanda. C
s!lo quieren conseguir resultados).
Co simpatizo con esa actitud pero dos decenios de trabajo con los l"deres en
situaciones de cambio me han convencido de estas tres cosas:
*. )odo cambio es un autocambio. 'o podemos conse!uir el resultado que
necesitamos hoy sin entrar en 2esa materia blanda3. )odo cambio es una
eleccin. 'o hay modo de realizar el cambio de un modo a!radable y ordenado.
,. Con el autocambio obtenemos emociones. 'o hace "alta tener un ttulo en
psicolo!a para ayudar a la !ente a que se ayude a s misma. &e requiere un arte
de lideraz!o con las personas que les hace sentirse escuchadas. &e requiere 2ese
material blando31 nuestro corazn. La palabra heart 7corazn9 est$ compuesta de
dos palabras1 hear 7escuchar9 y art 7arte9. La esencia del proceso de cambio es el
arte de escuchar. %scuchar es absolutamente esencial para cambiar.
-. %l cambio requiere autolideraz!o. %n los a<os noventa se tiende a que todos
nosotros ten!amos m$s responsabilidad y a que asumamos m$s control de
nuestras vidas. Los lderes deben e#aminar continuamente su interior para
decidir qu es lo que quieren, qu es lo que valoran y para qu quieren ser
valerosos.
*l cambio real depende de la motivaci!n y del autoliderazgo tanto de los l"deres
como de los seguidores. Un elemento cr"tico para apoyar cualquier esfuerzo de
cambio es estimular de nuevo la motivaci!n y los talentos de todo el mundo y
proporcionar apoyo para utilizarlos e+cazmente en la organizaci!n. 8ncluso en el
nuevo mundo de los equipos la elecci!n individual sigue siendo la clave para
crear un equipo que act#e e$celentemente. ?o se puede crear un gran equipo
con un conjunto de partes pasivas.
"a nue&a realidad de las carreras7 +>< 3B3
A pesar del cambio radical el trabajo no le est dando resultado en la actualidad
a muchas personas. 'os empleados de todos los niveles en todas las
organizaciones grandes y pequeas no saben ya a qui&n pertenecen o si es que
pertenecen en absoluto. 4ersonas que hist!ricamente supon"an que sus
organizaciones (cuidar"an de ellas) no estn preparadas cuando las nuevas
realidades organizacionales convierten su seguridad en el puesto de trabajo en la
nueva realidad de las carreras: %d @.A. Ahora en primer lugar trabajan para s"
mismos y para sus organizaciones en segundo lugar.
Drecuentemente las personas se quejan de que su trabajo al que sol"an estimar
se ha convertido en algo penoso para ellas. F de que estn haciendo el doble hoy
de lo que hac"an antes pero disfrutando de ello s!lo la mitad. ?o obstante se
muestran reticentes a e$presar estas quejas a los l"deres de su organizaci!n
porque se sienten vulnerables. 'os nuevos (intrapreneurs) -los empleados de las
grandes empresas que gozan de libertad y apoyo econ!mico para la creaci!n de
nuevos productos servicios etc.0 cuestionan la signi+caci!n de lo que estn
haciendo y se sienten poco leales a la autoridad empresarial sin embargo
quieren aportar sus talentos. *stn naturalmente abrumados frustrados y
cansados de vivir en el (shocE posterior al cambio). @e muestran esc&pticos
acerca de los nuevos l"deres que son aceptados como panaceas para lo que a,ige
a su organizaci!n.
*l cambio de (dependencia de la carrera) a (autoliderazgo de la carrera) no es
solamente obligatorio sino tambi&n inevitable en las organizaciones rediseadas
de la actualidad. *l l"der que puede reconocer este cambio esencial a %d @.A. y
que es capaz de construir sobre &l tiene una enorme ventaja estrat&gica al
reclutar talentos para un lugar de trabajo preferido. C los lugares de trabajo
preferidos atraern a los trabajadores cr"ticos autoliderados necesarios para el
&$ito.
El autoliderazgo es la esencia del liderazgo
'as nuevas realidades del %d @.A. de hoy requieren otro nuevo (contrato de
carrera) con arreglo al cual los l"deres ayudan a los seguidores a desarrollar y
dominar las destrezas m!viles de carrera necesarias en el siglo $$i y los
empleados adoptan un esp"ritu de urgencia competitiva y de aprendizaje del
comportamiento. *l autoliderazgo es el n#cleo en torno al cual se crea un nuevo
contrato de carrera. <onsta de prop!sito personal valores visi!n y valent"a. *s el
carcter que cada persona aporta al papel de liderazgo.
*l autoliderazgo es la esencia del liderazgo. @e basa en conocerse a s" mismo y en
buscar asesoramiento +able. 'os l"deres de un mundo cambiante necesitan hacer
inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se
resisten a &l. A menos que comprendan la visi!n que les motiva para liderar el
prop!sito que les estimula y los valores que les facultan 9c!mo pueden hacer
elecciones valientes en un mundo ca!tico; *l autoliderazgo es la esencia de todo
cambio individual de equipo y organizacional. *l liderazgo imaginativo e$ige
valent"a. 'a unidad del equipo e$ige el alistamiento individual. *l cambio
organizacional e$ige autocambio. 4or consiguiente los l"deres necesitan tejer la
hebra de oro del autoliderazgo a trav&s de todas sus +losof"as procesos
programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el +nal. *ste
concepto engaosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos l"deres
que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente le
conceden. A muchos l"deres se les percibe como todo forma y nada de esencia
como prototipos de (no hacer lo que se predica). 'os l"deres deben referirse
continuamente a sus propios prop!sitos valores visi!n y valent"a personales.
.eben enfrentarse no solamente con la amenaza e$terna del fracaso competitivo
sino tambi&n con la amenaza interna todav"a mayor de la falta de integridad de
liderazgo porque en el siglo $$i el autoliderazgo es el reto fundamental del
liderazgo: una destreza de supervivencia.
4ara que la cuesti!n sea ms interesante tampoco en el hogar estn fciles las
cosas para los l"deres estos d"as. 'as familias y sus relaciones estn llenas de
nuevos problemas para los que muchos l"deres no estn preparados. 'a mayor"a
de los l"deres trabajan con ms ah"nco y durante ms tiempo. 'os matrimonios
que en otro tiempo hab"an luchado con la (destrucci!n interna) pero que
permanec"an inalterados durante aos ahora se rompen. -'a destrucci!n interna
es el arte de morir sin aparentarlo3 el matrimonio parece bueno por fuera pero
est muerto por dentro: no hay vitalidad.0 'as ganancias estn a menudo en una
carrera con los gastos y &stos parecen ser los que ganan. 'os retos de los l"deres
de hoy en el trabajo y en el hogar estn compuestos de tensiones constantes y
dif"ciles. ?o hay que e$traarse de que muchos l"deres se pregunten si todo eso
vale la pena y no puedan imaginar c!mo manejar todo ello.
/uchos grandes pensadores desde %ales -(<on!cete a ti mismo)0 hasta Hilliam
@haEespeare -(@& +el a ti mismo)0 pasando por el /ahatma 1andhi -(%# debes
ser el cambio que deseas ver en el mundo)0 nos han instado a mirar en nuestro
interior para la gu"a del liderazgo. Hoy son ms los l"deres que se han tomado en
serio estos consejos y por un buen motivo.
Neinte consejos para el autoliderazgo
He aqu" veinte consejos para el autoliderazgo de hoy:
2. 'a calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se re,eja en nuestras
relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. %enemos que estar
convencidos de nuestros valores porque ellos revelan qui&nes somos realmente
como l"deres.
Consejo
=econozca su nivel de tensi!n. Fbserve los indicios de tensi!n: falta de memoria
fatiga cr!nica insomnio cambios en el apetito aumento de los enfriamientos
dolores de cabeza o lum balgias abandono de las relaciones o mayores cambios
de humor. @i no est usted seguro de que tiene un problema pregunte a su
familia o a sus amigos si han observado cambios en usted.
5. ?o somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo.
%enemos la posibilidad de elegir y esas elecciones son el secreto de nuestro
poder. 'a voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energ"a para el
liderazgo.
Consejo
<onsiga el control donde pueda. 'a labor del l"der incluye fuerzas estresantes ms
all de su control. Iusque campos personales de los que usted pueda hacerse
cargo. 4rograme el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de
hacer ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares.
6. .ebemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos +eles a
nuestra esencia o si vivimos en una crcel autoPimpuesta impulsados por otros o
por las e$pectativas de nuestra organizaci!n.
Consejo
*quilibre su estilo de vida. 'os l"deres que se sienten v"ctimas son con frecuencia
perfeccionistas idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse
verdaderamente a s" mismos. 4iense en otro aspecto de su vida que le gustar"a
desarrollar adems de su trabajo: 9su mente; 9su cuerpo; 9su esp"ritu;
7. 'os cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. 'a
alta energ"a procede de una visi!n personal clara y apasionada.
Consejo
%!mese diariamente un tiempo para estar solo. 4ara aclarar las situaciones es
esencial tomarse por lo menos quince minutos al d"a con el +n de re,e$ionar
sobre la situaci!n general y para +jar y revisar prioridades con arreglo a ello.
>. <omo mejor podemos realizar la evaluaci!n del liderazgo es basndonos en
nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros
parciales e incompletos de cualquier otra persona.
Consejo
Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional.
4odemos consumirnos haciendo lo que nos gusta pero no nos agotamos ni nos
o$idamos. @i usted se est agotando quiz no le guste en realidad lo que est
haciendo y es posible que necesite reinventar su trabajo.
B. .ebemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos
bene+ciarnos en el futuro de las lecciones del pasado.
Consejo
*$amine su trabajo. 'leve un cuaderno de notas durante una semana en el que
anote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta
intensamente hacer en el trabajo. 4reg#ntese sinceramente: (9<unto tiempo
dedico a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer;) 'uego centre su
atenci!n en sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus de+ciencias.
Y. .ebemos decidir personalmente con arreglo a qu& criterios queremos medir
nuestro legado de liderazgo.
Consejo
=enueve una relaci!n con un mentor o instructor. Un buen instructor puede
ayudarle haci&ndole comprender los obstculos en su trabajo en su vida personal
y ofreci&ndole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el
&$ito. 4reg#ntese: (9:ui&nes son hoy mis maestros;) (9:ui&n es la primera
persona a la que acudir"a para que me asesorara sobre el liderazgo;)
V. =einventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que
dura toda la vida. .ebemos llegar a sentirnos c!modos con la realidad de que la
satisfacci!n siempre conduce a la insatisfacci!n.
Consejo
4rop!ngase salir de su zona de comodidad. 4ersiga un empleo de no liderazgo en
una organizaci!n profesional o comunitaria. F emprenda una nueva e$periencia
de aprendizaje fuera de su elemento. *l riesgo y las di+cultades pueden renovar
sus pilas.
R. .ebemos establecer s!lidos sistemas de apoyo un consejo de administraci!n
personal que pueda llevarnos a trav&s de los caprichos del cambio.
Consejo
*lija un consejo de administraci!n personal. 9:ui&nes son las personas cuya
sabidur"a y asesoramiento personal valora usted; 9A qui&n seleccionar"a usted
para incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida trabajo y liderazgo
personal;
2T. .ebemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos
mantengan en un dilogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y
seguidores.
Consejo
.eje de hacer algo. <uando estn atareados los l"deres tienden a comprometerse
e$cesivamente. .ecir no y decirlo en serio reducir su tensi!n y le devolver su
sentido del control. *$amine su calendario y elija dejar de participar en un comit&
o misi!n.
22. .ebemos desarrollar un plan I personal incluso antes de que hayamos
logrado terminar con &$ito el plan A.
Consejo
.isee por escrito un plan I. 9:u& har"a usted si le despidieran maana y tuviera
que buscar clientes en lugar de un puesto de trabajo; 9:u& har"a usted
e$actamente para que la gente pudiera retribuirle por ello;
25. ?o debemos hacer el papel de (v"ctimas) de las fuerzas e$ternas:
necesitamos asumir el control de nuestros calendarios.
Consejo
8mag"nese su semana ideal. =ecientemente %he Hall @treet Gournal escribi!
acerca de una encuesta sobre las actitudes nor tea mericanas respecto del
tiempo. Una de las preguntas ms interesantes era esta: (9@acri+car"a usted los
ingresos de un d"a a cambio de un d"a libre cada semana;) 'os resultados
demostraron que muchas personas lo har"an. 9'o har"a usted tambi&n; 9<!mo le
parece a usted que es una semana ideal; *sb!celo en un papel.
26. 4rimero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la
materia prima de las decisiones sobre la carrera profesional.
Consejo
4rograme una (comprobaci!n del coraz!n). (9<undo tuvo usted por #ltima vez
una verdadera conversaci!n sobre las ]prioridades de la vida^;) F 9cundo hizo
una visita franca a alguien pr!$imo a usted; 4iense en sus amistades. 9<undo
fue la #ltima vez que usted le pregunt! a alguien c!mo estaba y se detuvo el
tiempo su+ciente para escuchar la respuesta; 9*st preocupado porque usted y
su socio ya no se hablan; 4rograme esta semana una comprobaci!n de coraz!n
con alguien pr!$imo a usted.
27. .ebemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida
personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra
moneda ms valiosa: el tiempo.
Consejo
8mag"nese en el ao 5TTT. 9.!nde estar usted cuando el reloj d& las
campanadas de media noche el 62 de diciembre de 2RRR; <ambie impresiones
sobre su carrera ideal y sobre su supuesto hipot&tico de vida con alguien pr!$imo
a usted.
2>. %rabajar con un claro sentido del prop!sito personal crea el &$ito con la
realizaci!n: una declaraci!n de prop!sito personal por escrito reduce la ansiedad
en &pocas de cambio.
Consejo
Hgase la gran pregunta. *l hecho es que muchos de nosotros somos
desalentados por el prop!sito. @i se nos pide que describamos el prop!sito de
nuestra vida nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en
una placa mural algo inspirador como dedicarnos a la paz mundial. Aunque
algunos l"deres s" tienen un abrumador sentido del prop!sito otros muchos no lo
tienen. ?o obstante es importante formular continuamente la gran pregunta:
(94or qu& me levanto por la maana;) 9<!mo responder"a usted a esa pregunta;
2B. .ebemos vivir con una clara intenci!n y establecer un contacto coherente con
un poder superior mayor que nosotros mismos.
Consejo
*ncuentre un lugar donde escuchar. 4asamos gran cantidad de tiempo corriendo
por todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer pero primero
necesitamos resolver qu& es lo que queremos ser. 8nsista en tomarse descansos
espirituales regulares. 8mag"nese en un lugar tranquilo favorito: un lugar donde
poder escuchar. Sarios minutos all" le renovarn su esencia espiritual. 8nspire
profundamente cuatro veces inspire y e$pire lentamente para profundizar en su
luz interior. .&le a su esencia espiritual espacio para crecer.
2Y. 'iderar desde un claro sentido personal del prop!sito crea valent"a. 'a
verdadera valent"a atrae a los verdaderos seguidores.
Consejo
=evise el programa de esta semana. @!lo somos tan buenos como los
compromisos de nuestros calendarios. *l modo de dedicar nuestro tiempo de+ne
nuestra manera de vivir y de liderar. 9*st usted dedicando tiempo a los valientes
adalides del cambio de su organizaci!n; 9.ejan sus agendas de reuniones tiempo
para (conversaciones valerosas);
2V. 'a clave de una gran actuaci!n es la honradez: hacer pocas cosas pero
coherentemente. 'a honradez de liderazgo se crea o se destruye por las
pequeas cosas cotidianas que llegan a ser modelos.
Consejo
4ractique realmente las t&cnicas que conozca de manejo del estr&s.
4robablemente conoce usted muchas. Una t&cnica sencilla consiste en dejar los
quince minutos primeros para los compromisos de manera que no tenga usted
que precipitarse. 9<ul es la t&cnica de manejo del estr&s que conoce y a la que
necesita volver;
2R. *l e$ceso de estr&s procede principalmente de vivir reactivamente. *l estr&s
puede derribarnos o darnos energ"a. 'a diferencia est en la forma en que lo
percibamos.
Consejo
*l autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. 'a forma de empezar el
autoliderazgo es ser sincero consigo mismo. 9Hasta qu& punto goza usted de
buena salud; 94osee usted la energ"a y vitalidad necesarias para llegar al +nal de
la carrera; 4lanee pronto un chequeo f"sico.
5T. A las personas les atrae lo que se celebra. <elebre los muchos aspectos de la
celebraci!n.
Consejo
Al&grese. 'a celebraci!n es un proceso gradual. Fbserve los primeros pasos hacia
el cambio telefoneando redactando notas y a+rmando su progreso a lo largo del
ao. C vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido.
Captulo #:
'a parte de seguimiento del liderazgo
.ouglas 63 mith
.ouglas L. @mith es un autor y asesor que se interesa por la actuaci!n la
innovaci!n y el cambio organizacionales. *s autor de %aEing <harge of <hange
una e$ploraci!n de vanguardia de los principios estrategias y visiones de la
direcci!n esenciales para la actuaci!n y el cambio impulsados por el
comportamiento. *s tambi&n coautor de %he Hisdom of %eams que es
generalmente reconocido como el principal libro escrito sobre la disciplina
requerida para la actuaci!n del equipo. @mith ha compartido la creaci!n de la
(organizaci!n horizontal) un conjunto de principios para proyectar las
organizaciones que la revista Dortune ha denominado (modelo para los pr!$imos
cincuenta aos).
*n la organizaci!n del siglo $$i todos los l"deres deben aprender a ser seguidores
si es que quieren tener &$ito en su liderazgo. 'os cambios profundos y continuos
en la tecnolog"a la demograf"a los gobiernos y la econom"a han hecho obsoleto
al l"der omnisciente. @" los l"deres deben continuar +jando la orientaci!n
tomando decisiones dif"ciles e inspirando el compromiso en aquellos que les
siguen. C deben encontrar modos de (ir por delante) C al hacerlo as" poner su
propio sello singular de personalidad y talento en el empeo. 4ero eso ya no es
su+ciente. 'os l"deres en todos los niveles y en todas las situaciones deben
prestar una concienzuda atenci!n a las situaciones en que su opci!n ms efectiva
es seguir y no porque la jerarqu"a e$ija que (obedezca) sino porque la actuaci!n
les e$ige que conf"en en las aptitudes y la perspicacia de otras personas.
4or supuesto que la mayor"a de nosotros hemos conocido y respetado a las
personas que (lideran desde atrs). /uy pocos de entre nosotros sin embargo
hemos tratado de emularlos. /s bien les hemos considerado personas
inusitadamente (buenas) almas admirables que sin duda eran e$cepciones en la
actividad fren&tica en el ambiente darAiniano de las organizaciones. %ales juicios
fueron quiz e$actos en la mayor parte del siglo $$. 4ero la mayor"a de los
problemas cr"ticos de actuaci!n de hoy e$igen que nos levantemos del c!modo
sof de los juicios morales del tipo (lo bueno frente a lo malo) y que adoptemos
una actitud ms proactiva y prctica y nos preguntemos: (9:u& deben hacer los
l"deres para asegurar los resultados deseables;) /s que en cualquier otra &poca
de la historia la respuesta radica en hacernos seguidores: seguidores de nuestra
misi!n y prop!sito seguidores de nuestros principios para gestionar hacia ese
prop!sito y seguidores por parte de todas las personas que har que se
materialice la visi!n de la organizaci!n.
IPor @uE ser seguidoresK
'a actuaci!n organizacional ya no es un asunto bien ordenado. Hace diez o veinte
aos si preguntbamos c!mo actuaba una organizaci!n del sector privado
nuestro respondiente enumeraba los indicadores +nancieros y de mercado a
continuaci!n las aportaciones funcionales y luego las individuales. %odos los
parmetros sern cuantitativos sern e$presados en unidades monetarias o
volum&tricas y re,ejarn los logros peri!dicos -anuales mensuales semanales
diarios0. @i preguntamos c!mo marchan las organizaciones no lucrativas o
p#blicas en el mejor de los casos oiremos hablar del alcance de su prop!sito
seguido de nuevo rpidamente por las aportaciones funcionales e individuales.
*n este mundo los l"deres y los seguidores estaban estrictamente divididos. 'a
jerarqu"a de mando y control e$ig"a que los empleados de primera l"nea siguieran
y que el director general o el director ejecutivo liderara. %odos los que estaban en
medio lideraban a los que estaban abajo y segu"an a los que estaban encima.
'iderar signi+caba tomar decisiones y proporcionar orientaci!n. @eguir signi+caba
obedecer. 'as organizaciones eran como mquinas. 'as mejores organizaciones
eran las mquinas mejor lubricadas y ms e+caces. 'as personas ya fueran
l"deres o seguidores eran ruedas dentadas.
Hoy si preguntamos c!mo est actuando una organizaci!n lo ms probable es
que quien nos conteste e$prese cualquier descripci!n con cautela e
incertidumbre. (9:ui&n sabe;) colorea cualquier respuesta futura. 'a mayor"a de
nosotros sabemos que el elegante plano de los indicadores +nancieros de
mercado funcionales e individuales ya no es su+ciente. *l accionista ya no es el
rey. %ampoco lo es el cliente. *n cambio todas las organizaciones deben
equilibrar continuamente su actuaci!n en favor de cada (electorado) que cuente.
*n el sector lucrativo siempre signi+ca accionistas clientes y empleados. *n los
organismos o+ciales y en las organizaciones no lucrativas signi+ca bene+ciarios
inversores y empleados. C en uno y en otro sector empleados signi+ca todo el
mundo que trabaja para la organizaci!n no s!lo las personas que estn debajo
de la cumbre. *l director general tambi&n es un empleado.
4ara actuar de un modo equilibrado se requiere ahora e$celencia tanto funcional
como transfuncional basada en las aportaciones tanto individuales como de
equipo. 'os objetivos y logros deben ser continuos adems de peri!dicos. C lo que
ms importa puede ser cualitativo -por ejemplo la moral0 adems de cuantitativo.
4or #ltimo la velocidad -la duraci!n del ciclo0 y la especi+cidad -cero defectos0 se
han unido al volumen y al dinero como parmetros clave.
<onsiderada como un todo mezclado esta agenda de actuaciones de tipo
(ambosUy) e$ige enfoques de organizaci!n de ese mismo tipo. Hoy la gente que
pertenece a una organizaci!n e+caz debe pensar adems de hacer gestionar a
otros y gestionarse a s" mismos tomar decisiones y efectuar el trabajo real.
.eben imaginar el mejor modo tanto de dividir el trabajo como de integrarlo de
nuevo. C deben hacer de modo y manera que se aseguren las ventajas tanto del
hbito +jo como de la ,e$ibilidad. Dinalmente todos deben saber cundo han de
ser responsables de los resultados tanto individualmente como mutuamente.
4ocos individuos que s!lo sean seguidores contribuirn a tales organizaciones.
%ampoco lo harn muchos de los que solamente lideran. *n cambio todos deben
aprender el modo de liderar y seguir a la vez. *s de sentido com#n que la persona
que realiza el trabajo sabe mejor c!mo hacer que ese trabajo sea ms conforme a
los clientes y a otros factores ambientales. *l supervisor de esa persona ms vale
que sepa cundo y c!mo seguir. <ada vez ms los retos de la actuaci!n e$igen la
actuaci!n en tiempo real de m#ltiples destrezas y perspectivas entre un pequeo
n#mero de personas que trabajan en equipo. 'os mejores l"deres de equipo saben
que la actuaci!n de &ste depende de que el equipo tenga el mando y no s!lo un
individuo del equipo. 4or consiguiente los l"deres de los equipos lo mismo que
todos los miembros del equipo deben saber cundo tienen que ser seguidores.
<uando la actuaci!n de la organizaci!n depende ms de conseguir una e$celencia
continuamente mejor y transfuncional que de mejorar la e$celencia funcional
todas las personas que contribuyen a ese proceso deben saber c!mo seguir y
servir a quienes estn (aguas arriba) y (aguas abajo) respecto de ellos. 9:u&
son despu&s de todo los clientes internos sino personas cuyas necesidades
debemos seguir y atender; 4or #ltimo los l"deres m$imos que esperan estimular
a las energ"as y la actuaci!n de las personas a trav&s de visiones ricas y
prometedoras deben saber cundo han de ser seguidores de la interpretaci!n de
dichas visiones por parte de su gente con el +n de bene+ciarse verdaderamente
de la creatividad y signi+caci!n que requiere cualquier empeo impulsado por
una visi!n.
'as organizaciones de mayor &$ito de la actualidad estn guiadas por un
prop!sito. 4ero 9c!mo puede un prop!sito impulsar una organizaci!n si las
personas que la componen no saben cundo y c!mo seguirlo; 'as organizaciones
ms e+caces de la actualidad act#an de acuerdo con una serie de importantes
principios y no con unos gruesos manuales de normas y reglas. 4ero 9c!mo puede
la gente aplicar dichos principios si no saben c!mo seguirlos; 'as organizaciones
ms poderosas de hoy hacen real la idea de que (las personas son nuestro activo
ms importante). 4ero 9c!mo pueden hacerlo a menos que todo el mundo sea
l"der y seguidor al mismo tiempo;
El problema del seguimiento
*l seguimiento sufre de un grave problema de imagen. 4ocos nios aspiran a
hacerse mayores para convertirse en seguidores. *l seguimiento no est incluido
en los criterios de selecci!n para las universidades escuelas profesionales becas
o premios. *n realidad en la escuela en los libros y en los peri!dicos en las
pel"culas y en la televisi!n el seguimiento est a menudo condenado en cuanto se
le considera una negaci!n est#pida de la naturaleza humana. @e nos invita a una
dieta +ja de chicas que asedian a las +guras de la m#sica pop de miembros de
determinados cultos y de masas a quienes se les ha lavado el cerebro y se nos
advierte de modo terminante contra el horror y la miseria de la condici!n de
seguidor.
'a primera vez que la mayor"a de nosotros chocamos con esta paradoja es
cuando solicitamos un puesto de trabajo a nivel de ingreso. .espu&s de ser
contratados y de aprender rpidamente la e$traordinaria importancia de seguir
las instrucciones desde arriba nos encontramos no obstante con que todo el
discurso p#blico dentro de la organizaci!n se re+ere al liderazgo. *l corolario a
aquello de que (las personas son nuestro activo ms importante) es
inevitablemente (queremos que todo el mundo sea un l"der). 9<!mo es que
muchas empresas organizaciones sin +n de lucro o instituciones o+ciales tienen
cursos de capacitaci!n para seguir a un l"der;
*n algunos aspectos esto es raro. Aun antes de que el mundo cambiara
completamente la mayor"a de las personas eran en realidad seguidores. 4or
supuesto es una cuesti!n de orgullo en los adultos ms maduros reconocer la
dignidad y utilidad de ser subordinados leales personas formales que saben cul
es su papel y con las que el jefe o el l"der siempre puede contar. 4ero el honor en
esto siempre ha sido ms bien privado evocando ms bien imgenes de
apretones de manos y obsequios de relojes de oro ms que de reconocimiento
p#blico con grandes titulares. ('os verdaderos l"deres) creemos nosotros estn
hechos de una materia ms dura ms iconoclasta. 4or consiguiente incluso en
sus aspectos ms admirables la condici!n de seguidor ha continuado siendo un
secreto indecente un fen!meno oculto al que pocos de nosotros nos adherimos y
celebramos invariablemente de manera entusiasta.
*n lo que ahora es un mundo de (ambosUy) contin#a soportando una carga de
tipo (uno u otroUo) en el centro de la cual se encuentra el propio inter&s. Una de
dos: o se es l"der o se es seguidor. A veces el ego"smo dicta que seamos
seguidores porque no tenemos otra opci!n. *st en la descripci!n de nuestro
puesto de trabajo. 4ero uno siempre busca (el progreso) la oportunidad de
romper los v"nculos del seguimiento y avanzar hasta una posici!n de l"der. Iasta
con e$aminar un organigrama para ver qui&nes son los l"deres y qui&nes son los
seguidores.
'os #nicos individuos que se apartan de este modelo basado en el cargo son
aquellas personas especiales que son tan desinteresadas que al seguir a los
dems ocupan realmente una base ms alta de liderazgo. C no se suponga que
estoy describiendo aqu" +guras hist!ricas como 1andhi. %odos nosotros hemos
conocido (santos) organizacionales comparables que al ignorar siempre su
propio ego"smo acumulan una base moral para liderar de hecho. 'as opiniones y
las in,uencias de las personas se buscan siempre en apoyo de cualquier cambio o
iniciativa cr"ticos. *$presado de otro modo el puro seguimiento es un acto sutil
de liderazgo.
4or supuesto en las organizaciones e$isten muy pocas personas como esas. *l
ego"smo es una fuerza demasiado fuerte. C en eso creo yo radica una gran parte
de la respuesta a la pregunta de c!mo cambiar la imagen y la prctica del
seguimiento desde el ine+caz pasado de tipo (uno u otroUo) a un futuro ms
prometedor de tipo (ambosUy). 'a actuaci!n e$ige ahora que todos aprendamos
c!mo y cundo promovemos ms efectivamente nuestro propio inter&s al
convertirnos en seguidores. *n realidad yo e$presar"a esto de un modo a#n ms
vivo. *n la compleja realidad interdependiente en que vivimos ahora nuestro
ego"s mo y por supuesto nuestra supervivencia e$ige que sea mos tan e$pertos
en seguir a otros como lo somos en conseguir que nos sigan a nosotros.
?uestro ego"smo e$ige que aprendamos la realidad de ambosUy al seguir y al
liderar. *sto empieza con abandonar una referencia posicional ante la cuesti!n de
qui&nes son los seguidores y qui&nes los l"deres. 'a posici!n o cargo fue un
poderoso motor para las organizaciones que contaban con las personas como si
fueran ruedas dentadas. 4ero las organizaciones actuales necesitan redes ms
rpidas y ,e$ibles de personas comprometidas y a las que se les han concedido
facultades no robots humanos que aportan a las mquinas organizacionales una
e+ciencia como de ruedas dentadas. *n la actualidad los retos de la actuaci!n no
el cargo son los que deben determinar cundo debemos seguir y cundo
debemos liderar.
"a parte de seguimiento @ue hay en el liderazgo
%odo el mundo debe aprender cundo y c!mo ejercer la parte de seguimiento del
liderazgo y la parte de liderazgo del seguimiento. @aber cundo seguir no es un
asunto bimodal de tipo uno u otroUo. A diferencia del cargo o posici!n que se
ocupa que sigue siendo esttico durante per"odos importantes de tiempo los
objetivos y e$igencias de la actuaci!n cambian constantemente. 'a actuaci!n
tiene lugar en tiempo real no en tiempo organizacional. <omo consecuencia
aprender cundo hay que seguir es un reto constante que coe$iste
simultneamente y en paralelo con el saber cundo hay que liderar.
<onsid&rense por ejemplo los indicadores de cundo un l"der debe seguir en
cada una de las tres situaciones corrientes de actuaci!n:
*. %n la actuacin individual1 Como lderes, debemos se!uir a otro individuo,
independientemente de la erarqua1
&i ese individuo, a travs de la e#periencia, la destreza y el discernimiento est$
meor enterado.
&i el crecimiento de ese individuo e#i!e que invirtamos m$s en su destreza y
confanza en s mismo que en la nuestra.
&i solamente ese individuo, no nosotros, tiene la aptitud 7el tiempo y la
oportunidad9 para conse!uir que lo que hay que hacer se ha!a.
,. %n la actuacin del equipo1 como lderes, debemos ser se!uidores del equipo1
&i el propsito y los obetivos de actuacin del equipo lo e#i!en.
&i el equipo, no nosotros, debe desarrollar destrezas y confanza en s mismo.
&i el en"oque de trabao acordado del equipo requiere que nosotros, como todos
los dem$s, realicemos trabao e"ectivo.
-. %n la actuacin or!anizacional1 como lderes, debemos se!uir a otros,
independientemente de la erarqua.
@i el prop!sito y los objetivos de actuaci!n de la organizaci!n lo e$igen.
&i lo requiere la necesidad de ampliar la capacidad de lideraz!o de los dem$s en
la or!anizacin.
@i el (vivir) la visi!n y los valores nos impone hacerlo as".
9<!mo podemos ejercer la parte de seguidores del liderazgo; 9<!mo podemos ir
ms all de escuchar simplemente para seguir realmente; Qstos son algunos de
las destrezas y comportamientos cr"ticos que pueden hacer de nosotros unos
seguidores efectivos:
/ormular pre!untas en lu!ar de dar respuestas1 :l hacer pre!untas tales como
2Fqu cree usted que debemos hacerG3 o 2Fcmo su!iere usted que
procedamosG3, nos ponemos un paso detr$s de otra persona. &i permanecemos o
no detr$s, por supuesto, depende de nuestra intencin de se!uir realmente la
su!erencia o la respuesta de esa otra persona.
(roporcionar oportunidades para que otros nos lideren1 %sto va m$s all$ de la
idea habitual de buscar oportunidades de crecimiento para otras personas. :
menos que la oportunidad en cuestin supon!a un peli!ro real para el resultado
de nuestra actuacin personal, no nos situamos realmente como se!uidores.
;ealizar trabao e"ectivo en apoyo de otros en lu!ar de que ocurra solamente lo
inverso1 :l arreman!arnos y aportar el mismo trabao di"cil a los es"uerzos y
resultados de otras personas, nos !anamos su apreciacin como al!uien en
quienes ellos pueden confar, independientemente de la posicin er$rquica o
"uncional relativa que manten!amos cada uno de nosotros.
&er al!uien que pone en contacto a los dem$s en lu!ar de ser un 2conmutador
central31 :dem$s de se!uir a otras personas, debemos aprender a ayudarlas a
ser se!uidoras las unas a las otras. %sto requiere trascender la idea de que somos
el 2conmutador central3 a travs del cual Huyen todas las decisiones. (or el
contrario, necesitamos buscar todas las oportunidades posibles para ayudar a las
personas a encontrar sus meores colaboradores. 2FLe ha pre!untado usted a
&ara o a ;a"ael lo que opinanG3 es a menudo la nica aportacin requerida para
"acilitar el es"uerzo que se precisa en un momento determinado, aunque lue!o
debamos o"recer nuestro es"uerzo y apoyo a todo lo que las personas en cuestin
su!ieran.
Iuscar la comprensin comn en lu!ar del consenso1 La si!nifcacin peyorativa
inherente a la !estin del consenso no tiene nada que ver ni con el lideraz!o
e"ectivo ni con el se!uimiento e"ectivo. Los lderes que saben cu$ndo y cmo han
de convertirse en se!uidores crean una pro"unda comprensin comn, no un
consenso superfcial, en torno al propsito, obetivos y en"oque inmediatos. &e
someten a s mismos y a los otros a la disciplina de ase!urar que todos los
aspectos de cualquier desacuerdo son plenamente comprendidos por todos,
reconociendo que la mutua comprensin es mucho m$s til que cualquier
decisin particular para ele!ir el camino : en lu!ar del camino I. )odas las
personas se!uir$n unos propsitos y obetivos convincentes y entendidos por
todos m$s "$cilmente que las 2cosas preparadas de antemano3 inherentes al
consenso.
Conclusin
4ocos de entre nosotros necesitamos ser persuadidos acerca de las aportaciones
que debemos hacer como l"deres. *l seguimiento sin embargo presenta un
dilema ms complejo en la v"spera del siglo $$i. ?i nosotros ni nuestros colegas
tendremos &$ito si seguimos dividi&ndonos mecnicamente en l"deres y
seguidores. *n cambio debemos encontrar la oportunidad la aportaci!n y el
honor en todo momento en ambos papeles. *so requerir que nos despojemos de
cualesquiera connotaciones desfavorables del seguimiento y las sustituyamos por
signi+caciones razonables orientadas a la actuaci!n.
?o creo que podamos llevar a cabo esto con un eufemismo que retrate a todo el
mundo como l"deres y a nadie como seguidores. <on ello a pocos adultos se
podr engaar durante mucho tiempo. *l sentido com#n nos dice que en todas
las situaciones alguien debe liderar y alguien debe seguir. (*l e$ceso de
cocineros como sabemos todos echa a perder el caldo.) Adems cuando las
organizaciones se achatan ellas mismas al decir que (todo el mundo es un l"der)
ignoran el aprendizaje dif"cil y esencial acerca del seguimiento que todos los
l"deres jerrquicamente designados deben adquirir con el +n de hacer que la
promesa del liderazgo en los dems se cumpla.
?ecesitamos crear una cultura organizacional diferente una en la que de modo
consciente se practiquen y celebren tanto las destrezas de seguimiento como las
de liderazgo en toda su gente. *n esta cultura las personas no son (elementos
del activo). *stn cambiando continuamente de sitio las colaboraciones de los
individuos que hacen que tengan lugar la actuaci!n y el cambio. *n dichas
colaboraciones los individuos constantemente siguen y lideran unos a otros en
cualquier combinaci!n que d& mejor resultado para la tarea inmediata luego
vuelven a fraguar en torno a diferentes seguidores y l"deres para la tarea que se
les viene encima. *n esos momentos cuando algunos hacen el papel de
seguidores no lo hacen como santos ni como siervos sino como seres humanos
que tratan de cambiar la situaci!n para mejorarla.
Captulo #1
<redibilidad e aptitud
.a&e !lrich
.ave Ulrich es profesor de administraci!n de empresas en la *scuela de <omercio
de la Universidad de /ichigan y socio de 1lobal <onsulting Alliance. *s coautor de
Frganizational <apability: <ompeting from the 8nsideUFut Human =esources as a
<ompetitive Advantage: An *mpirical Assessment of H= <ompetencies and
4ractices in 1lobal Dirms y %he Ioundaryless Frganization. Ulrich es redactor jefe
de Human =esource /anagement. 4ertenece a la ?ational Academy of Human
=esources y ha sido citado por Iusiness HeeE como uno de los diez principales
educadores del mundo en administraci!n de empresas y como el principal
educador en recursos humanos.
*l ordenador que estoy utilizando para redactar este cap"tulo es a la vez complejo
y sencillo. 'a complejidad procede de los chips de memoria intrincadamente
diseados y fabricados del c!digo de softAare y de otros avances tecnol!gicos.
4ocas personas comprenden completamente todas las piezas complicadas que
deben reunirse para realizar este trabajo informtico. 4ero para m" es sencillo. 'o
enciendo veo la pantalla pulso las teclas y aparecen en ella las letras pulso
otras teclas y mi documento es almacenado de manera que puedo imprimirlo
ms tarde. Drancamente no comprendo todas las matemticas ingenier"a y
ciencias que hacen funcionar el ordenador pero puedo sin embargo utilizarlo
productivamente.
Anlogamente el liderazgo es a la vez complejo y sencillo. 'as complejidades del
liderazgo son parad!jicas: es un arte y una ciencia implica cambio y estabilidad
hace uso de los atributos personales y requiere relaciones interpersonales
convierte las visiones y los resultados en hechos honra el pasado y e$iste para el
futuro gestiona las cosas y lidera a las personas es transformacional y
transaccional sirve a los empleados y a los clientes requiere aprendizaje y
(desaprendizaje) se centra en los valores y se ve en los comportamientos. *l
liderazgo como el funcionamiento interior del ordenador es un conjunto
complejo de relaciones sistemas y procesos que pocas personas dominan por
completo.
@in embargo en un mundo de cambio sin precedentes de informaci!n inmediata
de redes mundiales y de crecientes e$pectativas de los empleados y de los
clientes los l"deres del futuro deben descubrir modelos sencillos que accedan a
los complejos fundamentos del liderazgo fructuoso. Aqu" mi atenci!n se centra
en el teclado en el modelo e$cesivamente simpli+cado pero #til del l"der del
futuro. @iguiendo esta l!gica el liderazgo del futuro -20 act#a para convertir las
aspiraciones en hechos -50 se basa en cinco supuestos y -60 requiere credibilidad
personal y aptitud organizacional.
El propsito del liderazgo7 con&ertir las aspiraciones
en hechos
*l resultado del liderazgo efectivo es sencillo. .ebe convertir las aspiraciones en
hechos. 'as aspiraciones llegan de muchas maneras: estrategias objetivos
misiones visiones previsi!n y planes. 4rescindiendo de la palabra los l"deres
crean aspiraciones. 'as aspiraciones e$itosas tienen ciertas caracter"sticas
determinantes:
&e centran en el "uturo, ima!in$ndose lo que puede ser.
Conectan e inte!ran toda la cadena de valor de una empresa 7proveedores,
clientes y empleados9 y no slo lo que sucede en el interior de la frma.
Crean ener!a y entusiasmo acerca de lo que puede ser.
&e sirven de los corazones 7emocin9, de las mentes 7co!niciones9 y pies 7accin9
de los empleados.
@in embargo la labor del l"der no es simplemente la de aspirar sino tambi&n la
de actuar. <onvertir las aspiraciones en hechos es traducir una declaraci!n de
intenciones en una serie de comportamientos. 'os l"deres del futuro no se
limitarn a (querer convertirse en el destacado proveedor mundial) o a (prever
el cambio de los valores de los clientes a trav&s de empleados totalmente
entregados a su labor). 4or el contrario intencionadamente y a prop!sito crearn
actuaciones que hagan realidad estas aspiraciones. ?o bastar con escribir
enunciados de valores3 estos enunciados tendrn que crear valor. ?o ser
su+ciente dirigir reuniones de trabajo para generar ideas3 las ideas o las visiones
tendrn que re,ejarse en los comportamientos cotidianos. ?o ser su+ciente
declarar una intenci!n3 los l"deres tendrn que cumplir lo prometido.
"os supuestos del liderazgo
4ara convertir las aspiraciones en hechos los supuestos acerca de los l"deres
futuros tendrn que cambiar de cinco maneras.
.el liderazgo en la cumbre de la empresas al liderazgo compartido
*n la mayor"a de los art"culos y libros sobre el liderazgo se ha destacado el papel
del director general o del individuo de categor"a superior en una organizaci!n
como el l"der que hace que las cosas ocurran. A nosotros nos gusta poder
identi+car a nuestros h&roes y l"deres por su nombre: GacE Helch est creando un
cambio de cultura en 1eneral *lectric3 'ouis 1erstner est reinventando 8I/3
Arthur /art"nez est transformando @ears y =oe bucE3 'arry Iossidy ha activado
AlliedP@ignal3 1eorge Disher est fundamentalmente dando nueva forma a
*astman LodaE etc.
'os futuros y verdaderos h&roes empresariales sern l"deres innominados que
convertirn las aspiraciones en hechos dentro de las empresas. -S&ase %he =eal
Heroes of Iusiness and ?ot a <*F Among %hem por Iill Dromm y 'en
@chlesinger 2RR63 y Hinning the @ervice 1ame por Ienjamin @chneider y .avid
*. IoAen 2RR>.0 *stos l"deres probablemente no saldrn en la portada de
Iusiness HeeE Dortune o Dorbes. @ern los individuos que conviertan de modo
cotidiano las aspiraciones en hechos. @ern los empleados que harn un esfuerzo
adicional para servir a los clientes superando callada e invariablemente las
esperanzas de &stos. @ern los ejecutivos de nivel medio que contratan y cuidan
de los empleados sin dar importancia a su labor. 'os l"deres futuros sern menos
visibles e identi+cables por los aplausos del p#blico pero sern ms importantes
para el cliente. 4ersonalmente tengo menos trato con los ejecutivos de @ears que
con los dependientes que satisfacen mis necesidades y me de+enden.
.e los acontecimientos que s!lo se producen una vez a los procesos continuos
A menudo el liderazgo ha sido enmarcado en funci!n de acontecimientos #nicos
tales como conferencias v"deos sesiones de plani+caci!n estrat&gica u otras
actividades impulsadas por los acontecimientos. A medida que el liderazgo se va
arraigando en la empresa y reside menos en la cumbre los acontecimientos que
s!lo ocurren una vez han de ser sustituidos por procesos continuos. *n lugar de
celebrar reuniones fuera de los locales de la empresa para debatir y tomar
decisiones importantes los l"deres del futuro tomarn parte en un
(acontecimiento natural en un lugar natural). -@teve Lerr acu! esta frase
cuando trabajaba en la actividad de cambio cultural de 1eneral *lectric
denominado (per"odo de entrenamiento).0 %uvieron que dominar el arte de hacer
participar a los empleados y de tomar decisiones en las reuniones de staJ en las
visitas a los lugares de actividad y en la comunicaci!n diaria con los grupos de
empleados as" como en otras situaciones in situ.
A los futuros l"deres les preocupar menos decir lo que van a hacer y estarn ms
interesados en hacer lo que han dicho que harn. *l liderazgo simb!lico ser
siempre importante pero el cumplimiento constante +able y predecible de las
promesas ser el fundamento del liderazgo.
.e los adalides individuales a las victorias de equipo
*n un mundo cada vez ms interdependiente el liderazgo debe crearse a trav&s
de las relaciones ms que a trav&s de los resultados individuales. 'os l"deres del
futuro tendrn que dominar el arte de formar equipos y de aprender a trabajar
con equipos que carecern de l"mites. *n lugar de proceder de h&roes
individuales los &$itos futuros procedern de equipos que compartirn los
recursos y aprendern a olvidarse de la ambici!n personal en inter&s del equipo.
'os l"deres que aprenden a colaborar a trav&s de los equipos en lugar de dirigir
mediante decretos comprenden el valor del &$ito del equipo. *n casi todos los
deportes de equipo los buenos equipos vencern a la buena t&cnica. *l mejor
jugador de la liga rara vez est en el equipo que gana la mayor"a de los partidos.
'os l"deres futuros tendrn que dominar el trabajo en equipo. %endrn que
comprender el modo de trabajar con otros y a trav&s de otros porque ninguna
persona puede posiblemente dominar todas las fuentes divergentes de
informaci!n necesarias para tomar buenas decisiones. .e ese modo la
diversidad como lo prueban los equipos compuestos de individuos con talentos
diferentes se convierte en una ventaja competitiva.
.e los que resuelven los problemas a los precursores
.os individuos quieren cruzar un r"o. *l primero seala cuidadosamente de d!nde
quiere salir luego seala cada una de las piedras que pisar antes de dar el
primer paso. *l segundo e$amina la otra orilla del r"o y seala en general de
d!nde saldr luego encuentra las primeras pocas piedras y se pone en marcha.
*l primer individuo es el que resuelve problemas. Habitualmente a los l"deres se
les ha enseado a resolver problemas a de+nir ad!nde se encaminan en
t&rminos e$pl"citos -por ejemplo los resultados econ!micos o las ganancias de
cuota de mercado0 y a asegurarse de que todos los pasos hasta el +nal estn
detallados antes de actuar. *n el futuro debido al enorme ritmo del cambio
nunca podr precisarse cul va a ser el estado +nal. 'os l"deres tienen que
determinar una direcci!n luego dar pasos hacia esa direcci!n con la con+anza de
que progresarn continuamente. *stos l"deres son como los precursores que se
trasladaron al Feste norteamericano sin +jarse como resultado un emplazamiento
concreto pero con la convicci!n de que la direcci!n en la que se enca
_ /ensaje cortado -ten"a ms de B7L0. `