Las cuatro palancas que activan el cambio organizacional |59

LAS CUATRO PALANCAS

QUE ACTIVAN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Tener éxito en llevar a la realidad los procesos de cambio es un imperativo
cada vez más importante para adaptarse al entorno económico actual,
tan incierto y cambiante. El artículo expone de manera sintética las cuatro
variables clave que hay que tener en cuenta para conseguir que las personas
y las organizaciones cambien, cuatro variables para evitar resistencias que
muchas veces bloquean los procesos de transformación

SUSANA ALONSO PÉREZ

Directora de la Cátedra Irene Vázquez
"Empresa centrada en la Persona" del IDDI
(Universidad Francisco de Vitoria)

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A
daptarse y cambiar
con agilidad es hoy
uno de los imperati-
vos estratégicos más
importantes de las
empresas en el en-
torno VUCA, un en-
torno cambiante an-
te el cual solo cabe
moverse con agili-
dad, ofreciendo las
nuevas respuestas
que el contexto com-
petitivo demanda a
las organizaciones.
Y, siendo esto tan claro, algo raro pasa
con el cambio. A las organizaciones no
les es fácil cambiar, moverse hacia una
misma dirección para ofrecer respues-
tas rápidas e innovadoras. La transfor-
mación digital es un gran ejemplo: se
instalan nuevas herramientas tecnoló-
gicas y colaborativas, pero las perso-
nas siguen trabajando como siempre.
Una y otra vez aparece la misma difi-
cultad: ¿cómo cambiar hábitos y com-
portamientos?, ¿cómo conseguimos
que las personas adopten los cambios?
Todos sabemos que eso va mucho más
allá de implantar nuevas metodologías
o herramientas tecnológicas.
A veces olvidamos que el cambio es
un proceso humano y, por tanto, rela-
cional. Esto significa que son las per-
sonas las que promueven y adoptan
los cambios, las que tienen que impul-
sar el cambio y también cambiar. Y
que lo hacen en relación, nunca en so-
litario. Además, lo tienen que hacer no
solo en su intención, sino en sus com-
portamientos concretos del día a día. Y
aunque el cambio es un proceso natu- El objetivo de este artículo es expli- casa atención a los comportamientos
ral y necesario en el ser humano, no car brevemente cuáles son las cuatro de las personas y sus relaciones.
resulta muchas veces fácil realizarlo. palancas, humanas y relacionales, Tampoco suele ponerse el foco ade-
Sin darnos cuenta, pasamos por alto que, desde nuestro criterio e investiga- cuado en la gestión del cambio, que se
que las personas somos seres libres y ción, deben ser activadas en un proce- suele entender de forma muy similar a
que cambiamos nuestros comporta- so de transformación organizacional la gestión de proyectos. Siendo verdad
mientos libremente. Pero el cambio su- para que este tenga el éxito esperado. que en un proceso de gestión del cam-
cede a partir y a través de las relacio- Consideramos que se consigue el éxito bio existen una serie de metas impor-
nes, nadie puede cambiar solo y no cuando se cumplen dos premisas: se tantes que hay que ir cubriendo y que
basta con conseguir algunos cambios a logran los objetivos del cambio y la or- permiten crear un proceso ordenado
nivel individual. El cambio organizacio- ganización se desarrolla y mejora su (crear una visión, poner en marcha un
nal no es solo un cambio del yo o del capacidad de cambiar en el proceso. buen equipo de cambio, evaluar im-
tú, sino del nosotros, un cambio que No basta lo primero. pactos, comunicar, formar a la gen-
tenemos que construir juntos y en la Una de las causas más importantes te…), cubrir estas metas, por sí mis-
misma dirección, y, por tanto, en rela- del alto índice de fracaso de los proce- mas, tampoco asegura el éxito del
ción. Poner el foco en las relaciones a sos de cambio tiene que ver con que cambio. El cambio es un proceso mul-
la hora de gestionar un proceso de las empresas ponen el foco de atención tidimensional y complejo, eminente-
cambio es otra clave esencial para con- equivocado1. Lo sitúan en el cambio de mente humano y comportamental,
seguir tener éxito en la transformación. procesos y tecnología y ponen muy es- cuya forma de gestionarlo debe estar

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EL CAMBIO ES UN PROCESO
MULTIDIMENSIONAL Y COMPLEJO,
EMINENTEMENTE HUMANO Y
COMPORTAMENTAL, CUYA FORMA
DE GESTIONARLO DEBE ESTAR
SIEMPRE EN DIÁLOGO CON LA
REALIDAD QUE VA EMERGIENDO,
FRUTO DE UNA ESCUCHA
PROFUNDA DE LAS PERSONAS Y
DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS DE
LA REALIDAD QUE VAN ENTRANDO
EN JUEGO Y EVOLUCIONANDO
siempre en diálogo con la realidad que
va emergiendo, fruto de una escucha
profunda de las personas y de los dis-
tintos elementos de la realidad que van
entrando en juego y evolucionando.
Tenemos que ser capaces de conse-
guir que las personas cambien sus
comportamientos y adopten una nue-
va manera de hacer las cosas, y esto
solo es posible activando las cuatro
palancas humanas y relacionales del
1
cambio. Estas palancas tienen que ver,
sobre todo, con crear el contexto ade-
cuado para que el cambio ocurra.
1. PRIMERA PALANCA: EL SENTIDO
La palanca del sentido tiene mucho
que ver con la visión y la lógica del
cambio, pero no es solo crear una vi-
sión del cambio. Es la palanca del para
qué y hacia dónde del cambio, la pa-
lanca del significado. Si somos capaces
de activar esta palanca adecuadamen-
te, podemos eliminar una de las prin-
cipales causas de la resistencia huma-
na al cambio: que las personas no le
encuentran sentido, no ven de qué for-
ma les ayuda a que su vida tenga más
sentido y sea más rica, y tampoco có-
mo les afecta, como personas y como
profesionales.
Para poder construir una lógica po-
tente del cambio, una visión realmente
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movilizadora del mismo, debemos ofre-
cer algo que ganar a todos los implica-
ninguna de las iniciativas diseñadas
para poner en marcha la transforma-
dos en el cambio. Y para ello es im-
prescindible conocer las necesidades e
ción, había una falta de compromiso
de una parte importante del Comité de
intereses de todos, conectar la trans- Dirección, a la vez que numerosas re-
formación con las motivaciones de las
personas que tienen que adoptarla,
sistencias, que nunca se manifiestan
abiertamente. ¿Por qué?
con su propósito y con el propósito de La conclusión de nuestro análisis es
la organización. contundente: todos querían la trans-
También es imprescindible com- formación digital y decían estar com-
prender las implicaciones que el cam-
bio tiene, para lo cual hay que entrar
prometidos con ella, pero no se había
llegado a aterrizar la visión en lo con-
en lo concreto. No bastan las tan soco- creto, no se había desplegado en obje-
rridas visiones genéricas del cambio, tivos e indicadores y nadie sabía en
sino que la organización debe entender realidad cómo les iba a afectar y en
exactamente cómo se despliega en lo
concreto, en el día a día de las perso-
qué cosas concretas tenían que cam-
biar. En realidad, cada uno entendía la
nas. Y esto es algo que hay que traba- visión a su manera, y le daba un signi-
jar entre todos. Nuestra experiencia in-
dica que, para asegurar el éxito de un
ficado concreto diferente. Siendo esto
así, el compromiso real era imposible.
proceso de transformación, lo ideal es Y sin compromiso, ¿cómo conseguir la
realizar un análisis inicial y evaluar el energía necesaria que nos permita sa-
nivel de preparación de la compañía. car la cabeza de nuestro día a día?
Observando el caso de una empresa Cuando activamos bien la palanca
que quería desbloquear su proceso de del sentido, dedicamos tiempo a enten-
transformación digital, vimos que, der las necesidades de los implicados
aunque a simple vista todo puede pa- en el cambio, a definir los beneficios,
recer indicar que sí, que los ingredien- tanto a nivel económico como huma-
tes para el éxito están ahí (esa compa- no, y a construir un relato del cambio
ñía tenía una directriz clara desde la que permita a todos los implicados en-
presidencia, una visión de la transfor- tender cómo la transformación que se
mación bien definida, un buen equipo les propone les afecta en su día a día, y
para impulsar el proceso...), puede ha- se vincula con el sentido que dan a su
ber algo que lo paralice. En este caso, propia actividad e incluso a su vida
el responsable no conseguía activar (ver el cuadro 1). —>
CUADRO 1. CLAVES PRÁCTICAS PARA ACCIONAR EL SENTIDO
CLAVES
1
Identificar 'stakeholders' clave del cambio y mapearlos:
• ¿Qué personas/colectivos deben adoptar el cambio?
• ¿Qué personas/colectivos son claves para el éxito del cambio?
2
Analizar necesidades de esos 'stakeholders', identificando los que ganan/
pierden con el cambio.
3
Definir la visión y la lógica del cambio con los stakeholders clave. Definir un
documento de visión inspiradora, que integre la definición de áreas clave de
resultados (ACR).
4
Desplegar la visión en objetivos concretos, por áreas, y establecer
indicadores de medición.
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2
2. SEGUNDA PALANCA:
—>
EL ENCUENTRO
Todo lo anterior es crucial, pero no
basta. Hay que recurrir a la segunda
palanca activadora del cambio si se
quiere finalizar el proceso con éxito: el
encuentro2. Se expone en segundo lu-
gar porque viene de la mano de la pri-
mera, el sentido: el sentido de la vida y
el trabajo de las personas están vincu-
lados al encuentro. Una vida humana
o profesional se percibe llena de senti-
do cuando en ella se da el encuentro.
También ocurre con el cambio.
Aterrizando esta idea en el contexto
del cambio, el encuentro nos ayuda no
tanto a tener claro el qué del cambio y
las cosas que hay que hacer para lle-
varlo a la realidad, sino el cómo hacer-
lo y, aún más importante, el cómo ha-
cerlo entre todos. Llamamos encuentro
al espacio relacional de respeto, acep-
tación y confianza necesario para que
las personas podamos cambiar nues-
tros comportamientos y podamos
construir el cambio con otros. Y lo lla-
mamos así porque no es cualquier es-
pacio relacional, sino aquel que permi-
te que las personas despierten al
cambio, lo descubran y se comprome-
tan con él, poniéndose en juego y en
CUADRO 2. CLAVES PRÁCTICAS PARA ACCIONAR EL “ENCUENTRO”
CLAVES
1 Realizar diálogo significativo grupal para alinear y comprometer a la
Dirección con el cambio.
acción. Construir este tipo de espacio
relacional requiere una pericia especial
y la puesta en juego de la confianza,
valor esencial para el encuentro.
Decíamos que es muy difícil cambiar
solo, y es verdad. Todos lo hemos com-
probado. Tal y como dice Antonio Sas-
tre, filósofo e investigador de la Cáte-
dra Irene Vázquez: “No basta con
decirle a una persona o a uno mismo
‘cambia’. No basta un convencimiento
puramente intelectual, al que seguiría
un esfuerzo de la voluntad (...) para
mover aquello de lo que la inteligencia
se ha convencido (…). Solo hay un
acontecimiento capaz de desencadenar
la energía personal que se necesita pa-
ra que un ser humano cambie sus
comportamientos: el encuentro”3.
Todos lo hemos experimentado. El
cambio implica vulnerabilidad e incer-
tidumbre, salir de la zona de confort y,
en cierto sentido, “entrar en crisis”:
implica miedos e inseguridades que
necesitan ser acogidos y escuchados.
Todos necesitamos un espacio relacio-
nal seguro que nos permita aminorar
esos miedos, probar e incluso fracasar.
Y esto solo se da en el encuentro con
otros. Todos necesitamos, además, ver
que los otros también cambian.
EL CAMBIO IMPLICA
VULNERABILIDAD E
INCERTIDUMBRE, SALIR
DE LA ZONA DE CONFORT Y,
EN CIERTO SENTIDO, “ENTRAR
EN CRISIS”: IMPLICA MIEDOS
E INSEGURIDADES QUE
NECESITAN SER ACOGIDOS
Y ESCUCHADOS
La palanca del encuentro también
da más sentido al cambio porque per-
mite descubrirlo entre todos. Además,
el cambio tiene aún más sentido cuan-
do lleva aparejadas mayores posibili-
dades de relación entre las personas,
y, por tanto, mayor conectividad, ma-
yores oportunidades de enriquecimien-
to entre las personas y mayor capaci-
dad de propagación del propio cambio.
Una organización es más capaz de
cambiar cuanto más fuerte y ejercitado
está su músculo relacional.
Esta palanca nos habla también de
cómo gestionar el propio proceso de
cambio. Independientemente del cam-
bio que tengamos entre manos, hemos
de crear un proceso social de encuen-
tro entre los actores y stakeholders
clave que, a través de diálogos signifi-
cativos, permitan crear significados
compartidos, alinearse hacia una mis-
ma visión del cambio, mitigar miedos e

2 Crear un grupo impulsor del cambio. incertidumbres, trabajar juntos en có-

mo llevar el cambio a la realidad entre
todos... En definitiva, crear un espacio
3 Realizar diálogos significativos grupales con colectivos clave para conectar
los propósitos individuales y organizacionales del cambio, así como para
identificar y gestionar miedos y resistencias.
en el que las personas se sientan capa-
ces de comprometerse y cambiar sus
comportamientos.

4 Realizar diálogos significativos grupales para identificar la nueva cultura

necesaria para implantar y sostener el cambio y definir los comportamientos
clave.
Invirtiendo en crear estos espacios
de relación estamos invirtiendo en el
éxito del cambio, porque invertimos en

5 Desarrollar grupos de trabajo para la identificación de impactos operativos

y humanos del cambio.
eliminar otras de las principales cau-
sas de la resistencia humana al cam-
bio: el miedo a la incertidumbre, la

6 Diseñar y activar planes de formación y acompañamiento. inseguridad, la falta de alineamiento

entre las personas y el no haber parti-
cipado en construirlo.
Saber activar estos diálogos signifi-
cativos, generadores de encuentro y

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desarrolladores del músculo relacional

de la organización, es clave para el éxi- CUADRO 3. CLAVES PRÁCTICAS PARA ACCIONAR LA TERCERA PALANCA
to del cambio y también para el desa-
rrollo del sistema organizacional y de
CLAVES

3
las personas que lo componen. Nues-
tro modelo dialógico facilita las meto-
dologías para esto (ver el cuadro 2).
1 Realizar un análisis de la red social para identificar a los “campeones”
del cambio.
3. TERCERA PALANCA:
UNA COMUNIDAD DE PIONEROS
Para conseguir el cambio cultural y de
2 Crear una comunidad de campeones y la convocatoria de encuentros.

comportamientos, el cambio de la or-

ganización en su conjunto, y generar 3 Desarrollar un plan de actividades de “campeones” del cambio.

una masa crítica suficiente de perso-

nas que adopten el cambio, se requiere
otra palanca. No podemos ir uno a uno
cuando se trata de organizaciones
grandes; tenemos que conseguir que
la “mancha de aceite del cambio” se
expanda. ¿Cómo hacerlo?
La tercera palanca consiste en iden- manera de relacionarse, generan con- personas en las que sus compañeros
tificar y poner en acción una comuni- fianza y tienen capacidad de influir. confían y a las que están dispuestos a
dad de pioneros del cambio, un grupo Tenemos que ser capaces de locali- seguir si ven que hacen las cosas de un
de personas innovadoras que no solo zar a este grupo de personas innova- modo mejor.
son proclives al mismo, sino que ya lo doras y proclives al cambio, pero que, Todos los sistemas sociales cuentan
encarnan y están dispuestas a ejem- además, están bien conectadas dentro con estos grupos de pioneros o “cam-
plificarlo y mostrarlo a otros. de la organización y tienen capacidad peones del cambio”, personas a las que
A. Sastre explica que todos los gran- de influir. es muy importante identificar. Para
des cambios sociales a lo largo de la ¿Son estas personas mirlos blancos? ello, conviene hacer un análisis de la
historia se han iniciado gracias a un No tanto… Los expertos en redes ase- red social de la organización. Se sal-
fenómeno: las minorías creativas. guran que se necesita entre un 5% y dría del objetivo de este artículo expli-
Este concepto viene del historiador un 10% de influenciadores para conse- car cómo hacerlo; solo diremos que de-
Toynbee, según el cual las minorías guir llegar a un 80-85% de un sistema bemos identificarlos y ponernos a
creativas son aquellos grupos presen- social. Esto resultaría suficiente para trabajar con ellos para que actúen de
tes en momentos de crisis en la histo- generar la masa crítica que necesita- activadores de la cuarta y última pa-
ria, es decir, momentos en que un or- mos. El otro 15% restante se suma lanca del cambio: un mecanismo de
den social antiguo declina y pugna por cuando el 80-85% de las personas ha influencia escalable, un mecanismo de
aparecer algo nuevo. No hay que en- cambiado. Además, no buscamos a influencia que nos permita “viralizar”
tenderlas como un grupo selecto, ni grandes líderes para esto, sino perso- el cambio, provocar un efecto multipli-
como un grupo de presión, pero sí co- nas corrientes, como tú y como yo, cador a gran escala (ver el cuadro 3). —>
mo un grupo con gran capacidad de
influencia. Su capacidad de influir
no procede de su poder, sino de la
manera en que hacen las cosas y de
cómo se relacionan con la realidad,
entre sí y con los demás, mostrando
un alto grado de conectividad y capa-
cidad de generar confianza (otra vez
aquí, el encuentro).
¿Sabes que en tu organización
también existen estas minorías crea-
tivas? Buena noticia: resulta que ya
hay personas que tienen las respues-
tas que estás buscando con el cam-
bio, o que están muy cerca de tener-
las. Hay personas abiertas y creativas
que ya están innovando y compor-
tándose de la forma que quisiéramos
ver en otros. Y no solo eso; gracias a
su alto nivel de conectividad y a su

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4
—> 4. CUARTA PALANCA: LA IMITACIÓN
Y EL REFUERZO SOCIAL
Herrero, experto en cambio viral, habla
en profundidad de este mecanismo4. Y
lo hace también desde la antropología,
que nos acerca a lo sencillo: somos Ho-
mo sapiens, pero también Homo imi-
tans. Ese mecanismo de influencia es-
calable no es otro que la imitación, el
fenómeno social de la “mímesis”, tan
importante en las primeras etapas de
la vida humana, pero que sigue vigente
durante el resto de nuestra vida.
Es la fuerza imparable del grupo
social al que pertenecemos, la fuerza
imparable de ver ejemplificados los
comportamientos en el día a día por
alguien como yo, en quien confío y con
quien me relaciono habitualmente.
Los comportamientos se cambian, so-
bre todo, gracias a la fuerza de la in-
fluencia y del contagio. Es verdad que
también tenemos que querer, tenemos
que darle un sentido al cambio y en-
contrar las respuestas en comunidad.
Y por ello no podemos olvidar las pa-
lancas del sentido y del encuentro. Pe-
ro es la conjunción de las cuatro pa-
lancas lo que crea verdadero efecto.
“Donde fueres haz lo que vieres”, di-
ce la sabiduría popular, y es verdad.
Sobre todo, si sabemos que eso está
legitimado por las personas con auto-
ridad (de ahí también la importancia
del compromiso y ejemplo de la Direc-
ción) y que esos nuevos comporta-
mientos, prácticas o modos de hacer
las cosas, son reconocidos y premia-
dos adecuadamente.
Activar la tercera y la cuarta palanca
es esencial si queremos conseguir
cambios a gran escala, cambios a los
que de otra forma no se puede llegar:
procesos de cambio cultural, procesos
de fusión o integración o una introduc-
ción masiva de una nueva tecnología.
La forma de activar este fenómeno
de contagio social tiene que ver no solo
con trabajar con este grupo de pione-
ros o campeones del cambio altamente
conectados, sino también con la iden-
tificación y articulación concreta de los
comportamientos que queremos pro-
pagar y con el uso de sus redes infor-
“Las cuatro palancas que activan el cambio organi-
zacional”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
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CUADRO 4. CLAVES PRÁCTICAS PARA ACTIVAR
LA IMITACIÓN Y EL REFUERZO SOCIAL
CLAVES
1
Activar un plan de comunicación del cambio con integración de las mejores
prácticas y “quick wins”.
2 Activar un plan de reconocimiento y refuerzo social.
3
Analizar las palancas organizativas para el alineamiento sistémico: políticas,
procesos y estructuras alineados con el cambio.
males para ejemplificar y difundir los
comportamientos. También con desa-
rrollar una buena comunicación del
cambio, que circule por canales forma-
les e informales y que actúe como for-
ma de reforzamiento social de los nue-
vos comportamientos. Por último, esos
nuevos comportamientos deben ser re-
forzados a través de su reconocimiento
y del alineamiento de los procesos ope-
rativos, políticas y estructuras de la
organización (ver el cuadro 4).
A MODO DE CONCLUSIÓN
Hagamos una gestión del cambio capaz
de activar estas palancas y seremos
testigos de cómo mejoramos el éxito del
proceso por una razón muy sencilla:
las personas adoptarán, en sus com-
portamientos, el cambio perseguido.
En definitiva, se trata de crear un
proceso participativo y centrado en las
personas que tienen que cambiar, en el
que dediquemos tiempo a que todos
entiendan el cambio, se identifiquen
con él y trabajen en equipo cómo lle-
varlo a la realidad de los comporta-
mientos. Demos tiempo y espacio para
que las personas puedan hablar de
sus miedos e incertidumbres y acom-
pañémoslas para que puedan gestio-
narlos y se sientan preparadas para
cambiar. Identifiquemos no solo las
necesidades de los principales grupos
clave, sino también el impacto que el
cambio va a tener en ellos no solo en lo
profesional y operativo, sino también
en lo personal. Por último, dejemos
que las personas con verdadera in-
fluencia social nos ayuden a expandir
las nuevas prácticas por toda la orga-
nización.•
REFERENCIAS
1. Herrero, L. Viral Change. Meetingminds
Publishing, 2008.
2. Siguiendo las investigaciones realizadas en
la Cátedra Irene Vázquez “Empresa cen-
trada en la persona”, definimos encuentro
como una forma de relación que se da entre
dos o más realidades capaces de ofrecerse
mutuamente posibilidades que, al acogerlas,
propician el crecimiento de ambas. Requie-
re la presencia de los valores del respeto, la
confianza y la colaboración, entre otros.
3. Sastre, A. Claves antropológicas del cambio
en las organizaciones. Cátedra Irene Váz-
quez ”Empresa centrada en la Persona”.
Cuaderno 132 de Empresa y Humanismo,
2018.
4. Herrero, L. Homo imitans. The art of social
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minds Publishing, 2011.
» Blount, S. y Carrol, S. “Overcome Resistance
to Change with Two Conversations”. HBR,
2017.
» Kegan, R. y Lahey, L. “The Real Reason
People Won´t Change”. HBR, 2001.
» McKinsey & CO. The science of organizatio-
nal tranformation. 2015.
» The NTL Institute. The handbook of Organi-
zational Devolopment and Change. 2015.
Este artículo es fruto del trabajo del equipo
de investigación de la Cátedra Irene Vázquez
“Empresa centrada en la persona” del IDDI
(Universidad Francisco de Vitoria). Con agra-
decimiento a Antonio Sastre y Cecilia Font,
miembros del equipo, por sus contribuciones
al mismo.