Organizacin del trabajo: el trabajo tericamente tiene una doble funcin; una

funcin social y una funcin individual (de realizacin personal)

Sentido del trabajo: lo que hago es lo que soy, motivacin sentido de logro, formar
parte de un gran equipo, aprendizaje, felicidad.
En la edad antigua la mayora de los trabajadores eran esclavos principalmente de roma
clsica, Egipto y Grecia.
Funcin de RRHH: seleccin, formacin y desarrollo, motivacin
En el siglo xx se estudian la organizacin del trabajo y los mtodos y formas cientficas
y da lugar a las primeras escuelas de relaciones industriales y recursos humanos.
La revolucin industrial: fue comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y
principios de XIX, en el que gran Bretaa en primer lugar y el resto de Europa
continental despus sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconmicas,
tecnolgicas, y culturales de la historia de la humanidad.
La economa basada en la agricultura y el trabajo manual fue reemplazada por otra la
industria y la manufactura.
La revolucin industrial se aumenta la cantidad de productos y se disminuye el tiempo
en el que esto se realiza, dando paso a la produccin en serie, se simplifica varias
tareas complejas en operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin la
necesidad de que sea mano de obra cualificada. De este modo bajan los costos en
produccin y eleva la cantidad de unidades producidas bajo el mismo costo fijo.
Sindicatos en Espaa: CNT, USO, UGT ANDALUCIA, CGT, CSI, CSIF, CC.OO.
El sindicalismo: comenz con la revolucin industrial y la democracia moderna cuando
la esclavitud comenz a ser abolida legalmente y el trabajo asalariado a generalizarse.

El ludismo: fue un movimiento obrero que adquiri auge en Inglaterra a partir del odio
incondicional hacia las maquinas, y cuya acciones se basaban en la revuelta
espontnea y desorganizada, atacando con frecuencia a los instrumentos de produccin
conocidos como los rompedores de mquinas. (1810-1811)
Robert Owen: es uno de los fundadores del socialismo moderno crea las primeras
cooperativas que eran sociedades industriales de trabajadores, son el procedente de los
sindicatos.
Robert Owen: era propietario de una fbrica textil en escocia introdujo en ella
reformas sociales eran el anticipo de las modernas reformas laborales.
Redujo: la jornada laboral, fundo un economato para obreros, construyo una escuela
infantil, aumento la edad de contratacin de obreros. Owen es considerado como el
promotor de los derechos sociales del trabajador y tambin se le llama el padre la
administracin moderna de personal.
A partir de la dcada de 1840, los alemanes KARL MARX Y FRIEDRICH ENGELS se
instalaron en Inglaterra y darn origen a un particular pensamiento obrero, el marxismo
o socialismo cientfico, que ser seguido en todo el mundo.
En 1849 se publica el manifiesto de comunista, cuya tesis es la siguiente: la historia
poltica e intelectual de una sociedad est determinada por el modo de produccin y la
formacin socio-econmica que se deriva de l.
En la sociedad moderna el proletariado es nica clase social cuya emancipacin
significara la emancipacin de toda la humanidad media la revolucin comunista, las
clases sociales y el estado.
La revolucin industrial condujo a muy alta explotacin del obrero: trabajaban nios, no
haba edad de jubilacin, no haba seguridad social, no haba pensiones, los trabajos
penosos, peligrosos, txicos o nocturnos, no distinguan ni edad ni sexo, la jornada
laboral superaba con mucha frecuencia las 16 horas diarias, sin apenas descanso, los
obreros coman en el puesto de trabajo, los locales y talleres no tenan la higiene
adecuada, los sueldos apenas permitan la subsistencia.
El movimiento obrero persigui a lo largo de esos aos cuatro grandes objetivos
principales: un sueldo aceptable, una duracin mxima de jornada de trabajo (13hr
diarias), la seguridad en el empleo (la libertad de despido era total), la higiene de los
locales (no exista higiene ni salubridad).
El intervencionismo estatal: el desamparo social en el que se encontraban las masas
obreras durante el siglo XIX produjo un estado de opinin en los gobiernos que intento
frenar los abusos que el liberalismo econmico estaba produciendo; trataron de
controlar las condiciones de trabajo (limitando el derecho de los patrones) e intentaron
solucionar las causas del extendido malestar social, se crea la organizacin
internacional del trabajo (1919) Francia prohbe en 1841 por ley emplear a nios
menores de 8 aos y en 1874 regulo el trabajo de mujeres y menores, EE.UU. crea el
departamento de trabajo en 1913, en Espaa la primera legislacin laboral no es hasta
1924, con la promulgacin del primer cdigo laboral.
El derecho del trabajo: con nacimiento del estado intervencionista, algunos
gobiernos haban introducido en su carta magna algunas normas laborales; la
constitucin mexicana 1917 y la constitucin de Weimar 1919 regularon aspectos de la
vivienda laboral, jornadas, salarios, sindicaciones, derecho de huelga.
Convenio de la OIT: la declaracin de los derechos humanos 1948, el tratado de roma
1957, la carta social europea 1961, todas ellas legislaciones de accin protectora para
los derechos de los trabajadores desde siglo XX.
La psicologa del trabajo: desde siempre se haba considerado que las maquinas
deban adaptarse al hombre (modelo mecnico).
Hugo mnsterberg: psiclogo alemn considerado el fundador de la psicologa
industrial, defendi la posicin contraria: es el hombre el que debe adaptarse al trabajo.
Objetivos principales de la psicologa industrial: determinar las caractersticas de los
individuos (seleccin), estudiar las condiciones de que aconsejen el ms completo y
satisfactorio resultado del el trabajo (entorno y expectativa), descubrir la manera mejor
de influir mentalmente (en beneficios del inters econmico)
Aportaciones: promueven y utilizan los test de seleccin de personal, aplicar los
principios del aprendizaje del personal, estudiar la fatiga, y la monotona, comprobar la
influencia de los incentivos econmicos y de la atmosfera social sobre el trabajador.
En 1919 se fund la primera compaa de asesoramiento psicolgico en los estados
unidos la Scott company y poco despus la cattells psycvhological corporation
La organizacin cientfica del trabajo: (OTC) surge en norte amrica al ltimo tercio
del XIX en un contexto de gran crecimiento econmico y de importante demanda que
iba diversificndose debido al mayor nivel del ingreso nacional. Los representantes ms
importante de esta corrientes son; Taylor y Ford.
La tecnologa en las empresa industriales era muy diferente predominaba el uso de
herramientas manuales para hacer las mismas tareas y en menor medida los medios de
produccin mecnicos para lo que se requera mano de obra cualificada.
La organizacin cientfica del trabajo fue propuesta por ingenieros y tcnicos, quienes
de esta manera incorporaban una veta cientfica, eficiente y objetiva al mundo de la
produccin.
Las caractersticas del contesto socio econmico de la poca son: prolongacin
de la jornada de trabajo ante la ausencia de una legislacin protectora, predominio del
sistema de remuneracin segn el tiempo de trabajo, siendo la jornada la unidad de
medida. Coexistencia de mquinas y herramientas heterogneas con diferentes
resultados en trminos de productividad, calidad y tiempo necesario para la realizacin
de la tarea y por otra parte, de numerosas maneras operativas de realizar el trabajo
segn la formacin profesional y las competencias que dependan de la experiencia de
cada trabajador, porosidad de la jornada de trabajo y tiempos muertos, la importancia
de los trabajadores cualificados o de oficios con su propia identidad profesional.
Organizacin cientfica del trabajo: se denomina organizacin cientfica del trabajo
a la disposicin racional del mismo en el seno de la fbrica o taller, de tal forma que su
productividad o rendimiento sea el mayor posible, en concordancia con los objetivos
generales de la empresa.
Consecuencias de la divisin del trabajo : aumenta la habilidad y la destreza de los
trabajadores, ahorra la prdida de tiempo de pasar de una tarea a otra, facilita la
invencin y el uso de grandes maquinas que abrevia considerablemente el trabajo y le
permiten a un hombre realizar las labores de muchos.
La organizacin cientfica del trabajo profundiza en el principio de la divisin del trabajo
y se pone en prctica, mediante la divisin o fraccionamiento de las tareas productivas
y el estudio cientfico de los movimientos y tiempos en funcin de lo cual se define los
puestos de trabajo, se evala la productividad y se establece el sistema de
recompensas e incentivos. El departamento de la empresa encargado de realizar todo
estos cometidos es el denominado de organizacin y mtodo.
F.W TAYLOR: fue un ingeniero mecnico y economista estadunidense, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la administracin
cientfica.
Principios tayloristas: La fuerza productiva estaban en buena medida
desaprovechadas, existe una pereza natural de los obreros y una pereza sistemtica,
proveniente de su relacin con los otros obreros.
Uno de sus objetivos consista en combinar salarios elevados con mano de obra barata.
Apropiarse de los saberes productivos acumulados por los trabajadores, dividir social y
tcnicamente el trabajo para implicar su contenido reducir la duracin de cada tarea y
facilitar su control, implantar un estricto control , diciplinamiento , buscar una mayor
economa de tiempo y movimiento, motivar con estmulos monetarios a los
trabajadores, estandarizar la produccin a partir de una nica y mejor manera de
producir, reducir los costes unitarios al obtener econmicas de tiempo de trabajo,
debilitar la organizacin sindical de los trabajadores se resistan a cambiar sus antiguos
mtodos de trabajo, superar los intereses parciales de los salariados, propone lograr la
cooperacin obrera-patronal para que aumentara la produccin y consiguientemente los
ingresos de los salariados.
El taylorismo logra claramente establecer que la prioridad en el trabajo es la
produccin, y que esta debe hacerse en el menor tiempo posible y con la mayor
calidad.
Henry Ford: fundador de la Ford motor company propuso su sistema productivo (el
fordismo) mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles de bajo coste
mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba aparejada a la utilizacin de
maquinaria especializada y un nmero de trabajadores en platilla con salarios elevados.
La fabricacin en cadena con la que Ford revoluciono la industria automovilstica, solo
resultara viable si hallaba una demanda capaza de absorber su masiva produccin.
Cada operacin quedaba compartimentada en una sucesin de tareas mecnicas y
repetitivas.
La reduccin de los costes permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a sus
trabajadores muy por en sima de lo que era normalmente en la industria de la poca ;
su famoso salario de 5 dlares diarios, se asegur de tener una plantilla satisfecha y
nada conflictiva, poda imponer normas de conducta dentro y fuera de la fbrica.
Los obreros de Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, convirtindose en
los consumidores potenciales de productos como los automviles de Ford.
La escuela humanista nace como reaccin contra el fordismo y el taylorismo y su
principal exponente es ELTON MAYO
Elton mayo: psiclogo australiano en 1922 inmigr a estados unidos donde investigo la
fatiga industrial y los problemas que generan las tareas repetitivas en el trabajo. Realizo
sus experimentos en la fbrica telefnica western electric company situada (en
chicago.) Entre 1927-1932 sobre la iluminacin del trabajo para buscar el tipo de luz
optima que aumentara la produccin (es una fbrica que vena aplicando los mtodos
de organizacin del trabajo) pero donde el rendimiento y el ambiente social eran
insatisfactorios.
Mayo y sus colaboradores concluyeron que las organizaciones son sistemas sociales
cuyo principal elemento es el trabajador, invalidando gran parte de los postulados de la
escuela anterior.
Estos investigadores establecieron que: el grupo influye fuertemente en el
comportamiento de los empleados, la motivacin de los trabajadores no es solo
econmica, el liderazgo es, en ocasiones, tan fuerte que puede llegar a suplantar la
autoridad formal, la organizacin formal convive con la informal, es necesario fomentar
la mejora de las comunicaciones dentro de la organizacin, los trabajadores han de
participar en la toma de decisiones.
La escuela de RRHH:
 Taylorismo: el obrero tiene una pereza natural, divisin social y tcnica del trabajo,
economa de tiempo y movimiento, nica manera de producir, liderazgo autoritario,
trabajo a destajo (primas) importa la productividad
Escuela de RRHH: el grupo influye fuertemente en el comportamiento de los
empleados, la motivacin de los trabajadores no es solo econmica, sino que influye
tambin la participacin y la comunicacin, el liderazgo es en ocasiones es tan fuerte
que puede llegar a suplantar la autoridad formal, la organizacin formal convive con al
informal, es necesario fomentar las comunicaciones dentro de las organizaciones, los
trabajadores an de participar en la toma de decisiones.
Escuela de recursos humanos los autores fueron: MCGREGOR, MASLOW Y
HERZBERG
Douglas macgregor: psiclogo norteamericano y consultor de RRHH pblico su tesis
te la teora X y la teora Y segn las cuales los directivos de la primera consideran a
sus subordinados como animales de trabajo que solo se mueven ante el yugo o la
amenaza, mientas que los directivos de la segunda se basa en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.
Las primisas de la teora X son: al ser humano medio no le gusta trabajar y evita a
toda costa hacerlo, la gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan, y amenacen con
castigos para que se esfuercen, el individuo tpico evitara cualquier responsabilidad.
Las primisas de la teora Y son: el desgaste fsico y mental en el trabajo es
normal, no es necesaria la coaccin, la fuerza o la amenaza para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa, los trabajadores se comprometen
con los objetivos empresariales.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas, la mayora de las personas poseen un alto grado de
imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar soluciones a los problemas de las
organizaciones.
Macgregor abogo por la teora Y: por qu mejora el grado de eficiencia
empresarial, al participar el subordinado en la fijacin y control de los objetivos.
Abram maslow: psiclogo norteamericano motivacin y personalidad, teora de la
motivacin humana en estas obras explica su famosa teora de las necesidades que
influyen en el comportamiento del ser humano, una persona satisface sus necesidades
bsicas, otras ms elevadas ponen en marcha su comportamiento.
Pirmide de maslow: fisiolgica, de seguridad, alimentacin, reconocimiento,
autorrealizacin
Necesidad fisiolgica: necesidad como respirar, comer, descanso, proteccin,
necesidades primarias.
Necesidad de seguridad: necesidad de la seguridad fsica, de tener empleo, de
salud, de tener recursos, necesidades morales.
Necesidades morales o de afiliacin: necesidad de relacionarse con el semejante,
de formar parte de un grupo el hombre como ser social.
Necesidades de reconocimiento: necesidad de tener prestigio, respeto por parte de
los dems xito.
Necesidades de autorrealizacin personal: necesidad de autoanalizarse
completamente, de desarrollarse profesionalmente de utilizar el talento, de elegir y
seguir la propia vocacin personal.
Frederick Herzberg: hizo investigacin a ms de 200 trabajadores y constato con que
los factores crean insatisfaccin en el trabajo son distintos a los producen satisfaccin
los llamo; higinico y a los segundo los llamo motivadores
Los factores higinicos: salario, la seguridad en el trabajo, el estatus, las
condiciones de trabajo, los procedimientos de la empresa, la calidad de la supervisin
tcnica, la calidad de las relaciones internacionales entre iguales, superior y
subordinados.
Factores motivadores: el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el trabajo en s
mismo, la posibilidad de progreso.
Las etapas RRHH: etapa administrativa, etapa de gestin, etapa de desarrollo, etapa
estratgica.
Etapa administrativa: en esta etapa la funcin de RRHH responde a una orientacin
productiva y a una concepcin del individuo como hombre racional, se centra
bsicamente en la, en el control y el estmulo de rendimientos y realizacin de acciones
disciplinarias, tambin se encarga de otras tareas como la administracin, despidos,
estudio de frmulas salariales ligadas al rendimiento y el anlisis de puestos, pero todas
ellas desde el punto de vista administrativo. el departamento es denominado el
departamento de administracin de personal.
Etapa de gestin: en este periodo se empieza a considerar las necesidades del tipo
social y psicolgico del individuo, buscando la adaptacin del hombre a la organizacin,
aqu empiezan a tener influencias la teora de la escuela de Elton mayo. Durante la
poca se crea la asociacin europea de persona (AEDP), que integra agrupaciones de
personal, gran Bretaa, Austria, Blgica, suiza, Italia, Portugal, Espaa, Holanda, Suecia,
noruega, y Finlandia.
Etapa de desarrollo: durante esta poca surgen las direcciones de RRHH (1980-2000)
aceptando que las personas influyen en los resultados de la empresa, en este sentido la
funcin RRHH se convierte en estratgica y deja de estar subordinada a los diferentes
departamentos de la empresa.
En esta etapa aparecen las siguientes funciones de RRHH; organizacin, diseo y
anlisis de puestos, cultura y clima corporativos, reclutamiento, seleccin y onboarding
de personal, formacin y desarrollo, sistema de compensacin y beneficios, valoracin
del desempeo, sistema de comunicacin, gestin del cambio, gestin de la
desvinculacin y outplacement.
Etapa estratgica (siglo XXI): en esta poca la funcin de RRHH ya es
fundamentalmente estratgica y deja de ser considerada como un coste para formar
parte de la estrategia de negocio de la empresa y ser considerada una inversin. (O un
coste si no se programa y se planifica adecuadamente) los trabajadores son
considerados como activos y el capital humano una inversin.
Retos de futuro de la funcin de RRHH del siglo XXI: RRHH y estrategia de
negocio, flexibilidad en las relaciones laborales, descentralizacin de las funciones
RRHH, flat hierarchy organizacional, gestin de la diversidad, gestin de las
complejidades, globalizacin del entorno, digitalizacin / robotizacin de la sociedad.
La planificacin de los RRHH es importante tener una buena planificacin de las
necesidades del capital humano en todo momento, por el objetivo principal de la
empresa es disponer de las personas que necesita para cubrir sus necesidades en todo
momento.
Las diferentes generaciones en el puesto de trabajo: generacin x, generacin y
baby boombers, generacin z.
Planificacin de los recursos humanos: serian tangibles e intangibles; (tangibles
[fsicos y financieros]) (intangible [capital humano, capital organizativo, capital
intelectual, capital racional])
Estrategia de RRHH: estrategia corporativa, entorno, recursos de organizacin,
cultura de empresa
Estrategia empresarial: para analizar la estrategia de negocio, tenemos que tener en
cuenta el concepto de ventajas competitiva. La ventaja competitiva es la habilidad
para obtener un rendimiento mayor que el de los rivales (competencias)
Competencias de empresa: pueden ser; producto o servicio, recursos financieros,
reputacin de marca, tecnologa, cultura organizativa, conocimientos y capacidades,
motivacin
Michael porter distingue dos grandes fuentes de ventaja competitiva; ventaja en
costes y ventaja en diferenciacin
Ventaja en costes: se ofrece un producto o servicio similar a un coste ms bajo, va
vinculada a una cultura economicista muy orientada al control y a los resultados.
Ventaja en diferenciacin: se ofrece un producto o servicio nico a un precio superior
(crear valor), va vinculada a una cultura ligada a los procesos y/o a las personas, al
servicio y a la calidad.
Anlisis del entorno; cualquier planteamiento estratgico parte de la concepcin de
la empresa como sistema abierto y en continua interaccin con el entorno. Se
acostumbra a subdividir en entorno interno y externo.
El entorno externo: se subdivide (en entorno genrico que afecta a toda la empresa
de una sociedad) y el entorno especifico (los factores que afectan a una empresa o a
una rama de actividad concreta)
El entorno interno: analiza las fortalezas y debilidades de la estrategia de negocio
con las amenazas y oportunidades del mercado, a travs de un DAFO.
Aspectos negativos y positivo de l origen interno: debilidad (creencias, y
limitaciones desfavorables propias) fortalezas (caractersticas y habilidades favorables
propias)
Aspecto negativo y positivo de l origen externo: amenazas (factores externos y
desfavorables) oportunidades (factores externos favorables)
DAFO: anlisis interno y externo
Caractersticas: (anlisis interno; estrategia, RRHH, recursos financieros,
costos/mrgenes, equipo e instalacin) (anlisis externo; proveedores/ clientes,
situacin macroeconmica, situacin del mercado, requisitos legales)
Recursos: tenemos que analizar con qu recursos cuenta la empresa (humanos,
materiales, financieros, de marca o reputacin) para afrontar la estrategia de negocio y
proveer de nuevos recursos para nuevas necesidades.
Planificacin RRHH: es el proceso sistemtico de elaboracin, dentro del marco de la
estrategia de la organizacin, de planes estratgicos que permitirn disponer en todo
momento y en el lugar adecuado, con las personas necesarias con las competencias
adecuadas, para poder seguir en el plazo y forma, fijados por los objetivos
empresariales.
Mtodo de planificacin: extrapolacin, previsiones de productividad, previsiones por
analoga.
Extrapolacin: consiste en estudiar las estadsticas de una serie temporal pasada (los
ltimos 10 aos) para hacer una previsin de personal futura.
Previsiones en base a la productividad: consiste en medir las necesidades de
personal en base a la productividad, puede definirse como el tiempo requerido para
producir una unidad de output. Se define como output por trabajadores o por horas de
trabajo.
Prevencin por analoga: consiste en comprar nuestra empresa con la ms pionera
del sector, aceptando que la nuestra evolucionara en el mismo sentido que aquella. El
mtodo influye en seleccionar una empresa de referencia con todas sus magnitudes
estadsticas, analizar la evolucin de dicha empresa en base a una variable y hacer
previsiones sobre la evolucin de dicha variable en nuestra empresa.
La planificacin afecta a:
Seleccin; nuevos perfiles, nuevos puestos
Formacin; nuevos CVS formativos, capacitacin o reciclaje
Desempeo; nuevas competencias, nuevos ratios o KPTS
Potencial; promociones y asensos
RRLL; recolocaciones, modificaciones y extinciones.
Planificacin de coste de personal: clculo de los salarios de los puestos actuales,
clculo de los salarios de los puestos de nueva creacin, clculo de los incrementos
salariales y pluses, clculo de las hora extras previsibles, clculo de los BONUS y
variables, clculo de los beneficios sociales, clculo de los costes de reclutamiento e
integracin, clculo de los costes de desvinculacin.
Planificacin de seleccin RRHH: se trata de poner en relacin las necesidades
futuras de personal en relacin a las lneas de negocio, productos, servicios que se vaya
a proveer. Tendremos que adaptar los procesos de seleccin a los nuevos perfiles.
Planificacin de formacin de RRHH : se trata de poner en relacin el talento actual
de la empresa, estudiarlo y planificarlo para el futuro. Se trata de visualizar las personas
presentes de 1 a 5 aos con mecanismos de promocin o desarrollo de plan de carrera
determinados a travs de mapas de talento.
Los puestos de trabajo: es el conjunto de funciones y actividades que la empresa
individualiza, para conseguir unos resultados para el conjunto de la organizacin.
Anlisis de puestos de trabajo: es un proceso del cual se agrupa, se estudia y se
comunica toda la informacin referente a los puestos de trabajo dentro de las
organizaciones.
Anlisis , diseo y descripcin del puesto de trabajo: consiste en estructurar y designar
la actividades concretas del trabajo de una persona o de un grupo para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Elementos del APT: puesto de trabajo (responsabilidad, funcin, tarea), cargo,
ocupacin o profesin.
Puesto de trabajo es un conjunto de cargos idnticos en cuanto a tareas y
responsabilidades principales, la diferencia entre cargo y puesto de trabajo estara en
que el primero solo puede ser ocupado por una persona y mientras varias personas
pueden ocuparse del mismo puesto de trabajo.
Responsabilidad: es la obligacin de cumplir ciertas tareas y funciones dentro de las
organizaciones.
Funcin: es un conjunto de tareas que puede estar relacionadas o no estar
relacionadas entre ellas y que supone una parte significativa del trabajo total de un
puesto de trabajo. La funcin tiene cierta continuidad en el tiempo.
Tarea: es cada una de las actividades especiales para que un empleado realice su
trabajo.se hace una tarea cada vez que el empleado hace un esfuerzo humano, ya sea
fsico o mental, con una determinada finalidad. Cada tarea tiene un principio y un final
claramente definido.
Cargo: es un conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo
asignado a un solo empleado. El cargo solo puede ser ocupado por una persona.
Ocupacin o profesin: es un trmino que se utiliza para designar trabajos muy
generales sin tener en cuenta las caractersticas de la organizacin.
A la hora de analizar tenemos que analizar los puestos de trabajo si los trabajadores son
cualificados para el pt. Tambin analizar la remuneracin los conocimientos, han de ir
en relacin con remuneracin.
Cumplimiento: que se considera que el puesto de trabajo tienen las tareas bien
controladas.
Influencia: es conveniente que el puesto de trabajo condicione a la persona no al
revs.
Problemas que se pueden plantear al hacer el anlisis de puesto de trabajo:
falta de apoyo dela alta direccin, utilizacin de un mtodo en la recogida de datos,
falta de participacin del titular del puesto y su supervisor en el diseo del ejercicio de
anlisis de puesto, falta de concesin de tiempo al titular del puesto para contestar al
anlisis, falta de formacin y motivacin para los titulares de los puesto, falta de crtica
del puesto.
Mtodos de APT: observacin directa, formulario, entrevista, documentacin del
puesto, diario de trabajo, grupo de expertos.
Mtodo de observacin directa: consiste en observar al titular del puesto de trabajo
en su mismo puesto y tomar las notas necesarias para describir el trabajo. La
informacin que obtengamos debe incluir aspectos como: que se ha hecho, como se ha
hecho, durante cunto tiempo, cual ha sido el entorno de trabajo, y que herramientas
se ha utilizado.
La principal ventaja de este mtodo es la uniformidad del registro de datos.
1 generalmente se utiliza en puestos de poca cualificacin con ciclos repetitivos y
breves. No es aconsejable utilizarlo como nico mtodo porque solo sirve para hacerse
una idea del puesto y para hacer un anlisis a fondo habra que combinarlo con otros
mtodos.
2 el anlisis u observador debe tener una buena formacin que le permita saber qu es
lo que hay que observar y que hay que registrar, esto puede suponer un alto coste al
tener que formar al observador.
3 las personas al sentirse observadas pueden comportarse de una forma que no es
habitual en su trabajo en su trabajo, presentando entonces datos distorsionados.
La entrevista: el anlisis se rene con el titular del puesto generalmente en el mismo
lugar de trabajo y mediante una entrevista que puede o no estar estructurada obtiene
datos estructurado no estructurados.
Cuestionarios: en el anlisis de puesto de trabajo los cuestionarios suelen tener una
extensin de 3 a 5 hojas con preguntas de tipo objetivo y explicativo. Deben ser
preguntas sencillas que rellenan los titulares de los puestos.
Anlisis de la documentacin propia del puesto: es un mtodo que consiste en el
estudio riguroso y sistemtico de la documentacin disponible relativa al puesto de
trabajo. La ventaja de este mtodo es que se suele utilizar informacin muy
contrastada, es un mtodo que suele ser muy til para el entrenamiento de analista
inexperto y es un mtodo exento de errores del proceso de redaccin y transcripcin.
Como inconveniente, suele ser un proceso lento y laborioso, conlleva un alto coste en
tiempo y dinero.
Diario de trabajo: es un mtodo consistente en que la persona que ocupa el puesto
de trabajo va a registral todo aquello datos o informaciones que lo componen, como
ventajas de este mtodo podemos decir que es un procedimiento poco costoso para
obtener informacin es fcil de disear y cumplimentar y no requiere un persona l
tcnico muy cualificado para llevar a cabo todo el proceso.
Como inconveniente a este mtodo podemos comentar los siguientes; requiere
bastante tiempo y atencin por parte del trabajador y es un mtodo que puede
provocar rechazo a los trabajadores.
Reunin de grupo de expertos: consiste en una reunin formada por un ocupante del
puesto, por miembros de otros departamentos. Entre todos ellos darn contenido al
puesto de trabajo.
Como ventaja del mtodo, podemos decir que es un procedimiento poco costoso y fcil
de disear y ejecutar, como intendentes aporta poca implicacin del que desempea el
puesto de trabajo en cuestin.
Los puestos de trabajo: una vez realizado el puesto de anlisis de un puesto de
trabajo recopilada la informacin y procesada ahora toca transformar toda esa
informacin en un documento o ficha tcnica que llamaremos descripcin de puesto de
trabajo.
Este es un proceso que: se realiza desde aos 40 en todo el mundo, es un proceso
que utilizan a nivel mundial el 90% de empresas de ms de 100 empleados, es un
proceso que en Espaa utilizan el 75% de las empresas de ms de 100 empleados.
Es flexible y adaptable a cada organizacin: cada organizacin tiene la suya no
existe una descripcin de puesto homognea, cada empresa y organizacin adaptara la
adapta a su estructura, su cultura, su entorno organizativo y sus estilos de direccin.
Basada en una profunda experiencia. La dpts suele ser una poltica contrastada en la
prctica y perfeccionada durante bastantes aos en todo tipo de cultura y
organizaciones.
Refleja la situacin actual organizada, permite disear la organizacin, ms eficiente
para cada estrategia permite saber con qu cuenta la organizacin en cada momento
para poder hacer frente a los retos del mercado.
Se analiza el contenido del trabajo, no las caractersticas de la persona que lo
desempea. No se trata de hacer un perfil de la persona que ocupa el puesto, se trata
de definir las caractersticas que tiene el puesto con independencia de la persona actual
o anterior que lo haya ocupado.
Considera puestos integrados en una organizacin, por lo que resaltara los aspectos
fundamentales que afectan a esa organizacin.
Requiere uniformidad en la tcnica. Es una tcnica idntica para el anlisis de todos los
puestos de la organizacin.
Exige la ausencia de juicios de valor: se requiere una tarea asptica y neutra en la
descripcin de puestos de trabajo.
Estructuras de una DPT: IDENTIFICACION, MISION, DIMENSIONES, NATURALEZA Y
ALCANCE, ORGANIGRAMA, NATURALEZA DE FUNCION, RESPOSABILIDADES BASICAS,
ACTIVIDADES, PRINCIPALES RELACIONES, NATURALEZA EN LOS PROBLEMAS,
NATURALEZA EN LA RESPONSABILIDAD, PERFIL DE EL PUESTO, OTROS ASPECTOS.
Identificacin: es el conjunto de datos que permiten situar el puesto dentro de la
organizacin en el momento actual, incluye nombre del puesto el momento actual.
Incluye nombre del puesto de l que depende, y puesto subordinados a este, tambin
incluye el rea o departamento a que pertenece el puesto y la fecha.
Misin: recoge el cometido principal del puesto dentro de la organizacin, reflejando
por qu y para que esta en la misma las guas de actuacin y la contribucin esperando
del puesto es en consecuencia; un aspecto sustantivo del puesto, que indica su razn
de ser en la organizacin y engloba su accin en la misma.
Estructura de la misin: accin (que es?), gua (de acuerdo con qu?) resultado(para
qu?).
Ejemplo de verbos de accin utilizados segn tipologa de puesto: puesto directivo
(planificar, organizar, controlar), puesto de jefatura (programar, coordinar, verificar,)
puestos tcnicos y operativos (elaborar, realiza, fabricar)
Ejemplo de misin de puestos DPTS: director de ventas desarrollar y dirigir la
implantacin a corto y largo plazo de los planes de venta siguientes la poltica comercial
de la compaa, para cumplir los objetivos de crecimiento y rentabilidad.
Director econmico financiero: dirigir y controlar la operativa contable,
administrativa, financiera y de tesorera de la compaa, de acuerdo a las directrices de
la direccin econmico financiera de la compaa en materia contable, fiscal, de
tesorera, y de control de gestin y mantener la informacin consolidada a nivel de
grupo.
Director de recursos humanos: establecer e implantar la estrategia de recursos
humanos y organizacin del grupo, de acuerdo con las directrices del presidente y
polticas generales de la corporacin, con el fin de conseguir la adecuada gestin y
desarrollo de los recursos humanos y de la organizacin.
Secretaria de direccin: realizar el soporte administrativo, la atencin telefnica, la
correspondencia y agenda del superior, de acuerdo con las instrucciones que recibe del
mismo, con el fin de prestarle un apoyo eficaz en su trabajo.
Con el fin de ir unificando la semntica aplicada al describir funciones de los puestos a
continuacin se presentan dos relaciones de verbos de una dpt: verbos a utilizar, verbos
a no utilizar (demasiado general).
Verbos a utilizar: analizar, aprobar, controlar, coordinar, decidir, dirigir, elaborar,
informar, organizar, planificar, programar, proponer, realizar, revisar, supervisar, vigilar.
Verbos a no utilizar: asistir, colaborar, contribuir, cooperar, estimar, facilitar,
gestionar. Intervenir, participar.
Dimensiones: se trata de recoger las relaciones de magnitudes asociadas con el
puesto. Tenemos los siguientes tipos; personas dependientes, econmicas.
Personas dependientes; aqu se especifica el nmero total subordinados tanto directos
como indirectos como los que dependen de estos y el nmero total de personas que
depende funcionalmente.
Econmicas: aqu incluimos variables econmicas como presupuestos, gastos,
inversiones, objetivos, evaluaciones de ventas .etc.
Naturaleza y alcance: a) organigrama, b) naturaleza de la fucion.incluye
[responsabilidades bsicas, actividades/ tareas, principales relaciones], c) naturaleza de
los problemas, d) naturaleza de la responsabilidad.
Responsabilidades bsicas: son responsabilidades bsicas del puesto de trabajo en
trminos de resultados parciales ms significativos que el titular debe aportar de forma
permanente a la organizacin, son aquellas funciones /actividades bsicas en que se
descompone la misin del puesto y que se realiza como paso intermedios para llegar de
la organizacin sobre que el puesto ejerce la accin o acciones propias.
Actividades (tareas o funciones): son las actividades ms importantes que el puesto
debe de desarrollar para lograr los resultados previstos en las finalidades.
Relaciones principales del puesto: son las relaciones que bene mantener el puesto
dentro y fuera de su entorno organizativo para el adecuado desempeo de sus
funciones o responsabilidades pueden ser; relaciones interna, relaciones externas.
Naturaleza de los problemas: son aquellos aspectos que hacen ms difcil o ms
complejo el desempeo del puesto, aqu hay que hacer una descripcin de los
problemas evitando juicios de valor u opciones no sustentadas por hechos objetivos.
(Tcnicos, gerenciales, humanos, plazos).
Naturaleza de la responsabilidad: es el grado de libertad de actuacin del puesto
para realiza sus finalidades: decisiones ms significativas, propuestas ms
significativas, directrices, normas, reglamentos, o instrucciones, control de su
actividades y sus resultados.
Perfil del puesto: son los conocimientos y experiencias mnimo requeridos para empear
normalmente el puesto no se piden los conocimientos no la experiencia del titular
actual, debe incluir (formacin bsica.[conocimientos a nivel bsico , medio o superior
que son requeridos en un campo concreto], conocimientos especficos[conocimientos
especializados con indicacin del tipo y la amplitud o profundidad de los mismos.).
Experiencia previa: tiempo de trabajo con otros puestos se requiere con carcter
previo para desempear adecuadamente un puesto.
Periodo de adaptacin: tiempo de adaptacin en condiciones normales, a la
organizacin y a la cultura que radia el puesto analizado.
Las DPTS y los los RRHH: DPTs ; seleccin, planes de acogida, formacin y desarrollo,
planes de carrera, evaluacin del desempeo, compensacin y beneficios, RRHH.
Reclutamiento y seleccin: tener realizada una descripcin del puesto de trabajo nos
ayudara a conocer el perfil de la persona a seleccionar para el puesto en concreto, as
como las mejores pruebas altitudinales que debern pasar los candidatos para
comprobar la idoneidad con el puesto de trabajo.
Planes de acogida: el anlisis de puestos de trabajo contribuyen a hacer ms fcil la
tarea de ensear al nuevo empleado a desempear sus funciones, debido a que desde
el primer da se le muestra el marco de actuaciones, su posicin en el organigrama.
Formacin y desarrollo: solo cuando el anlisis de puestos determina claramente
cules son sus funciones y responsabilidades de cada puesto podremos saber si su
titular necesita informacin complementaria para desempearlo correctamente.
Adems este anlisis ayuda a establecer los objetivos de la formacin y a ver si los
problemas que surgen en las organizaciones surgen por una necesidad de formacin
por otro motivo.
Evaluacin del empeo: al hacer una evaluacin se valoran los resultados de de los
empleados en su puesto y para que sea equitativa es necesario conocer en profundidad
lo que ha de hacer el trabajador (normalmente atreves de las competencias), a lo que
contribuye el anlisis de puestos de trabajo.
Competencias: es un conjunto de comportamientos observables que esta casualmente
relacionado con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organizacin concreta.
Una competencia se puede descomponer en dimensiones: saber; [conocimientos
para desempear], saber hacer, [tener capacidad de aplicar conocimientos a situacin
concreto habilidades y destrezas], saber estar [actitudes e intereses de la persona
congruente con la organizacin], querer hacer [la motivacin], poder hacer [tener los
medios y recursos en la organizacin para este desempeo].
Normalmente las competencias se miden atreves del desempeo real (simulaciones) lo
que suele hacer es describir una competencia (concepto), y luego establecer niveles de
comportamiento observables.
Competencias a definir: orientacin al
cliente,compromiso,iniciativa,creatividad,autocontrol,autoconfianza, orientacin, a los
resultados, pensamiento analtico, innovacin, sensibilidad interpersonal, trabajo en
equipo, desarrollo de personas, persuasin, bsqueda de informacin, orientacin al
orden y a la calidad.
Normar mente todas las competencias pueden unirse en: competencias
generales, competencias de un rea concreta, competencias especficas de un puesto
de trabajo concreto.
Competencias tcnicas vs pasin: empleado zombi, empleado estrella, empleado
incompetente, empleado soador.
Organizacin: es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la
naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse, tareas y
administracin, que forma una estructura sistemtica de relaciones de interaccin,
tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una
comunicad dentro de un entorno, y poder satisfacer su propsito distintivo que es su
misin.
Es un grupo social, est compuesto por personas, que tiene por funcin organizarse, un
conjunto de tareas y su administracin, que forma una estructura sistemtica de
relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas) por
medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamiento de la empresa.
Elementos bsicos de la organizacin: elementos de organizacin; principios de
divisin del trabajo, principios de departamentalizacin (departamentalizacin
funcional, departamentalizacin por productos, departamentalizacin matricial),
principio de jerarqua, principio de coordinacin, principio de autoridad/responsabilidad.
Principios de divisin del trabajo: es la descomponan del trabajo total necesario
para obtener un producto o prestar un servicio en partes o tareas ms pequea y ms
sencillas en las cuales los distintos empleados se pueden especializar.
Ventajas: aumentar la productividad, reduce las prdidas de tiempo, por cambios de
lugar de trabajo, permite asignar a los empleados las actividades que ms bien hacen
especializacin, el trabajo se ensea y aprende con ms facilidad, reduce los costes de
formacin.
Desventajas: reduce la motivacin, reduce el rendimiento personal, aumenta el
absentismo laboral, aumenta la rotacin de personal.
Principios de departamentalizacin: se suelen agrupar las tareas similares o
relacionadas en unidades organizativas o departamentos (finanzas, recursos humanos,
ventas, marketing), encontramos varios tipos de departamentalizacin:
departamentalizacin; departamentalizacin funcional, departamentalizacin por
divisin o producto.
Departamento funcional: la organizacin se agrupa a travs de unidades
organizativas diferenciadas por sus tareas relacionadas y dirigidas a una misma fusin
en la empresa
Ventaja: control de los distintos departamentos, especializacin del profesional.
Inconvenientes: la ecualizacin hace que se pierdan puntos de vistas, menor
preocupacin por los objetivos rivales.
Departamentalizacin funcional: direccin general (departamento de finanzas,
departamento comercial, departamento de marketing, deparmento de RRHH).
Departamentalizacin por divisin o producto: este tipo de estructura lo
encontramos en empresas de tamao grande y diversificado, donde cada divisin est
organizada por departamentos funcionales y funcionan como una pequea empresa.
Variantes;(departamentalizacin por reas geogrficas, departamentalizacin por
principales clientes, departamentalizacin por proyectos)
Ventajas: flexibilidad para crear nuevas actividades sin afectar a los dems.
Inconvenientes: se pueden multiplicar los costes, pueden existir duplicaciones.
Departamentalizacin por producto: direccin (telefona, sonido, imagen, internet)
Departamentalizacin matricial: es un tipo de departamentalizacin en el que existe
una doble divisin por un lado existe la divisin funcional, y por otra, una divisin por
proyectos (ejemplo; productos)
Ventajas: flexibilidad, especializacin, polivalencia.
Inconvenientes: doble flujo de autoridad (cada empleado tiene dos jefes), conflictos
derivados de problemas de comunicacin, pueden existir duplicaciones.
Principios de jerarqua: es el principio que especifica quien depende de quin en la
organizacin y que establece relaciones de dependencia entre los distintos puestos y
unidades. Es la lnea continua de autoridad que se atiende desde los niveles
organizacionales ms latos a los ms bajos.
Principios de coordinacin: es el proceso de integracin de las actividades de
departamentos independientes a fin de alcanzar activamente los objetivos
organizacionales. Sin coordinacin la gente perdera de vista su rol dentro de la
empresa y perseguira los intereses solo de su departamento. La clave para una
coordinacin efectiva es la comunicacin. Las organizaciones con objetivos requieren un
nivel mayor de coordinacin.
Principios de autoridad/responsabilidad: es el poder necesario para poder
desempear las responsabilidades. La autoridad incluye el derecho de tomar
decisiones, controlar costos, la calidad y ejercer la disciplina necesaria. La
responsabilidad est constituida por las cosas que estn a cargo nuestro son todos los
deberes.
Estructura organizativa: es la forma en la que se ordena todo el conjunto de
relaciones de una empresa u organizacin (puestos de trabajo, tareas, flujos de
autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicacin y coordinacin
entre todos los miembros.
Henry mintzberg, economista y psiclogo canadiense y profesor universitario de la
universidad de mcgill (Quebec Canad), escribi varios manuales de la gestin
organizativa como la estructura de organizacin en el (1979) y diseo de las
organizaciones efectivas (2000), en lo que analizo la estructura de una organizacin y
en los diferentes tipos estructurales de las organizaciones.
Elementos de la organizacin: segn mintzberg, en la organizacin existen tres
grandes bloques de componentes funcionales, funcionales staff, cultura de empresa.
Funciones de lnea: son aquellos componentes relacionados directamente con la
misin de la organizacin entre ellos: pice estratgico, lnea media, ncleo de
operaciones
Funciones de staff: son aquellos componentes que proporcionan servicios
complementarios a los que prestan funciones de lnea los componentes de este tipo de
funciones son; staff, tecnoestructura. Y despus tenemos otro que lo englobamos todo
que es la cultura de empresa.
pice estratgico: son los altos niveles directivos, la direccin general y global de la
empresa, su objetivo es que la empresa consiga su misin y que los accionistas
consigan sus objetivos tienen como funciones la supervisin directa de toda la
organizacin establecer las relaciones con el entorno y desarrollar la estrategia de la
empresa.
Lnea media: es la lnea direccin de los departamentos de la empresa. Son directivos
de nivel bajo y medio .el objetivo es hacer enlace entre el pice y los empleados del
ncleo operacional. Tienen como funciones conducir las decisiones del pice a los
operarios, transmitir la informacin que se recoge en los niveles inferiores y trasladarla
al pice y gestionar su rea de responsabilidad.
Ncleo de operaciones: son los empleados y operarios que realizan los trabajos
bsicos de la empresa, tienen como funciones asegurar factores de produccin,
transformar los factores en productos (produccin), distribuir el producto (Comercial,
ventas, marketing), prestar servicios para apoyar la realizacin de los trabajos anterior
(mantenimiento, calidad, inventarios)
Tecnoestructura: directivos que no son de lnea y no tienen autoridad de lnea sino de
staff, de asesoramiento de la lnea media, son los analistas o especialistas de la
empresa en las funciones de direcciones y explotacin.
Si trabajo consiste en planificar el trabajo realizado el resto de los miembros de la
empresa que se realice correctamente su objetivo es ayudar a la empresa a realizar su
trabajo de manera eficiente y eficaz. Ejemplo de tecno estructura son los ingenieros de
produccin contables, informticos, RRHH.(formacin)
Staff de apoyo: se incluye un conjunto de unidades organizativas especializadas de
naturaleza muy distintas asesora juridica, limpieza, etc. Su objetivo es apoyar a la
organizacin mediante la prestacin de servicio especializados. No participan en la
produccin de los bienes y servicios de la empresa.
Tipo de estructuras organizativas: estructura simple, estructura burocrtica,
estructura divisional, adhocracia, holacracia.
Estructura simple: compuesta por uno o varios altos gerentes y un grupo de operarios
de. La lnea media, es prcticamente inexistente y la tecnoestructura y el staff de apoyo
sin mnimos. Tiene bajo grado de departamentalizacin, amplio tramos de control, la
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
Estructura simple se utiliza en pequeos negocios en los cuales el gerente y el dueo
son una misma persona.
Burocracia: es una organizacin o estructura organizativa caracterizada por
procedimientos explcitos y regularizados, divisin de responsabilidades y
especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales.
En principio el trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin por ejemplo.
Hospitales, tribunales, iglesias, escuelas, ejecitos, y las empresas, tanto pblicas como
privadas.
Jerarqua de oficios: es de tipo piramidal con una cadena de mando en la que cada
instancia supervisa y controla la inferior.
Existen reglas escritas que regulan y especifican las tareas de cada uno.
Impersonalidad ante la toma de decisiones, de modo que los intereses y sentimientos
personales quedan relegados a la vida privada fuera de la organizacin.
Especializacin para las distintas tareas.
Separacin de los trabajadores de la propiedad de los medios de produccin y de los
recursos materiales que manejan.
Recompensas y promociones con base en el mrito.
Forma divisional: es una estructura superpuesta en otras, es decir que cada divisin
dispone de una estructura propia. Se crean divisiones segn los mercados a los que se
atiende y cada divisin se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniera,
fabricacin, y marketing.
La adhocracia: es la ausencia de jerarqua (lo opuesto a burocracia), y es por tanto lo
opuesto a burocracia todo los miembros de una organizacin tienen autoridad para
tonar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organizacin.
Adhocracia: es un tipo de organizacin basada en la fuerza de la tarea, como la
existente de una institucin de investigacin que est diseada para responder a los
cambios rpidos del entorno y se caracteriza por gran nmero de especialistas
organizados en fuerzas multidisciplinarias de tareas de corta duracin.
La idea de adhocracias es que solo creando las condiciones propias para que se den la
iniciativa humana la responsabilidad y la cooperacin pueden las organizaciones
beneficiarse de la participacin y competencia de los seres humanos.
Holacracia: literalmente significa gestin sin jefes, es una estructura completamente
horizontal, donde cada persona es lder y tiene la mxima autonoma la desaparicin de
la jerarqua y de los puestos de trabajo formales redunda en una nueva dinmica
organizativa.
Principales caractersticas: diferenciar claramente los individuos de las funciones
que cumplen, relaciones y relaciones los individuos pueden cumplir mltiples funciones
(tal como somos nuestra vida diaria), las funciones son algo vivo y dinmico que cambia
con el tiempo (en funcin de proyectos y de actividades), se estructura en crculos
compuestos por ndulos, donde cada ndulo es una persona con su rol. Y al final el
crculo ms grande es la organizacin cada crculo forma parte de un crculo ms
grande, el crculo ms grande es el crculo general de la compaa.
Caractersticas del departamento de RRHH: multivariada, contingencia,
corresponsabilidad mando intermedio, es un proceso.
Multivariada: y esto se produce en diferentes mbitos; formacin, el rea de RRHH es
un rea interdisciplinar porque en ella confluyen necesariamente conocimientos de
psicologa industrial, de Psicologa de las organizaciones, de sociologa organizativa, de
derecho del trabajo, medicina del trabajo, de pedagoga, de relaciones laborales. Etc.
Asuntos, los asuntos pueden referirse a aspectos internos de la empresa (valoracin de
puestos de trabajo, evaluacin del rendimiento, formacin o promocin profesionales.),
aspectos externos reclutamiento y seleccin de personal respeto a la legislacin laboral,
negociacin colectiva y relaciones de mercado
Destinatario, en doble sentido en primer lugar porque los destinatarios de las polticas
de RRHH pueden ser personas, grupos, departamentos, toda la empresa en su conjunto.
En segundo lugar porque los destinatarios pueden verse afectados de forma directa
(poltica como reclutamiento y seleccin de personal cuando l es el candidato).
Mientras que otras veces la afectacin puede ser de forma indirecta (en actividades
como la planificacin de las polticas, procedimientos y prcticas del departamento de
RRHH.)
Actividades, algunas actividades del rea de RRHH tienen como misin obtener o
proporcionar datos, (la descripcin y valoracin de puestos.) mientras que otras
consisten en toma de decisiones en base a los datos obtenidos. (As el proceso de
reclutamiento y seleccin va encaminado a la contratacin del perfil profesional ms
idneo para el puesto).
Contingencia: significa que no existen leyes o reglas universales para la direccin de
recursos humanos. Las polticas de recursos humanos son contingencia les,
circunstanciales, situacionales; depende de la situacin de la empresa, de su tamao,
de su clima laboral, de su cultura organizativa, de la tecnologa utilizada de la
estrategia, de la poltica salarial, de la calidad y cantidades de los recursos humanos
disponibles.
Corresponsabilidad del mando intermedio en la gestin de los RRHH:
evidentemente, la responsabilidad de la gestin y direccin de los RRHH de una
empresa es del director de RRHH, pero a nivel departamental o divisional, el mando
intermedio tambin tiene responsabilidad sobre la gestin de su equipo sobre gestin
de personas.
Es un proceso; la gestin de RRHH es un proceso cclico que tiene como funcin
atraer, fidelizar y desarrollar el talento de las personas. En este sentido, dicho proceso
se inicia con la descripcin de puestos de trabajo, continua con el reclutamiento y la
seleccin. Sigue con el plan de acogida, se desarrolla posteriormente con la formacin y
el plan de acogida se desarrolla posteriormente con la formacin y el plan de carrera y
se valora para retenerlo con la retribucin.
En realidad la funcin RRHH a existido siempre ya que siempre ha sido preciso contratar
y pedir personal ensear a recin llegados retribuir adecuadamente. Lo que ocurre que
estos procesos han sido procedimental izados, estructurados y puestos por escrito hasta
hace relativamente pocos aos, en el seno de una organizacin o empresa.
Pero Qu causas han motivado a la aparicin del departamento de RRHH? El
incremento de las empresas a mayor tamao, mayor complejidad, y a mayor delegacin
de funciones en el caso concreto del departamento RRHH. Para que este departamento
sea rentable la empresa debe tener un tamao mnimo difcil de determinar ya que
depende del nmero de trabajadores, de su cualificacin, de la naturaleza, de su funcin,
de la complejidad, del sector en el que esta la empresa.
La creciente normativa laboral. Advenimiento de la democracia y la constitucin
espaola 1978.el marco jurdico laboral se ampla notable y se ha vuelto ms complejo,
la humanizacin del trabajo.
A partir de la escuela de relaciones humanas de Elton mayo y el experimento de
hawthome, conjuntamente con los estudios sobre la motivacin de maslow, de McClellan,
Herzberg. Provocaron una tendencia humanstica en la concepcin del trabajo que
motivaron la aparicin de tcnicas de personal centradas en la personas, lo que abri las
puertas a los departamento de personal a psiclogos, socilogos, pedagogos.
La creciente tecnificacin de los procesos de produccin, necesariamente para mantener
la competitividad y asegurar La supervivencia de la empresa, hizo necesarios procesos
en la gestin de personas mucho ms profesionalizados y especializados (por ejemplo.
En el mbito de la seleccin de personal)
Organigrama de un departamento de recursos humanos; direccin (reclutamiento y
seleccin, formacin y desarrollo, compensacin y beneficios, administracin de personal
y RRLL, prevencin de riesgos laborales)
La estructura jerrquica dentro del departamento de recursos humanos sera una
estructura de tres niveles como se muestra a continuacin (para empresas grandes o
multinacionales): [direccin de RRHH],[responsable de rea tcnica(reclutamiento y
seleccin, formacin y desarrollo, compensacin y beneficios, administracin y RR,PRL).],
[tcnico de rea (reclutamiento y seleccin, formacin, y desarrollo, compensacin y
beneficios, administracin y RRLLY PRL)].
Organigrama:( direccin general), direccin marketing, direccin financiera, direccin
comercial, direccin de RRHH.
Actualmente colocan ms arriba del departamento de RRHH: en dependencia de
la direccin general (relacin jerrquica o lineal)
Organigrama: (direccin general), [direccin de RRHH], direccin de marketing,
direccin financiera, direccin comercial.
Las reas de RRHH: rea de seleccin y reclutamiento, rea de formacin y desarrollo,
rea de compensacin y beneficios, rea de administracin de personal relaciones
laborales, rea de prevencin de la salud y de riesgos laborales.
rea de seleccin: se encarga de proveer personal para vacantes que se producen en
la organizacin y para ello tiene que (planificar las plantillas son los responsables de
planificar las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo para las respuestas a
dichas necesidades. Se en cuenta las necesidades de la empresa en su conjunto y las
claves de la organizacin en particular).
Descripcin de puestos de trabajo: normalmente tambin son responsables de
detectar la descripcin del puesto de trabajo, despus de detectar las necesidades de
personal. Una vez estas necesidades son detectadas, se disea el puesto de trabajo
redactando la DPT (esta funcin puede ser compartida con el rea de formacin y
desarrollo). Lo cual tambin sirve de base para establecer el perfil profesional que se
colgara en un anuncio para cubrir vacantes cuando sea necesario.
Decidir las fuentes de reclutamiento internas o externas, si son internas establece,
formalizar y hacer pblico el proceso de reclutamiento interno para toda la organizacin
y si es externo decidir entre los proveedores de seleccin (etts, consultoras, head-
hunters) para las diferentes vacantes disponibles.
Disear y realizar los procesos de seleccin: en primer lugar, son los responsables
de cul va a ser el proceso de seleccin a seguir. Tambin son los responsables de
realizar el filtro o screening de todas las candidaturas tambin realizan los test o
entrevistas de seleccin.se encarga de presentar los candidatos finales al cliente interno
para que decida.
rea de formacin y desarrollo: tiene el objetivo de que los colaboradores crezcan
dentro de la empresa y con la empresa, que sean estimulados para trabajar cada vez
ms y mejor y desempear puestos de mayor responsabilidad.
Principales funciones de esta rea: disear y gestionar el plan de formacin anual,
establecer itinerarios formativos e itinerarios profesionales, realizar la evaluacin del
potencial de la empresa, planear planes de carreras, preparar los planes de acogida,
implantar el sistema de evaluacin del desempeo, disear e implementar la encuesta
de clima, desarrollar la misin, visin y valores corporativos, definir y supervisar la
poltica de comunicacin de la compaa.
rea de compensacin y beneficios: esta rea trata de conseguir que los salarios
existentes dentro de la organizacin no presente variaciones sustanciales por puesto de
trabajo, (equidad interna) y sea competitivos en el mercado (competitividad externa).
Las funciones que realiza son las siguientes: disear, implantar y gestionar un
modelo de compensacin, analizar la equidad interna y la competitividad externa,
realizar estudios salariales de mercado, disear y gestionar la retribucin variable,
disear y administrar de un plan flexible de prestaciones, gestionar los beneficios
sociales y los servicios de la compaa.
rea de administracin de persona y relaciones laborales: en esta rea se lleva a
cabo todos los temas legales y administrativos referentes a la gestin de personal,
adems de gestionar la denominada paz social dentro de la empresa (conflictos empresa
trabajadores)
Las funciones ms importantes son las siguientes: el clculo y gestin de nminas
y los seguros sociales, realizacin de trmites administrativos, contables, y fiscales,
desarrollo e implantacin de sistemas informticos de administracin de personal,
realizacin de funciones de asesora laboral a los trabajadores, gestin de la
desvinculacin y el outplacent, representacin de la empresa ante actos de conciliacin y
procesos juridiciales, presentacin de la empresa en los procesos de negociacin
colectiva, implantacin y gestin de planes de igualdad, definir y desarrollar la estrategia
procesal de la compaa ante posibles litigios, representar a la empresa ante los
contenciosos laborales y administrativos, supervisar y vigilar las obligaciones en materia
legal y de seguridad social, representar los intereses de la empresa ante los comits de
empresa y los delegados de personal, coordinar e implementar estudios sobre el
absentismo as como planes para reducirlo.
Prevencin de riesgos laborales y RSC: aqu tenemos las siguientes funciones ;
representar a la compaa en los comits de seguridad y salud, velar por el cumplimiento
de la normativa en materia de salud y prevencin de riesgos laborales, realizar la
auditorias que establezca el marco socio laboral vigente.
Salidas profesionales en RRHH: consultor RRHH (socio empresario), (asalariado),
(freelance), (consultor asociado)
Socio empresario: crear tu propia empresa para poder ofrecer servicios externos de
RRHH. Como consultor asumes el riesgo de las operaciones y tambin los ingresos del
mismo.
Asalariado: trabajar como consultor interno (tcnico/responsable de RRHH en una
organizacin). No asumes el riesgo de las operaciones, y tienes una cierta estabilidad y
un sueldo fijo y variable o bonos. Debes adaptarte a sus reglas. Trabajas en equipo y
puedes aprender de otros.
Freelance: se trata de ofrecer tus servicios como consultor independiente a varias
empresas. Aqu trabajar para ti mismo y varias consultoras. Sueldo variable, trabajas
solo, y no hay trabajo en equipo.
La cultura de la organizacin o empresa: es un conjunto de creencias, valores,
pautas de comportamientos percepciones comunes, compartidas por miembros de una
organizacin, que operan de forma inconsciente, que permiten resolver problemas, que
deben transmitirse a los nuevos.
Funcin de cultura: proveer a los trabajadores una empresa el sentido de identidad
que genera capacidad de compromiso y motivacin con los principios y valores de la
empresa.
Organigrama: (funciones de cultura, (supervivencia y adaptacin del grupo)-
(integracin en los procesos internos).
Como se forma la cultura: es prcticamente igual al proceso de formacin de un
grupo, ya que sin un grupo no puede existir cultura organizativa, por que tanto la cultura
como el grupo son el resultado de las actividades del lder.
Hay varias teoras al respecto: teora socio dinmica, teora del liderazgo, teora del
aprendizaje.
Teora socio dinmica: el trabajador tiene tres necesidades, inclusin y necesidad
dentro del grupo, control, poder, e influencia, aceptacin y pertenencia.
Teora del liderazgo: las relaciones de autoridad de los lderes se conducen a nivel
emocional y se traduce en un estilo cultural. Hay diferentes estilos culturales (estilo
panormico, compulsivo, dramtico, depresivo, o esquizoide)
Teora del liderazgo: estilo panormico (se sospecha de todos y hay desconfianza de
unos con otros), estilo compulsivo (existe miedo a lo desconocido y al descontrol), estilo
dramtico (hay una necesidad de acaparar la atencin de forma determinada y de
impresionar), estilo depresivo (predomina una pasividad fatalista y un vaco de
liderazgo), estilo esquizoide (no hay salida no estrategia)
Todos son estilos negativos a los siguientes motivos: panormico (el que manda
no se fa de que no le engaen, sospecha de los de ms y por lo tanto forma una cultura
negativa), compulsivo (todo sale de improviso y la gente tiene miedo de lo que pueda
pasar maana), dramtico (hay empresas donde se quejan continuamente del trabajo
que hacen), depresivo (hay empresas que todo les da igual por qu tengo que
preocuparme), esquizoide (no hay salida).
Teora del aprendizaje: se basa en que hay que aprender reduciendo la ansiedad, es decir
hay que aprender a percibir, pensar, sentir y comportarse evitando que se repitan las
situaciones mortificantes del pasado y la ansiedad en el trabajo.
Elementos de la cultura organizativa: fundador, la historia, actividad de la
organizacin, la misin, visin y valores de la organizacin, signos y smbolos, proactivas
y comportamientos, normas de la organizacin, el clima laboral.
Historia : los personajes que a lo largo de la historia han ido impregnando a la
organizacin con su carcter, aportaciones, influencias, liderazgo, estilo de mando,
procedimientos, polticas, pautas, de comportamientos, valores, objetivosetc., todo ello
determina formas de hacer y de comportase de esa microestructura que es la
organizacin que crea vnculos hacia el futuro.
Actividad de la organizacin: que es lo que podemos hacer que es lo que nos
identifica como organizacin, todo lo que define la actividad, lo que comporta y lo que
valoramos dentro que constituye la organizacin.
Misin, visin y valores: misin (da respuesta a la razn de ser de la empresa, que
hago, para que, y cmo, la visin (explica a donde queremos llegar hacia donde), los
valores (son los intangibles sobre lo que se apoya la empresa para lograr los objetivos
actuales y futuros).
Signos y smbolos: son todo aquello que identifica la organizacin, logotipos, marcas,
eslganes, ritos, leyendas, mitos, ceremonias, argot. Signos externos de vestimenta,
publicidad. Todos aquellos que internamente o externamente supone imagen de la
compaa.
Prcticas y comportamientos: los diferentes comportamientos de una organizacin
integrados a normas, practicas, costumbres, estilos, directivos, que afectan al da a da
de la empresa (absentismo, descansos, formas de trabajar formas de dar y recibir
rdenes, delegacin de tareas, tecnificacin de procesos, forma de tratar a los agentes
externos, clientes, proveedores, la forma de vestirse, los procesos internos en las
diferentes reas o departamentos...)
Tipos de culturas: cultura orientada al poder, cultura orientada a los procesos, cultura
orientada a la tarea, cultura orientada a las personas.
Cultura orientada al poder: es aquella organizacin con una cultura que indica
dominar el entorno y las estructuras internas, con estilos autoritarios diciendo lo que
debemos hacer y con un estilo paternalista.
Orientada hacia los procesos: es aquella organizacin con una cultura en el que tiene
prioridad el cmo se hacen las normas y reglas internas. Existe un seguimiento de los
procesos para ver su funcionalidad.
Orientada hace la tarea: es aquella organizacin con una cultura que prima la
importancia de los resultados por encima el proceso. Existe un escaso formalismo en los
mtodos y relaciones interesa la meta comn se valoran nicamente los resultados.
Orientacin hacia la persona: es aquella organizacin que tiene como objetivo que la
persona pueda conseguir progresar, evolucionar. La organizacin solo se justifica si
permite el desarrollo persona.
Normas organizativas: las normas que imperan en una organizacin dicen mucho de la
propia cultura. Retro alimentan la cultura, as como causan la misma cultura podemos
basarnos en los cdigos de conducta o las polticas organizativas.
Clima laboral: el ambiente organizativo es un flujo de la cultura de empresa. O el efecto
de la misma. Se refiere a las caractersticas del medio ambiente del trabajo y ha como lo
perciben los trabajadores, tiene percusiones en los comportamientos, es relativamente
permanente en el tiempo, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales
forman un sistema muy dinmico.
Caractersticas del clima laboral: hace referencia a una situacin (que es la que tiene
lugar en el trabajo) tienen un grado de permanencia determinada (algunas
organizaciones presenta cierta estabilidad con cambios graduales y en otras cambia por
situaciones coyunturales).
Impacta los comportamientos: con un buen clima existe mejor disposicin para las
tareas y mejora la productividad. Impacta sobre el grado de identificacin y por tanto de
compromiso con la organizacin o empresa.
El impacto es bidireccional: por un lado el clima es afectado por comportamientos y
actitudes pero tambin afecta a comportamientos y actitudes. Es causa y efecto al
mismo tiempo, el clima es afectado por actitudes y las actitudes causan un clima
determinado.
Hacen evidentes las relaciones en una empresa: la visibilidad sobre las relaciones
jerrquicas, estilos de liderazgo, la practicas o procedimientos, la comunicacin
existentes en una organizacin, puede dejar al descubierto muchos vicios y problemas
organizativos a reparar.
La encuesta de clima: el estudio de clima mide cualidades, atributos o propiedades
relativamente de un ambiente de trabajo en concreto que son percibidas, sentidas o
experimentadas por las personas que trabajan en l y que influye sobre su conducta.
Objetivos: para conocer que percibe y que opina la gente respecto a determinados
aspectos de la organizacin, para evaluar fuentes de conflicto, para fomentar el
desarrollo de la organizacin.
Tcnicas para evaluar el clima laboral: cuestionario(a medida, estndar, mixtos),
entrevistas, dinmicas de grupo, focus groups.
Planificacin lo que vas hacer en la encuesta, recogida de informacin, tratamiento de la
informacin, conclusiones, plan de accin de mejora.
Planificacin : definir el por qu e implicar a la direccin, hacer un pre-diagnosis
( entrevistas ), definir objetivos, definir variables/indicadores, definir preguntas para cada
indicador, definir escala de respuesta, definir y segmentar el pblico objetivo, comunicar
el porqu del estudio.
Recogida de la informacin: formar grupos de empleados, entrevistas, dinmicas de
grupo.
Tratamiento de la informacin: es la fase de anlisis tanto a nivel cuantitativo y
cualitativo. Durante esta fase habr que estudiar los datos y pormenorizarlos por reas,
departamentos, tipos de colaboradores, para poder poner en contexto los datos con la
realidad de la empresa (evitar los datos fros que nos pueden llevar a conclusiones
errneas).
Conclusiones: deben explicar cmo ha ido todo el proceso (grado de participacin,
anlisis de la informacin y explicar los resultados que se han obtenido) explicar los
resultados no solo a nivel de la direccin de la empresa sino tambin al conjunto de los
trabajadores, lo cual conllevara a veces la realizacin de un plan de comunicacin en la
empresa. Tambin algunas empresas optan por publicar los resultados en intranet de la
organizacin.
Plan de accin de mejora: el estudio de clima debe tener una finalidad o esencia, que
es detectar aquellas reas o departamentos que no existe un clima adecuado e introducir
propuestas para mejorar el clima laboral.
Es aqu donde entra el plan de mejora; debe estar por escrito y debe incluir que se
har, en qu orden, quien lo har, como se har y como solventar las dificultades.