Un libro sobre indicadores de gestión debe empezar definiendo que se narios con las formas y

los alcances de los modelos de gestión.

Administración, management y gestión tienen significados y usos que varian de un pais a otro,
dependiendo de sus tradiciones técnicas y académicas. El término management en la acepción
norteamericana enfatiza más en la administración de los recursos humanos, la fijación de los
objetivos. La movilización de las voluntades y la toma de decisiones, y se denomina manager a
la persona que tiene la responsabilidad de una unidad de traba Jo En Francia tal denominación
se reserva sólo a los directivos Otras diferencias pueden hallarse en los conceptos y las
estrategias orientadas por la calidad entre Japón y Estados Unidos, por un lado, y los países
europeos por el otro.

Se trata de llegar a una definición operativa del concepto y examinar los obstáculos, las
ambigüedades y los límites de esa construcción.

¿Es la gestión una ciencia, o es un arte basado en la práctica, la intuición, la capacidad creadora
y la inspiración? ¿Se trata de una técnica, una forma probada de hacer las cosas, o incluye un
conjunto de creencias y de va lares?

1.1 La gestión: ¿arte o ciencia?

Simon afirma que la ciencia administrativa puede ser teórica o práctica ya sea que las
proposiciones acerca de la administración sean descripciones o condiciones. Para este autor
“la ciencia práctica de la administración consiste en proposiciones sobre cómo se
comportarían los seres humanos si desearan que su actividad llegase a la máxima consecución
de los objetivos administrativos con medios escasos”

Paul de Bruyne expresa que la gestión comprende a la vez un saber y una práctica que apela al
mismo tiempo a la ciencia, es decir, a los conocimientos más o menos exactos, y al arte, es
decir, al juicio y a la creatividad

La economía y la administración también establecieron sus divisiones

Entre el arte, el hacer, y la ciencia el pensar el economista debe orientarse

A suministrar las bases de la comprensión de los fenómenos, garantizando

Su inteligibilidad y su visibilidad, es decir, debe ver

El papel del teórico de la gestión es forjar las herramientas de una acción operacional. Debe
suministrar la eficacia, la operatividad, la motricidad. El administrador debe moverse. El
economista no se interesa por lo que pasa dentro de la empresa, sino de manera más general
por el mercado. El ad ministrador, en cambio, debe responder por un “saber hacer” práctico.

1.1.1 Lo técnico y lo ideológico en la gestión

La gestión vincula elementos técnicos y científicos con valores y creencias. En su dimensión

técnica, la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la
práctica, que en su forma más concreta, son herramientas. También responde a ciertas
creencias. La aplicación exitosa de ciertos modelos de gestión puede llevar a los individuos a
seguir aplicándola, incluso en situaciones diferentes o en otras esferas de la vida.

El taylorismo puede servir para ilustrar este punto. En efecto, el taylorismo era más que una
técnica, era una creencia en que su aplicación podia ser el soporte de la racionalidad no solo
de la producción industrial, sino de la sociedad misma. Era también una fe en que la aplicación
de la ciencia y la tecnología podía ayudar a superar los conflictos sociales y hu manos.
Taylorismo y tecnocracia caminaron juntos durante un largo trecho

1.1.2 La gestión como acción y como estructura

La gestión empresarial no tiene sentido alguno sin las prácticas directivas que se relacionan
con la forma de la autoridad, la toma de decisiones, los flujos de información, el control, la
evaluación y el direccionamiento estratégico.

“La función primordial de la gestión es producir organización en el sentido de poner en marcha

dispositivos que permitan resolver los conflictos Que aparecen día a día en el seno de la
empresa y lograr una convivencia relativamente ordenada entre elementos que se encuentran
en tensión Permanente

Ver la gestión a su vez como acción y como estructura presenta algunas ventajas, sobre todo
cuando se trata de analizar el cambio organizativo y la consecuente implantación de modelos
de gestión. En procesos de cambio es muy claro cómo la acción precede a la estructura Por lo
general un proceso de cambio exige un direccionamiento y una estrategia empresarial – que al
ser desplegada en la organización va buscando y dando forma a la estructura organizacional
que más se le adecua

Sin embargo, la relación es mutua, las estructuras preexistentes pueden ser una limitante o un
apalancamiento para un modelo de gestión emergente

1.2 Evolución del concepto de gestión

El término gestión es de origen europeo. En el Diccionario de la Real Academia Española,

edición 1987, se dice que es “acción y efecto de gestionar”, es decir, “hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o deseo cual quiera”

En el diccionario Estándar, publicado por Func y Wagnalle en 1970, se expresa que gestión “es
operación o management”, mientras que management es la especialidad de emplear los
medios para acoplarlos a un propósito, o el acto, arte o método de controlar, manejar o
conducir.

Tradicionalmente se ha hablado en los países anglosajones de adininis tración, gerencia y

management más que de gestión, se ha aceptado que la administración es la actividad, o el
conjunto de actividades, dirigida por un individuo o por un grupo de individuos con el fin de
realizar los objeti vos de una empresa

Administración etimológicamente proviene del latín ed, tendencia para o dirección para, y
minister, subordinación y obediencia; esto es, aquel que presta un servicio a otro. En japonés,
kauri significa gerencia o control

L’ara algunos autores, como el belga l’aul de Bruyne, desde la perspec tiva administrativa la
gestión es la utilización, el empleo, la consecución y la combinación de recursos, se afirma que
gestión “es igual a management y se circunscribe a lo rutinario o cotidiano; contrapuesta a la
dirección em presarial, que se relaciona con los objetivos básicos y la función de las gran des
líneas de acción organizacional”

Por otro lado, Peter Drucker aborda el concepto de administración como función gerencial. “el
gerente tiene que administrar, tiene que organizar y mejorar lo que ya existe y ya se conoce, al
igual que debe ser empresa rio…”. La tarea administrativa del gerente es optimizat el
rendimiento de los recursos’.

Otros, como R. Pallu de la Barriere, afirman que la “gestión de una em presa es el conjunto de
los procesos puestos en marcha orientados por la adopción de decisiones determinen la
actividad de esa empresa” que

1 En esta misma línea se ubica Michel Godet, para quien “la gestión debe estar siempre al
servicio de una estrategia”, y diferencia “la planificación estratégica, orientada por los
objetivos a largo plazo, de la planificación operativa, orientada por los objetivos a corto plazo”

Kagono, por su parte, prefiere el término organización, a la que conside ra un todo unificado:
“Sus estrategias, tecnología, estructura procesus organizacionales, tanto como las
predisposiciones personales de sus miens bros, están interrelacionados y son
interdependientes”

Otras teorias y concepciones, bajo la inevitable influencia de los mode los japoneses,
consideran la gestión como un sistema, un todo unificado que incluye objetivos, estrategia,
tecnología, estructura y procesos! Organizativos, cultura empresarial y personalidad de los
miembros de la organización.

En esta perspectiva, la gestión empresarial no se agota en la coordina ción y la administración

de una empresa dados unos objetivos de produc ción y competencia, sino que involucra en un
todo dinámico mos objetivos y un direccionamiento estratégico, forma crucial de adaptacion al
entorno una estructura y unas prácticas directivas, y la cultura y la personalidad en que se basa
la organización.

Los autores franceses Aubert y Gaulejac afirman que “gestión engloba una serie de elementos
de diferente naturaleza una estructura organizativa. Una serie de prácticas directivas, un
sistema de representacion y un mode la de personalidad””,

Como estructura, la gestión está basada en un modelo reticular com puesto por multiples
elementos en interacción. Como un conjunto de prac ticas de dirección, la gestión establece
formas de regulación permitiendola coexistencia de distintos proyectos, mediando entre el
entorno y el interior de la organización. Como sistema de representación, la gestión se refiere
a una cultura organizacional, basada en principios y valores compartidos y aceptados.

Vista asi la gestión, se convierte en un “sistema sociomental”, una encrucijada entre lo

económico, lo político, lo ideológico y lo psicológico, a decir de Aubert y Gaulejac, la gestión
como sistema se erige en “uno de los elementos característicos de nuestra sociedad. Si el
control y la disciplina fueron los fundamentos de la sociedad industrial, la gestión lo es de la
sociedad posmoderna”.

A pesar de las diferentes acepciones del concepto y de la renuencia de (algunos a usar la

palabra gestión y preferir administración, management o planificación estratégica, es claro que
lo que aquí se quiere denominar ges tión debe incluir un conjunto de dimensiones, que
involucran una estrate gia y unos medios para alcanzar los objetivos de la empresa. Con esta
mirada la gestión se entiende de una manera integral, lo que conduce a considerar la como un
sistema.

1.3 La gestión como sistema

La visión de la gestión como un sistema se ha alimentado de distintas co rrientes teóricas;

desde las teorias sociológicas, como la de Talcott Parsons, hasta las teorías inspiradas en la
visión cibernética de la organización, pa sando por las teorias de los sistemas suaves. El fondo
común de estas visio nes de sistema puede limitarse a cuatro conceptos básicos:”

1.3.1 Propiedad emergente

Se entiende el sistema como un todo compuesto de partes, pero que no se agota en ellas. Bajo
la idea simple y antigua de que el todo es más que la suma de las partes, se identifica el
sistema como un todo complejo. Es tal vez el supuesto más conocido y más común cuando se
habla de un sistema.

1.3.2 Jerarquia

En estrecha relación con lo anterior, se parte del supuesto de que en el mundo existen
jerarquías tanto entre organizaciones como al interior de cada una de ellas, por tanto, algunas
organizaciones son superiores a otras en logros y capacidades. La idea de jerarquía hace que el
problema de la supervivencia y la competencia ocupe un lugar central. Pero la supervi vencia
se relaciona con el medio, lo que pone de relieve otros dos concep tos: comunicación y
control.

1.3.3 Comunicación

Todo sistema establece unas interrelaciones con el medio, lo que puede darle una capacidad
de reacción rápida o lenta, dependiendo de sus siste mas de información. La influencia del
medio puede darse por medio de mecanismos de autorregulación por los cuales el sistema se
adapta o cain bia, o de manera no controlada, como una irrupción del medio en el sis tema.

1.3.4 Control
Junto con la noción de propiedad emergente, es tal vez el supuesto que más comparten todos
los conceptos de gestión, hasta tal punto que gestión y control se han visto como sinónimos.
Bajo la idea de que la gestión tiene que estar asociada a unos objetivos, el control se entiende
como la estrate gia de un sistema para alcanzar esos objetivos

La idea de sistema se resume en que “el todo organizado jerárquica mente, al tener
propiedades emergentes, podría, en principio, ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante
si tiene procesos de comunicación y con trol que le permitan adaptarse en respuesta a los
impactos del medio

Así, puede llegarse a una primera definición de gestión

Es la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el conjunto de

instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno, es una
forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación y control y contribuye a la
vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales y los
comportamientos individuales, y garantizando una estabilidad dinamica

1.4 Dimensiones de la gestión como sistema

Como sistema, la gestion involucra un conjunto de dimensiones intere zación; métodos,

instrumentos y herramientas; y cultura y personalidad

1.4.1 Objetivos y estrategia

La gestión empresarial “parte de la definición de unos objetivos generales de producción y

competitividad en el mercado y de unos objetivos particu lares de cara a la producción en un
sector industrial especifico, a una escogencia de tecnologia adecuada, a unas inversiones y
unos beneficios esperados y a la competencia con otras organizaciones empresariales que

Producen el mismo tipo de bienes, o bienes que pueden ser sustitutos”

Esta definición de objetivos también tiene en cuenta las exigencias del mercado, los patrones y
las pautas de consumo, el estado de desarrollo de la tecnología y los resultados de la
investigacion y el desarrollo de la pro pia empresa

La estrategia empresarial consiste en planear el futuro con base en los objetivos propuestos, lo
que supone una reflexión previa sobre los futuros posibles y deseables. La estrategia está
formada por unas reglas de con ducta para alcanzar los objetivos y la supervivencia de la
organización. Los objetivos y la estrategia se definen en relación con el entorno y son el punto
de partida de la gestión

1.4.2 Prácticas directivas

Las practicas directivas hacen funcionar la estructura organizativa de la empresa y son él motor
de la gestión l’onen en marcha dispositivos, re suelven conflictos, logran la convivencia de
elementos contradictorios, des pliegan la estrategia en la organización, concilian la visión
estratégica con la planeación operativa (el dia a día) y ejercen el control. Los principales focos
de estas prácticas directivas son

• El control
Tradicionalmente no se ha hecho una clara distinción entre control, ges tión y gerencia. No
obstante, estos se usan como sinónimos entre autores que escriben sobre cibernética, en el
sentido de control o conducción. El término kauri, en japonés, incluye ambas acepciones.

“Las palabras gerencia, control y administración encierran siguificados distintos pero tienen un
común denominador. Cada una de estas palabras indica que es preciso fijar una meta y un
objetivo y encontrar la manera de alcanzarlos eficientemente

Control es un atributo de un sistema, “es una estrategia de un sistema para alcanzar su

objetivo””.

“Control es la gestión y la administración relacionadas en torno a la organización racional de

los recursos con el fin de alcanzar en condiciones óptimas un objetivo determinado, Por medio
del control “se evalúa el sistema a través de la retroalimentación establecida frente a la
desviación de las metas 19

• Toma de decisiones en la organización

La toma de decisiones en la organización ha sido uno de los temas más analizados, también
uno de los menos explicados en la literatura adminis trativa

Varios autores han centrado la caracterización de este proceso alreite: dor de “la sencillez, la
intuición y la cordura” Simon afirma que “existen hombre administrativo distinto del hombre
económico, mientras que el hombre económico maximiza, es decir, elige la mejor alternativa
de entre todas las que tiene a su alcance, el hombre administrativo “se contenta con…”, es
decir, busca un camino de acción que sea satisfactorio o lo bas tante bueno 20

Lo anterior significa que el administrador no necesita conocer todas las opciones para elegir,
ya que puede establecer un conjunto sencillo de re glas para orientar la decisión ignorando la
complejidad del mundo.

Ante la irrupción de un entorno complejo y variable, es necesario pre veer “a los agentes de
reglas de decisiones coherentes con las estrategias adoptadas” Tales reglas deben establecerse
de manera simultanea con la definición de los objetivos y la negociación de las melas y las
medios, con la finalidad de dar fundamento a las decisiones

Se necesita un instrumento relativamente permanente de descripción y de medida que sirva

para estimar de manera continua el estado del siste ma Un instrumento para establecer las
brechas entre los objetivos y la eje cución e impulsar los cambios en las reglas de decisión.

Tomar decisiones es elegir entre un conjunto más o menos finito de op

Ciones. La información se constituye en el recurso clave que garantiza la calidad de las

decisiones. “En primer lugar, la elección depende de la información, las estimacio nes y de
unas expectativas que de ordinario difieren de modo apreciable de la realidad y, en segundo
lugar, “las organizaciones consideran tinica

Mente un número limitado de posibles decisiones””

En similar sentido se expresa Parsons cuando afirma que

El hecho que se abra al actor un abanico de posibilidades, en relación tanto con los fines como
con los medios, en combinación con el concepto de una orientación normativa de la acción,
supone la posibilidad de error, de fracaso en la consecución de los fines o en la elección
correcta de los me dios… Cualquier fallo en la adaptación a la norma racional debe imputarse a
uno de estos dos elementos, o a los dos. El actor simplemente desconocía ciertos hechos
relevantes para su acción y hubiera actuado de modo distin to si los hubiera conocido, o
hubiera basado su acción en consideraciones que un conocimiento más amplio hubiese
demostrado erróneas. Creía que sabía, pero, en realidad, no sabia”.

Por tanto, un análisis de los procesos de toma de decisiones debe reco nocer un gran margen
de irracionalidad, la imperfección de los sistemas de medición y la complejidad interna y
externa a la organización

• Despliegue de la estrategia en la organización

Junto con la toma de decisiones y el control, un principio de las prácticas

Directivas es desplegar la estrategia en el conjunto de la organización. Este

Desplegar es, en gran medida, la armonización del direccionamiento estra tégico con los
planes, y de éstos con la gestión del día a día. Se trata de relacionar y armonizar la gestión
estratégica y la gestión operativa. El despliegue de la estrategia pone la organización al servicio
de la estrategia, armonizando la solución de problemas cotidianos, el dia a dia, el

Corto plazo y las decisiones contingentes con los objetivos estratégicos.

El conjunto de prácticas directivas no sólo da una idea y delinea formas y modelos de gestión,
sino también un estilo, una forma de liderazgo (véase el cuadro
1.5 Estructura y organización

Deben diferenciarse estos dos componentes de la gestión. El primero hace más referencia a la
división de trabajo, a la distribución de la autoridad, a la forma como ésta se distribuye y a la
centralización o descentralización.

Las estructuras pueden, bajo la forma tradicional de gestión, ser butocráticas y centralizadas, o
pueden tender, en su forma moderna, hacia una estructura mas plana, con la consecuente
reducción de los niveles jerárquicos y una descentralización operativa que dé mayor
autonomía y más responsabilidad a los individuos, pero dentro de una centralización
estratégica que garantice una directriz, una coherencia y una eficacia global a la empresa.

La organización, aunque está muy fuertemente ligada con la estructura, globalmente se

entiende más como la integración de personas, procedi mientos y recursos. La organización
"organizando la producción de obje tos y servicios... se autoorganiza, se automantiene... y, si
las cosas van bien, se autodesarrolla, desarrollando su producción",
En esta idea se acepta que existen tres tipus de causalidad: lineal, circu lar retroactiva y
recursiva!

La causalidad lineal comprende los insumos, los procesos y los productos. La causalidad
circular retroactiva incluye el producto, el valor agrega do, el cliente y la organización. La
causalidad recursiva se refiere a la interacción entre el producto y el proceso.

1.6 Métodos, instrumentos y herramientas

Son de gran importancia, especialmente en un libro sobre indicadores. En ellos se incluyen

herramientas de análisis, como el diagramna de causa-efec to, las gráficas de Pareto, entre
otras, los indicadores numéricos; los méto dos de elaboración y de análisis de los
instrumentos, como las formas de evaluación, las reuniones, la presentación y la consolidación
de datos, etc. También se incluye en el concepto de métodos, instrumentos y herramien tas
todo el circuito que lleva desde el diseño de los instrumentos hasta su vinculación al proceso
de aprendizaje en la organización

Los instrumentos, los métodos y los procedimientos son indicativos de qué tan desarrolladas
son las formas de gestión. Aunque podría pensarse que el encadenamiento causal se da entre
la gestión y las herramientas y que en esa medida los alcances de estas últimas dependen de
los alcances de la gestión, no es menos cierto que, una vez desarrolladas, las herra mientas
influyen grandemente en la gestión.

Para ilustrar la idea anterior puede tomarse como ejemplo que, en em presas con modelos
tradicionales de gestión la introducción, de tecnolo gias de medición, procesos de cambio
basados en la compra de maquinaria, de software de gestión, o cuando la empresa tradicional
recibe asesoría para implantar herramientas de medición y análisis, el proceso puede ser inver
so: la dinámica la toman las herramientas y los instrumentos, y por ese medio, se impulsan
cambios más profundos en las formas de gestion:

En el conjunto de los instrumentos de gestión, uno de los más importan tes son los indicadores
numéricos porque permiten sustituir las aprecia ciones subjetivas de los administradores por
medidas objetivas del desempeño de los procesos. Estas medidas sirven a su vez de
fundamento para apreciar la evolución de las variables a través de períodos relativa mente
largos, para evaluar la capacidad de mejoramiento de los procesos y para hacer comparaciones
con los resultados de otras empresas tomadas como referencia.

1.7 Cultura y personalidad

Una gestión no puede entenderse sin el factor humano que es su artifice Toda forma de
organización se fundamenta en una cultura, entendida e un principio como el conjunto de
presunciones, definiciones y valores com partidos por los individuos de la organización, como
un sistema de repre sentación y percepción de imágenes: una cierta furma de definir lo que es
un comportamiento adecuado, umos valores, una ética del trabajo y de la responsabilidad.

La cultura busca la adhesión de los miembros, planteándoles intereses y objetivos comunes,

siempre en relación con principios y creencias: en la identidad de intereses, en el desarrollo
personal, en la legitimidad del lo gro de metas económicas y personales, en la preocupación
por la persona, en la creencia en la calidad, etcétera.

Cualquier forma de cultura tiene que ver necesariamente con una per sonalidad, entendida
como una predisposición de los individuos a com partir o aceptar los elementos centrales de la
cultura, a interiorizar sus valores. Las organizaciones modernas no pueden basarse de manera
ex clusiva en la coerción externa como forma de hacer que vos individuos acep ten la
legitimidad de una organización dada. Se basa también en la disposición individual de aceptar
el trabajo organizado, la autodisciplina, la capacidad técnica y profesional y las habilidades de
planeación y liderazgo.

1.8 Paradigmas de la gestión

La gestión debe verse como un paradigma que evoluciona. Un paradigma es una combinación
de factores, un conjunto de piezas de conocimiento, tanto en el sentido práctico como en el
teórico

En el sentido práctico, el paradigma se expresa en el know-how, entendido como la habilidad

fisica para obtener un resultado, y que comprende los métodos, los procedimientos, los
dispositivos y las herramientas.

La dimensión teórica del paradigma se refiere al know-why, la manera

Como las personas interpretan y entienden el saber práctico. El paradigma es un modelo o

patrón de soluciones de unos problemas de gestión seleccionados, que se basan en unos
principios escogidos, deri

Vados de las ciencias naturales y en tecnologías organizativas seleccionadas.

Un paradigma es a la vez una forma de ver y de permanecer ciego. Ba sados en esta visión, y
en esta ceguera, se escogen los problemas que quie ren solucionarse y las herramientas y los
instrumentos que van a utilizarse

Los paradigmas en la gestión tienen una relación directa con el entorno, pues en gran medida,
dentro de sus varias acepciones, la gestión es una forma en que la organización se adapta al
entorno, y éste a su vez es un factor regulador de la gestión. Los cambios en el entorno
“obligan a ver”, aunque algunos pretendan permanecer ciegos

Como respuesta a entornos históricos específicos, los paradigmas de ges tión han
evolucionado desde el primer modelo tradicional tayloriano hasta formas más modernas.
Como paradigma, sin embargo, presenta diferen cias entre algunos paises, definidas por
tradiciones culturales y técnicas peculiares.

1.9 El modelo tradicional O taylorista de gestión

El modelo tradicional de gestión que acompañó el periodo de mayor creci miento industrial se
gestó entre 1850 y 1910. Con este modelo, por primera vez, los diversos tipos de contabilidad
(en capital, financiera, de costos) estaban relacionados, constituían un modelo único y ofrecían
una imagen económica completa de la empresa.

Este modelo, según Lorino”, se basaba en cuatro principios y constitu yó un modelo de control
y de productividad. Los principios del modelo taylorista se enuncian a continuación

• Estabilidad

“Los conocimientos operativos que permiten ser eficientes son estables en el tiempo Por
tanto, no es indispensable plantearse permanentemente la pregunta ¿Qué es hoy día la
eficiencia?””. Sobre la base de este principio de estabilidad se fundamentan las formas de
gestión en el retrovisor, ba sadas siempre en referencias al pasado.

• Información perfecta

El sujeto de este modelo es un actor racional, que tiene acceso a la informa ción. Esta
información perfecta no sólo da cuenta del entorno, sino del co nocimiento técnico necesario
para sacar adelante la empresa. Es un actor racional perfectamente informado.

• Eficiencia productiva

Es identificada con la minimización de los costos. Partiendo de la ecuación

UV-C (U= utilidad. V = ventas; C = costos), el óptimo de la racionalidad es suministrar un

máximo consumiendo un

Minimo, es decir, la capacidad de maximizar V-C. El óptimo era reducir Cal máximo, como si
viniese dado y no plantea ra ningún problema, algo sólo posible en un modelo de producción
indus trial en expansión, en el cual la demanda está por encima de la oferta.

Este modelo prestó atención a los costos, privilegio los indicadores fi nancieros y elevó la
división del trabajo, de Adam Smith, a principio uni versal de racionalidad

En su carácter de modelo de productividad industrial, el modelo taylorista permitió identificar

eficiencia con minimización de costes y pro ductividad del trabajo directo. Los estudios de
tiempos y movimientos son, por ello, no sólo una herramienta, sino la base del cálculo de la
productivi dad. El cronometro permite una unidad común, abstracta, para medir el trabajo La
otra unidad de medida es el dinero, que mide los costos

El esfuerzo se concentra en los costos. El valor es una apuesta, sólo con firmada en la venta del
producto. Interesarse por el costo significa dejar de lado la incertidumbre nacida de los
desfases entre la contratación de los recursos (costos) y la realización de las ganancias (valor)
Sólo se trabaja sobre lo seguro, lo positivo, y no sobre lo hipotético

• El costo global equivale al costo de un factor de producción dominante

El cuarto principio del modelo taylorista consiste en controlar el costo de un factor de
producción estratégico: por lo general la mano de obra, tambien pueden ser la energia o la
materia prima. Con este principio la gestión

LA GESTIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN

Se reduce aún más. La importancia que tuvo la mano de obra en los inicios de la producción
industrial masiva y el énfasis que se le dio a este problema en la formula

Ción clásica del taylorismo, constituyen la base histórica de este principio.

Según el modelo, el gestor parte de una información perfecta. Los meca nismos de eficiencia
son calculados y no es necesario preguntarse constan temente “¿Qué es hoy día la
eficiencia?”. La estandarización permite el control. Calculado el estándar, el control se hace
expedito.

1.10 Hacia un nuevo modelo de gestión

Al menos en los Estados Unidos, este modelo, reforzado por el fordismo, tuvo una gran
vigencia entre 1920 y 1950. Como lo muestra Ansoff (tense el cuadro 1.2), ya desde 1930 se
presentaron mutaciones en la dinámica de la producción industrial que obligaron a hacer
algunos cambios y mostraron las limitaciones del modelo. Pero es sólo a partir de 1950 cuando
pueden verse, en Estados Unidos y Europa, cambios notables.

Algunas tendencias de cambio del modelo taylorista de gestión

 De la gestión taylorista a la gestión integral

 De lo financiero a lo económico
 de la gestión por retrovisor a la prospectiva
 De la estructura burocrática a la autogestión
 De la administración del costo a la administración del valor La administración en el
cambio

Cuadro 1.2 Tendencias de cambio del modelo taylorista de gestión.

• Caducidad de los principios taylorianos y surgimiento del modelo moderno

El modelo tayloriano ha evolucionado y ha ido transformándose al compas de las mutaciones

en la producción, el mercado y la sociedad industriales, y en la medida en que evoluciona, va
surgiendo el modelo moderno o emer gente.

No se puede hablar de un nuevo modelo en sentido estricto, como leyes inexorables y

univocas, sino de tendencias de cambio, en gran medida do minadas e impulsadas por el
movimiento de la calidad y por el floreci miento de la empresa japonesa. Algunas de estas
tendencias se examinan a continuación.

• La caducidad de los principios taylorianos

Los cuatro principios taylorianos han mostrado históricamente sus limita ciones, algo que se
entendió hace tiempo en los países de industrialización temprana. En los paises que iniciaron
tarde su industrialización todavía se aplican algunos de estos principios y sólo en épocas
recientes han mostra do sus limitaciones. Algunos de los aspectos del taylorismo que no son
pertinentes en la época actual son, entre otros, los siguientes:

- La estructura de costos ya no se concentra en un solo factor estratégi co, lo que lleva a

que el control sea más integral
- Frente a la estabilidad propia de la primera mitad de siglo, la interna cionalización y la
globalización de la economía plantean a las empre sas más incertidumbre, más
competencia y mayor complejidad que los factores que deben ser controlados
- La ecuación empresarial ya no tiene constantes, ni las ventas son ili mitadas, ni la
utilidad es fácilmente predeterminable.

• De la gestión tayloriana a la gestión integral

La caducidad de los principios taylorianos, enfocados sobre aspectos par ciales de la gestión, se
ha remplazado por una gestión más integral en la que se consideran muchos más factores, que
van desde la producción mis ma lasta las ventas, el marketing, la publicidad, etc., y engloba la
definición de gestión como sistema, la cual impulsa al reconocimiento tanto de la
responsabilidad como de la interdependencia entre los distintos elementos de los sistemas

Una gestión integral, que en muchos de los sentidos es hoy un “deber ser”, es definida por
Ohno como: “el sistema que desarrolla la habilidad humana hasta la plena capacidad a fin de
mejorar la creatividad y la pros peridad, utilizando el utillaje y las máquinas correctamente y
eliminando cualquier costo improductivo”,

El desarrollo de las fuerzas de producción ha puesto en el centro de atención la necesidad de

una aproximación holistica a la realidad, la cual impulsa al reconocimiento tanto de la
responsabilidad como de la interde pendencia entre los distintos elementos de los sistemas. La
situación actual del planeta Tierra y de sus múltiples formas de vida hace necesario destacar la
necesidad de adoptar un enfoque de desarrollo sostenible, es decir, satisfacer las necesidades
del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las
propias.

Lo anterior obliga a enfocar la acción gerencial integral desde una ópti ca ecosistémica que
reconozca la integridad y la interdependencia de la gestión

• De lo financiero a lo económico

Las tendencias contemporáneas tratan de vincular de modo más integral "lo económico,
entendido como lo que, a un cierto plazo, influye sobre la rentabilidad, frente a lo financiero,
todo lo que traduce flujos mensurables o fácilmente traducible en valores monetarios"

Esta tendencia se ancla en la gestión integral y se expresa, en la necesidad de considerar y

controlar un complejo conjunto de factores y darle importancia al factor humano

• Del control por retrovisor a la prospectiva

Bajo la forma de planeación estratégica o, de una manera más desarrolla da, como
prospectiva, la gestión busca proyectarse hacia el futuro, plan tearse metas y no sólo evaluar
su desempeño pasado bajo la forma de control por retrovisor.
• De los indicadores taylorianos a los indicadores corporativos Los indicadores, como forma de
medición, nacieron con la concepción taylorista de la gestión. Sin embargo, hoy tienen un
papel más destacado y, sobre todo, constituyen apenas la punta de un iceberg.

Debajo de ellos hay procesos de conocimientos operativos, análisis, diag nostico, evaluaciones,
etc. La estandarización también ha evolucionado para inscribirse en la concepción más amplia
del mejoramiento continuo y hoy se busca que los estándares sean fruto más del consenso y
del análisis de equipos de trabajo que de la imposición basada en la estimación de un
cronómetro.

• De la administración del costo a la administración del valor Frente a la preeminencia del

costo en la gestión tradicional, las tendencias modernas buscan vincular el valor

Los costos no tienen que ver con el valor éste lo establece el mercado y la apreciación del
cliente Al cliente no le importa el costo de producción de lo que compra, sino el precio y el
valor del producto.

“Una empresa no puede justificarse ante sus clientes diciendo: ‘Somos más caros, pero esto se
debe a que nuestros costos son más elevados. L’or el contrario, justificará su mayor precio por
su mayor valor. El costo es un problema del productor; el valor, del cliente”

La diferencia queda plasmada en que hay costos que no crean valor: especificaciones no
pedidas por los clientes, almacenaje, reprocesos, elc. Esto lleva a introducir métodos como el
“justo a tiempo” y el poka yoke. Al inversa: es posible aumentar el valor sin incurrir en costos
adicionales.

“Cualquier control de gestión que se limite a controlar los costos sin

Interesarse por el valor puede calificarse de cojo”

La administración del valor influye en las formas de medición y en los Indicadores. “Medir el
valor no es una tarea evidente pues sólo puede ha cerse de modo excepcional en el momento
de la venta. Las actividades en el seno de la empresa contribuyen a obtener un valor global, el
que tendrá en definitiva el producto o el servicio en el mercado, sin que sea posible desglosar y
medir razonablemente en dinero la parte del valor atribuible a cada uno

Cualquier forma de medir el valor desagregando por actividad seria arbitrario. No obstante,
puede medirse el valor por medio de indicadores no financieros: calidad, diversificación de la
producción, plazo de disponi bilidad a partir del pedido. En general, el valor no se mide sólo
por medio de una cifra (al estilo de los indicadores financieros), sino por un conjunto de
indicadores.