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1.

1 INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES

Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja
competitiva de una empresa es su gente. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la
empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pro de
los objetivos empresariales.

Los responsables de recursos humanos deben seleccionar, formar y entrenar a la fuerza


laboral de forma adecuada para que sta logre su desarrollo personal y profesional. De esta
manera, la empresa contar con empleados motivados que impulsarn sus acciones.

Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin a Administracin de


Recursos Humanos o Administracin de Personas, pero sea cual sea el trmino que se utilice
siempre refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de administrar las capacidades y
habilidades del personal para enfocarse en una mejor productividad y una insercin
rotunda en el mercado.

Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales
son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes debern tomar
decisiones que sean favorables no slo para el trabajo en equipo dentro de la compaa
sino tambin para mejorar la productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, los
cuales estn enfocados a cumplir una serie de objetivos.

Los objetivos pueden ser:

* Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero
y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin;

* Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin fsica y el tipo


de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado;

* Objetivos Corporativos: incluyen la planificacin de las relaciones industriales y la


seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo;

* Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en


particular y de la empresa en general.
1.1.1 DESARROLLO HISTORICO Y PERSONAJES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Las relaciones humanas de la empresa no han resultado de repente, sino que han tenido
una larga evolucin histrica que es preciso conocer para que se vea su importancia. La
clase obrera ha experimentado un gran cambio y lo sigue experimentando an. Primero con
el paso de la esclavitud a la servidumbre, luego con los siervos de la gleba, despus con los
gremios, finalmente con el rgimen de trabajo que se ha llamado libre

Segn Muller, el objeto de la sociologa de las relaciones industriales es estudiar todas las
normas tanto formales como informales que regulan la interaccin entre los individuos que
trabajan en una organizacin. Para el diccionario de relaciones laborales esta disciplina
estudia las relaciones entre los trabajadores y su organizacin y los empresarios y su
organizacin, todo ello dentro de una cooperacin o posicin con el fin de lograr los objetivos
de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles..

1.1.2 RELACIONES INDUSTRIALES

Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la parte
administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla
entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores).

Durante el esclavismo, la manifestacin de una coordinacin de personas, saltan a la vista,


puesto que en este periodo se comenzaron a elaborar leyes para el control de la conducta
de las personas en determinadas actividades y en su convivencia. (Cdigo Hammurabi, leyes
romanas, etc.). Adems de poder contemplar el trabajo coordinado en la elaboracin de
construcciones colosales, tales como las pirmides de Egipto, el coliseo romano, etc.

Al principio de la edad media europea, los campesinos estuvieron obligados a vivir y trabajar
en un nico lugar al servicio de los nobles terratenientes. Estos labradores, llamados siervos,
que se ocupaban de las tierras de su dueo, al que llamaban seor, reciban a cambio una
humilde vivienda, un pequeo terreno adyacente, algunos animales de granja y proteccin
ante los forajidos y los dems seores. Los siervos deban entregar parte de su propia
cosecha como pago y estaban sujetos a muchas otras obligaciones e impuestos.

Por otra parte en la misma edad Media pero posteriormente se origina el adiestramiento
de aprendices y se asientan las bases para el surgimiento de los sindicatos y las uniones
obreras; los dueos de talleres se organizan en gremios con el propsito de proteger sus
intereses, as como para regular dentro de cada oficio el empleo y adiestramiento de
aprendices, que ms tarde se conocen como jornaleros, formando stos grupos propios,
denominados gremios de pequeos propietarios, para representar sus intereses y
ayudarse mutuamente. Estas agrupaciones se convirtieron en las precursoras de los
sindicatos modernos.
El desarrollo de la fuerza mecnica posibilit el crecimiento de un sistema fabril de
produccin. El uso de equipos mecanizados y mejores tcnicas de produccin permitieron
la fabricacin de los bienes a menor costo, pero en condiciones insalubres, lo que a su vez
estimul la oferta de empleos montonos, que exigan poca capacidad y otros que eran
peligrosos. Los trabajadores no especializados (a excepcin de los artesanos) no tenan
habilidades, lo que implicaba inseguridad econmica.

En la fbrica se impone una conducta reglamentada a raz de la independencia de tareas y


posiciones. A finales de 1880 algunos pases promulgaron leyes que reglamentaban las
horas de trabajo de mujeres y nios, salarios mnimos para trabajadores masculinos y
condiciones laborales que protegan la salud y seguridad de los trabajadores.
Posteriormente se promulgaron leyes de compensacin para los trabajadores con el fin de
proveer pagos de indemnizacin por lesiones sufridas en accidente de trabajo.

poca contempornea:

La poca moderna de la Administracin de Personal, abarca desde finales de la dcada de


1920 hasta 1970. Su caracterstica principal radica en la atencin de la direccin a las
relaciones humanas, que se debe a las investigaciones de nuevos sistemas y tcnicas para
dirigir al personal.

En 1950 las ciencias del comportamiento eran de naturaleza interdisciplinaria, pues incluan
ciencias como Psicologa, Sociologa, Antropologa, Economa Social, Ciencias Polticas,
Lingstica Educacin, de las cuales unas ramas tienen como objeto el estudio del medio
laboral y sus efectos sobre la conducta de los trabajadores, particularmente en lo que
respecta a la productividad.

1.1.3 RELACIONES LABORALES

Una relacin laboral es aquella relacin contractual entre una empresa y una persona
llamada trabajador o empleado, relacin mediante la cual el trabajador pone a disposicin
del empleador su capacidad fsica e intelectual para desarrollar una actividad determinada.

Desde la Edad Media haba prevalecido la doctrina de Santo Toms sobre el salario y el
precio justo para los contratos y que hasta nuestros das se conserva como una base segura
en esta materia. Pero con los avances de la industria, vino la libertad de contrato y se
convirti en un sistema. Se establecen mediante este contrato las condiciones de trabajo,
el salario, la produccin. Naturalmente que no se hallaban en igualdad de condiciones para
contratar los patronos y los obreros, y esto produce relaciones de trabajo tambin muy
distintas. Hoy se trata de armonizar estas condiciones mediante las relaciones laborales
dentro de un sistema humano.
1.1.4 RELACIONES HUMANAS

Las relaciones humanas es el conjunto de interacciones que se da en los individuos que


pertenecen a una sociedad, la cual tiene grados de rdenes jerrquicos.

Hasta fines del siglo XIX y comienzos del XX no se prest demasiada atencin a las
necesidades de los trabajadores, ni tampoco se crey que estas pudieran afectar el
desarrollo de la empresa ni su productividad.

En efecto antes de esa poca, era creencia comn en casi todos los empresarios, de
considerar la fuerza del trabajo como un servicio que se compraba o se venda como
cualquiera otra mercanca.

De all entonces, que el precio por el cual se pagaba ese servicio impona tambin el
establecimiento de determinadas condiciones de trabajo incompatibles, con la naturaleza
humana, como los horarios prolongados, los salarios bajos que no cubran las necesidades
del trabajador, el ambiente de trabajo era insalubre, la falta de representacin gremial del
trabajador para que actuara en su defensa, etc.

El advenimiento de la administracin cientfica solo trajo un asentamiento de esas injustas


condiciones, dado que el objetivo principal era alcanzar la mayor productividad, pero no
impuestas por un mejoramiento en la situacin del trabajador.

Es decir, se fomentaba el establecimiento de tcnicas tendientes a incrementar el ritmo de


la produccin con mejoras de procedimientos, aun cuando en este proceso se estudiarn
mejoras e incentivos al trabajador, pero con ese solo fin, sin tener consideracin alguna de
proteccin para ste ltimo. De all las innumerables y legtimas crticas contra Taylor
(impulsor de la administracin cientfica), las cules argumentaban que solo se tenda a
explotar a los obreros, en beneficio de los resultados que obtenan las empresas.

No obstante, esas crticas, muchos seguidores de Taylor, como Fayol, elaboraron una teora
clsica de la administracin, continuando con ese objetivo comn obstinado a mejorar la
organizacin de la empresa, sin tener en cuenta la situacin de los trabajadores.

Por ello no falt que quienes criticaron esas teoras, elaboraran otras con un enfoque
esencialmente humanstico, dando nacimiento, al promediar la dcada de 1920, a la teora
de las relaciones humanas en materia de administracin de empresas. Es importante citar
al efecto a Elton Mayo, su iniciador, y las experiencias realizadas por Hawthorne para
comprobar los principios que sustentaban esas nuevas ideas que demostraron, con
valoraciones cuantitativas, que la interaccin de los obreros en su medio de trabajo iba
creando una especie de organizacin informal, que ejerca una extraordinaria influencia en
su comportamiento, que a su vez traduca en un incremento de su productividad.
Ello marc el punto de partida para que, en el futuro, no se considerara a los trabajadores
como meros entes econmicos o elementos aislados del proceso productivo, sino que
deban admitirse como seres humanos, capaces de influir en los resultados totales de la
produccin, independientemente de los procesos tecnolgicos aplicados.

A partir de entonces, las sucesivas escuelas y teoras de administracin que sucedieron a las
anteriores, no pudieron dejar de tener en cuenta ese importante factor, por lo cual fueron
incorporndose nuevos pensamientos para perfeccionarlas (teora del comportamiento,
teora contingencia, etc.) en mrito a un proceso ms humanstico y con el fin de lograr una
coordinacin e interaccin entre dichos principios y los aspectos tcnicos de todo proceso
de produccin.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

El dinero no es el nico factor motivacional para el trabajador, en contra de la teora


de Taylor.
La participacin permite distender el conflicto y genera una conducta cooperativa.
La supervisin flexible ayuda a incrementar la productividad.
El grupo de trabajo resulta importante.
Todo individuo quiere pertenecer a un grupo de trabajo.
Todo grupo tiene un lder (que no es necesariamente el supervisor).

As como Taylor concibi una organizacin sin hombres, Fayol concibi a los hombres sin
organizacin. Experimento suspendido por la crisis de 1929 en EEUU. La escuela de las
relaciones humanas se extiende desde 1925 a 1935.

1.1.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL (1760 - 1840)

Llamamos Revolucin Industrial al cambio fundamental que se produce en una sociedad


cuando su economa deja de basarse en la agricultura y la artesana para depender de la
industria. La Revolucin Industrial nace en Gran Bretaa y se extiende luego al resto de
Europa

Antecedentes: La economa existente antes de la revolucin industrial estaba basada en el


mundo agrario y artesanal; tres cuartas partes de la poblacin subsistan con trabajos
agropecuarios. Principalmente estaba basada en el autoconsumo y no en la
comercializacin de los productos obtenidos, puesto que adems la productividad era muy
baja. Las ciudades eran pocas, pequeas y poco desarrolladas. Hay que recordar que el
rgimen de gobierno de estas sociedades eran las monarquas absolutistas, en las que todo,
incluyendo las personas, se consideraban una propiedad del rey.
Principales caractersticas: Se produce un cambio rpido y en profundidad que afecta a
todas las estructuras de la sociedad. Los cambios sern tecnolgicos, socioeconmicos y
culturales. Los tecnolgicos irn desde el uso de nuevos materiales como el acero a fuentes
energticas como el carbn y mquinas motrices como la mquina de vapor, considerada
como el motor inicial de la Revolucin Industrial. Aparecen las mquinas de hilar y tejer,
que consiguen aumentar rpidamente la produccin con poco personal. Surgen tcnicas
para el desarrollo del trabajo y la especializacin de la mano de obra. El transporte se
desarrolla tanto por trenes como por barcos, lo que junto con otros inventos harn crecer
el papel de la industria y el comercio.

Los cambios culturales se plasmarn en un impresionante aumento de los conocimientos


en todas las ramas, tanto cientficas como tcnicas y sanitarias. Los cambios sociales ms
notables derivan del crecimiento de las ciudades y el consiguiente xodo en zonas rurales.

Al tiempo que se desarrolla una clase burguesa, el xodo de poblacin rural hacia las
ciudades (la revolucin agrcola disminuy las necesidades de mano de obra en el campo)
da lugar a la aparicin de una nueva clase trabajadora que se agrupa en suburbios cercanos
a las fbricas, a partir de los barracones en los que viven los obreros. Las condiciones de
vida de estos empleados son penosas, tanto en las fbricas donde trabajan como en los
suburbios en los que habitan. En las fbricas encontrarn humedad, poca ventilacin,
ninguna seguridad laboral y jornadas que superan las doce horas diarias, siete das a la
semana. En los suburbios superpoblados y sucios son vctimas de epidemias de fcil
propagacin. La cantidad de personas afectadas por estas condiciones les lleva a
organizarse para la defensa de sus intereses y aparecen los movimientos obreros de
protesta.

1.1.6 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA INDUSTRIA

Uno de los principios fundamentales de la industria moderna es que nunca considera a los
procesos de produccin como definitivos o acabados. Su base tcnico-cientfica es
revolucionaria, generando as, el problema de la obsolescencia tecnolgica en perodos
cada vez ms breves. Desde esta perspectiva puede afirmarse que todas las formas de
produccin anteriores a la industria moderna (artesana y manufactura) fueron
esencialmente conservadoras. Sin embargo, esta caracterstica de obsolescencia e
innovacin no se circunscribe a la ciencia y la tecnologa, sino debe ampliarse a toda la
estructura econmica de las sociedades modernas. En este contexto la innovacin es, por
definicin, negacin, destruccin, cambio, la transformacin es la esencia permanente de
la modernidad.
El desarrollo de nuevas tecnologas, como ciencias aplicadas, en un receptivo clima social,
es el momento y el sitio para una revolucin industrial de innovaciones en cadena, como un
proceso acumulativo de tecnologa, que crea bienes y servicios, mejorando el nivel y la
calidad de vida. Son bsicos un capitalismo incipiente, un sistema educativo y espritu
emprendedor. La no adecuacin o correspondencia entre unos y otros crea desequilibrios
o injusticias. Parece ser que este desequilibrio en los procesos de industrializacin, siempre
socialmente muy inestables, es en la prctica inevitable, pero mensurable para poder
construir modelos mejorados

1.1.7 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 - 1915)

Como consecuencia de la Revolucin Industrial, durante los


ltimos aos del siglo XIX y los primeros del XX fueron surgiendo
las nuevas teoras de la Administracin moderna. La primera
escuela clsica que se reconoce es la Escuela de la
Administracin Cientfica.

Su fundador es Frederick Winslow Taylor, quin trabaj toda su


vida en plantas industriales y su visin de la disciplina estuvo
orientada hacia la administracin de la planta, los obreros, sus
herramientas y maquinarias. El deseo de Taylor era liberar al
trabajador de los terribles esfuerzos fsicos que haca, por eso, fue un permanente estudioso
de nuevos mtodos que mejoraran la calidad de vida del trabajador y a su vez aumentaran
la productividad del trabajo. Centr sus estudios en la relacin hombre-mquina-
produccin. Trat de lograr el mayor rendimiento del hombre adaptado a funcionar en un
proceso productivo con un nivel de eficiencia semejante al de una mquina. Fue muy
discutido a causa de la resistencia que despertaba la interpretacin mecanicista de sus
principios, ya que es innegable su aporte a la ingeniera industrial, pero dej de lado los
problemas globales de la empresa, ya que no tena una visin integradora de la organizacin
con sus recursos humanos y sus recursos naturales.

l mismo en su vejez, reconoci que "es horrendo vivir sin poder mirar de frente a un
trabajador, para no ver su hostilidad". Tambin afirm que "la energa, la perseverancia, el
juicio, son factores preponderantes del xito en la industria, ahora bien, esas cualidades
pueden encontrarse tanto en el obrero como en el profesional diplomado".

APORTES

Segn Taylor, el principal objeto de la gerencia es asegurar la mxima prosperidad al


empleador, juntamente con la mxima prosperidad para el empleado. Al referirse a mxima
prosperidad para el empleador esto no se refiere nicamente al corto plazo, sino al
desarrollo de todos los aspectos necesarios que aseguren un estado de permanente
prosperidad. A su vez mxima prosperidad para los empleados no significa salarios
inmediatos ms altos, sino ms bien desarrollo personal de modo que puedan trabajar ms
eficientemente teniendo en cuenta sus naturales habilidades.

En junio de 1903, Taylor present su famoso artculo Shop Management (Administracin


del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:

El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlo a cabo
adecuadamente.
La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al
antiguo mtodo del supervisor.
La estandarizacin de todas las herramientas e implementos usados en la fbrica,
as como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de trabajo.
La conveniencia de contar con un grupo o departamento de plantacin.
El principio de excepcin, en la administracin industrial.
El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instrucciones para el trabajador.

1.1.8 HENRY FORD (1863 - 1947)


En 1878 Henry Ford efecto sus primeras observaciones sobre la
industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una
serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y
remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un
trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a
partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop
Management.

La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin:
la produccin en serie, conocida tambin como fordismo.
La fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que
desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta el extremo las
recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de Frederick Taylor, que tanta
influencia tendran en la segunda fase de la Revolucin Industrial. Cada operacin quedaba
compartimentada en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de
tener valor las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente
poda aprovechar mejor la mano de obra sin cualificacin de los inmigrantes que arribaban
masivamente a Estados Unidos cada ao.

Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira un control estricto sobre el ritmo de


trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprima a la cadena de montaje.
La reduccin de los costes permiti, en cambio, a Ford elevar los salarios que ofreca a sus
trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria norteamericana de la
poca: con su famoso salario de cinco dlares diarios se asegur una plantilla satisfecha y
nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la
fbrica, vigilando su vida privada a travs de un departamento de sociologa.

Algunos de sus contribuciones a la administracin fueron

1. Disminucin de los tiempos de produccin mediante el uso eficiente de la


maquinaria y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos
2. Reduccin de inventarios en proceso.
3. Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de la
lnea de produccin
4. Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horas

1.1.9 WILLIAM EDWARD DEMING (1900 - 1993)


El prestigio de Deming est muy relacionado con el xito de la
industria japonesa, del cual es considerado en gran parte
responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los
lderes empresariales japoneses, logr un cambio en su
mentalidad administrativa y los convenci de que la calidad era
un arma estratgica. Con argumentos contundentes
demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su
calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o ms
veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas
a los clientes por las fallas en los mismos.

En su libro Fuera de la Crisis, Deming propuso un conjunto de catorce principios que tenan
como objetivo mejorar la administracin y gestin de las empresas.

Deming pone como base la mejora continua de los procesos, esto significa un mejor uso
del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir
al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la
productividad.

14 PUNTOS DE DEMING

Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los aos que han
transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes.

1.1.10 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y INVESTIGACION DE OPERACIONES


La investigacin de operaciones (I.O.) es un proceso que se inicia cuando una persona
observa un problema y determina las necesidades de ste para darle una solucin
formulndose un objetivo, marcando lmites y generando alternativas para ser evaluadas y,
posteriormente, elegir la ms conveniente.

Churchman, Ackoff y Arnoff, en su libro publicado en 1957, definen la Investigacin de


Operaciones como:

La Investigacin de Operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del


mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o
sistemas (hombre mquina), a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan
a los objetivos de la organizacin.

La I.O. tuvo sus inicios en la guerra con la finalidad de aprovechar al mximo las
herramientas, el territorio, armas, etc., adems de aplicar una buena defensa. Despus de
esto, despert un gran inters para aplicarse en otros recursos.

Durante la revolucin industrial fue evidente su uso y por ello, su perfeccin. Es por ello que
en la actualidad existen muchas reas en las cuales se puede aplicar la I.O., por lo que la
administrativa no es excepcin.

La I.O. se introdujo de manera formal en la empresa para desarrollar algoritmos comunes


como los inventarios, las asignaciones, producciones, etc., lo que lleva a concluir que sus
objetivos son el proporcionar una base sustentada cientficamente para solucionar
problemas que involucra cada una de las funciones organizacionales; adems de formular
una solucin sin mrgenes de error que convengan al buen desarrollo de un rea especfica,
favoreciendo a toda la empresa.

BENEFICIO DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES

En la prctica la instrumentacin de un proyecto de investigacin de operaciones en la


solucin de un problema real en una organizacin. Tiene los siguientes beneficios:

Incrementar la posibilidad de tomar mejores decisiones en las organizaciones; con el uso


de la investigacin de operaciones y la tecnologa sofisticada (computadoras) se tiene en
cuenta en el sistema miles de componentes y6cientos de interrelaciones, sin esta ayuda las
decisiones que se tomaban eran de carcter intensivo.

Mejora la coordinacin entre los mltiples componentes de la organizacin. En otras


palabras, la investigacin de operaciones genera un mayor nivel reordenacin.

Mejora el control del sistema al instituir procedimientos sistemticos que supervisan por
un lado las operaciones que se llevan a cabo en la organizacin y por otro lado, evita el
regreso a un sistema peor.

Logra un mejor sistema al hacer que ste opere con costos ms bajos, con interacciones
ms fluidas, eliminando cuellos de botella y logrando una mejor coordinacin entre los
elementos ms importantes de todo el sistema.

1.1.11 EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Entre 1927 y 1932 los experimentos efectuados en la Western Electrical Company de


Chicago en la planta de Hawthorne, al estudiar los grupos informales, trataron de demostrar
la relacin existente entre el ambiente fsico del lugar de trabajo (nivel de temperatura,
iluminacin, etc.) y la productividad de los obreros.

Sorprendidos al comprobar que una mejor iluminacin no produca mejoras considerables


en la produccin, los investigadores aislaron a un grupo de obreros en una sala de pruebas,
para observarles ms de cerca. Se realizaron informes diarios de todos los acontecimientos,
conversaciones, discusiones, etc. Ninguno de los factores examinados tena relacin directa
con los niveles de productividad. No obstante, comprobaron que la produccin se
increment considerablemente y se mantuvo estable, pese a las alteraciones del ambiente
fsico que dificultaba el trabajo.

Esta situacin, no cabe duda, haba alterado por completo la situacin social de los
trabajadores implicados en el estudio, al aislarlos como grupo del resto de la planta. Se
comprob entonces que el trabajo en la planta era rutinario, repetitivo, montono y no
ofreca la posibilidad del contacto personal entre los obreros. En la sala experimental, en
cambio, se haba desarrollado un grupo que posibilit un trabajo coordinado, basado en la
cohesin, y fue posible conseguir una elevada autoestima y ser centro de atraccin entre
los dems trabajadores.

El alto nivel de produccin lo mantenan las presiones informales del grupo, pues los
obreros haban comprobado que su situacin era favorable en todos los aspectos y que solo
se mantendra si mantenan alta la productividad.

La conclusin a que llegaron estas investigaciones fue, que el grupo de trabajo informal
ofreca al trabajador las siguientes ventajas:

Evitarle la monotona, el aburrimiento y la fatiga en el trabajo.


Oportunidad para sus relaciones sociales.
Posibilidad de alcanzar de forma independiente, tareas de trabajo mejores y mayor
remuneracin.

1.1.12 ELTON MAYO (1880 - 1949)


Mayo es distinguido como padre del enfoque de procesos sociales
en la administracin. Su principal aportacin fue en 1933 cuando
realizaron los conocidos anlisis en la base
industrial Hawthorne de la empresa Western Electric, a travs de
los cuales se pudo comprobar el impacto de las actitudes y del
desenvolvimiento social de los grupos laborales en su desempeo
en la organizacin.
Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron por igual a los investigadores y
a los gerentes de la planta. Encontraron que las condiciones socio psicolgicas del ambiente
laboral podan tener mucha ms importancia potencial que las condiciones fsicas.

1.1.13 CHRIS ARGYRIS (1923 - 2013)


Las primeras investigaciones Chris Argyris exploraron el impacto
de estructuras organizacionales formales, control sistemas y
gestin de las personas

Desde muy temprano Argyris (Personality and Organization: the


conflict between system and the individual; New York: Harper &
Row 1957) considera que no existe un match apropiado entre el
individuo y la organizacin en la que se desenvuelve, puesto que
las necesidades individuales contrastan con los requerimientos
formales de la organizacin. Para las personas interesadas en su salud individual las
organizaciones no representan el lugar ideal.

Segn Argyris, las organizaciones son as porque nosotros, los humanos, somos de esa
manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones
de incomodidad o amenaza, es decir, cuando ms necesitamos que funcione. Este modelo
de aprendizaje, adems de limitado, es autodefensivo. Nos exige mantener un control
unilateral de la situacin: no poner los juicios en discusin, evitar momentos engorrosos,
maximizar la ganancia y minimizar la prdida, suprimir sentimientos negativos ("a m no me
importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engao
sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo est en orden, nada es sorprendente y
mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". As, sostiene Argyris, ante la
mnima percepcin de amenaza, el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al
productivo.

La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-
realizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular.

Una de las caractersticas de la teora de Recursos humanos de Chris Argyris y Douglas Mc


Gregor sostiene que las organizaciones deben estructurarse de tal manera que permitan a
los empleados realizar su potencial y ejercer su responsabilidad; las personas quieren
contribuir a la consecucin de fines que para ellos tienen sentido y en cuyo establecimiento
ellos han participado; la mayora de las personas pueden desarrollar mayor creatividad,
responsabilidad y auto-control que los que les demanda su trabajo actual.

1.1.14 TEORA DE ROBERT OWEN (1771 - 1858)


En 1810, Robert Owen introduce el concepto de "mquinas vitales"
para denominar a los trabajadores, considerndolos la mejor
inversin de la administracin. Demostr que, si las necesidades
personales y sociales de los trabajadores eran atendidas, los costos
que implican seran recuperados fcilmente. Desarroll la idea de
evaluar pblicamente el trabajo de los empleados, sealando que
sera una va para elevar la productividad

Robert Owen no crea que la explotacin y malas condiciones laborales de los trabajadores
fuese una condicin necesaria para la acumulacin de Riqueza.

La teora de Robert Owen consista en que una fuerza de Trabajo satisfecha era una fuerza
de Trabajo eficiente. "Mejorando el entorno se mejora al hombre", sola repetir. De este
modo, en su fbrica redujo el Trabajo a los nios y dio nfasis a la educacin. Elev los
salarios, disminuy las horas de Trabajo, les dio ms luz a las fbricas, construy reas
verdes.

1.1.15 TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOR (1906 - 1964)


En 1960 el psiclogo norteamericano Douglas Mc Gregor, en su libro
"El lado humano de la empresa", propuso dos teoras motivacionales
que hablan acerca de cmo los gerentes de las organizaciones
perciben la motivacin de sus equipos. Mc Gregor se refiri a estas
teoras como Teora X y Teora Y

TEORIA X Y TEORIA Y DE MACGREGOR

Son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.

McGregor eligi estos trminos neutrales sin connotacin de bondad o maldad de


ninguna especie.

TEORA X

La mayora de las personas promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y no asume
su responsabilidad, dada esta caracterstica de disgusto es necesario que estn vigiladas,
controladas para lograr los objetivos. (Pesimista, esttica y rgida).

En fin, la teora X se basa en las presuposiciones errneas sobre la conducta humana, su


propsito es controlar al individuo en base a normas de conducta y mtodos de trabajo
estrictamente slidos.

TEORA Y
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso, ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que se
comprometen, aprenden no slo aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas,
ejercen creatividad e imaginacin en la solucin de problemas organizacionales. (Es
optimista, dinmica y flexible).

La teora Y muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico, de esta


manera el proceso de administracin se vuelve un proceso para crear oportunidades,
liberar potenciales, eliminar obstculos y motivar el crecimiento individual.

1.2 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO E INGENIERIA INDUSTRIAL


1.2.1 DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES

Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la


ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos
de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles.

Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre


obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin.

Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin fsica y el


tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado.

Objetivos Corporativos: incluyen la planificacin de las relaciones industriales y la


seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo.

Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en


particular y de la empresa en general.

1.2.2 DEFINICIN DE RECURSOS HUMANOS


Consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y el
control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal. La
organizacin representa el medio que permite a las personas que trabajan en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados con su trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin trabajando y dando el


mximo de s con una actitud positiva y favorable.

Enfoque de Recursos Humanos (ARH):


El Enfoque Estratgico: la administracin de los recursos humanos debe contribuir al
xito estratgico de la organizacin. Debe trabajar en conjunto con los gerentes
operativos y si no lo hace as los recursos no sern empleados de manera eficiente.

Enfoque de los Recursos Humanos: el empleado es lo ms importante en una


organizacin. No se debe de invadir la privacidad ni la dignidad de las personas que en
ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades de los empleados y esto resultar
en beneficio de crecimiento y avance de la organizacin.

Enfoque Administrativo: todos los gerentes tienen responsabilidad en la administracin


de los recursos humanos bajo su mando. Recursos humanos est para asesorar y apoyar
a los gerentes en sus labores. La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del
trabajador el departamento de recursos humanos al buscar el desempeo y bienestar
de cada trabajador.

Enfoque de Sistemas: el departamento de recursos humanos es parte del sistema de la


organizacin y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cmo
est contribuyendo a la productividad general de la organizacin. Recursos humanos es
un departamento que tiene influencia en otros departamentos que se relacionan entre
s y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las dems y a su vez es
influida por el ambiente exterior.

Enfoque Proactivo: el departamento de recursos humanos puede ayudar an ms


cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la
organizacin y evitar as las acciones reactivas que pudieran afectar en la prdida de
oportunidades para realizar acciones positivas.

1.2.3 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAS


Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin,
remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo
y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los
intereses de quienes reciben el servicio y tambin las necesidades del personal

Objetivos de la administracin de personal

Los recursos humanos de una organizacin constan de todas las personas de todos los
niveles, sin importar sus funciones; un organismo puede ser desde una pequea empresa,
hasta grandes empresas trasnacionales.
1.2.4 DIFERENCIAS TCNICAS ENTRE LOS CONCEPTOS

Relaciones industriales vs recursos humanos

No es lo mismo Relaciones Industriales que Relaciones Laborales. La primera denota, todas


las relaciones que puedan surgir con motivo del empleo; la segunda slo se circunscribe
asuntos totalmente laborales, de orden jurdico.

Relaciones laborales son todas las normas que rigen el modo en que la empresa y los
trabajadores debern comportarse entre ellos (empresa y trabajador), es decir, las
obligaciones y derechos de los trabajadores respecto de la empresa y de la empresa
respecto de los trabajadores. Los recursos humanos se enfocaran ms al rea de la
Administracin de Personal. Todo lo relacionado con la labor puramente de gestin,
contratacin, vacaciones, formacin, despido, etc., de la antao llamada mano de obra, los
trabajadores, esos agentes citados anteriormente.

Administracin de personal vs recursos humanos

En ambos casos estamos aludiendo al rea destinada a gestionar los procesos relacionados
con las personas de la organizacin. Pero es cierto, que asociamos un Departamento de
Personal con las funciones de naturaleza ms administrativa (tareas de gestin de nminas,
de seguros sociales, redaccin de contratos,), as como las referidas a Relaciones laborales
(cuestiones con los representantes de los trabajadores, poltica salarial, medidas de
seguridad e higiene en el trabajo y condiciones laborales).

Sin embargo, cuando hablamos del Departamento de Recursos Humanos, aumentamos el


concepto y le asignamos, adems, la gestin que se ocupa del reclutamiento y la seleccin,
la capacitacin y el desarrollo, la evaluacin y la retencin de los colaboradores de la
organizacin, a lo largo de su permanencia en la empresa.

1.2.5 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


Reyes Ponce define as a la Administracin: "El conjunto
sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en
las formas de estructurar y manejar un organismo social".
Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima
eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que
integran una empresa.
Es un proceso que comprende actividades de planeacin,
organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ello
recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas
sistematizadas.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


El proceso de administracin se refiere a la ejecucin de pasos y etapas bsicas a travs de
las cuales se realiza la administracin. Se compone por dos fases: mecnica y dinmica.
La mecnica administrativa: (terica o estructural) es la fase donde se realiza la estructura
principal del organismo social. Comprende los siguientes elementos:
Previsin: Qu se puede hacer?
Planeacin: Qu se va a hacer?
Organizacin: Cmo se va a hacer?

La dinmica administrativa: (prctica u operativa) es la fase donde se realiza la ejecucin


con eficiencia y eficacia del organismo social. Comprende los siguientes elementos:
Integracin: Con qu y con quin se va a hacer?
Direccin: Ver que se haga
Control: Cmo se hizo?
PREVISIN
La previsin (de pre-ver; ver anticipadamente), implica la idea de cierta anticipacin de
acontecimientos y situaciones futuras, necesarias para hacer planes. Responde a la
pregunta qu se puede hacer?
Es "el elemento de la Administracin en el que, con base en las condiciones futuras en que
una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan
los principales cursos de accin que permitirn realizar los objetivos de la misma".

Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas


para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones
bsicas: La Certeza, la Incertidumbre y la Probabilidad.
Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones
subjetivas.
Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera
tanto cualitativa como cuantitativamente.

PLANEACIN
Con base en las previsiones realizadas en la previsin, la planeacin fija con precisin lo que
va a hacerse.
La planeacin responde a la pregunta qu se va a hacer? Es el elemento de la
administracin que se enfoca en "fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempos y de recursos, necesarios para su realizacin".

Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas,
sino con la mayor precisin posible.
Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que puedan
surgir.
Principio de la Unidad: Todos los planes aplicados a la empresa, deben estar de tal manera
coordinados e integrados conformando un solo plan general.

ORGANIZACIN
La organizacin responde a la pregunta cmo se va a hacer? Se define como "la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".

Principio de la Especializacin: Se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza cuando se


desarrolla una actividad limitada y concreta.
Principio de la unidad de mando: para cada funcin debe existir un solo jefe. Principio
fundamental para lograr el orden y la eficiencia dentro de la organizacin.
Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo
tiempo la autoridad correspondiente a aquella. A cada grado de autoridad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Principio del equilibrio de direccin-control: a cada grado de delegacin debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de
mando.

INTEGRACIN
Responde a la pregunta con quin se va a hacer? "Es el obtener y articular los elementos
materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social".

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS:


De la adecuacin de hombres y funciones: Adaptar los hombres a las funciones y no las
funciones a los hombres. Buscar los recursos humanos que renan los requisitos mnimos
para desempear la actividad o funcin adecuadamente.
De la provisin de elementos administrativos: Proveer a los miembros de la empresa de
los elementos administrativos necesarios para el desarrollo eficiente de las funciones del
puesto.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE COSAS:


Del carcter administrativo de la integracin: Dentro de todas las funciones tcnicas, se
encuentran elementos esencialmente administrativos, que se fundan en la coordinacin,
como la simplificacin de mtodos, distribucin de reas, mantenimiento preventivo, etc.
Del abastecimiento oportuno: Disponer de todos los elementos materiales necesarios, en
cantidad y tiempo.
De la instalacin y mantenimiento: Conducir tales actividades de manera que pueda
evitarse que los espacios y elementos materiales permanezcan improductivos un tiempo
considerable.
De la delegacin y control: A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable
de control, con el propsito de mantener informado al delegante de los resultados de
conjunto.

DIRECCIN
Contesta a la pregunta se est haciendo? Se define como "el elemento de la
Administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de
la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones tomadas directamente, y con
frecuencia delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas".

El principio de la coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil,


cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales.
El principio de la impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad debe ejercerse,
ms como producto de una necesidad de toda la organizacin que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Principio de la va jerrquica: Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos
previamente establecidos. Deben respetarse los niveles jerrquicos correspondientes.
Principio de la resolucin de conflicto: Resolver los problemas que surjan lo ms pronto
posible, de modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las
partes.
Principio del aprovechamiento del conflicto: Aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones.

CONTROL
La etapa de control responde a la pregunta qu se hizo? pues es el anlisis de resultados.
"Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir resultados actuales y
pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se
esperaba, corregir, mejorar y formular planes"

Del carcter administrativo del control: Distinguir las operaciones de control de la funcin
de control. La funcin es de carcter administrativo y la operacin de carcter tcnico.
De los estndares: El control es imposible si no existen estndares prefijados, ser mejor
cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
Del carcter medial del control: Un control slo deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que
impone, se justifica ante los beneficios que de l se espera.
Del principio de excepcin: El control administrativo es ms eficaz y rpido cuando se
concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que
se obtuvieron como se haba planeado.

1.2.6 FREDERICK TAYLOR Y SUS PRINCIPIOS

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de


profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le
ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por
haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre
todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de


los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron
hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para
trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de
trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica
en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin
humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.


No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento
cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales,
el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos,
hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se


fundamenta en estos 4 principios:

1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.


2. Obtencin de armona, en lugar de discordia.
3. Cooperacin en lugar del individualismo.
4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran


trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido
adaptado a los tiempos actuales.

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.

CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS:

1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.


2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

1.2.7 HENRI FAYOL Y SUS PRINCIPIOS


Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el
autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la
teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas
funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate
(Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la
administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

Fayol identific 5 reglas o deberes de la administracin:

1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.


2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el
mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
informacin y se resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin
de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba
mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el
quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:

1. Divisin del trabajo. 8. Delegacin vs. Centralizacin.


2. Autoridad y responsabilidad. 9. Jerarquas.
3. Disciplina. 10. Orden.
4. Unidad de mando. 11. Equidad.
5. Unidad de direccin. 12. Estabilidad del personal.
6. Inters general sobre el individual. 13. Iniciativa.
7. Justa remuneracin al personal. 14. Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que,
en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms
importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana
se pueden aplicar.

reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:

1) Seguridad: Se encarga de proteger los


bienes de la empresa y del empleado
2) Tcnica: Se encarga de la produccin
3) Comercial: Se encarga de la compraventa
4) Financiera: Se encarga del uso del capital
5) Contable: Se encarga de inventarios,
balances y costos
6) Administrativa: Se encarga de utilizar
adecuadamente los recursos.

1.2.8 EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LOS SISTEMAS DE REC. HUMANOS

El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Concibe a las


empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan
mutuamente.

El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y efecto, y


que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll
por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o
qumico independiente, todos los elementos estn integrados en unidades relativamente
interdependientes.

Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados que
actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado".

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y


cerrados.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su funcionamiento:

Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misin.


Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
Salidas o producto: es el resultado del proceso.
Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo
el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:


LOS SISTEMAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

En la actualidad, los cambios socio-econmicos que ha trado consigo la globalizacin, la


evolucin de la tecnologa as como su acceso generalizado a todo tipo de sociedades, la
aparicin y uso de nuevos productos, son elementos que han impregnado un dinamismo
en los mercados, que obliga a las empresas a estar en un constante estudio y adecuacin
de su estrategia, para estar en consonancia con las exigencias de un cliente cada vez ms
involucrado e informado de los servicios y productos que demanda. La implementacin de
polticas de responsabilidad social, pasar de la era del producto a la era de servicio,
fidelizacin de cliente a base de adaptar los bienes y servicios a sus necesidades, son
algunos de los nuevos componentes que como parte de los resultados del anlisis de los
mercados actuales se estn implementados, sin embargo la ejecucin de estas nuevas
medidas demandan de un Recurso Humano ms inmerso en la estructura, con ms
conciencia y conocimiento de las estrategias y con cierto sentido de pertenencia e
importancia en las empresas. Esto requiere que, al igual que en las reas administrativas y
operativas se han diseado sistemas de gestin (ERP, CRM) con la integracin de las
tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs), en el rea de Recursos Humanos sean
implementados sistemas que permitan facilitar la gestin del personal.

Estos sistemas deben estar encaminados a:

Facilitar el registro, la actualizacin y la consulta del legajo del personal.


Generar informacin con una perspectiva global, incluyendo resmenes de cargos
por sectores, por fuente de financiamiento, por tipo de puestos,entre otros.
Facilitar y apoyar la realizacin de los controles administrativos tendientes a
fortalecer la gestin, emitir las planillas, recibos, cheques de liquidaciones y otras
planillas y documentos, de acuerdo al registro de asistencia del personal y a las
normas administrativas aplicables.
Apoyar los procesos de auto evaluacin institucional a travs de la emisin de
reportes estadsticos y otros informes.

Para lograr estos objetivos los sistemas deben:


CUBRIR TODAS LAS NECESIDADES DEL ADMINISTRADOR EL RECURSO HUMANO.
Deber cubrir todas las reas y todos los niveles de cada rea. Toda el rea significa: el rea
de presupuesto, el rea de estudios salariales y valoracin de puestos, reclutamiento y
seleccin, trmites de personal, planillas, salud ocupacional, servicios mdicos y
capacitacin y desarrollo. Pero, adems, para cada una de estas reas, el sistema deber
contemplar las necesidades de todos los niveles de la organizacin.

TOTALMENTE INTEGRADO
Los mdulos correspondientes a cada rea debern estar perfectamente intercalados entre
s de modo que, la informacin que se ingresa en un mdulo afecte de forma inmediata a
todos los dems mdulos del sistema.

FLEXIBLE
Ser lo ms paramtricos posibles, permitiendo que sean los usuarios finales los que
modifiquen todo aquello que es sujeto de cambio sin necesidad de personal especializado.

SER SEGURO.
En trminos de usuarios, tener seguridad en la integridad de los datos y de acceso a la base
de datos. Debe permitir definir claramente a qu mdulos, a qu opciones del sistema y a
realizar qu operaciones, tiene derecho cada usuario. Adems de contener internamente
los controles necesarios sobre los datos y brindar las pistas de auditora suficientes para
monitorear el sistema.

Dentro de los beneficios ms importantes que brinda el hecho de adquirir un sistema para
Recursos Humanos se encuentran:
La reduccin de costos y tiempos para la mayora de las actividades de
La transicin de las actividades administradas por el rea de Recursos Humanos,
hacia actividades desarrolladas por los propios empleados.
Un incremento de informacin al alcance de los empleados
La necesidad de integrar los Recursos Humanos con otros sistemas de la empresa
Un mayor nfasis de los Recursos Humanos en la toma de decisiones estratgicas,
como puede ser el reclutamiento, el desarrollo y la retencin de los mejores
empleados para la organizacin.

1.3 ESTRUCTURA Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL DESDE UNA PERSPECTIVA DE LOS


RECURSOS HUMANOS
1.3.1 POSICION JERARQUICA DEL DEP. DE RECURSOS HUMANOS.

La gestin del personal que trabaja en la empresa se desarrolla desde la denominada rea
de recursos humanos, esta rea se encarga de lo relativo a la organizacin, gestin y
administracin del personal al servicio de la empresa.

El rea de personal es de vital importancia para la empresa, ya que influye decisivamente


en:

La aptitud y actitud del personal para lograr los objetivos estratgicos de la empresa.
La eficiencia de la gestin de los procesos administrativos.
El desarrollo coherente de la misin de la empresa.

Por tanto, su direccin se sita en el segundo nivel del organigrama en dependencia directa
de la Direccin general y en el mismo nivel que las dems direcciones bsicas de la empresa

El organigrama de organizacin del Departamento de Recursos Humanos, segn las


funciones que debe realizar, puede tener la siguiente forma:

COMUNICACIN INTERNA EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS

En el rea de recursos humanos, la ms importante es la comunicacin interna


descendente, pues tiene que ver con el desarrollo de cada uno de los puestos de trabajo
segn los planes marcados por la empresa. Excepto las instrucciones y aclaraciones
concretas, toda comunicacin debe realizarse por escrito para que quede constancia y no
se degrade el mensaje.

1.3.2 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (STAFF)


El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es
el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente. La primera funcin del presidente es
lograr que la organizacin tenga xito en todos los aspectos posibles. Por consiguiente, es
necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones con
respecto a la organizacin y a sus recursos.

Lo mismo sucede con la administracin de recursos humanos: es una responsabilidad de


lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal
que labore en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con respecto a sus
subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin
del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo,
etc. as, cada jefe tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para
decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus
subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe.

Para que las jefaturas acten de modo uniforme, se necesita un organismo de staff, de
asesora y consultora, que les proporcione la orientacin debida, las normas y los
reglamentos, las reglas, los procedimientos, acerca de cmo administrar a sus
subordinados. El organismo de staff debe prestar servicios especializados (reclutamiento,
seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.).

El organismo de staff de recursos humanos asesora el desarrollo de directrices en la


solucin de problemas especficos de personal, el suministro de datos que posibilitan la
toma de decisiones al jefe de lnea y la prestacin de servicios especializados, debidamente
solicitados. El jefe de lnea debe, por tanto, considerar al especialista en recursos humanos
como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades.
Los roces entre la lnea y el staff jams desaparecern, pero podrn minimizarse si los jefes
de lnea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones en
un esfuerzo para lograr una mejor coordinacin organizacional de manera conjunta.
La asesora de personal debe ser solicitada, jams impuesta. La responsabilidad de que los
miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al
administrador de recursos humanos.
1.3.3 FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varan de una


empresa a otra, dependiendo de la dimensin y de la actividad a la que se dedique la
entidad.
En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas
secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como
consultoras, asesoras, gestoras, etc.
En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo,
y dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.

FUNCION DEL EMPLEO


Esta funcin comprende las actividades relacionadas con la planificacin de la plantilla,
eleccin y formacin del personal.
Planificacin de plantilla.
Descripcin de los puestos de trabajo.
Definicin del perfil profesional de los candidatos a un puesto de trabajo.
Seleccin de personal.
Formacin de personal.
Acogida e insercin del nuevo personal.
Tramitacin de suspensiones de empleo.
Tramitacin de despidos.

FUNCION DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL


La gestin del personal de una empresa requiere una serie de tareas administrativas,
como:
Eleccin y formalizacin de los contratos.
Gestin de nminas y seguros sociales.
Gestin de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad,
movilidad de la plantilla.
Control del absentismo.
Rgimen disciplinario.

FUNCIN DE RETRIBUCIN
Se trata de disear el sistema de retribucin del personal y de evaluar sus resultados. La
finalidad de la funcin de retribucin consiste en el estudio de frmulas salariales
(estructura de los salarios, componentes fijos y variables, retribuciones en especie, dietas,
desplazamientos y locomocin, etc.), la poltica de incentivos y el establecimiento de niveles
salariales de las diferentes categoras profesionales.
FUNCIN DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes de
formacin y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la motivacin,
de controlar el desempeo de las tareas, de incentivar la participacin y de estudiar el
absentismo y sus causas.

FUNCIN DE RELACIONES LABORALES


La funcin de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolucin de los
problemas laborales. Normalmente se desarrolla negocindose con los representantes de
los trabajadores y trata temas como la contratacin, la poltica salarial, los conflictos
laborales (disciplina, condiciones laborales), la negociacin colectiva, etc.
Tambin se incluye en esta funcin la prevencin de riesgos laborales, pues busca
establecer un adecuado nivel de proteccin de la salud de los trabajadores y de las
condiciones de trabajo, es decir, comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la accin
social de la empresa con los trabajadores.
Asimismo, esta funcin adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los
trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo
agradable.

FUNCIN DE SERVICIOS SOCIALES


Esta funcin gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido
contratados para que los presten otras empresas.
Los servicios sociales tienen como objeto beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima
laboral.
Estos servicios sociales pueden ser:
Economatos.
Guarderas.
Residencias de vacaciones.
Becas y ayudas para estudios.
Servicios mdicos de empresa.
Seguros colectivos de vida.
Seguros complementarios de jubilacin y enfermedad.
Clubes deportivos y centros recreativos.
BIBLIOGRAFA:
http://admonjess.blogspot.mx/2011/11/origenes-y-evolucion-del-
departamento.html
https://revistas.upb.edu.co/index.php/upb/article/viewFile/4223/3794
http://administracionysaludocupacional.blogspot.mx/2012/08/los-aportes-de-
taylor-y-ford-la.html
https://www.gestiopolis.com/investigacion-operaciones-ciencia-administrativa/
http://www.ugr.es/~aula_psi/EXPERIMENTOS_DE_HAWTHORNE.htm
http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-
do/10-autores/26-argyris-chris.html
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rcp/v19n3/12.pdf
http://temasselectosdeturismo.blogspot.mx/2013/02/el-proceso-administrativo-
en-la.html
https://es.scribd.com/document/101590474/La-Administracion-Cientifica-de-
Frederick-Taylor
http://sistemadm.blogspot.mx/2010/06/el-enfoque-de-sistemas-revoluciono-
los.html
http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/05/admin-de-rrhh-como-
responsabilidad-de.html