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ESTRATEGICA
*
No toda fortaleza es ventaja El mencionado maltrato surge del hecho de que generalmente tiende a
competitiva. denominarse como ventaja competitiva todo lo bueno que una empresa
hace. Ms concretamente, se confunde fortaleza con ventaja
competitiva lo cual es incorrecto. La ventaja competitiva es una
fortaleza, pero no toda fortaleza es ventaja competitiva.
Eso es Ventaja Competitiva: Ser ms rentables que los competidores. CONCEPTO CLAVE
Porque si no se es, cul es, entonces, la ventaja? Ventaja Competitiva
Una empresa posee ventaja
Ese ser el significado que con respecto a este trascendental concepto competitiva cuando como
se adoptar en este texto. Es ms, el autor considera que en el contexto consecuencia de sus
de la gerencia del valor, esta es la definicin ms precisa de ventaja fortalezas es ms rentable
competitiva. que sus competidores.
Ahora bien, si los productos de una empresa son los de mejor calidad,
o tiene la mayor participacin en el mercado, o emplea la tecnologa
ms avanzada, o es reconocida como la del mejor servicio al cliente, o
se caracteriza por un excelente clima organizacional y esos atributos no
son ventajas competitivas, entonces, qu son?
Las fortalezas son fuentes de El que dichas fortalezas no sean en s mismas la manifestacin de la
ventaja competitiva. ventaja competitiva no significa en modo alguno que sean factores de
menor importancia en el contexto de la estrategia empresarial. De
hecho, las fortalezas son fuentes de ventaja competitiva pero slo
cuando cumplen una serie de condiciones que sern explicadas ms
adelante en este captulo cuando se aborde el tema de las
Competencias Medulares.
VENTAJA
COMPETITIVA
Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generacin de Valor
La rentabilidad, como La primera est relacionada con el lapso que debera tenerse en cuenta
manifestacin de la ventaja para considerar que una empresa posee tal ventaja. Ello en razn de
competitiva es la que una que una empresa podra obtener una alta rentabilidad en un ao
empresa obtiene en un particular, seguida de dos aos no muy buenos para continuar con otros
lapso relativamente amplio. dos aos de mejores resultados, con lo que desprevenidamente podra
Mentalidad Estratgica 33
La tercera inquietud se relaciona con el hecho de que algunas empresas La Ventaja Competitiva
pueden ser mas rentables que sus competidores slo en ciertos debe entenderse en el
negocios con lo que la ventaja competitiva debera asociarse con las contexto de las unidades de
unidades de negocios y no con la empresa en su conjunto. Esta negocios.
percepcin es correcta. La ventaja competitiva debe entenderse en el
contexto de las unidades de negocios. Por ejemplo una empresa
fabricante de vehculos automotores puede ser la ms rentable en el
segmento de automviles de alta gama y ser poco rentable en el
segmento de pequeos camiones de carga.
Para abordar esta explicacin considrese esta idea que la mayora de El propsito de la estrategia
los libros de estrategia expresan con respecto a la ventaja competitiva: es alcanzar una ventaja
El propsito de la estrategia empresarial es alcanzar una ventaja competitiva que sea
competitiva que sea sostenible por el mayor tiempo posible, o lo que sostenible por el mayor
tiempo posible.
es lo mismo, que el propsito de la estrategia es mantener una
rentabilidad superior a la de los competidores durante el mayor
tiempo posible. Como se aprender en el prximo captulo, la
rentabilidad de una empresa es atractiva cuando supera su costo de
capital.
ESTRATEGIA Y DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Existen tantas definiciones de estrategia como libros sobre el tema se
han escrito. Cada autor tiene su propio punto de vista y enfoca su
definicin alrededor de lo que considera son los aspectos crticos de la
estrategia. Esto se debe al carcter complejo y multifactico de este
fenmeno en las organizaciones.
La estrategia es el patrn de Esta definicin destaca la importancia de las decisiones por encima de
decisiones que establecen la los planes, lo cual no significa que planear no tenga sentido. Ms bien
direccin de la empresa a se dira que una vez definidos los planes que de acuerdo con la
largo plazo y determinan su percepcin del gerente permitirn traducir la visin de la empresa en
destino. generacin de valor para los propietarios, son las decisiones para
ejecutar esos planes las que finalmente producirn ese resultado.
Las decisiones que se toman Qu determina que unas logren el objetivo propuesto a costa de que
como reflejo de la estrategia otras pierdan participacin, si todas tenan planeado alcanzar el mismo
deben ser diferentes a las de objetivo?
los competidores.
Las decisiones. Ms concretamente, las decisiones diferentes, que
aunque por s mismas no garantizan la creacin de valor al menos
3
Coleccin Smart. Lo Fundamental y lo ms Efectivo Acerca de la Estrategia.
Richard Koch. McGraw Hill, 2000. Pgina 2.
Mentalidad Estratgica 35
Para que las decisiones sean diferentes deben basarse en una estrategia El diseo de la estrategia
diferente. A su vez, para que la estrategia sea diferente, debe basarse debe basarse en la
en la identificacin de potenciales imperfecciones del mercado o sector identificacin de
en el que la empresa se desenvuelve. Ello en razn de que son estas imperfecciones del mercado.
imperfecciones las que permiten que la empresa pueda diferenciar sus
productos o pueda obtener ventajas relativas en costos elevando, de
esta forma, las barreras de entrada para nuevos competidores4.
Henry Mintzberg, uno de los ms reconocidos acadmicos en el tema La estrategia como un Plan
estratgico ampla el espectro del concepto de estrategia al enfocarla es un curso de accin para
desde cinco ngulos. La estrategia como un Plan, como un Artificio, enfrentar una situacin
como un Patrn, como una Posicin y como una Perspectiva5. determinada.
Obsrvese cmo los tres primeros enfoques amplan, en cierta forma, La estrategia como un
la definicin de Richard Koch citada inicialmente como quiera que Patrn es un conjunto de
todas se concentran en la toma de decisiones. Los dos primeros acciones no intencionadas
enfoques se refieren a decisiones intencionales, mientras que el tercero que emergen en el tiempo.
hace alusin a decisiones no intencionadas.
4
Direccin Estratgica. Jos Carlos Jarillo. McGraw Hill, 1990, Pgina 6.
5
The Rise and Fall of Strategic Planning. Henry Mintzberg. The Free Press, 1994.
Pgina 23.
36 Captulo 2
La estrategia como una El cuarto enfoque de Mintzberg, o sea la estrategia como una Posicin,
hiptesis desagrega los es ampliado por Jay B. Barney cuando en su excelente obra Gaining
objetivos a alcanzar como and Sustaining Competitive Advantage, dice que:
una serie de eventos
asociados en relacin
causa-efecto.
Estrategia es un patrn de ubicacin de recursos que
permite a las empresas mantener o mejorar su desempeo.
Una buena estrategia es aquella que neutraliza las amenazas
y explota las oportunidades en tanto que capitaliza las
fortalezas y evita el efecto negativo de las debilidades.
Administracin estratgica es el proceso a travs del cual se
seleccionan e implementan las estrategias.
Estrategia es un patrn de El quinto y ltimo enfoque de Mintzberg, que define la estrategia como
ubicacin de recursos que la forma en que los gerentes se ven a s mismos y al mundo que los
permite a las empresas
rodea tiene directa relacin con el concepto de Mentalidad Estratgica
mantener o mejorar su
pues esas auto percepciones influyen en la definicin del rumbo que
desempeo.
debe tomar la empresa, en la forma como deben organizarse, en el
establecimiento de las acciones que deben emprenderse, en las
decisiones que deben tomarse, etc.
6
The Strategy Focused Organization. How Balanceed Scorecard Companies Thrive
in the New Business Environment. Robert Kaplan, David Norton. Harvard Business
School Press, 2001. Pgina 76. Titulo de la obra en Espaol: Cmo Utilizar el
Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000.
Mentalidad Estratgica 37
1. Competencias Fundamentales.
2. Fuerza Inductora de Valor.
3. Definicin del Negocio.
4. Diseo del Negocio.
5. Visin-Misin.
COMPETENCIAS FUNDAMENTALES
Qu hay en el umbral del xito de una empresa? Por qu hay
empresas ms rentables que otras? Qu hace que una empresa posea
la ventaja competitiva en su sector o segmento de negocios?
En general, puede afirmarse que una empresa desarrolla una ventaja Una competencia es algo
competitiva porque: que la empresa hace mejor
que los dems, es valioso,
raro y difcil de copiar
Hace cosas muy bien hechas; mejor que sus competidores.
Son valiosas
Son raras
Son difciles de copiar.
Este concepto, que apenas a finales de los aos noventa tuvo su mayor Las competencias son la
acogida por las empresas de los pases en desarrollo se define como principal fuente de ventaja
un conjunto integrado de habilidades y tecnologas que permite competitiva de una empresa.
proveer un beneficio particular a los clientes7 y que como producto
de la acumulacin de conocimiento propicia el xito competitivo de la
empresa. Es lo que hace diferentes a las empresas y explica por qu
unas son ms generadoras de valor, o en general, ms rentables que
otras.
7
Competing for the Future. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Harvard Business School
Press, 1994. Pgina 223
38 Captulo 2
CONCEPTO CLAVE Lo valioso de una competencia radica en el hecho de que por poseerla
Competencia Fundamental la empresa puede explotar oportunidades y neutralizar amenazas,
Es un conjunto integrado de obteniendo una mayor rentabilidad en relacin con sus competidores
habilidades y tecnologas generando por lo tanto, valor para sus propietarios. La posesin de una
que permite proveer un competencia fundamental hace que la empresa, o puede cobrar ms
beneficio particular a los por sus productos o servicios, o no pudiendo, sus costos son menores
clientes y que como que los de sus competidores. Esto es lo que al principio del captulo se
producto de la acumulacin asoci con los conceptos de diferenciacin y ventaja en costos.
de conocimiento propicia el
xito competitivo de la
Es importante tener en cuenta que una competencia fundamental no
empresa.
agrega valor por siempre. Cambios en las prioridades de los clientes, la
estructura de la industria o la tecnologa puede hacer que lo que antes
era una fuente de ventaja competitiva, hoy ya no lo sea. Por ejemplo,
Las enormes competencias esenciales que IBM posea en el negocio de
los mainframes se hicieron menos valiosas con el advenimiento de las
computadoras personales. Es por ello que una de las ms importantes
responsabilidades de los gerentes es la permanente evaluacin de las
competencias de la empresa en trminos de sus posibilidades de
generacin futura de valor, a pesar de los potenciales cambios en el
entorno.
Lo valioso de una Una competencia debe ser algo raro. Lo cual se confirma si slo es
competencia radica en el poseda por muy pocos participantes en el mercado.
hecho de que por poseerla,
la empresa puede cobrar En la medida en que una empresa disfrute de una habilidad que es
ms por sus productos o le valiosa pero es poseda por otras, aunque no por todas en la industria,
cuesta menos producirlos
ser ms difcil lograr que ella se convierta en fuente de ventaja
que a sus competidores.
competitiva. En este caso se dice que al menos la empresa tiene
posibilidades de garantizar su supervivencia pues estara en una
situacin de paridad competitiva8.
8
Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Jay B. Barney. Addison Wesley,
1997. Pgina 149.
Mentalidad Estratgica 39
Para que una competencia fundamental sea considerada como tal no se Lo difcil de copiar de una
requiere que deba poseer las cuatro caractersticas que acaban de competencia radica en que
quien la quiera replicar
mencionarse. Ms bien, debe considerarse que en la medida en que una
podra demorarse mucho
competencia posea la mayor cantidad de ellas, mayores sern las tiempo o tendra que invertir
posibilidades de disfrutar por un mayor tiempo, de rentabilidad mucho dinero para ello.
superior.
As, puede afirmarse que unas empresas son ms rentables que otras Unas empresas son ms
simplemente porque poseen un portafolio de competencias que rentables que otras porque
explotan de una manera muy especial en productos, clientes o poseen un portafolio de
mercados. competencias que aplican de
una manera muy especial en
Las competencias pueden provenir de alguna de las tres siguientes productos, clientes o
mercados.
fuentes9:
La arquitectura, la
1. Arquitectura.
reputacin y la innovacin
2. Reputacin.
son el origen de las
3. Innovacin
competencias.
9
Foundations of Corporate Success. John Kay. Oxford University Press, 1995.
Pgina 65
40 Captulo 2
CORE COMPETENCIES
Clientes, Mercados,
Productos
VENTAJA
COMPETITIVA
Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generacin de Valor
El que las competencias medulares tengan origen en la arquitectura, la Las empresas deben ser
reputacin y la innovacin refuerza lo dicho en el sentido de que una entendidas como portafolios
empresa debe ser entendida como un portafolio de competencias ms de competencias ms que
que como un portafolio de productos. Como ejemplo puede citarse el como portafolios de
caso de Sony que explota competencias asociadas con la arquitectura productos o unidades de
negocios.
42 Captulo 2
El monopolio natural, los Los Activos Estratgicos como fuente de Ventaja Competitiva
costos hundidos y la Adems de las competencias esenciales existe otra fuente de ventaja
exclusividad son activos competitiva, los activos estratgicos, que a su vez pueden ser de tres
estratgicos que propician tipos: monopolio natural, costos hundidos y exclusividad.
la obtencin de ventaja
competitiva. El monopolio natural surge cuando el mercado es muy pequeo para
soportar ms de un participante operando eficientemente, lo cual est
asociado a la presencia de grandes economas de escala.
De los autores ms recientes, Michel Robert en su libro Strategy Pure CONCEPTO CLAVE
& Simple II es quizs quien mejor tratamiento le da a este concepto. Fuerza Inductora de Valor
Afortunadamente, el libro fue traducido al espaol en el ao 2000, por Es el factor principal que
lo que se invita a los lectores a degustar su excelente contenido. afecta todas las decisiones
importantes que influyen en
Robert sostiene que las empresas deben observarse como cuerpos en el futuro de la empresa.
movimiento. Todas tienen momentum y llevan alguna direccin; y hay
algo que la empuja, la impulsa o la induce hacia esa direccin. Ese
algo es lo que l denomina fuerza impulsora o fuerza inductora.
El trmino puede complementarse con dos palabras que son de Valor
para conformar as lo que se seguir denominando Fuerza Inductora
de Valor. Este agregado del autor se soporta en el hecho de que si la
creacin de valor es el resultado del xito de la estrategia y esta a su
vez se apoya en gran medida en la identificacin de su fuerza
Inductora, entonces finalmente todo lo relacionado con esta fuerza se
convierte en el factor crtico sobre el que subyacen las mayores
opciones estratgicas de generacin de valor.
Lo anterior sugiere que slo un elemento o componente del negocio es La fuerza inductora de valor
el que determina la necesidad de enfoque hacia ciertos productos, es un componente del
clientes, segmentos de mercado y reas geogrficas determinando as negocio que empuja o
impulsa a la empresa en una
el perfil de la organizacin. Por lo tanto, la identificacin de lo que le
determinada direccin.
da momentum a una organizacin es un elemento clave de la
mentalidad estratgica. Por ello es de trascendental importancia que los
gerentes tengan un claro entendimiento del concepto de fuerza
inductora de valor si es que desean mejorar su desempeo o
redireccionar el rumbo de sus empresas.
10
Planeando con Morrisey. Pensamiento Estratgico. Construya los cimientos de su
planeacin. George L. Morrisey. Prentice Hall, 1996. Pgina 83.
11
Strategy Pure & Simple II. How winning companies dominate their competitors.
Michel Robert. McGraw Hill, 1998. Captulos 4 y 5.
44 Captulo 2
Las empresas impulsadas Johnson & Johnson es un ejemplo tpico de esta alternativa. Su fuerza
por un tipo de cliente tratan inductora de valor es un tipo muy especial de clientes. Ellos son:
de satisfacerle determinadas mdicos, enfermeras, pacientes y madres. Para ellos produce una
necesidades y prioridades amplia variedad de productos relacionados con la salud y el aseo
con productos y servicios no
personal, muchos de ellos aparentemente sin relacin alguna como
necesariamente
relacionados entre s. podran ser el Tylenol y los paales desechables.
Disney es un ejemplo asociado con esta definicin en la medida en que Las empresas impulsadas
su negocio es proveer entretenimiento para las familias, que son, en por un tipo de mercado lo
este caso, la categora de mercado que pretenden cubrir. atienden con productos y
servicios no necesariamente
En las empresas cuya fuerza inductora se define como una categora de relacionados entre s.
mercado, la creacin de valor para los propietarios esta ntimamente
relacionada con la permanente identificacin de las prioridades de ese
mercado para poder responder con la debida oportunidad, lo cual
puede incluir el desarrollo de nuevos productos o servicios an con
caractersticas diferentes a las de aquellos que ha producido en el
pasado.
Producto o Servicio. Cuando esta es la fuerza inductora de valor es Las empresas impulsadas
porque el negocio de la empresa esta comprometido con un singular por un tipo de producto o
servicio slo ofrecen
producto o servicio y por lo tanto, cualquier nuevo producto slo ser
modificaciones,
una modificacin, adaptacin o extensin de los actuales. En estas adaptaciones o extensiones
empresas hay una relacin lineal gentica entre los productos de los actuales.
pasados, presentes y futuros.
Capacidad de Produccin. Una empresa cuya fuerza inductora es la Las empresas impulsadas
capacidad de produccin se caracteriza por tener una alta inversin en por la capacidad de
capacidad instalada por lo que la estrategia debera relacionarse con produccin deben propender
el mantenimiento de dicha capacidad en permanente uso y por lo tanto por el permanente uso de la
capacidad instalada.
se enfocar a cualquier cliente, producto o mercado que le permita
hacer uso de sus instalaciones de produccin.
46 Captulo 2
Las empresas impulsadas Tecnologa o Know How. Esta fuerza inductora se asocia con
por la tecnologa deben empresas cuya esencia de negocios se basa en la posesin de una o
propender por el varias tecnologas muy especiales. La generacin de valor depender
desarrollo de la mayor de la habilidad que la empresa posea para encontrar aplicaciones de
cantidad de aplicaciones esas tecnologas que luego deber convertir en productos que a su vez
posibles.
sirven a diferentes tipos de clientes o mercados.
Las empresas impulsadas Mtodo de Ventas o de Mercadeo. Las empresas cuya fuerza inductora
por un mtodo de ventas no de valor es un mtodo de ventas o de mercadeo tienen una nica
ofrecern nada que no forma de lograr que los clientes les coloquen pedidos. Todos sus
pueda ser vendido a travs
productos o servicios deben hacer uso de ese mtodo o tcnica y por lo
de dicho mtodo.
tanto, la empresa no ofrecer aquello que no pueda ser vendido a travs
de dicho mtodo ni se dirigir a clientes que no puedan ser abordados
en esa misma forma.
Mentalidad Estratgica 47
Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es un Las empresas impulsadas
mtodo de distribucin, debera desarrollar competencias asociadas por un mtodo de
con la eficiencia operacional y el desarrollo logstico. distribucin utilizan una
nica forma de hacer que
Recurso Natural. Cuando el acceso a un recurso natural es la clave sus productos lleguen a los
para la supervivencia de la empresa, entonces esa es su fuerza clientes.
inductora.
Tamao o Crecimiento. Generalmente se asocia esta fuerza inductora Las empresas impulsadas
con el propsito temporal de alcanzar un tamao o sostener un ritmo por el tamao o el
de crecimiento con el fin de fortalecer la participacin en el mercado, crecimiento buscan
para alcanzar unas determinadas economas de escala o para fortalecer la participacin
aprovechar una oportunidad debida a algn cambio en las en el mercado. Esta
condiciones del entorno. Una vez alcanzado el propsito, esta fuerza alternativa es temporal.
inductora adquiere un papel secundario y la empresa deber proceder a
redefinir su fuerza inductora de valor de acuerdo con las realidades del
momento.
La rentabilidad como fuerza General Electric, como conglomerado, es un buen ejemplo de empresa
inductora aplica a los cuya fuerza inductora de valor es la rentabilidad.
conglomerados, en los que
ese sea el nico criterio Cuando una empresa define que su fuerza inductora de valor es la
para invertir en cualquier rentabilidad, debe desarrollar competencias asociadas con la
oportunidad. administracin de sistemas de informacin, la administracin de
portafolios y la evaluacin y administracin de riesgos.
Slo puede existir una Slo puede haber una fuerza inductora de valor. Pero en empresas
fuerza inductora de valor, donde son claramente identificables diferentes unidades estratgicas
por lo que debe haber de negocios es posible que cada una tenga una fuerza inductora
unanimidad en su diferente y se presente el caso de una jerarqua de fuerzas inductoras,
determinacin. donde la corporacin tiene una y las unidades de negocios otras.
Mentalidad Estratgica 49
Por ejemplo, si la fuerza inductora corporativa es una determinada En empresas donde son
tecnologa o Know how, difcilmente la de una unidad de negocios claramente identificables
podra ser un tipo de usuario ya que se supone que la corporacin ha diferentes unidades
creado esas unidades para explotar oportunidades de negocios estratgicas de negocios es
alrededor de una tecnologa especfica independientemente del tipo de posible que cada una tenga
clientes a los que pueda llegarse con ella. Si una de las unidades define una fuerza inductora
como su fuerza inductora un tipo de usuario especfico se abrira la diferente.
posibilidad de distraerse de lo fundamental ya que podra ampliarse el
espectro de productos a ofrecer, ms all de los asociados con la
tecnologa especfica de la corporacin.
El cliente no es la fuerza James McTaggart, Peter Kontes y Michael Mankins en su libro The
inductora comn de las Value Imperative, considerado como uno de los textos clsicos de
empresas. Pero todas deben gerencia del valor citan el caso de American Airlines y General Motors
ser sensibles o estar como empresas que con su sistema de reservas y su modelo Saturn,
centradas en el cliente. respectivamente, produjeron una enorme satisfaccin a sus clientes
pero a costa de realizar tan grandes inversiones que los mrgenes
operativos hubieran tenido que incrementarse a niveles inalcanzables
para lograr una rentabilidad atractiva en relacin con esas inversiones
lo cual como era de esperarse nunca sucedi, lo que implic una gran
destruccin de valor para los accionistas.
Se supone que las inversiones que una empresa realiza para satisfacer
las necesidades y prioridades de sus clientes deben implicar un juego
de ganar-ganar, es decir, que tanto debe haber clientes satisfechos
como incremento del valor de la riqueza de los accionistas. Las
evidencias sugieren que las grandes empresas creadores de valor se
caracterizan, generalmente, por mantener altos niveles de satisfaccin
de sus clientes.
Dependiendo del tipo de fuerza inductora que el equipo gerencial Todas las empresas,
defina que es la que gobierna el destino de la empresa, la sensibilidad independientemente de la
hacia el cliente se manifestar de diferente forma. Algunos ejemplos de fuerza inductora que
esto son los siguientes. determine su rumbo, deben
estar centradas en el cliente
Empresas impulsadas por un tipo de cliente o usuario. Son sensibles a y por lo tanto, velar por la
los clientes en la medida en que los ejecutivos deben estar muy permanente satisfaccin de
sus necesidades y
cercanos a aquellos con el fin de garantizar la identificacin oportuna
prioridades.
de cualquier nueva necesidad o prioridad que deba ser atendida con
nuevos productos.
1. Calidad.
2. Servicio al cliente.
3. Bajos costos.
4. Crecimiento.
5. Flujo de caja.
13
La Gerencia de Empresas. Peter F. Drucker. Editorial Sudamericana, 1970. Pgina
64.
14
Value Migration. Adrian J. Slywotzky. Harvard Business School Press, 1996.
Pgina 13. Ttulo en Espaol: La Migracin de Valor de la Empresa. Editorial
Paids.
54 Captulo 2
15
The Profit Zone. Adrian J. Slywotzky y David J. Morrison. Times Business
Random House, 1997. Pgina 12. Ttulo en Espaol: La Zona de Beneficios.
Editorial Paids.
Mentalidad Estratgica 55
A medida que cambian las prioridades de los clientes puede ser posible
que para una empresa surjan nuevos segmentos o deban desecharse
algunos que se posean en la actualidad. El objetivo es, por lo tanto, que
todos los clientes sean rentables y que los que definitivamente no
puedan serlo sea preferible que los atienda un competidor, lo cual
La seleccin de clientes
derriba el mito de que el cliente siempre tiene la razn. Acaso tiene
consiste en determinar
sentido mantener un cliente que siempre implicar destruccin de valor cules son los clientes que la
para los propietarios?. Es por esto que hoy muchas empresas estn empresa debe atender Pero
involucradas en el proceso de mirar con lupa a sus clientes para ms importante, los que no
determinar cules es valioso mantener y cules deberan debe atender.
abandonarse16.
16
The Customer Profitability Conundrum: When to LoveEm or LeaveEm.
Strategy+Business, Octubre de 2002. Pgina 1. Este artculo puede descargarse por
lnternet en la siguiente direccin: www.strategy-business.com.
56 Captulo 2
Ello explica que sea mejor ser el lder dominante en unos pocos
productos que un competidor promedio en muchos. Ejemplo de
actividades en las que aplica este modelo son los productos
farmacuticos, libros, msica y pelculas.
Aplica en empresas con una fuerte posicin de marca. Una vez que se
ha hecho una gran inversin en dicha marca su creador la explota o la
licencia para aplicarla a una diversidad de productos teniendo la
precaucin de no permitir el uso de la marca en alternativas que
atenten contra su valor.
Punto de Control Estratgico. Es la tercera dimensin del diseo del El punto de control
negocio y se relaciona con la capacidad que una empresa posee para estratgico se refiere a la
proteger su rentabilidad. forma en que una empresa
evita que la competencia
erosione su rentabilidad.
Para ilustrar este concepto Slywotzky describe en forma jerrquica
varios tipos de punto de control estratgico para resaltar con ello que
no todos tienen el mismo poder a la hora de proteger las utilidades y el
flujo de caja de las empresas.
Poseer un estndar.
Control de la cadena de valor.
Secuencia de posiciones superdominantes
Poseer una fuerte relacin con los clientes.
El alcance, al igual que las otras tres dimensiones, debe ser reinventado
peridicamente en la medida en que tambin lo hagan las prioridades
de los clientes, pues en la misma forma que los productos se vuelven
obsoletos, los diseos de negocios tambin se vuelven
18
The Profit Zone. Adrian J. Slywotzky y David J. Morrison. Times
BusinessRandom House 1997. Pgina 52. Ttulo en Espaol: La Zona de Beneficios.
Editorial Paids.
Mentalidad Estratgica 63
VISION
En la introduccin de este captulo se dijo que el propsito de la
Gerencia del Valor es facilitar la traduccin de la Visin de la
empresa en valor agregado para los propietarios. De all la
importancia que implica definir esta importante variable.
Es por ello que para definir la Visin el equipo gerencial debe El propsito de la Gerencia
plantearse y responder cuatro preguntas claves19: del valor es traducir la
Visin de la empresa en
valor agregado para los
propietarios.
1. Cules productos deben ofrecerse? Y an ms
importante: Cules productos NO deben ofrecerse?
2. A cules clientes se debemos ofrecer esos productos? Y
an ms importante: a cules clientes NO se debe
ofrecer esos productos?
3. A cules segmentos de mercado debe dirigirse la
empresa? Y an ms importante: A cules segmentos de
mercado NO debe dirigirse?
4. A cules reas geogrficas debe dirigirse la empresa?
Y an ms importante: A cules reas geogrficas NO
debes dirigirse?
Para garantizar que la Visin sea compartida por todos los miembros Visin es la forma como el
de una organizacin debe ser una manifestacin breve, fcil de captar y equipo gerencial considera
recordar, que plantee retos e inspire la creatividad y la accin. Debe, que debe ser el perfil futuro
igualmente, ser creble y consistente con los principios y valores de la empresa.
corporativos.
Tal como se estudiar en el captulo 5 dedicado al estudio del EVA, la La mayor cantidad de
mayor cantidad de opciones para mejorar este resultado estn opciones de incremento del
asociadas con el crecimiento. Este a su vez implica, por un lado, la EVA estn asociadas con el
identificacin de oportunidades y por el otro, la inversin de recursos. crecimiento.
Cules oportunidades son mejores que otras? En cules planes Para crecer hay que
deber invertirse la mayor cantidad de recursos? identificar opciones e
invertir recursos.
19
Strategy Pure & Simple II. How winning companies dominate their competitors.
Michel Robert. McGraw Hill, 1998. Pgina 61
64 Captulo 2
Algunos autores prefieren el Ellos citan como ejemplo el caso de la adquisicin por parte de
trmino Previsin en vez Chrysler bajo la presidencia de Lee Iacocca de una fbrica Italiana de
del trmino Visin. carros deportivos y de una empresa fabricante de aviones ejecutivos.
Su punto de vista es que dichas adquisiciones obedecieron ms a los
impulsos del ego de su presidente que a un bien fundado punto de vista
sobre lo que sera el negocio de automviles en los siguientes diez
aos.
20
Competing for the Future. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Harvard Business School
Press, 1994. Pgina 79.
Mentalidad Estratgica 65
NOTAS
66 Captulo 2
NOTAS