TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN DE LA EMPRESA..............................................................................2
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA.............................................................2
FODA DE LA EMPRESA......................................................................................3
Debilidades........................................................................................................3
Amenazas.........................................................................................................3
DECISIN DE OUTSOURCING..........................................................................3
ANLISIS FODA DEL OUTSOURCING...............................................................6
Fortalezas..........................................................................................................6
Oportunidades...................................................................................................6
Debilidades........................................................................................................6
Amenazas.........................................................................................................6
CONCLUSIONES.................................................................................................7

RESUMEN DE LA EMPRESA
En 1938 Chester Carlson, produjo la primera imagen xerogrfico en Estados Unidos,.
The Haloid Company, un fabricante de papel fotogrfico, adquiri la licencia para desarrollar y
comercializar una fotocopiadora inspirada en le tecnologa de Carlson. En 1961 esta compaa
pas a llamarse Xerox Corporation.
A medida que el mercado ha ido evolucionando Xerox ha redefinido su modelo de
negocios desterrando la imagen de ser una compaa de copiadoras para ir ms all de sus
sistemas de impresin y copiado. Comercializa impresoras, productos de ingeniera y a fines de
los 80 incursion con fuerza en el mbito de servicio, pues cada vez mas las empresas
necesitan focalizar sus esfuerzos al core business, delegando las actividades secundarias a
otros socios estratgicos. En los ltimos meses del ao pasado, los acuerdos de servicio
generaron alrededor de $2.5 billones en ganancias anuales, que equivale a un incremento de
8% en relacin al mismo periodo del 2006.
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
Acaba de renovar su nueva imagen corporativa, cuyo icono principal (una esfera) la
define como una organizacin global y dinmica que se conecta con el mercado y con sus
clientes.
El cambio de la identidad corporativa de Xerox , que tomara un tiempo aproximado de
18 meses, para aplicarla en los productos, facilidades, vehculos y materiales de marketing, no
solo es una forma de reforzar su liderazgo en el mercado de servicios para el manejo de
documentos y la confianza de los clientes como un socio estratgico; sino tambin una manera
de incorporar en el desarrollo e implementacin de sus soluciones una revolucionaria
metodologa denominada Lean Six Sigma, que Xerox Corporation ha adoptado a nivel mundial.
Esto ha contribuido a que los procesos internos de la compaa sean ms eficientes y
efectivos al mismo tiempo que ha incrementado los niveles de productividad de los empleados.
En el ao 2005, Xerox, para hacer nfasis en su fuerza y liderazgo en servicios de
documentos, la compaa abandon la "X digital" y cambi la signatura corporativa para incluir
servicios de tecnologa y consultora. Tambin, para mejorar su alicada posicin en el mercado
de impresin en oficinas, compr en el ao 2000 Tektronix, la cual es una divisin de
impresoras.
Hoy en da, los mercados principales de la compaa Xerox incluyen casi todos los
entornos de oficinas desde grandes hasta pequeas, con clientes de impresin comercial y
tambin de produccin, compaas de artes grficas y servicios creativos, operaciones en
sectores pblicos, e industrias como salud, educacin y servicios financieros. Xerox vende un

amplio rango de tecnologa de documentos, incluyendo imprentas digitales en color de gama

alta como Xerox iGen3 Digital Production Press y sistemas DocuColor; tecnologa de impresin
en blanco y negro de gama alta como Xerox Nuvera y DocuTech; impresoras multifuncin para
oficina como las de la familia WorkCentre Pro; e impresoras en red Phaser en color y blanco y
negro. Los servicios de consultora de Xerox ayudan a empresas a redisear procesos
documentales intensivos, y sus servicios de subcontratacin les ayudan a producir y manejar
documentos, liberndoles para concentrarse en sus negocios principales. Xerox tambin
comercializa software como DocuShare y FlowPort. El negocio de produccin de impresin de
gama alta es de aproximadamente cinco mil millones de dlares para Xerox, dado que sus
sistemas son usados por empresas e imprentas comerciales para crear cartas personalizadas,
libros a todo color, plizas de seguros, facturas, posters, etc.
Xerox, al da 7 de enero del 2008, presenta al pblico su nuevo logo, el cual se puede apreciar
abajo.

FODA DE LA EMPRESA - ANALISIS

Debilidades

La organizacin CIM no tenas las competencias para realizar muchas de las funciones
CIO.

No exista coordinacin de gastos anuales

No exista gerencia que priorizara las inversiones en IM

El equipo de TI reportaba a gerentes senior que vean la inversin en infraestructura de

TI como un gasto a evitar.

Los sistemas de informacin eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de

apoyo para las nuevas divisiones de la empresa.

Duplicacin de esfuerzos en IM en todas las reas funcionales.

Amenazas

Mercado competitivo.

DECISIN DE OUTSOURCING

La disminucin del desempeo corporativo global a comienzos de los aos 90s

provoc que Seros hiciera una reestructuracin corporativa, creando 9 divisiones a los largo de
las lneas de segmentos de mercado y 3 operaciones de clientes a lo largo de las lnea
regionales. Para lo cual se redefinieron los procesos operacionales y gerenciales.

La unidad de Gerencia de Informacin Corporativa (CIM) era la responsable de la

administracin de los centros de datos y redes, en 1987 se independizaron como una Divisin
de Servicios Generales y Patricia Barron fue nombrada director de CIM, su funcin sera
proporcionar el liderazgo integral en TI para la empresa. Ella encontr que no podra cumplir
con esta misin sin cambios organizacionales sustanciales.
Barron contrat una consultora en estrategia de TI, los cuales llegaron a las siguientes
conclusiones:

No exista una coordinacin sobre gastos anuales y no exista una gerencia que
priorizara las inversiones en IM.

El equipo de TI reportaba a gerentes senior que vean la inversin en infraestructura de

TI como un gasto a evitar.
En 1993, Patricia Wallinton fue nombrada directora de IM a nivel mundial, ante el lento

avance sobre los problemas identificados por Barron y los consultores. Wallinton present un
informe donde revelaba que Xerox haban gastado $670 millones en IM durante 1992,
pronosticndose a $1 000 millones para fines de la dcada.

En el 93, se lanza el proyecto IM 2000, que buscaba identificar las reas problemas de
IM y recomendar estrategias de solucin. Se encontraron los siguientes problemas:

Sistemas legados obsoletos que no flexibles, que no se adecuaban al cambio

corporativo.

Los sistemas de informacin eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de

apoyo para las nuevas divisiones de la empresa.

Duplicacin de esfuerzos en IM en todas las reas funcionales.

Las estrategias que plante el IM 2000 para estos problemas fueron:

1. Reducir/Redirigir: Reducir costos, controlando el gasto en sistemas legados, y una
parte de los ahorros sera utilizada para financiar nuevas aplicaciones.
2. Gerencia de infraestructura: Trasladar la estructura a cliente servidor.
3. Apalancar recursos IM a nivel mundial: Creando una biblioteca de mdulos bsicos.
4. Soluciones dirigidas a los procesos de negocios: La cartera actual de aplicaciones
deba ser retirada o reemplazada.
Se plante la tercerizacin como una manera de cambiar radicalmente el IM, aunque el
equipo de gerentes de IM pensaba que no era necesario, sin embargo el equipo de diseo IM
se dio cuenta que muchos obstculos internos no seran superados fcilmente.
Unos de los motivos por los que optaron por la tercerizacin fue que:

No tenan los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura futura y

rediseo de procesos.

Pensaban que era difcil determinar un nivel de gasto apropiado, cuando se empieza a
gastar dinero fuera, se es ms conciente de cunto dinero se gasta.

Se requera de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban un

ambiente ms competitivo y estaban siendo forzados a adaptarse rpidamente.

El valor real de la tercerizacin era que Xerox poda avanzar al futuro rpidamente.

Entre los beneficios que encontraron con la tercerizacin fue:

Financiamiento rpido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de TI,
ya que Xerox tuvo la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo hacia
la nueva infraestructura.

Consolidacin de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware, licencias

de software, medios y personal de apoyo.

Los gerentes IM internos podan enfocarse en el desarrollo de una nueva

infraestructura de TI.

El equipo tambin esperaba capitalizar la experiencia en TI del vendedor externo.

ANLISIS FODA DEL OUTSOURCING

Fortalezas

Creacin de un acuerdo slido, mediante una relacin estratgica de empresas.

Conformacin de un equipo de tercerizacin bilateral bien cohesionado.

El contrato era global y poda ser implantado localmente en cada uno de los 130
pases.

Este contrato era la primera estrategia de un proyecto integral de TI: IM 2000.

Campaa informativa del contrato de tercerizacin en la gerencia senior de Xerox.

El contrato garantizaba que los precios actuales siempre estaran en los niveles del
benchmarking a nivel mundial.

El acuerdo aseguraba la integracin de ambas empresas, pero tambin protega a

ambas partes en caso de disolucin.

Oportunidades

La tercerizacin permitira a Xerox crear rpidamente infraestructura de informacin

necesaria para apoyar sus nuevos procesos de negocios.

El acuerdo de tercerizacin se ajustara a los cambios del entorno.

Con este outsourcing disminuira el volumen y los gastos del procesamiento TI, se
reducira el gasto en personal y hardware; y la curva de utilizacin TI caera conforme
se concentraran las capacidades bsicas del IM.

Debilidades

Primer contrato de tercerizacin de TI a implantarse a escala global.

Amenazas

Incremento de los costos de no lograrse sustituir los sistemas legados por nuevas
soluciones de negocios luego de los 10 aos establecidos.

Los diferentes pases tenan leyes de recursos humanos diferentes que afectan los
asuntos laborales.

La inestabilidad poltica y las disputas laborales.

Diferencia de leyes de transferencia de activos en cada pas.

La transferencia de propiedad intelectual, como el software, poda crear obligaciones

legales inesperadas.

Reto en el trato con las compaas telefnicas locales.

CONCLUSIONES
La infraestructura IM de Xerox no poda apoyar en TI a la direccin estratgica de la
compaa en los 90`s.
Reforzar con la nueva marca todo lo que la organizacin representa calidad, innovacin
enfoque con el cliente y una cultura rica en valores que permita construir un puente entre la
herencia de Xerox y su futuro.
Uno de los cambios ms significativos de Xerox fue su actitud hacia sus cliente a travs de
innovacin en sus procesos, control de la calidad en sus productos y sobretodo la adaptacin e
implementacin de metodologas de control de calidad modernas como el Six Sigma que no
solamente fue adoptado en una determinada rea de la compaa sino que fue propagada a
nivel corporativo internacional.
Implementaciones de este tipo solo envan un mensaje claro de querer proveer un mejor
servicio y producto a los clientes y adems el tamao del cliente es indistinto para Xerox
porque trata a todos por igual lo que lo hace mas competitivo an.