INGENIERÍA

INFORMÁTICA Y
SISTEMAS
 Lección 02
El Rol del CIO

ASIGNATURA
Administración de las Tecnologías de
Información

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 LECCIÓN 02

EL ROL DEL CIO

El rol del CIO en la empresa relacionado con su cargo ha vivido una

evolución importante en los últimos años. El hecho de que la tecnología sea
determinante en el crecimiento y la cuenta de resultados de las compañías
también a elevado la importancia del papel del director de tecnologías. Por
tal motivo, el CIO ha pasado de contar con papel más cercano al de técnico o
responsable de un departamento a disponer de cargos ejecutivos de la
empresa. Con esta nueva responsabilidad, el CIO ha entrado a formar parte
de las reuniones de los más altos cargos de las empresas (CEO o Director
Ejecutivo, CFO o Director Financiero y el resto de cargos ejecutivos de una
empresa, consejo de administración, etc.). En esta posición, la función del
CIO se sitúa en el órgano de máxima decisión de la empresa, una situación
que años atrás no vivía. Como máximo responsable en tecnologías, deberá
dar respuesta junto a sus homónimos ejecutivos sobre la estrategia a seguir
en términos tecnológicos o la implementación de la mejor tecnología. Por
otro lado, sin embargo, también deberá atender a la cuenta de resultados y
medir muy bien el gasto, ajustando lo necesario cuando los balances lo
requieran. Será, por lo tanto, una pieza que participe en la resolución de
cuestiones relativas a la tecnología, pero también las relacionadas con el
conjunto del negocio.

1. Principales Drivers

Según un informe de IBM en el que entrevistaron a 2500 CIOs de todo el

mundo, y centrándose principalmente en los directores de tecnologías de
pequeñas y medianas empresas, éstos utilizan casi dos tercios de su tiempo

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en actividades que fomentan la innovación. Como máximo responsable
tecnológico, el director IT debe mostrar a la organización, principalmente a
los altos ejecutivos, el valor añadido y los beneficios que la implementación
de nuevas tecnologías reportará a la compañía a corto, medio y largo plazo.
Las altas inversiones que puede suponer la inclusión de tecnologías de
automatización, sensores, software de producción, sistemas de Big Data y
otras innovaciones hace que el CIO tenga la misión de convencer a la
empresa de que se trata de una necesidad y de una inversión de hoy para
crecer mañana. Como mejor conocedor de las tecnologías existentes y las
que se pueden implementar, buscará las mejores estrategias para ir
introduciendo gradualmente soluciones tecnológicas innovadoras a la vez
que se conservan las existentes que todavía pueden ofrecer un rendimiento
positivo a los procesos de la empresa. Según el mencionado informe de IBM,
el 86% de los CIOs tiene previsto utilizar inteligencia de negocios y analítica,
dos tecnologías totalmente innovadoras que se presumen imprescindibles en
la industria del presente y del futuro. Esta vocación innovadora es esencial
en el funcionamiento diario del CIO, que también deberá inculcar esta cultura
a los cargos ejecutivos, a los técnicos y a todo el personal de la compañía.
Se trata, por lo tanto, de un potenciador de la innovación en todos los
ámbitos de la empresa, dando respuesta a los de arriba y dando ejemplo,
formación y conocimiento sobre las posibilidades de innovación a todo el
capital humano. Prueba de qué comportamiento del CIO cuenta con
resultados de alto crecimiento para su empresa es este gráfico. En él
podemos observar como los CIOs que potencian más innovaciones como las
tecnologías de inteligencia, analítica, portales de autoservicio, administración
de procesos de negocio, arquitectura orientada a servicios, redes sociales, TI
Verde o el desarrollo del capital humano de la empresa acaban logrando un
mayor crecimiento del negocio.

En la proactividad relacionada con la innovación radica una de las claves del

rol del CIO que influye directamente en la cuenta de resultados.

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Como puede observarse en algunas de sus funciones, el CIO cuenta con una
posición complicada dentro de la empresa al encontrarse, por un lado, en el
papel de innovador y generador de estrategias de implementación de nuevas
tecnologías; y por el otro, el de argumentador ante el ejecutivo de la empresa
de la necesidad de una alta inversión para mejorar el volumen de negocio.
Como cualquier compañía, desde la dirección de la empresa se demandará
al CIO que el ROI (retorno de la inversión) crezca año a año. De ahí la
dificultad del director de tecnologías para equilibrar el nivel de inversión, y
por lo tanto de gasto, con los nuevos clientes, ventas y, por lo tanto,
ingresos, que generará esa inversión. Por lo tanto, la mejora del ROI por
parte del CIO dependerá de dos factores que deberá controlar y optimizar en
todo momento. En primer lugar, deberá elegir la mejor estrategia y
seleccionar las mejores soluciones tecnológicas para adaptarlas al máximo a
las necesidades de los clientes y a la demanda del mercado. Aquí
encontraremos elementos esenciales como la automatización de procesos a
través de la tecnología o las nuevas estrategias para llegar a clientes. En

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segundo lugar, deberá optimizar al máximo los recursos existentes en la
empresa, reduciendo gastos si es necesario en procesos tecnológicos que se
acercan a la obsolescencia y han reducido su rendimiento para dar paso a
nuevas tecnologías. En este punto encontraremos la unificación de
infraestructuras o la reducción de costes producidos por la automatización de
procesos del paso anterior. Esta doble función del CIO bien aplicada ha
confirmado buenos resultados y un mayor crecimiento de las organizaciones
en las que se ha logrado el equilibrio entre innovación y economización de
recursos. Como indica la gráfica, los CIOs que invierten más tiempo en la
implementación de nuevas tecnologías e iniciativas de negocio o en creación
de planes de innovación logran que el crecimiento de la compañía sea
mayor. Por contra, los CIOS que invierten más tiempo en la solución o
administración de procesos de tecnologías en curso reducen el ritmo de
crecimiento.

2. NUEVOS MODELOS DE COLABORACIÓN EN CLOUD

Algunos estudios sobre la distribución del trabajo colaborativo en el mundo

empresarial muestran que hasta un tercio de las participaciones colectivas
con valor agregado provienen sólo de entre el 3 % y el 5 % de los

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empleados. Esto limita la eficacia y reduce la posibilidad de explotar el
potencial de todo el personal. La principal causa de esta problemática es la
falta de estrategias exitosas a ese respecto, caracterizadas por un buen uso
de la nube, las comunicaciones unificadas (UC, por su nombre en inglés
“unified communications”) y, sin duda, una verdadera cultura colaborativa. El
concepto de comunicaciones unificadas apareció hace más de una década,
pero sólo el desarrollo tecnológico ha hecho posible la situación actual, en el
que las comunicaciones unificadas integran múltiples canales (datos, voz,
vídeo y mensajería) de forma ágil y sencilla, para estimular la colaboración y
la eficiencia al interior de cada organización. Las comunicaciones
empresariales en la nube (cloud) gestionan el sistema mediante Internet y los
servidores de un proveedor especializado, sin necesidad de implementar
complejas infraestructuras al interior de la empresa. Esto mejorar la
accesibilidad, ya que los usuarios pueden conectarse en cualquier momento
y desde cualquier dispositivo. A lo largo del continente es notorio el traslado
que diversas empresas y corporaciones están haciendo desde las soluciones
en planta hacia una combinación o completa adopción de soluciones en la
nube. Las razones son diversas: mayor flexibilidad, seguridad y
escalabilidad. De acuerdo con proyecciones de IDC, a nivel global las
comunicaciones unificadas crecerán un 60% entre el 2019 y el 2022, lo que
representa un mercado de 56 billones de dólares. México es uno de los
países de la región mejor posicionados al respecto. Una encuesta realizada
por Contac Center a mediados del 2016 arrojó estas conclusiones:

 El 70% de las empresas pretende implementar nuevas soluciones en

sus modelos comunicacionales.

 El 49% considera actualizado su sistema de comunicaciones

unificadas.

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  El 70% considera que la industria se perfila hacia un modelo de
comunicaciones almacenado en la nube.

La mayoría de las empresas mexicanas tiene claro el concepto de

comunicaciones unificadas y el beneficio de administrarlas en la nube.

México, Un caso que explica la nueva forma de trabajar en la “Era de la

transformación digital” De acuerdo con el II Estado de la Transformación
Digital Empresarial en México, un 80% de las organizaciones han iniciado
proyectos para digitalizarse. Sin embargo, según el mismo estudio, la
digitalización no consiste únicamente en aplicar tecnologías para el
desarrollo de las operaciones. Implica cambios radicales en cultura
empresarial, estructura organizacional, perfiles de trabajadores eincluso la
forma de trabajo, tendiendo hacia actividades mucho más colaborativas,
donde los aportes de todos los miembros del equipo sean fundamentales.
Por eso, los directivos que entienden esta nueva concepción del proceso,
junto con aspectos como la movilidad de los empleados, se han preocupado
por garantizar más autonomía a sus equipos, generar distintos canales de
comunicación, impulsar espacios de trabajo más participativo, hacer más
accesible la información para todos y establecer una cultura abierta de
colaboración. El trabajo aislado en el escritorio está en extinción. Los nuevos
dispositivos y canales de comunicación han incrementado el acceso a las
redes corporativas desde cualquier lugar y en cualquier momento. Para la
empresa, esta movilidad supone ahorros considerables en espacio, energía y
recursos del área de TI. Pero, más importante aún, las estadísticas señalan
que se mejora notablemente la productividad y se potencian las tasas de
retención de empleados hasta en un 87%. Desde el punto de vista de los
empleados, la colaboración incrementa la productividad gracias al apoyo y la
retroalimentación de los demás miembros del equipo, junto con la ventaja de
conocer en tiempo real el avance de los procesos de diversas áreas.

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2.1 Beneficios y desafíos de la colaboración desde la nube
Las comunicaciones unificadas basadas en la nube permiten que las
empresas compartan información e intercambien conocimiento sin necesidad
de reuniones presenciales. La lista de beneficios también abarca la
optimización de la productividad, ahorro en tiempo y recursos, menos gasto
en infraestructura, y escalabilidad, por nombrar algunos. En materia de
desafíos, sin duda uno de los más enunciados tiene que ver con la seguridad
de la información al trabajar en la nube. Para combatir este problema, los
servicios deben encontrarse debidamente encriptados, con proveedores que
garanticen la seguridad de todos los datos. En ese sentido, tal vez el reto
principal al implementar esta tecnología en la nube tenga que ver con la
cultura empresarial. Es necesario comprender que lo esencial no son el
grupo de tecnologías en la nube, sino los procesos que se desarrollan
mediante ellas, encaminados a fortalecer el negocio y alcanzar de manera
conjunta las diferentes metas de la empresa.

3. NIVELES DE TI Y LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO

Las TI, durante su evolución, han representado una ventaja competitiva para
las entidades que las aplican correctamente; sin embargo, este hecho no
resulta motivación suficiente para impedir que los especialistas en el negocio
deleguen excesivamente la responsabilidad sobre las TI a los especialistas
en ese campo. Esta situación evidenciaba la necesidad de un marco
conceptual de referencia que facilitara la comunicación entre especialistas de
ambos campos y redujera brechas de conocimiento, como las asociadas a
las problemáticas TI – Negocio. El análisis de los cambios estructurales que
se pueden producir habilitados por las TI, según el modelo de Venkatraman
de niveles de transformación del negocio basada en TI, analiza varios
elementos que se complementan. La comprensión de este marco conceptual
por desarrolladores de TI y por especialistas en el negocio constituye un
primer paso para minimizar deficiencias relacionadas con TI. Sin embargo,

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superar estos problemas se dificulta, teniendo en cuenta la herencia que
reciben las estructuras organizacionales de etapas previas de desarrollo
empresarial y sus escenarios de gestión, o la pobre comprensión de la etapa
actual, ya el análisis de Venkatraman no considera la complejidad del
negocio o indicadores de desempeño empresarial característicos del
escenario de la gestión de tecnologías donde se desarrollan y de la dialéctica
propia del desarrollo empresarial para con las TI.

La explotación localizada consiste en el uso de las TI para acelerar la

ejecución de tareas existentes a nivel de departamentos e incidir en la
mejora del desempeño, fundamentalmente a través de la reducción de los
tiempos de realización de las rutinas de trabajo. Este es un enfoque
intraempresarial bastante limitado, pues se centra en SI orientados a
objetivos intradepartamentales o funcionales, los que tienen un alto riesgo de
volverse entes aislados, incapaces de intercambiar información entre ellos, y
de formar barreras en la coordinación interdepartamental característica del
segundo momento de desarrollo. El desarrollo de las TI posibilitó que los
procesos de producción, aprovisionamiento y distribución que históricamente
habían ocurrido dentro de una misma organización se pudieran desarrollar

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ahora a lo largo de varias empresas, lo que permite que la coordinación de
los procesos de producción y distribución se basen en la demanda del cliente
en vez de utilizar solo pronósticos. Este momento, característico de la
década de 1980, se puede resumir como la integración interna de la
empresa, donde se alcanza una racionalización de procedimientos. Este
escalón de cambio estructural consiste en la agilización de los
procedimientos operativos estándar, que elimina cuellos de botella obvios, de
modo que la automatización haga más eficientes los procedimientos
operativos. O sea, se comienza a buscar una respuesta coordinada,
generalmente mediante el desarrollo a la medida de algoritmos más
complejos para la toma de decisiones y los sistemas de información con
reportes para ejecutivos. Es el hecho de hacer visible la información a nivel
estratégico de una manera más inmediata, lo que hace que los directivos
comiencen a concientizar el valor estratégico de las TI. En este momento es
preciso que el rumbo estratégico en el desarrollo tecnológico se oriente a
enfrentar la excesiva fragmentación en la información. Tal desintegración es
reflejo de la incapacidad desde el dominio de las TI de operar con un
enfoque a procesos.

La integración interna es un requerimiento significativo antes de involucrarse

en la tercerización y en la integración externa, donde cobra importancia la
capacidad de los SI de intercambiar información y utilizar esa información
intercambiada para interoperar. La gestión de la interoperabilidad se
convierte en un desafío importante para facilitar el desempeño de procesos
interempresariales. La amplia variedad de sistemas informáticos y de
infraestructuras de TI adoptadas que en su momento respondieron a
necesidades intradepartamentales eventuales, junto con la deficiente
atención a los requerimientos de integración de los procesos
interempresariales sin la debida planificación, se ha convertido en un reto de
gran complejidad. La década de 1990 estuvo marcada por la acelerada
globalización a consecuencia del auge de internet y por el comienzo del

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abaratamiento de los costos del hardware. Ahora la ventaja competitiva
radica en otorgar poder al cliente y permitirle satisfacer sus requisitos de
manera diferenciada. De este modo, la organización está obligada a
incrementar y diversificar sus niveles de servicio, lo que conlleva la
necesidad de respuestas más agiles de los proveedores. Como
consecuencia, esta década se destaca por la externalización de procesos
relacionados con la necesidad de combinar varias soluciones en la
conformación de una propuesta de valor para el cliente, diferenciadora y
competitiva. Se establecen, así, los procesos interempresariales). La
integración interna es un requerimiento significativo antes de involucrarse en
la tercerización y en la integración externa, donde cobra importancia la
capacidad de los SI de intercambiar información y utilizar esa información
intercambiada para interoperar. La gestión de la interoperabilidad se
convierte en un desafío importante para facilitar el desempeño de procesos
interempresariales. La amplia variedad de sistemas informáticos y de
infraestructuras de TI adoptadas que en su momento respondieron a
necesidades intradepartamentales eventuales, junto con la deficiente
atención a los requerimientos de integración de los procesos
interempresariales sin la debida planificación, se ha convertido en un reto de
gran complejidad. La departamentalización (con sus barreras de índole
cultural enraizadas) ha sido una importante limitación en el logro de las
acciones coordinadas que necesita el cliente, así como para establecer el SI
interdepartamental que permitiría esta coordinación. En este contexto, los
sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP (del inglés
Enterprise Resource Planning), han constituido una de las soluciones más
completas, y por tanto, más empleadas. Este momento de desarrollo consiste
en el rediseño radical de los procesos de negocios (reingeniería o Rediseño
de Procesos), que combina pasos para reducir el desperdicio y elimina tareas
repetitivas que usan mucho papel, a fin de mejorar el costo, la calidad y el
servicio, y obtener el máximo provecho posible de las TI. En este rediseño se
prevén interfaces derivadas de la tercerización o externalización de

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procesos, lo que permite introducir nuevos servicios para los clientes. Uno de
los más mencionados es la posibilidad de comercio electrónico. En resumen,
se viabiliza una gestión de procesos interempresariales entre entidades
distanciadas geográficamente. En la actualidad, el desarrollo, abaratamiento
y difusión de las TI que caracterizó a la década del 1990, y que aún se
mantiene, ha desplazado los retos en la difusión de la información, por los
retos de gestionar el conocimiento que se deriva del procesamiento de dicha
información. El intercambio de información soportado en las TI ha permitido y
potenciado la expansión y dispersión geográfica de los negocios, lo que ha
propiciado estructuras más horizontales y flexibles; ha facilitado las formas
de administración participativas, y una mayor supervisión automatizada de la
productividad de la mano de obra en un contexto de incremento en la
exigencia de los clientes, así como de necesidad de reducir los tiempos de
entrega, de operaciones basadas en pedidos, de estrategia ágil y de
visibilidad de la información desde el cliente hasta el proveedor original. En
este ámbito, el desarrollo de la gestión de TI avanza hacia el máximo nivel de
cambio organizacional donde el desarrollo de las técnicas de gestión
soportadas en las TI permiten una reconceptualización radical de la
naturaleza del negocio y de la organización, lo que se complementa con el
rediseño y en la redefinición del alcance del negocio que propone
Venkatraman. En este momento de desarrollo o estadío de madurez de la
organización, donde el uso de las tecnologías de la información implica la
aparición de nuevos roles para los CIO’s en diferentes niveles.

4. EL NUEVO ROL DEL CIO

Una de las misiones del CIO consistirá en motivar, capacitar y transmitir

conocimiento al capital humano que interviene en los procesos tecnológicos
de la empresa. Con su conocimiento del conjunto del negocio, que ahora
entiende globalmente gracias a su cargo ejecutivo, el CIO podrá involucrar
mejor a otros cargos y técnicos de TI en el objetivo final de la empresa.

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Además, el CIO gestionará de la mejor forma posible el talento en tecnología
de la empresa y capacitará, transmitirá conocimiento y motivará a estos
profesionales para que remen juntos en la optimización de procesos. Ésto
debe traducirse en que un porcentaje elevado de los profesionales de TI de
la compañía estén trabajando también en la innovación y mejora, y no solo
en necesidades o procesos inminentes o rutinarios. Los años venideros
auguran un protagonismo todavía más claro del CIO en la empresa. Su
capacidad para proponer e implementar innovaciones tecnológicas que
contribuyan al crecimiento de la empresa determinará en gran parte la cuenta
de resultados de los negocios. El papel del CIO mantendrá esta posición
transversal dentro de la empresa, participando en las decisiones de negocio
al más alto nivel y a la vez interviniendo de forma directa en la capacitación
de profesionales, formación sobre las innovaciones incorporadas o
generación de conocimiento. El siguiente gráfico nos muestra como el
concepto de liderazgo del CIO es esencial para el crecimiento de las
empresas, y en este sentido los CIOs de compañías españolas van en el
camino adecuado para mejorar sus resultados.

Al lado del director ejecutivo y el director financiero, el CIO es probablemente

la pieza clave de la empresa del presente y el futuro.

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