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ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Alineando procesos de tecnología


La arquitectura empresarial tiene como principal objetivo garantizar la correcta alineación
de la tecnología y los procesos de negocio en una organización, con el propósito de
alcanzar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Es el esquema mediante el cual se
representan todos los componentes, procesos y políticas que maneja una organización a
través de modelos que permiten alinear las reglas y objetivos del negocio con la
tecnología, sistemas de información e infraestructura.

Una buena implementación de Arquitectura Empresarial debe ser el apoyo en la toma de


decisiones estratégicas y efectivas que mejoran la calidad y eficacia organizacional y
ayuden a responder de manera rápida y efectiva a los cambios, retos, oportunidades y
desafíos de la organización.

Es común que los altos ejecutivos perciban en muchas ocasiones, el área de tecnología,
como un conjunto de costos fijos, necesarios para soportar los procesos operativos que
generan productos o servicios para sus clientes. Este conjunto de costos puede incluir:
licencias de software, mantenimiento y compra de equipos, mantenimiento y compra de
servidores, mantenimiento y soporte a los sistemas de información existentes, servicios
telefónicos, conectividad a Internet, dominios y hosting de servidores, entre otros.

El reto de los arquitectos empresariales dentro de las organizaciones, es cambiar esta


percepción, permitiendo que la organización pueda diferenciarse de su competencia, al
tomar decisiones de forma ágil, optimizando sus procesos operativos, reduciendo sus
costos internos, teniendo una mayor segmentación de sus clientes, o muchos otros
beneficios que resultan de la correcta alineación de la tecnología y los procesos de
negocio.

En resumen, la arquitectura empresarial permitiría a la alta gerencia establecer fácilmente


el retorno de la inversión realizada en tecnología.

Planeación Estratégica

Los proyectos de arquitectura empresarial requieren de un proceso de planeación


estratégica donde se define el conjunto de proyectos y subproyectos que tendrán como
propósito transformar la organización desde su estado actual, hasta su estado deseado u
objetivo. Todo lo anterior bajo el contexto de los lineamientos de la Misión, Visión y
Estrategia Organizacional.

Teniendo en cuenta el impacto que tienen este tipo de transformaciones, se hace


necesario contar con el patrocinio de la alta gerencia, al momento de diseñar y ejecutar
cada uno de los proyectos e iniciativas.
El modelo de planeación de la arquitectura empresarial de una organización, tiene los
siguientes niveles:

1. Inicio: en esta etapa se define la metodología que se va a utilizar, los recursos que
estarán involucrados durante el desarrollo del proyecto de arquitectura empresarial,
que herramientas serán utilizadas, y se hace un claro énfasis en lograr el patrocinio de
la alta gerencia.

2. Situación actual: se realiza un inventario de los procesos de negocio de la organización,


los sistemas de información y la infraestructura tecnológica disponibles, y se realiza un
análisis del nivel de alineación entre éstos.

3. Situación objetivo: se define la situación donde la organización quiere estar, al final del
proyecto de arquitectura empresarial, en términos de:
a. Arquitectura de datos: se definen los principales tipos de informes, indicadores
o resúmenes que son necesarios para soportar el negocio.
b. Arquitectura de aplicaciones: se definen los principales tipos de sistemas de
información, necesarios para manejar y proveer los datos definidos, y para
soportar el negocio.
c. Arquitectura de tecnologías: se definen las plataformas tecnológicas necesarias
para soportar los sistemas de información descritos en el punto anterior, y para
soportar el negocio.

4. Plan de trabajo: se realiza un análisis costo / beneficio de cada uno de los proyectos
necesarios para llegar a la situación objetivo; se clasifican estos proyectos de acuerdo
a su prioridad, y se define un plan general de ejecución con sus respectivos plazos,
recursos asignados y principales entregables.

Marco Metodológico

Existen varios frameworks para llevar a cabo el proceso de diseño, planeación,


implementación y gobierno de la arquitectura empresarial de una organización. Uno de
los más frecuentemente utilizados es el framework TOGAF (The Open Group Architecture
Framework).

El método descrito por TOGAF recomienda modelar la arquitectura empresarial


empleando cuatro dominios:

1. Arquitectura del negocio: define la estructura funcional de una organización, en


términos de sus objetivos estratégicos, capacidades y procesos de negocio, estructura
y el manejo del conocimiento organizacional.
2. Arquitectura de los datos: define la estrategia para organización, integración y
consolidación de datos, permitiendo la generación de informes, indicadores y tableros
de control. (Inteligencia de negocio).

3. Arquitectura de los sistemas de información: define la estrategia para organización e


integración de los sistemas de información, garantizando su correcta alineación con
los procesos de negocio.

4. Arquitectura de tecnología: hace referencia a todos los componentes y elementos


tecnológicos que soportan los sistemas de información y los medios de comunicación.
Estas tecnologías deben garantizar la continuidad del negocio.

Estos cuatro dominios y arquitecturas deben garantizar que la organización pueda cumplir
con sus objetivos estratégicos, apoyados en los datos e información necesaria para toma
de decisiones, la cual es provista y administrada por los diferentes sistemas de
información, los cuales requieren de una infraestructura tecnológica para funcionar
correctamente.

Preguntas:

1. ¿Qué es arquitectura empresarial?


2. ¿Cómo aporta al desarrollo de la estrategia empresarial?
3. ¿Qué es TOGAF?
4. ¿Qué elementos componen el modelo TOGAF? Explique cada uno.
Caso de éxito
Más inteligencia para COLCERÁMICA

ColCerámica, una empresa productora de cerámicos y sanitarios del mercado colombiano, ha


logrado unificar la información de la compañía y, con ello, reducir costos y tiempo para la toma
de decisiones acertadas que influyen en la productividad y los negocios, mediante la
implementación de la plataforma SQL Server de Microsoft.

Situación de negocios
ColCerámica pertenece a la organización Corona y se dedica a producir porcelana sanitaria,
revestimientos y grifería. También fabrica artículos para la construcción en pisos, enchapes,
herrajes y accesorios complementarios que buscan la remodelación del hogar.

En Colombia, tiene una posición importante en su sector. A través de sus marcas Corona, Mancesa
y Grival, tiene un promedio del 70 por ciento de las ventas al mercado, y exporta más del 50 por
ciento de su producción. A corto plazo proyectan ampliar ese porcentaje mediante la ejecución
de estrategias comerciales y planes de trabajo enfocados hacia la exportación de sus productos.

Información empresarial integrada


Uno de los retos, dentro de los propósitos internos de la compañía, es proporcionar a los
empleados y usuarios de aplicaciones la información apropiada en el momento oportuno. Sin
embargo, los procesos para la obtención de datos no eran oportunos y no existían procedimientos
para calificar y analizar las distintas variables del negocio. En consecuencia, la toma de
decisiones no correspondía con las necesidades de la compañía en tiempo real, y la planificación
carecía de bases sólidas.

En 1999 ColCerámica terminó de implementar su sistema ERP (Enterprise Resource Planning) con
el propósito de automatizar muchos de los procesos básicos al interior de la empresa, e integrar
la información facilitando el acceso y obtención de resultados. Fue allí cuando se dieron cuenta
que carecían de herramientas para analizar esa información suministrada por el ERP. “Nos dimos
cuenta que teníamos mucha información pero no contábamos con las herramientas para hacer uso
de ella”, explicó John Alberto Muñetón Cadavid, administrador de Datos de ColCerámica.

Con estos antecedentes, la Gerencia Informática tomó la iniciativa de empezar a trabajar estos
aspectos sobre una plataforma de Inteligencia de Negocios con procesos de análisis integrados.
Inicialmente, basaron todo su esquema de trabajo en un piloto que duró alrededor de un año y
enfocaron todos sus esfuerzos hacia el departamento comercial.

Después se dieron a la tarea de investigar sobre el tema de Inteligencia de Negocios con el


propósito de homologar conceptos al interior de la compañía y lograr que todos los usuarios y
empleados entendieran las razones y los beneficios de adoptar dichos procesos.

Solución de negocios
El desarrollo de una plataforma integral de Inteligencia de Negocios (BI), sobre la base de SQL
2000 Server, facilitó la realización de procedimientos analíticos integrados y la construcción de
herramientas de gestión, administración y almacenamiento de datos; contribuyó a la construcción
de aplicaciones de Inteligencia de Negocios más compactas y amplió las posibilidades de
transformar la información en un punto de partida para la toma de decisiones acertadas en todas
las áreas de la empresa.

Una vez implementada la plataforma, han trabajado en Data Marts que contienen datos
resumidos y detallados sobre asuntos determinados, esta vez no sólo enfocados hacia los procesos
comerciales, sino también de manufactura y financieros. La información está a disposición de
todas las instancias para ser explorada, analizada y para facilitar la realización de informes.

En este momento se encuentran trabajando con Balanced Scorecard (BSC), una herramienta que
permite el control de indicadores de resultados y se convierte en un enlace entre la gestión
estratégica y operativa, proporcionando estadísticas sobre los rangos de desempeño en todas las
áreas.

“La solución de Inteligencia de Negocios implementada en ColCerámica, pretende darles


herramientas a los usuarios para tomar decisiones en todos los niveles, basados en datos de
calidad y disponibles en todo momento para poder apoyar las estrategias en los negocios”, afirmó
Muñetón Cadavid.

Para implementar la aplicación, ColCerámica sólo requirió contar con la plataforma Microsoft SQL
Server 2000 y herramientas de Microsoft Office, elementos que amplían el concepto de
Inteligencia de Negocios a todos los niveles de la empresa. Así, para el caso de ColCerámica, la
fuente de información es el ERP; las herramientas de extracción y transformación de datos se
dirigen al ERP, recogen la información necesaria, la consolidan en una base de datos o
Datawarehouse en SQL Server y desde allí generan cubos que son consultados por los usuarios
utilizando tablas dinámicas.

Durante todo el proceso contaron con la asesoría de Microsoft y de sus proveedores de negocio.
Uno de ellos es Alcuadrado, empresa de Medellín que se especializa en los procesos y estrategias
de Inteligencia de Negocios. “A futuro, queremos incursionar en el campo de la minería de datos,
en el campo de proyecciones de negocios, el poder tener herramientas que permitan hacer
predicciones. Ese es el futuro de la Inteligencia de Negocios en ColCerámica”, aseguró Muñetón
Cadavid.

Beneficios obtenidos
Uno de los grandes beneficios que ha traído la herramienta a ColCerámica es la posibilidad de
contar con información centralizada y unificada que ofrece datos precisos y relevantes sobre
cada una de las áreas de la compañía. Con esta herramienta las gerencias obtienen el registro de
datos históricos, que permiten hacer evolución en los procesos, generar tendencias diversas y
monitorear los indicadores de gestión diariamente. Además, los reportes emitidos pueden
ejecutarse en aplicaciones Office como Excel, herramienta que todos los usuarios de ColCerámica
conocen. Es así como la implementación de la solución fue sencilla y no generó grandes
traumatismos al momento de ponerla en marcha.

“Ahora, nuestra gente a gente toma decisiones con la misma información. Tenemos un repositorio
de datos en común, y cuando los gerentes van a una reunión, todos acceden los mismos datos.
Antes teníamos que ver de donde había sacado cada uno su información”, agregó Muñetón
Cadavid.

Planes a futuro
A largo plazo, se piensan incorporar datos externos, como información de la competencia, con el
propósito de potenciar la toma de decisiones basadas en un marco real de mercado. “El grado de
aceptación ha sido tal que la información suministrada a través de cubos OLAP y de reporting, se
volvió tan indispensable como el e-mail, es una información que se consulta diariamente, no es
una información ocasional y ahora no se puede concebir el negocio sin este tipo de información”,
dijo Lina María Arias Murillo, coordinadora de Inteligencia de Mercados de ColCerámica.

Las expectativas se cumplieron totalmente, pues ColCerámica logró integrar de manera


transparente aplicaciones y flujos de información empresarial, que le han facilitado optimizar
procesos internos y establecer parámetros para una toma de decisiones fundamentada en los
resultados de cada área o departamento. La implementación de la nueva herramienta le ha
permitido a ColCerámica alcanzar una posición competitiva dentro del mercado gracias a la
comprensión global de su negocio.

“La información que tenemos es de muy buna calidad. La gente le cree a esos datos y por eso los
utiliza. Es uno de los temas más importantes a tener en cuenta en esta clase de proyectos. La
calidad de los datos debe estar garantizada en un cien por ciento”, concluyó Muñetón Cadavid.
ÉXITO Y FRACASO DE LOS ERP'S
Autor: Fabiola Ojeda Sánchez
MEJORES PRÁCTICAS

Un ERP es un sistema de administración que integra todas las partes del negocio, como
planificación, manufactura, ventas y finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar
información de toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que
además resultan costosos.

La empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve acabo una
adecuada implementación del sistema, de lo contrario todo ocurrirá en fracaso y
pérdidas de dinero muy costosas.

La mayoría de las veces que un ERP falla es porque su tiempo de implementación es


muy largo o porque tienen un costo excesivo y las empresas no ven un beneficio en la
inversión en el ERP.

Un 75% de los sistemas de información constituyen fracasos operativos ya que su


implementación necesitó de mucho tiempo y dinero. En otros casos el sistema no
funciona como deberían o simplemente no se utilizan porque resulta demasiado
complicado y además se piensa que los datos no son confiables. [1]

Para entender porque fracasan los sistemas de información hay que analizar 4 factores
que son las principales áreas en las que se presentan problemas:

Diseño: El diseño del sistema no es el adecuado a las necesidades del negocio. Puede
ser que la información no fluya rápidamente, o que la información se presente en un
formato confuso y difícil de entender, por lo que los usuarios se sienten desalentados a
trabajar con él. En éste aspecto del diseño, se tiene que tomar en cuenta que el
sistema tiene que ser compatible con la estructura, la cultura y las metas del negocio.

Datos: El sistema presenta datos erróneos. Puede suceder que falta información o que
no está debidamente desglosada, lo que dificulta la toma de decisiones.

Costo: El costo de la implementación es muy elevado. Aunque el sistema funcione


adecuadamente, suelen ocurrir costos extras que no estaban incluidos en el contrato y
puede resultar una inversión para nada rentable.

Operaciones: El sistema no opera bien. La información no es oportuna ni eficiente ya


que el sistema tiene un tiempo de respuesta muy lento.

Uno de los casos mas mencionados de fracaso en la implementación de un ERP es el


caso de Hershey’s. La chocolatera reportó una disminución de utilidades del 19% por
tres trimestres consecutivos en 1999. El CEO de Hershey’s atribuyó esta pérdida en las
ventas a una falla en la implementación de “un nuevo proceso de negocios” basado en
R/3, que es un sistema de SAP.[2]

Los factores mencionados antes son propios del sistema, pero también existen otros
factores inherentes al mismo, que determinan por mucho el éxito o fracaso de los
mismos, como:

La Implementación: Se refiere a la organización, al plan de cómo se van hacer las


cosas para adoptar el nuevo sistema.

1
Para que la Implementación del sistema de información sea exitosa se debe tomar en
cuenta a:

Los usuarios del sistema: Se debe de tomar muy en cuenta a las personas que van a
trabajar con el sistema, ya que muchas veces ellos son los que no están dispuestos a
enfrentar cambios en los procesos del negocio y se sentirán agobiados por el mismo.

Los administradores: También se debe de contar con el respaldo de los


administradores, para que los usuarios y todo el personal se sientan comprometidos a
lograr el buen funcionamiento de sistema.

Nivel de complejidad y riesgo: Aquí se debe de considerar el tamaño del proyecto, su


estructura y la tecnología. Se incurre en mayores riesgos cuando la compañía no ha
tenido experiencia en proyectos grandes, o tiene muchos requisitos en sus procesos de
negocios o casi no ha trabajado tecnología. Mientras más riesgos haya mayor es la
posibilidad de fracaso.

Darle seguimiento: Aquí hay que evaluar como se va desempañando la


implementación del sistema, el costo-beneficio y los tiempos.

Un caso de éxito en la implementación de un ERP es Cementos Apasco que antes de


implantar el Sistema R/3 de SAP, Apasco operaba numerosos sistemas de software
que trabajaban de manera independiente, lo que les incrementaba la carga de trabajo
al tener que desarrollar interfases y tener que conciliar la información surgida en las
diferentes áreas de la empresa.

Ahora con la solución de SAP tiene flexibilidad para adaptarse a las condiciones del
mercado, rápida respuesta a requerimientos de información para mejorar la toma de
decisiones, optimizar los procesos de negocio y la gestión de una nueva cultura de
negocios, son algunos de los logros alcanzados por Grupo Apasco, al realizar con éxito
un proyecto de transformación tecnológica con R/3.[3]

En conclusión

Se puede decir que un sistema como un ERP, CRM, o cualquier otro tiene éxito si se le
da un buen uso, sí los usuarios se sienten satisfechos y tienen una actitud favorable,
se han logrado los objetivos del negocio y por supuesto sí se ha obtenido un beneficio
económico de la inversión en el sistema.

Y fracasan si en la implementación del sistema los usuarios no están dispuestos al


cambio, y los administradores no los apoyan, además si el nivel de complejidad es muy
alto y riesgoso para la empresa.

Bibliografía:

[1] Sistemas de información Gerencial. Kenneth C, Laudon, Jane P. Laudon. Prentice


Hall 6a Ed.
[2] Master, Cheaper ERP. Lee Pender. Disponible en:
http://www.cio.com/archive/051501/faster.html
[3] Grupo Apasco. Historia de Éxito. Disponible en
http://www.sap.com/mexico/success/apasco.asp

2
HAY VIDA DESPUES DE UN ERP?
Por Andrés López Astudillo - Universidad ICESI

Eran las 5:30 a.m. del 30 de Enero del año 2008, pleno cierre del mes, ya estaba amaneciendo y
la actividad en el centro de distribución era incesante. Se veían caras de angustia y cansancio,
los insultos y los reclamos se oían por todos los rincones, las tareas eran mas largas que lo
normal y el stress era el rey del lugar.

El coordinador Hugo Correa estaba muy cansado y se sentó en un rincón a reflexionar: -”Nunca
creí que esto era tan difícil… ¡cómo es posible que antes que existiera este sistema de
información, yo podía alistar 500 Toneladas en mi turno y hasta me sobraba tiempo, y ahora
trabajando fuertemente en dos turnos apenas esté completando 50 Toneladas! No, este
trotecito me va a matar y todavía mi jefe me dice que la culpa es mía y de mi gente y que si no
me pongo las pilas nos van a echar a todos… No, pues que vaina… si esto no cambia rápido
renuncio… que se vayan con su ERP por donde vinieron; …claro!!!, los consultores y los
funcionales vinieron, vieron el desorden, intentaron arreglarlo, propusieron soluciones y se
fueron… y que me dice de la capacitación que me dio ese tal Mohamed?... Todo lo que esos
zánganos hicieron en 9 meses, intentó explicármelo en una tarde… y las soluciones que
proponen? ¡No el problema es que las tales soluciones que propusieron se debieron haber
probado hace como dos meses y no después de la salida en producción!”

DIEZ DÍAS ANTES…

Enero 20 de 2008, 3:45 PM, reunión extraordinaria en sala de juntas, oficina central,
asistentes:

Dr. Facundo Villa - Gerente de Operaciones y Director del Proyecto Fénix.

Dr. Dieter Brand - Presidente.

Dr. Jeremías Otoya - Presidente de la Junta Directiva.

Dr. Federico Otoya - Miembro de la Junta Directiva.

Inicialmente la palabra la tomó Federico:

“¿Cómo me explican ustedes que hayamos invertido mas de dos millones de dólares en un
sistema que no permite vender? A los socios no nos interesa tener el sistema más avanzado
del mundo, nos interesa vender lo que hacemos, exijo una explicación”.

Ante lo cual Facundo respondió:

“Como ustedes saben caballeros, estamos en la etapa de estabilización del software y tenemos
estimado para la próxima semana comenzar actividades normales y alcanzar la meta fijada para
el cierre de ventas. En este momento les pido que conservemos la calma y tengamos paciencia
que los resultados se van a dar…”

El Presidente Brand intervino:

“Después de lo que he visto, no confío mucho en que estos problemas sean resueltos en una
semana. Tú y tu oneroso equipo de ineptos me responden por la cifra de cierre, y la vaina es
simple, si les toca facturar a mano pues que así sea, en vez de cargar tanto portátil y tanta
pendejada déle a cada uno su maquina de escribir y papel carbón para que facturen!! Exija que
los consultores arreglen eso”.

Ante lo cual Jeremías objetó:

1
“La cifra de cierre de ventas se tiene que cumplir señor presidente Brand, si esto no se da, está
en juego su puesto, y además nos debe responder por los perjuicios del lucro cesante y
oportunidades perdidas, si no cumple nos reunimos de nuevo una semana después del cierre.
Hasta luego”

El Presidente acorralado llevó aparte a Facundo Villa y solo se le ocurrió decir:

” ¡Ya escuchó Dr. Villa, ahora que otra estupidez se le va a ocurrir! Voy a estar al tanto de todas
las decisiones que tome, me va a reportar cada hora las acciones que ha tomado y los
resultados que vaya obteniendo para que la ineficiencia que montó permita alcanzar la cifra de
cierre.”

Con este ultimátum culminó la reunión dejando en el aire una atmósfera cargada de presión,
temores y resentimientos.

El informe que había recibido Facundo Villa del centro de distribución era que el sistema no daba
resultados por que el personal encargado de operarlo no sabían como hacerlo, estaban
cometiendo muchos errores que afectaban el desempeño del software. Por lo tanto se dirigió a la
oficina del director de logística Miguel Ángel Lopera.

Lopera lo recibió: -”Buenas tardes Dr. Villa, cuénteme ¿en que puedo ayudarlo?”

- Buenas tardes Miguel Ángel, evaluando la situación actual de operación del nuevo sistema se
concluye que en logística de la planta no hay quien haga funcionar el sistema, en las bodegas
tenemos un poco de buenos para nada, es tu responsabilidad que de los centros de distribución
y agencias puedan despachar los pedidos. Vengo de una reunión en presidencia y la situación es
crítica, todos estamos muy molestos. Necesitamos que te integres definitivamente al proyecto,
desde aquí en oficina central tu no haces nada para que la gente a tu cargo opere correctamente
el sistema, vete con tu equipo de planeadores de logística para la planta y arregla desde allí el
problema con la gente.

- O.K. Cuente conmigo Dr. Villa, voy a arreglar mis cosas y mañana mismo me traslado para la
planta. Respondió Miguel Ángel.

Seguidamente, Miguel Ángel se comunicó telefónicamente con el director de la planta Boris


Ortiz.

- ¿Entonces qué viejo Boris, qué mas?, te cuento que ahora si me llevo el que me trajo…, se me
apareció en la oficina el viejo Villa y me enchicharronó con que tengo que arreglar lo del
proyecto, que lo haga funcionar antes del cierre y para eso me ordenó traslado a la planta ya
mismo con todo mi equipo. Qué tal, después de que no me tuvo en cuenta en las etapas previas
del proyecto ahora si me tira al agua… Viejito, ayúdame, supuestamente el problema es la
gente, parece que no quieren operar debidamente el sistema…

- Yo no creo que ese sea el problema viejo Mike… respondió Boris.

- Bueno viejo Boris, de todas formas necesito que me ubiques a los coordinadores mas pilosos, y
que no les de miedo entrar en combate. Yo creo que con tres podemos arreglar esta vaina.
¿Será que para mañana que llegue ya me los puedes tener ubicados?

- Claro mijo, mañana que llegue se los tengo. Cuente con eso. Chao viejo Mike.

“Esta gente si es muy miope, pensó Boris. Que yo recuerde los tales consultores y líderes
funcionales vinieron a aparecer en planta por el mes de Noviembre y la salida en vivo era el
primero de Enero… y con nosotros no contaron dizque porque estábamos llenos de vicios y
paradigmas a destruir. En fin, voy a ayudarle al viejo Mike a conseguir unos coordinadores
pilosos”.

1
“Para estas vainas pueden servir Hugo Correa, Miller Moreno y Otoniel Orozco. Esos pelaos son
jóvenes pero son buenos profesionales, necesitan surgir y los operarios los tienen en buena
estima. Me la juego con estos tres.”

Al otro día 21 de Enero llegó Miguel Ángel a la planta a las 8:00 a.m. y se dirigió
inmediatamente a la oficina de Boris para iniciar la labor. Después del tinto de rigor, Boris
mandó a llamar a los tres ingenieros. Estos se presentaron inmediatamente y Boris les dijo:
Bueno muchachos a lo que vinimos, les presento a Miguel Ángel su nuevo jefe, y bueno no se
diga mas, ahora si vamos a arreglar esto.

Los tres ingenieros y Miguel Ángel se dirigieron a las oficinas del centro de distribución donde se
encontraban los consultores y los líderes funcionales.

Al llegar, Miguel Ángel los reunió y les dijo:

- Señores como vamos, vamos muy mal… tenemos que corregir sobre la marcha lo que estamos
haciendo. He pensado en armar tres equipos a cargo de estos coordinadores para que dirijan a
los operarios a su cargo y nos aseguren el correcto manejo del sistema pues según ustedes ahí
radica la falla…

El líder funcional Jorge Tenorio intervino: Miguel, estos tres señores necesitan una capacitación
intensiva durante lo que resta del día de hoy para que mañana desde el primer turno arranquen
con su tarea. ¿Quién los va a capacitar?

Las miradas entre los otros lideres funcionales y los consultores empezaron a vagar por la sala y
a tratar de evadir la nueva tarea, sin embargo una voz se escuchó que decía: pues el indicado es
Mohamed que es el que mas sabe. Además con lo que cobra…

La propuesta fue acogida unánimemente y se acordó la iniciación para las 10 de la mañana.

Miguel Ángel se reunió inmediatamente con el líder funcional Jorge Tenorio y le preguntó:
“¿mijo, como así que estos coordinadores necesitan capacitación?, según lo que escuché en la
reunión anterior a la salida en vivo, ustedes no se gastaron 2 meses capacitando la gente.

Jorge respondió: -lo que pasa Miguel Ángel es que para ahorrar costos llevamos a cabo el
esquema del multiplicador, ¿recuerdas que elegimos a Botero?, Pues lo capacitamos los dos
meses y su responsabilidad era capacitar a los otros, pero le ofrecieron mejor sueldo en otra
empresa y nos dejo tirados. Alcanzó a capacitar a unos pocos pero los jefes le decían que solo
prestaban el personal por dos horas diarias porque el día a día se iba a atrasar y todas esas
cosas… y el hombre pues capacitó lo que pudo y se fue…y ahora a los operarios que capacitó les
dio por decir que como no los dejaron practicar se les olvidó todo…

A las 10 en punto se reunieron en la sala de capacitación y los tres ingenieros se colocaron


enfrente del computador. Llegó Mohamed medio afanado y los saludó: Morning… Sorry mi
espanol es poco… esperou que su ingles sea buena… ok let´s start! If you wanna make a picking
then …

A eso de las cuatro de la tarde, Mohamed terminó su charla y se despidió diciendo: OK guys,
pueren practicar esta noche lo visto y mañana a trabajar… Comon practice and run!! Bye.

- ¿Viejo Hugo, cómo la ve?, ¿Se imaginaba esta vaina como era?

- Pues hermano, esto es más complicado que ir al infierno… Con razón esto está hecho un
desorden. ¿Usted se imagina a Gumercindo hablando de picking list ó de que la estiba tiene que
ponerla donde el sistema le diga y no donde le quede mas fácil?

- ¡Jajaja! ¿Y ahora? ¿Será que salimos de esta?

1
- Pues hermano, metámosle lógica a esta vaina, practiquemos esta noche los casos que tenemos
frecuentes y hagámosle...

- Listo!

A eso de las 9 p.m. llegó Jorge Tenorio a la sala de capacitación y les dijo a los coordinadores:

Listo no hay de otra, uno de ustedes se queda esta noche y otro va de 6 a 2 p.m. Mañana a las
3 p.m. nos reunimos para evaluar como va todo y volvemos a arrancar con la misma rutina
hasta el cierre del mes pues de lo contrario no cumplimos. Ustedes verán como se reparten,
chao.

El 22 de Enero, se lleva a cabo la reunión a las 3:00 p.m.

Comienza el director de Logística: - Acabo de pasar por la portería, y que veo?, Los mismos dos
kilómetros de carros que vi. ayer cuando llegué, que es lo que pasa? Esto está más crítico de lo
que pensé.

Contesta Jorge: -La situación es super crítica, hay carros para descargar, para cargar nacional y
exportaciones, algunos llevan lo que va corrido del mes allí, nos van a cobrar stand by.

Por otro lado jefe, ya se entrenó a los tres coordinadores para que nos ayuden, ya saben
manejar el ERP, el mismo Mohamed los entrenó.

-Ok, muchachos ya tienen su usuario en ERP, ya saben entrar, necesito que me ayuden pues
como ven estamos llevados y mis esperanzas las tengo en ustedes. Les comento que la planta
no va a producir la próxima semana de lunes a jueves para darnos un respiro, nos toca
despachar como sea, y organizar el almacén. Tenemos que aprovechar esta oportunidad
señores!

Ahora si Jaime, (Jefe del centro de distribución) ¿cómo están las cosas en piso?

-Jefe tenemos lo siguiente:

No hemos podido imprimir el picking.


Hubo errores astronómicos en el cargue de saldos.
Hemos ingresado la mercancía a ojo para no estallar el cendist y dejar todo en el piso
El personal en piso, está temeroso y como les debemos vacaciones se quieren ir.
El inventario esta hecho un caos, el sistema dice una cosa y físicamente por ubicación hay otra.
Nos llegaron todas las devoluciones de la temporada de diciembre y no sabemos que hacer con
eso, estamos reventados, no hay espacio para caminar en el cendist.
Los transportadores están que no se les puede ni hablar.
Todo el que viene al Cendist de casa matriz, no hace más que llamarnos ineptos.
El gerente de planta dice que apaguen el nuevo sistema y prendan el viejo
El personal de piso está cansado, algunos llevan trabajando derecho más de 50 horas.
No funciona el modulo de facturación.
El sistema pide cosas que hace más de un año no se producen.
Eso es todo jefe.

Terminó la reunión y Miguel Ángel se quedó solo en la sala reflexionando. Esta vaina no se
estabiliza en una semana, ni en un mes, de malas con el viejo Villa y con Mr. Brand… yo voy a
hacer lo posible por mostrar que me esforcé, pero no me voy a dejar echar el agua sucia. Ahora
sí, sálvese quien pueda!

1
BREVE HISTORIA DE BEBIDAS OLAYA.

Bebidas Olaya es una compañía nacional con casi 50 años de operación. Inició sus operaciones
en una pequeña bodega de la ciudad bajo la dirección del fallecido patriarca Fidel Olaya
fabricando cerveza como respuesta a la restricción del Gobierno Nacional al consumo de la
popular “chicha”.

La empresa rápidamente fue creciendo logrando en poco tiempo el liderazgo regional y poco a
poco hasta convertirse en uno de los principales competidores del sector en el mercado nacional.

A medida que fue creciendo fue diversificando su portafolio incluyendo gaseosas, refrescos de
frutas y recientemente bebidas energéticas. Su principal producto, la cerveza, se fabrica en la
planta central, las gaseosas y los jugos en la planta 2, y las bebidas energéticas y otros jugos
importados son representados para aprovechar la red de distribución que se ha logrado
desarrollar en los años de operación. El centro de distribución principal se encuentra en la planta
central.

La distribución nacional se hace a través de agencias propias en las grandes capitales del país
como Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga.

Desde hace aproximadamente 10 años se lograron realizar ventas en el exterior lo cual ha


venido creciendo en forma importante sobretodo en los países vecinos, Venezuela, Ecuador y
Panamá. El volumen de las exportaciones asciende al 35% de la producción total de la planta
central.

La historia de los sistemas de información de la empresa ha recorrido desde los registros


manuales en los cuadernos de contabilidad, pasando por los sistemas IBM36, Burroughs hasta
los actuales servidores HP. Durante esta historia se han experimentado todas las tendencias de
los sistemas de información, desde las aplicaciones escritas por programadores internos hasta
aplicaciones compradas a terceros que soportan las nuevas filosofías de operación. Cada
departamento es soportado por una aplicación y la consolidación de la información se hace a
través de interfaces para al final de cada período obtener los estados de resultados, balances,
etc.

Tradicionalmente el servicio prestado por el departamento de sistemas ha sido muy bueno, pues
tienen el control sobre las aplicaciones lo cual les permite generar los reportes que los usuarios
solicitan muy rápidamente. Además la estabilidad de la empresa ha permitido que dichos
funcionarios conozcan muy bien la operación de la empresa y entiendan rápidamente las
necesidades de sus usuarios.

Dado el crecimiento exitoso de la organización y a la amenaza del medio que cada vez esta más
competitivo, los socios y directivos de la organización se ven en la necesidad de obtener cada
vez mas información que les permita trazar un plan estratégico y estar al tanto de los cambios
en el entorno económico de su negocio. Además sus ejecutivos cada vez presionaban mas
porque la compañía se enfocara hacia la operación por procesos, el análisis de la cadena de
valor, el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento como motor para lograr ventajas
competitivas, lo cual argumenta la adquisición de un sistema integrado de información que
permita obtener información en tiempo real de las operaciones de la compañía, los inventarios,
el volumen de ventas, etc.

Mas aún, presionados por el boom del bug del año 2000 los directivos de la compañía
organizaron desde finales de 1998 un grupo gerencial constituido por el gerente de sistemas, el
gerente de operaciones y el gerente de ventas para la evaluación de diferentes sistemas
integrados de información preferiblemente bajo la filosofía ERP.

1
El grupo gerencial recibió la visita de los representantes de las casas de software más
importantes del mundo las cuales hicieron sus presentaciones con gran derroche de tecnología y
colorido, además de referencias de instalaciones exitosas en otras empresas del exterior.

El grupo gerencial se inclinó por la casa de software que consideró con mas presencia a escala
mundial y la cual según sus informaciones era la que tenía el mejor y más completo equipo de
consultoría para parametrizar e implementar el nuevo sistema de información. La decisión se
inclinó por el SCIS (Supply Chain Integrator System). Este paquete era el más costoso pero la
decisión se tomó sobre la base de los estudios presentados por el proveedor en cuanto al retorno
a la inversión realizada y a los casos de implementación exitosa en otros clientes del exterior. El
proyecto debería iniciarse en Enero de 2008 lo cual fue aprobado por el presidente y la junta
directiva de la compañía.

ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DEL ERP

Para la implementación del ERP, el presidente de la compañía nombró al Dr.Villa actual gerente
de operaciones como director del proyecto.

El Dr. Villa fijó el cumplimiento de las siguientes actividades como las reglas de oro para realizar
una exitosa implementación:

Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del software.


Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE
Capacitación de dicho equipo en el manejo de la herramienta.
Elaboración del blueprint del sistema.
Adquisición e instalación del nuevo equipo de hardware
Instalación y Configuración del ERP
Capacitación a usuarios finales
Desarrollo del Piloto
Salida en vivo
Estas etapas estaban previstas para ser cumplidas en 9 meses, la salida en vivo se programo
para el mes de Enero del 2008, incluyendo solo los módulos de finanzas, inventarios,
distribución y ventas. Los módulos restantes de producción y mantenimiento se instalarían
posteriormente en una segunda fase.

RESUMEN DE LA EJECUCIÓN DE LAS ETAPAS.

1. Selección del proveedor de servicios de consultoría para la implementación del SOFTWARE

Se contrataron los servicios de consultoría del mismo proveedor del paquete pues se consideró
que deberían ser los funcionarios que más sabían de su propio producto.

Dicho equipo estaba liderado por un gerente de proyecto y consultor de inventarios (Fritz Kahn,
alemán), un consultor para el módulo de Finanzas (Yuka Thaí), dos consultores para el módulo
comercial (Esteban Lamprea y Giovanni Marulanda), un consultor para el módulo de planeación
(Álvaro Segrera) y un consultor para el módulo de inventarios (Mohamed LaRahja).

2. Selección del equipo interno implementador del SOFTWARE

Según el criterio del gerente del proyecto, el personal actual de la compañía estaba muy
atrasado en cuanto a los conceptos modernos de cadena de abastecimiento y manejo de
sistemas de información modernos. Sólo unos cuantos funcionarios recientemente enganchados
tenían el perfil para un proyecto como este por lo tanto encargó a recursos humanos el
reclutamiento de profesionales con un perfil más moderno para encarar este proyecto.

1
Consideró que el personal actual podría servir para las funciones de multiplicadores de
conocimiento cuando el sistema ya estuviese parametrizado y colaborarían con las pruebas y la
depuración y cargues de datos.

Al no poder lograr conseguir la totalidad de los funcionarios que necesitaba se decidió a utilizar
el personal interno que más se acercara a su ideal, sin embargo los jefes de área se las
arreglaron para no entregar al proyecto sus estrellas sino de los que podían prescindir.

Al tener el equipo completo se definieron los roles de líder funcional y usuario clave y el equipo
se dividió en estos dos roles.

3. Capacitación al equipo implementador interno en el manejo de la herramienta

Después de conformado el equipo, el paso siguiente fue capacitar a los responsables de cada
modulo en el uso de la herramienta.

Los consultores de SCIS iniciaron sus sesiones de capacitación con sus respectivos equipos, sin
embargo se detectó que algunos de estos consultores no conocían profundamente la
funcionalidad del sistema. Esto causó malestar en el equipo y se solicitó refuerzo por parte del
proveedor.

Este consiguió material adicional pero en inglés y algunos miembros del equipo debieron
desplazarse a otras ciudades a recibir capacitación particular.

Esta etapa del proyecto concluyó por parte de la gerencia del proyecto, sin embargo los
miembros del equipo se quejaron por la poca profundidad de los cursos ante lo cual el proveedor
respondió que eso era normal y que el refuerzo vendría en la etapa del piloto de prueba.

4. Elaboración del blueprint del sistema

Después de concluir la capacitación del equipo se inició la etapa de la elaboración del blueprint
del sistema a implementar. Aquí se detallarían las especificaciones con las cuales se
parametrizaria el sistema. Los equipos hicieron esta tarea basados en sus experiencias
personales en otras compañías pues muchos eran nuevos y llegaron directamente al proyecto.

Esta situación no se cuestionó pues uno de los objetivos del proyecto era implementar una
nueva metodología de trabajo empujada por la nueva herramienta.

Algunos consultores aportaron muchos de sus conocimientos en las mejores prácticas pero
otros, los más jóvenes, se limitaron a transcribir lo que los miembros del equipo les decían.

5. Adquirir e instalar el nuevo equipo de hardware

Finalizando la etapa del blueprint ya se tenían datos acerca del número de usuarios que
utilizarían el sistema y los volúmenes de datos que se generarían día a día. Así entonces llegó la
hora de comprar la máquina sobre la cual correría el sistema. Para esta decisión se pasó a los
proveedores de hardware las especificaciones técnicas mínimas que debería tener la máquina y
estos deberían devolver la propuesta económica.

Muy rápidamente llegaron las cotizaciones con las configuraciones necesarias de las máquinas
para soportar la operación. Los precios eran supremamente elevados y las actualizaciones
planteadas en las cotizaciones por el crecimiento de la base de datos asustaron al gerente del
proyecto.

Este decidió escoger la cotización de más bajo costo y minimizar en sus reportes el impacto de
los costos de crecimiento futuro del equipo.

1
6. Instalación y Configuración del ERP

El propósito de esta etapa era la configuración del sistema y que la nueva herramienta
funcionara tal cual operaban los procesos de la compañía.

Mucho se dijo, se planteaba cambiar muchas operaciones actuales por las mejores practicas,
practicas ideales, es así como Jorge Tenorio “Líder funcional del modulo de planeación”
comenzaba una y otra vez a diseñar los procesos de planeación de la demanda; y debatía que
primero iba la simulación del SOP (Sales & Operation Planning) porque así lo plantea la APICS,
que el pronostico debería ser multivariado y debería considerar todas la variaciones de la
demanda, que el ERP debía soportar estas operaciones, pues por eso costaba lo que costaba, y
eran discusiones de hasta 4 meses en el mismo tema y todos los días. El problema era que los
consultores no eran muy experimentados en el tema y no tenían argumentos para debatir las
propuestas de Tenorio, por lo tanto su estrategia se encaminó a evadir los planteamientos de
Tenorio.

Llego a tal punto su insistencia en reuniones sin conclusión que en ocasiones llevaba donnas y
refrescos para quien lo quisiera escuchar, era tal el desespero de sus auxiliares que llegaban a la
hora de la reunión se comían la donna y se iban sin que Jorge aun hubiera expuesto.

Así sucedió con los otros módulos, se diseñaban las practicas ideales y que al final solo eran
ideales, el sistema no soportaba dicho requerimiento pero los consultores usaron la estrategia de
evasión con la complicidad de algunos de los miembros del equipo que necesitaban desocuparse
rápido pues tenían responsabilidades con el día a día de su cargo.

La dinámica de las reuniones empezó a inquietar al Dr.Villa pues no se lograba consenso y el


tiempo se estaba agotando, además para Villa muchos de los procesos actuales eran los
correctos y no permitía el debate. Cómo el sistema no los soportaba se utilizaron nuevos
consultores especializados en la programación de aplicaciones paralelas al sistema. Con los
reportes que se diseñaron y las modificaciones a los programas estándar del sistema se lograron
llegar a acuerdos para la parametrización del sistema, sin embargo el tiempo de elaboración de
estas aplicaciones no era el óptimo pues para ahorrar costos se contrató a muchos
programadores de bajo costo en lugar de a pocos con experiencia comprobada.

De esta manera transcurrieron 6 meses, al final de este tiempo la realidad era que aun no se
tenía piloto completamente configurado y no se había capacitado a nadie, ya quedaban solo tres
meses para la salida en vivo.

Muchas de las personas del equipo trabajan tiempo parcial en el proyecto aunque se habían
nombrado de tiempo completo y esto se debía a que eran lo que conocían todos los detalles de
su puesto funcional en la compañía. Por este motivo y los antes nombrados se corrigió el
cronograma de salida en vivo, el Dr Villa replanteo un nuevo cronograma donde planteaba la
salida en vivo en un mes mas.

Algunas de las razones para justificar este retraso ante la presidencia de la compañía son:

Mejorar las debilidades del plan de capacitación.

Replantear la implementación de algunos procesos.

Muchas de las personas claves que formaban parte del equipo implementador tenían que
compartir su tiempo con el trabajo del día a día.

La metodología de configuración del prepiloto en esta implementación fue muy particular,


consistía básicamente en lo siguiente: el líder funcional del modulo daba las directrices y
políticas de cada proceso, el usuario clave documentaba dichas políticas, dicho proceso y lo
entregaba al consultor para que este lo configurara en el sistema.

1
Una vez se tenia lista la configuración, el usuario clave hacía las pruebas creando ambientes
específicos para ese proceso, posteriormente los resultados los analizaba el líder funcional del
modulo para dar su aprobación final. Si no se obtenían los resultados requeridos en dicha
prueba, se devolvía al consultor para realizar ajustes en parametrización.

Esta etapa finalizó el 30 de Julio 2007. (Piloto implementado y listo para probar)

7. Capacitación a usuarios finales

En esta etapa del proyecto se había previsto capacitar el 100% de las personas que serían los
usuarios de ERP. Por lo apretado del cronograma se decido al final que la mejor estrategia sin
sacrificar la salida en vivo para el 20 de noviembre era capacitar a personas claves que
replicaran la información obtenida. Esto se haría por áreas y por ciudades, es decir se traía una
persona de la ciudad de Medellín que trabajara en la bodega, otra del área de contabilidad, etc.
Y luego estaba persona retornaba y replicaba la información a los otros usurarios en su ciudad
de origen.

En esta capacitación sucedieron eventos que hacían pensar al grupo de usuarios que para la
salida en vivo se requería mas tiempo. Algunos miembros del equipo del proyecto pensaban que
necesariamente se necesitaban 6 meses mas debido a que los resultados que habían obtenido
en el piloto no eran muy consecuentes con lo esperado, sin embargo debido al carácter fuerte
del Dr Villa estas manifestaciones no se hicieron con mucha fuerza.

Cabe resaltar casos como el siguiente, que ocurrieron en los últimos días de la fase de
capacitación a usuarios finales. Se trata de la conversación entre la persona que lideraba el
modulo de inventarios con sus usuarios finales:

Vilma - Y Así hemos terminado la capacitación en el modulo de inventarios, como ven no está
complejo y se trabajará de la misma forma como lo están haciendo ahora ¨

Rodrigo - Disculpe Vilma, pero allí veo que faltan cosas.

Vilma - Cuales por ejemplo?

Rodrigo - Cuando vamos a ver la capacitación en el sistema del manejo de las ubicaciones,
recuerda que nuestro almacenamiento se hace con ubicaciones, nosotros tenemos Racks.

Vilma - racks? y eso qué?, Cómo lo hacían antes?

Rodrigo - El sistema viejo tenía un WM.

Fernando - Vilma, y el sistema no lo he visto manejar las fechas de los materiales. Cómo es la
rotación? Cómo la hace? Cómo quedo? FIFO, FPC, cómo?.

Luego de estos comentarios Vilma, llama a Jorge y le dice:

Jorge, como te parece que en capacitación me preguntaron por WM, por fechas, y yo no tengo ni
idea de que me estaban hablando.

Jorge respondiendo dice, mija usted no hizo nada de eso? y como pensaba que operaban esas
bodegas? si vé, por eso siempre pedí a Rodrigo, es el que mas conoce de bodegas y como
operan, ahora que? Qué piensa hacer?. Lo mejor es que le des la cara al Dr.Villa y le comente
de eso, usted vera que le dice, pero eso tiene que ir, eso debe quedar para la salida en vivo, ese
es un proceso critico.

Hágale solo tiene hasta el 31 de diciembre y ya es 10.

Luego de haberle comentado al Dr.Villa éste llamó a reunión al gerente por parte de la
consultoría y le comento del problema a lo cual, este respondió. Va a estar como dificil, ya que

1
en WM, casi no hay consultores de ERP, pero bueno si se necesita, yo lo configuro, tengo algo de
conocimiento, además ese modulo es chimbo. Alcanzamos.

El Dr.Villa respondió: claro que se necesita, tenemos centros de distribución con mas de 10.000
ubicaciones en 15.000 metros cuadrados, estantes de 10 niveles, esto sin el WM no lo opera
nadie, sin WM, los operarios de bodega no sabrían donde están ubicados los materiales, súmele
a esto que nosotros en nuestras bodegas de estantería utilizamos almacenamiento caótico.

Al final el WM se parametrizó con la ayuda de Rodrigo, se realizaron las pruebas no integradas


de los procesos mas críticos, esto tardo 8 días.

8. Desarrollo del Piloto de Prueba

El principal objetivo de este prototipo principalmente era hacer escenarios para probar la
integración del sistema de información.

Cada líder de modulo desarrollaba y probaba de manera independiente su proceso. El último


paso para concluir y aprobar dicha práctica y la configuración del sistema era la prueba de
integración, es decir la ejecución de todo un proceso a través de los diferentes módulos y
análisis de resultados obtenidos al final de la cadena,

Este análisis se hacía conjuntamente entre todos los líderes que intervenían en el proceso, por
ejemplo para vender un producto, se requería:

Planear la demanda.

Planear la solicitud de pedido a la planta (no se tenía el modulo de producción).

Confirmar el pedido a planta.

Recibir el pedido a planta.

Almacenar el producto terminado

Crear el pedido de ventas del producto terminado.

Despachar el producto terminado

Facturar

Liquidar la cartera y cobrar al cliente

Analizar el resultado obtenido por la venta.

Para ello se organizo un cronograma, donde se presentaban las fechas de cada una de las
pruebas y las personas que debían estar para aprobar el proceso, o modificarlo en el caso de ser
necesario.

En esta etapa se evidencio la falta de integración al momento de la configuración del sistema.


Habían pruebas que tardaban hasta tres días mas de lo previsto, dado esto fue necesario aplazar
20 días mas el resto de actividades.

Al final se obtuvo un piloto, probado de manera integral y aprobado por los responsables y los
líderes funcionales.

Nota: Cabe resaltar que en estas pruebas no participaron los funcionarios que trabajaban en el
día a día, esto sucedió básicamente para el módulo de inventarios, para los otros módulos un día

1
especifico se invitaron personas del área funcional y se les mostró como operaba el nuevo
sistema. En el modulo de inventarios, aunque se tuvo la intención no se pudo debido al costo.

9. Salida en vivo.

El sistema arranco el primero de enero de 2008. Se implementaron los módulos de Finanzas,


Inventarios, Ventas y Distribución:

Para la salida en vivo en oficina central se concentraron todos los consultores y responsables de
cada modulo. En las diferentes plantas del país se concentraron los líderes funcionales de cada
modulo.

Las operaciones arrancaron con fallas a nivel país, las fallas mas graves que se presentaron son:

No se pudo facturar nada


EL sistema de WM, quedo mal cargado, la confiabilidad en inventarios bajo a 45 %.
No se podían ingresar los materiales despachados por los proveedores, por lo cual, tampoco se
podían liquidar las cuentas por pagar.
Los pedidos tomados a los clientes no se podías grabar en el sistema de manera colectiva, era
necesario cargar los pedidos manualmente.
La información financiera, se cargaba de manera errada.
De esta manera transcurrieron 15 días, con soluciones momentáneas y planes de contingencia,
pero ninguna solución definitiva.

Análisis del Caso

1. ¿Cómo esta organizado el proceso de operación de Bebidas Olaya?


2. ¿Cómo han evolucionado los sistemas de información en Bebidas Olaya?
3. ¿Cuál era el objetivo del proyecto?
4. ¿Cuál es el problema de Bebidas Olaya?
5. ¿Cuáles fueron las causas de fracaso del proyecto?
6. ¿Qué módulos se implementaron finalmente?
7. Desde su punto de vista, ¿Qué es un ERP?

1
HARLEY DAVIDSON
AUTOR: JOSEF SCHINWALD

La interacción, una cuestión palpitante. Para la gente una cosa es comprar un producto o servicio.
Y otra muy distinta es tatuarse un logo en sus bíceps.

¿Existe otra compañía en el mundo, además de “Harley-Davidson Motor Company”, que trabaje
duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compañía
de lealtad excepcional creada por el patrón de interacciones con sus clientes.¿Cuán fácil es para
sus clientes interactuar con usted? ¿Podría usted reinventar la experiencia del cliente de manera
que se reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con su compañía y sus productos o
servicios?

William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad construyeron su primera
motocicleta en 1903. El primer año, la producción total fue de sólo una motocicleta; en 1910 la
compañía vendió 3200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y
pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido
distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle
y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una también.

La “Harley-Davidson Motor Company” tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los
malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y
Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron
drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compañía comenzó a
buscar compradores. Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo
restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas. Harley-Davidson es el último
fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían
impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la calidad era tan mala que los
comerciantes tuvieron que poner cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para
absorber el aceite que se saltaba de los motores.

Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con
la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inició negociaciones para adquirir
de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson,
el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra
apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron prestados 80 millones de dólares, de
un consorcio de bancos liderado por el Citibank.

El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas
japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refería. Tomaron,
entonces, la audaz decisión de visitar una planta de Honda. Paradójicamente, los japoneses habían
aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los
padres del movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los
fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por
aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvió a cerrarse
el círculo.
Después de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participación a los empleados, los costos en
Harley habían caído a un nivel tal que la compañía sólo necesitaba vender 35000 motos en vez de
las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus “lobbies” en Washington también ayudaron; las
tarifas de importación fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos
japonesas: un gran respiro, que la única empresa norteamericana de motocicletas que quedaba
necesitaba urgente para su recuperación.

Visitar una planta de fabricación de motocicletas japonesa y hacer “lobby” en Washington por
tarifas de importación fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de
generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compañía. Otras medidas, muy estratégicas
fueron las campañas exclusivas de “marketing” y del diseño de la marca de la compañía. Estudios
mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los
ejecutivos reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la estrategia global de la compañía. Lo
que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y
la encontraron creando una comunidad que valoraba más la experiencia de montar por las calles
que el producto.

El auspicio Harley Owners Group fue una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear
una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley
promovieron y que ya estamos viendo cada vez más también en otras industrias. La compañía
comenzó a organizar “rallíes” para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y
reforzar así la relación entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se
volvió inmensamente popular y permitió que los poseedores de motocicletas se sintieran como
una gran familia. En 1987 había 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de
450000 miembros.

En 1983, la compañía lanzó una campaña de “marketing” llamada SuperRide en la que más de 600
representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes
aceptaron la invitación. De ahí en más, muchos clientes de Harley no sólo estaban comprando una
motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando “la Experiencia Harley”.

Harley-Davidson le ofreció a sus clientes una afiliación gratuita por un año a un grupo local de
motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos
motociclísticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler
durante las vacaciones y un montón de otros beneficios para sus miembros. El diseño de la marca
de la experiencia, no sólo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor,
incluyendo una línea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilográficas y la
tarjeta Visa Harley Davidson.

Si usted analizase la lista de compañías que provocaron los mayores retornos de inversión durante
los 90, descubriría Harley Davidson. Sólo unas pocas compañías han sido exitosas al inventar
nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson
pasó de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que
querían ser “chicos malos” en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueños de motos
Harley-Davidson venían de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las
motos de los “chicos malos” aumentaron, y con un “marketing” energético, la compañía pronto
atrajo una categoría diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son
profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes
de Harley son Rolex motociclistas. Los hell´s angels (ángeles del infierno) ya no practican más el
deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres también constituyen
una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas
están apareciendo por todo el mundo.

El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The
Economist, el total de las ventas en los EEUU aumentó más de un 20% en el 2000. Más de 650000
nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo año, y 539000 el año anterior. Los
compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000.

Esté alerta y compréndalo tan rápidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca
consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en
apelar a las emociones y será cada vez más acerca de crear una experiencia alrededor del
producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarán un nuevo par de lentes, porque las reglas
han cambiado, y también las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el
proceso. No obstante, la mayoría de las compañías continúa siguiendo campañas publicitarias
tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable,
miles de revistas y millones de páginas de Internet.

Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; están buscando nuevas
experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una “Harley”, la exquisita
experiencia del café en los cafés Starbucks, o la activa participación en comunidades de Red, cada
vez más compañías necesitarán seguir esos creadores adelantados del nuevo diseño de marca.
Deberán observar en la dinámica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interacción.
Tendrán que preguntarse algunas cuestiones serias “fuera de la caja”, si quieren moverse con el
valor que está cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado.

El diseño de la marca ha cambiado junto con las campañas de “marketing” y de publicidad. Nueva
variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes había un grupo homogéneo de
clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas
preferencias y nuevos estilos de vida están aquí para quedarse; mejor que nos acostumbremos a
ellos, hasta sí, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. Así será. Recuerde: las
compañías que están creando nueva riqueza, no sólo están siendo mejores: están siendo
diferentes. ¡Alucinantemente diferentes!
ZARA UN EJEMPLO DE CADENA DE SUMINISTROS

Zara es una cadena de tiendas de moda española perteneciente al grupo INDITEX fundada por
Amancio Ortega Gaona. Es la cadena insignia de la empresa y está representada en Europa,
América, África y Asia con 1412 tiendas en 69 países, de ellas 500 en España. Durante el 2007 se
abrieron 560 tiendas de todo el grupo.

En 2004, su cifra de negocio era de 3.819,6 millones de euros y representaba el 67,8% de las
ventas de INDITEX. Cuenta con tres centros logísticos, el principal situado en Arteijo, provincia de
La Coruña (España), donde abrió el primer almacén en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid.
Recientemente abrió la primera tienda en China continental, en la ciudad de Shanghai.

HISTORIA
En 1975 se abre la primera tienda Zara, en La Coruña, cerca de las fábricas de Arteijo, al norte de
España. En 1985, Zara ingresa al negocio de la moda rápida. Se une al negocio José María
Castellano, profesor de una escuela de negocios y amante de la tecnología, como mano derecha
de Amancio Ortega Gaona, convirtiendo a la empresa como un modelo de logística. En 1988 Zara
abre su primera tienda fuera de España en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar de su
competidor más cercano, H&M. En 2005, Pablo Isla reemplaza al presidente ejecutivo José María
Castellano y comienza una reestructuración de la logística, en busca de eficiencia.

TRAYECTORIA

Presencia del Grupo Inditex en el mundo:

 2008 Lanzamiento de Uterqüe, cadena especializada en la venta de accesorios y


complementos de moda. Inditex abre su tienda número 4. 000 en Tokio y alcanza presencia en
71 países tras la entrada en Corea, Ucrania y Montenegro.

 2007 Zara Home pone en marcha la primera tienda online de Inditex. Dos nuevas plataformas
logísticas –ubicadas en Meco (Madrid) y en Santovenia de la Valdoncina (León)- comienzan su
actividad. Zara inaugura en Florencia (Italia) su tienda número 1.000 y Bershka y Pull and Bear
superan las 500 tiendas. Apertura de tiendas en cuatro nuevos países: Croacia, Colombia,
Guatemala y Omán.

 2006 Serbia, China Continental y Túnez se unen a la lista de mercados donde Inditex tiene
presencia.

 2005 Inditex abre sus primeras tiendas en Mónaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa Rica.

 2004 El grupo abre su tienda número 2.000 en Hong Kong, y alcanza presencia en 56 países de
Europa, América, Asia y África. En este año se han abierto, además, las primeras tienda en
Marruecos, Estonia, Letonia, Rumanía, Hungría, Lituania y Panamá.
 2003 Apertura de las primeras tiendas de Zara Home, la octava cadena del Grupo. Inditex
inaugura en Zaragoza (España) el segundo centro de distribución de Zara, Plataforma Europa,
que complementa la actividad del centro logístico de Arteixo (A Coruña, España). Se producen
las primeras aperturas de tiendas del grupo Inditex en Eslovenia, Eslovaquia, Rusia y Malasia.
2002 Comienzan las obras de construcción del nuevo centro logístico de Zara en Zaragoza
(España). El Grupo abre sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El Salvador, República
Dominicana y Singapur.

 2001 Lanzamiento de la cadena de lencería Oysho. El 23 de mayo de 2001 comienza la


cotización de Inditex en el mercado bursátil. Durante este año el grupo se ha introducido en:
Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, República Checa, Puerto Rico y Jordania.

 2000 Inditex instala sus servicios centrales en un nuevo edificio situado en Arteixo (A Coruña,
España). Apertura de tiendas en cuatro nuevos países: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar.

 1999 Adquisición de Stradivarius, que se convierte en la quinta cadena del Grupo. Se abren
tiendas en nuevos países: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahrein, Canadá, Brasil,
Chile y Uruguay.

 1998 Inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al público femenino más joven, en un
ejercicio en el que se producen aperturas en nuevos países: Reino Unido, Turquía, Argentina,
Venezuela, Emiratos Árabes, Japón, Kuwait y Líbano. 1997 Noruega e Israel se unen a la lista
de países en los que está presente INDITEX.

 1995-1996 Inditex adquiere la totalidad del capital de Massimo Dutti. En ese año se produce la
primera apertura del grupo en Malta y al año siguiente en Chipre.

 1992-1994 Inditex prosigue la apertura de nuevos mercados internacionales: México en 1992,


Grecia en 1993, Bélgica y Suecia en 1994. 1991 Nacimiento de la cadena Pull and Bear y
compra del 65% del Grupo Massimo Dutti.

 1989-1990 El grupo inicia su actividad en Estados Unidos y Francia con la apertura de


establecimientos en Nueva York (1989) y París (1990).

 1988 La primera apertura de una tienda Zara fuera del territorio español se produce en
diciembre de 1988 en Oporto (Portugal).

 1986-1987 Las sociedades de fabricación del grupo dirigen la totalidad de su producción a la


cadena Zara y se sientan las bases de un sistema logístico adecuado al fuerte ritmo de
crecimiento previsto. 1985 Creación de Inditex como cabecera del grupo de empresas.

 1976-1984 El concepto de moda de Zara experimenta una buena acogida social que permite
extender su red de tiendas a las principales ciudades españolas.1975 Zara comienza su
andadura con la apertura de su primera tienda en una céntrica calle de Coruña (España). 1963-
1974 Amancio Ortega Gaona, presidente y fundador de Inditex, inicia su actividad empresarial
como fabricante de prendas de vestir. El negocio crece progresivamente en esta década hasta
contar con varios centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos países
europeos.
LOGISTICA

El citado artículo de Fortune añade: “Además, el sistema de producción de Inditex diferencia


notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor
parte de su producción, Zara produce en sus propias fábricas el 60%. Los tejidos proceden de
España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría “último grito” de la
Compañía y se envían a coser a talleres de la zona. Esta combinación de información compartida
en tiempo real y medios de producción internos significa que Zara opera casi sin “stocks” y, a
pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promedio
de seis semanas que necesitan sus competidores.

La pregunta es hasta dónde puede llegar Zara( que por cierto casi no se anuncia excepto durante
sus rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseños sobre pedido. La
cadena es muy conocida en América del Sur y en Europa, donde en la actualidad se está
introduciendo en Alemania (las ventas internacionales representan casi el 50% del total).Es menos
conocida en los Estados Unidos donde sólo tiene seis tiendas en el área de Nueva York. Pero no se
puede subestimar este gigante español. Inditex acaba de anunciar que está estudiando su salida a
bolsa y que envíe a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es sólo cuestión de tiempo”.

“La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos personalizados de forma


rápida y fiable. Incluso utilizando los sistemas “just- in- time”, sólo provee productos estándar y un
servicio como el de la mayoría al coste más bajo posible. En una red de valor las preferencias de
los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus
componentes tal como las demandas la compañía, otro proveedor, o, a veces, el cliente
directamente. En el centro de esta red, está la compañía (Zara en este caso) que coordina todas
estas actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus
esfuerzos ,la compañía captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara, un minorista de
ropa español, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos y modernos, está organizada de
forma que en menos de dos semanas convierte diseños en productos colocados en las perchas de
sus tiendas. El resultado de esta operación de alta velocidad es que los clientes forman largas colas
en las tiendas en los días de recepción de mercancía nueva.
Compras
 Inditex a través de Comditel se encarga de la compra, distribución y patronaje para todas las
cadenas del grupo y así logra grandes economías de escala.

 Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a más de 200 proveedores, que
sirven el producto con gran rapidez (1 semana).

 Compra de tejido sin teñir que facilita la actualización a lo largo de la temporada

 Incremento en el aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China.

Fabricación
 Los artículos más de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo de
entrega.

 Los artículos básicos y más sensibles al precio se subcontratan para reducir los costes.
Variedad y adecuación de los lugares de producción al riesgo asumible:

 Productos de moda más sensible al tiempo: producción interna o europea (aún a costa de ser
los costes de fabricación mayores que los competidores)

 Productos más sensibles al precio: externalización a Asia • Sistema de producción JIT (junto a
Toyota)

 Se produce (internamente o externamente) las actividades que requieren mucho capital. El


cosido (mucha mano de obra y poco sensible a las economías de escala) se realiza en
pequeños talleres especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen relaciones
a largo plazo y se asegura la calidad mediante inspecciones in situ.

ESTRATEGIA DIFERENTE

La ventaja competitiva de Zara, en parte, está en la logística, producción just in time, tiene la
capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas en unas pocas semanas.
Inditex tiene también la ventaja de su almacenaje en Europa, en Zaragoza, sus competidores no
han visto las ventajas de un centro logístico relativamente cercano a los puntos de distribución.
Pero este post no trata de las ventajas competitivas de Zara, sino de la diferencia en como
construye su marca. Mientras que los competidores de Zara utilizan una estrategia de utilizar a
mujeres famosas (como Madonna y Kate Moss) Zara utiliza a modelos anónimas para publicitar
sus prendas. Zara no ha contratado a ningún diseñador estrella, sino que confía en el talento de
diseñadores (mayoritariamente mujeres) jóvenes y desconocidos.
PREGUNTAS DE CADENA DE SUMINISTRO CON RESPECTO A LA EMPRESA ZARA

1.- ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro con una
gran capacidad de respuesta?

2.- ¿Porque Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada?¿Porque Inditex
ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la manufactura en Asia es más
barata?

3.- ¿Porque Zara se provee de productos de productos cuya demanda es incierta con fabricantes
locales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiáticos?

4.- ¿Porque Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas aumentan?

5.- ¿Que ventaja tiene Zara de reabastecer dos veces por semana en comparación con un
programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el
diseño de su sistema de distribución?

6.- ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de
producción y ventas al detalle?