Arquitectura Empresarial 2.
0:
Agilidad, Eficiencia e Innovación en el Sector Asegurador
Juan Carlos Ramos Senín
Resumen
La irrupción de las TIC y la globalización de la
economía han impactado en los modelos de relación de
personas, empresas y organizaciones, han producido
cambios en la demanda de productos y servicios, el
rediseño de las estrategias de negocio de empresas y
organizaciones, así como una transformación global de
la sociedad. El sector asegurador no es ajeno a este
contexto de Nueva Economía y eBusiness, enfrentándose
a grandes cambios, retos y transformaciones, que le
permitan seguir manteniendo en el futuro un modelo de
negocio sostenible.
En este contexto, el alineamiento entre el negocio y la
tecnología a través de un modelo de arquitectura
empresarial permite a las compañías ser más ágiles ante
los cambios, hacer más eficientes sus procesos, gestionar
su información de modo estratégico, así como contribuir
a la generación de conocimiento, componente básico de
la innovación.
1. Introducción
Durante las últimas dos décadas el sector asegurador
español ha sufrido un importe proceso de fusiones y
adquisiciones [1], rediseño de sus estructuras
organizativas y procesos de negocio [2], búsqueda de
alianzas con entidades financieras, externalización de los
procesos que no aportan valor [3], diversificación y
apertura de nuevos canales de distribución [4] ,
implantación de nuevas leyes y normativas, aplicación de
políticas de proximidad y fidelización con sus clientes, así
como una optimización general de sus procesos de
negocio mediante el uso intensivo de las TIC [5]. El
nuevo entorno económico, empresarial y social está
poniendo a prueba la solidez y fortaleza financiera de las
compañías, así como los modelos organizativos, modelos
de dirección de personas y modelos de servicios, tanto de
negocio como TI, instaurados en cada uno de los
departamentos de las compañías.
A diferencia del sector financiero, la banca
principalmente, el sector asegurador tiene un importante
camino por recorrer para conseguir que las TIC aporten el
valor que demandan los modelos de negocio de las
compañías, consiguiendo una contribución objetiva y
medible al desarrollo de negocio de las compañías [6].
Paradójicamente, a pesar de ser las TIC quienes han
acelerado los cambios en la economía y la sociedad, no
siempre los departamentos de organización y sistemas de
información de las compañías se configuran del modo más
adecuado para competir y ofrecer palancas de agilidad,
eficiencia e innovación al negocio en un contexto de
nueva economía [7]. El departamento de TI es el
responsable de dotar de recursos y capacidades que
ayuden y soporten tecnológicamente los procesos de
negocio que soportan la estrategia de la compañía [8]. En
el contexto actual, es necesaria más que nunca la
alineación entre TI y negocio [9].
Del mismo modo que los profesionales de TI deben
ser ágiles y flexibles implantando nuevas soluciones y
herramientas para que los procesos de negocio sigan
funcionando, los directores de áreas negocio deben
disponer de una visión global y conocimientos
fundamentales de las TIC con el objetivo de alcanzar un
alineamiento entre ambas partes; negocio y tecnología. En
el contexto descrito, la falta de alineamiento entre el
departamento de TI y los departamentos clásicos de
negocio, ambos organizados en silos, supone un freno
para el desarrollo de negocio de la organización, dado el
contexto de cambios, volatilidad e incertidumbre al cual
se enfrenta el sector. Es frecuente que los departamentos y
áreas de negocio de la compañía perciban el departamento
de TI como un “commodity” (similar al suministro
eléctrico, agua o calefacción), el cual es percibido como
un coste exclusivamente [10]. Por otra parte, es frecuente
que el personal de TI esté centrado exclusivamente en la
tecnología y alejado de la problemática diaria de los
procesos de negocio de la organización, lo cual ocasiona
un distanciamiento mayor.
Algunas características comunes dentro del Sector, que
se podrían extrapolar a otros sectores de la industria, se
enumeran a continuación:
 Información inconexa. No existe correlación entre los
objetivos de negocio, proyectos estratégicos, procesos
de negocio, sistemas y tecnologías de la información.
 Cuál es el valor de las iniciativas empresariales. No
existe una diferencia objetiva entre iniciativas
estratégicas, tácticas y operativas, dificultando saber
 su contribución al negocio, e imposibilitando la 2.1. Marcos de referencia
aportación de valor diferencial desde las TIC.
 No hay dirección global de proyectos. Las iniciativas En base a los frameworks de arquitectura del mercado
de negocio no son gestionados como proyectos de (TOGAF [12], Gartner’s Enterprise Architecture Research
compañía, sino que frecuentemente se lideran desde [13], Framework de Zachman [14]) las arquitecturas
las áreas de TI exclusivamente. mínimas que son necesarias para crear una Arquitectura
 Silos de Conocimiento. No existe cultura de Empresarial son las siguientes 4 arquitecturas:
colaboración y compartición de la información, lo cual
dificulta la generación de ideas y propuestas
innovadoras. Las áreas de negocio y TI están
organizadas en Silos con poca sinergia y comunicación
entre ellas.
 Organización orientada a la automatización y
documentación de procesos. La automatización de los
procesos no es suficiente en mercados maduros. La
gestión de la información y su transformación en
conocimiento, es el foco de las TIC en el contexto
actual. Figura 2: Dominios de la Arquitectura Empresarial
 Las áreas de Arquitectura, cuando están definidas en
las organizaciones, suelen estar focalizadas en el Arquitectura de Negocio: define una visión del negocio
soporte de TI como principal función. con procesos que descomponen las estrategias de negocio
de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos
para ejecutarlos, así como su impacto en las funciones de
2. Definiciones y estudios previos
negocio. Analiza las necesidades de la compañía,
oportunidades, metas, objetivos, y estrategias. Su objetivo
Los requerimientos que debe satisfacer una
es responder preguntas como:
Arquitectura Empresarial vienen dados por los objetivos
¿Tiene la compañía planes de desarrollar nuevas líneas
estratégicos de negocio, y siempre en segundo lugar, por
de producto, reducir coste operacional, o incrementar la
los de TI. La estrategia de arquitectura puede resumirse en
calidad y satisfacción de sus clientes? ¿Cuáles son los
un mapa de ruta, y un documento conceptual que describa
problemas u oportunidades de negocio más comunes?
las principales características y funcionalidades de la
arquitectura, alineadas con el negocio. Como pasos
Arquitectura de Información: permite un inventario de
siguientes, se deben elegir las tecnologías (arquitectura
transacciones y de informes de datos de la empresa sujeto
técnica) que mejor encajen con la estrategia de
a áreas, así como las dependencias entre ellas, y con las
arquitectura definida. El framework de desarrollo y
aplicaciones. Responde a preguntas como:
operaciones de TI es el marco metodológico de la
¿Cuál son los tipos, localizaciones y tiempos de
arquitectura técnica, el cual es utilizado para el desarrollo
información requeridos para alcanzar los principales
de aplicaciones y servicios, dotando de estandarización,
objetivos en los procesos y planes de negocio de la
productividad y mejores prácticas a las soluciones de
compañía? ¿Qué tipos de información se necesita
negocio [11].
compartir? ¿En qué estado está el dato operacional e
informacional?

Arquitectura de aplicación: La arquitectura de

aplicaciones analiza el conjunto de aplicaciones
integradas requeridas para satisfacer las necesidades de
negocio, incluyendo el existente y el planificado
inventario, mapa de ruta de aplicaciones y componentes.
Responde a preguntas como, entre otras:
¿Cuál es el valor estratégico de cada una de las
aplicaciones en el portfolio de aplicaciones de TI?
¿Cuáles son las nuevas aplicaciones requeridas para
satisfacer las necesidades de negocio? ¿Cómo están las
aplicaciones desde un punto de vista funcional y técnico?
Figura 1: Ubicación de la Arquitectura Empresarial en el ¿Cuáles son las interdependencias y la interoperabilidad
Negocio necesarias entre aplicaciones?
Arquitectura tecnológica: analiza las tecnologías
requeridas para ejecutar las aplicaciones, tales como
plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de
gestión de bases de datos, dispositivos de almacenamiento
y middleware. Comprende el conjunto de clientes,
servidores, estándares de infraestructura tecnológica y
servicios. Responde a preguntas como:
¿Cuál es la guía prescriptiva para una arquitectura
segura que permita aplicaciones en Internet? ¿Cuál es la
guía prescriptiva para una EAI? ¿Qué características
técnicas deben tener los servidores y comunicaciones?
2.2. Arquitectura Empresarial como
Estrategia
Una vez que la arquitectura de negocio es establecida,
las otras arquitecturas pueden ser desarrolladas para
asegurar alineamiento, a través de los requerimientos tipo
informacional, funcional y operacional). Estos
requerimientos incluyen lo que la organización necesita
conocer para ejecutar sus procesos de negocio, cómo la
información es compartida y utilizada, y que
infraestructura y servicios son necesarios:
Figura 3: Requerimientos y dominios de Arquitectura
Sin embargo, según Weill, P. (2007) [15], es muy
frecuente que las estrategias de las compañías no se
comuniquen con claridad a sus stakeholders, y entre ellos
TI, de modo que faciliten el alineamiento entre Procesos
de Negocio, Sistemas de Información y Tecnología. Así,
las TIC son frecuentemente percibidas como un “cuello de
botella” para la implantación de la estrategia.
Para hacer que las TIC sean proactivas, y no reactivas,
de modo que se facilite su valor al negocio, las compañías
deben definir y comunicar a la organización un modelo
operativo. El modelo operativo ayuda a marcar las
inversiones en TI, así como la agilidad y eficiencia
requerida por los procesos de negocio de la compañía. En
función del grado de integración y estandarización de los
procesos de negocio, Ross, J. (2009) define modelos de
arquitectura empresarial con el fin de ayudar a identificar
el modelo de referencia más apropiado dependiendo del
tipo de organización [16].
Figura 4: Modelos operativos según Weill P.
La arquitectura empresarial debe estar alineada con el
modelo operativo, definiendo una estructura lógica de
ejecución de la estrategia. Los requerimientos que debe
satisfacer un modelo de arquitectura empresarial vienen
dados por los objetivos estratégicos de negocio.
Figura 5: Aproximación al Modelo Operativo, adaptación
de Weill. P. (2007).
En este enfoque el modelo de Arquitectura
Empresarial actúa como un molde que orquesta
dinámicamente procesos y tecnología según cambia la
estrategia de la Compañía. Dado que se parte de un
modelo operativo comunicado y definido a los
stakeholders, las áreas de organización y TI pueden tomar
decisiones dentro del marco establecido dotando de
agilidad en la implementación de procesos y servicios de
TI.
La esencia de la formulación de estrategias eficaces
consiste en relacionar un proyecto o una organización con
su entorno. En la definición del modelo operativo más
adecuado para soportar la Estrategia se debe tener en
cuenta la situación del Sector, la estructura organizativa
de la Compañía, así como su Estrategia Competitiva. En
este contexto se debe analizar el papel de las Tecnologías
y Sistemas de Información y su alineamiento con los
Procesos para adaptarse y soportar la Estrategia de
Negocio. (Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J., 1991) [17].
Ross, J.W. P. (2009) [18] describe como perfiles más
adecuados para liderar la implantación de la estrategia
apoyados en un modelo de arquitectura empresarial al
CIO (Director de Sistemas) y/o COO (Director de
Operaciones) por su visión transversal de Procesos y
Tecnología dentro de la Empresa. Ross, J.W. P. (2009)
[19] fusiona los dos perfiles en una figura denominada
SEO (Ejecutor de la Estrategia) con un visión integrada de
Procesos, Proyectos y Arquitectura dentro de la Empresa.
Por otra parte, Ross, J; Weill, P; Robertson, D. (2009)
definen modelos de madurez del paradigma de
Arquitectura Empresarial dentro de las organizaciones.
Desde empresas organizadas en Silos, hasta llegar a
empresas capaces de organizar dinámicamente sus
procesos y tecnología para soportar de modo ágil y
eficiente una iniciativa o proyecto de negocio.
3. Colaboración, Conocimiento e Innovación
Las compañías organizadas en silos suelen estar
focalizadas en los datos, no en la información, están
orientadas a aplicaciones departamentales, y no a procesos
transversales. Suelen ser organizaciones burocráticas,
rígidas y con time-to-market elevado en la puesta en
producción de sus nuevos procesos y servicios. Presentan
altos costes de mantenimiento por la maraña de TI que
provocan [20], focalizando sus inversiones de TI en la
mecanización de procesos principalmente, no siendo
conscientes, del valor estratégico de la Información, y su
transformación en Conocimiento mediante la aplicación
adecuada de las TIC.
Figura 6. De Organizaciones en Silos hacia Procesos,
extraído de Ross J. (2009)
3.1. Colaboración
El desarrollo de las TIC ha ocasionado que las
relaciones entre personas, procesos y empresas se realicen
a la velocidad de la luz y a escala planetaria. Este
fenómeno produce la generación continua de iniciativas e
ideas. Shuen, A. (2008) define un modelo que ha
denominado la “nueva matriz de colaboración” que
clasifica distintos modos de interacción entre usuarios y
empresas [21]. Sieber, S., Kaganer, E., Hair, N., Clark, M.
y Bailey, C. (2009) analizan el poder multiplicador de la
colaboración como base para la innovación en las
empresas [22].
Figura 7: La Nueva Matriz de Colaboración, Shuen, A.
(2008)
El artículo publicado en el Strategic Management
Journal en 1997 [23] definió las “capacidades dinámicas”
como la habilidad estratégica de una empresa para
combinar competencias internas y externas y afrontar así
entornos volátiles y periodos de cambios vertiginosos. Los
autores elogiaban la “orquestación” sobre el
posicionamiento, la “gestión de la innovación” y las
“combinaciones” por encima de la estructura, y la
“colaboración transformadora” sobre las definición de
estrategia tradicional, como medios para ganar ventaja
competitiva.
Según Shuen, Amy; Sieber, S. (2010) [24] los costes
de transacción están asociados a la estructura sectorial y
los límites de las organizaciones. Son los mismos costes
de transacción y coordinación que los modelos de negocio
basados en Internet están transformando profundamente.
No sorprende así que la “innovación abierta” y las nuevas
“capacidades dinámicas” para gestionar conocimiento,
ecosistemas, alianzas y valor del usuario colectivo sin
distinción de fronteras sectoriales o geográficas sean
prioridades estratégicas de las empresas de la lista Fortune
500.
La Web 2.0 ha cambiado las reglas del juego de los
negocios. No se trata de crear empresas basadas en
Internet para expulsar a las tradicionales, sino de utilizar
las “capacidades dinámicas” propias para orquestar y
recombinar lo mejor del mundo online, al tiempo que se
multiplica el valor de las redes de usuarios y socios
existentes.
3.2. Conocimiento
La Gestión del Conocimiento se basa en la evolución
de la Gestión de la Información hacía la Generación de
Valor. Los principales proyectos de gestión del
conocimiento desarrollados por las empresas están
dirigidos a:
  Diseñar e instalar técnicas y procesos para crear,
proteger y utilizar el conocimiento explícito (es decir,
el conocimiento que la compañía sabe que dispone).
 Diseñar y crear entornos y actividades para descubrir y
hacer realidad el conocimiento tácito (es decir, el
conocimiento que la compañía no sabe que dispone).
 Implantación de una “cultura de la información”. La
cultura de la información se puede definir como los
valores, actitudes y comportamientos que influencian
en la forma en los profesionales de una organización
perciben, recogen, organizan, procesan, comunican y
utilizan la información.
Según Muñoz, B. y Riverola, J. (2003) [25] hay dos
ideas centrales en relación al conocimiento en las
empresas: El conocimiento es el motor de la mejora
permanente, y los directivos deben entender que lo
importante no es hacer, sino lograr que los demás hagan.
Según Pin, J.R. y J. Quintanilla (2000) [26] mantener
equipos en red o equipos virtuales es una labor compleja.
Los líderes de estos equipos tendrán una labor de
coordinación, comunicación y animación importante. Una
de las claves de la nueva forma de trabajar es estar
convencido de que en esta nueva economía “uno no sabe
hasta que consiga que otros aprendan lo que uno sabe”,
convirtiéndose los equipos empresariales y de TI en redes
de aprendizaje. En una empresa globalizada, más difícil es
aún, la dirección de equipos multinacionales en los que,
además de la distancia física, hay que contar con las
diferencias idiomáticas y culturales [27].
Por tanto, la figura del CIO o COO, como impulsor de
un modelo de Arquitectura Empresarial requiere de una
fuerte capacidad de liderazgo, tanto para asegurar la
construcción de un buen equipo interno (capacidad de
atraer, desarrollar y retener a profesionales de TIC
altamente cualificados) como para participar activamente
en el proceso de transformación del negocio. Además,
debe incorporar la capacidad de definir y transmitir un
modelo de gestión y una propuesta convincente de
sistemas de información asociada al mismo, y de generar
una visión compartida de los retos de futuro de la
compañía, así como de movilizar a los distintos
estamentos involucrados en el proceso de transformación.
3.3. Innovación
Según la OCDE [28] la Innovación es la introducción
de un nuevo, o significativamente mejorado, producto
(bien o servicio), de un proceso, de un método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en
las prácticas internas de la empresa, la organización de
trabajo o las relaciones exteriores. La mejora permanente
a través de la gestión del conocimiento no es suficiente en
mercados maduros. En el contexto actual la Innovación es
el elemento clave que explica la Competitividad.
Según puede extraerse del último estudio publicado
por ICEA y Accenture [29], sobre la Innovación en el
Sector Asegurador, a lo largo de los 2 últimos años, más
del 50% de las ideas innovadoras se terminan o están ya
procesadas, frente al 45% que son descartadas. Las
entidades generan un volumen alto de ideas relacionadas
con la innovación, pero no todas se llevan a la práctica.
Una de las claves de la innovación es permitir que las
ideas fluyan, que cada uno de los individuos de la empresa
pueda expresarse libremente, pensando que una idea
pueda llevar a otra, y que las ideas más atrevidas, o más
sencillas, puedan llevar a una innovación en la práctica. El
objetivo es crear modelos y procesos que fomenten la
transformación de la Información en Conocimiento dentro
de la Empresa.
Figura 8: Estados de la Innovación
4. Modelo Operativo
En los epígrafes anteriores se han introducido
definiciones y estudios previos en relación a conceptos
como arquitectura, colaboración, liderazgo, conocimiento,
que combinados y orquestados convenientemente son la
base para un modelo operativo que dote de agilidad y
eficiencia a las compañías en el contexto económico y
empresarial actual. Los dominios que componen el
modelo propuesto se describen a continuación:
Estrategia: Está integrado por el comité de dirección
de la compañía y su misión es la definición y
comunicación de los objetivos de negocio. Encuadrar los
objetivos de negocio dentro de un modelo operativo
alineado con la estrategia, y compartido con la
organización, facilitará la toma de decisiones por los
directores funcionales que comunican a su vez la
estrategia a sus colaboradores, además de facilitar un
marco en el cual llevar a cabo los planes de acción.
Potenciar la definición y comunicación de un modelo
operativo cobra más importancia en organizaciones donde
no existe una madurez gestionando el portfolio de
proyectos (alcance, prioridad, inversiones) que impulsan
la implantación de la estrategia.
Figura 9: Propuesta de Modelo Operativo
Oficina Estratégica de Proyectos: Su misión es
gestionar la demanda de iniciativas y proyectos alineados
con los objetivos de negocio de la empresa. La gestión del
portfolio de proyectos contribuye a optimizar las
inversiones, alcance, tiempo, dependencias, entre otras.
Sin embargo, un buen análisis estratégico de iniciativas a
realizar puede verse frenado durante la ejecución de éstos;
es decir, no saber cuáles son los recursos y medios que
hay que planificar en los proyectos, debido a la
complejidad de la implantación de la estrategia. No se
puede planificar, lo que no se conoce.
Área de Arquitectura Empresarial. En el modelo
planteado, unas de las responsabilidades principales es la
de “conocer” y “comunicar”, al Comité de Dirección, o la
Oficina Estratégica de Proyectos, cuáles son los medios
que dispone la empresa (recursos y capacidades) para
implantar estrategias, así como la relación entre ellos.
Gracias a este conocimiento, la oficina de proyectos sabe
exactamente que tiene que planificar, pues accede al
repositorio global de Arquitectura Empresarial. Además
durante la ejecución de los proyectos el área de
Arquitectura puede contribuir revisando que los
entregables están alineados con la estrategia. Los
entregables pueden ser desde contratar personal, ampliar
un centro de llamadas, o abrir nuevas oficinas, o
entregables exclusivamente de TI.
Business partners. Está formado por un pool de
directores de proyectos globales, es decir, no debe ser
personal de informática quién tenga la responsabilidad de
los proyectos. Si lo hace, pasará a formar parte de este
grupo con el respaldo de la dirección para la toma de
decisiones, así como empowerment para gestionar
personal de negocio, de TI, y proveedores externos en
caso de que sean necesarios. Los proyectos no son de
informática, son de la Compañía.
Se deben ejecutar los proyectos según las mejores
prácticas del mercado (PMBOK [30], PRINCE2 [31]).
Los requerimientos detallados de los proyectos deben ser
principalmente Reglas de Negocio e Integraciones de
nuevos procesos. Es lo que sustancialmente cambia en las
nuevas iniciativas. Dado que existe un modelo operativo
que estandariza los pilares operacionales de la empresa, y
el área de arquitectura vela porque todos los dominios que
la componen estén alineados con él, la planificación de
proyectos debiera simplificarse, pues como se ha descrito
anteriormente los requerimientos de los proyectos deben
ser aspectos sustancialmente nuevos con la nueva
iniciativa a implantar. Disponer de un escritorio de trabajo
unificado, procesos estandarizados según el modelo
operativo, marcos estándares de desarrollo de aplicaciones
y gestión de operaciones, basarse en metodologías de
mercados, tener estandarizados y definido aquello que es
“commodity” y no aporta valor, contribuirá a que en la
planificación se tenga en cuenta como entregable, pero no
haya que tomar grandes decisiones sobre ello.
Áreas de TI, Proveedores, Partners, Áreas de
Negocio. Son áreas focalizadas principalmente en el
“delivery”. Están formadas por especialistas que son
orquestados por los Business Partners a través de una
planificación. Para el caso de proyectos (demanda
estratégica) la orquestación es secuencial, para una
demanda operativa (mantenimientos principalmente) la
orquestación es bajo demanda, de acuerdo a las mejores
prácticas de ITIL [32]. Las áreas de negocio están
compuestas por el personal de la compañía que participa
en proyectos o contribuyen a la resolución de incidencias,
problemas, y/o mantenimientos de los procesos de
negocio que ejecuta.
Ejecución. Este dominio representa la ejecución de los
procesos y los sistemas de información que los soportan.
Representa cómo se está ejecutando la Estrategia en
Producción.
Gestión del Conocimiento e Innovación. Este dominio
representa un área específica o función de la empresa
cuyo fin es el análisis de la información generada por los
procesos y sistemas de información. El objetivo es
conseguir que la información fluya de los procesos, se
comunique y se comparta de modo que cualquier
empleado de la compañía (según los niveles definidos)
contribuya a la mejora continua, o la mejora más
disruptiva mediante la aportación de ideas. Las ideas y
propuestas se priorizan y se comunican a la Dirección
comenzando de nuevo el ciclo definido en el modelo.
 El modelo puede ser descrito desde un punto de vista
basado en requerimientos, y desde que áreas de la
empresa llegan a la Oficina Técnica de Arquitectura y/o
área de Arquitectura Empresarial (la denominación dentro
de cada empresa carece de importancia, lo importante son
las funciones que realiza alineadas con los modelos
descritos).
través del CIO que forma parte del Comité de Dirección
de la Compañía. En las reuniones de Gobierno de TI con
su equipo de colaboradores comunicará este tipo de
requerimientos o estrategias que condicionarán la
Arquitectura.
Requerimientos de Proyectos. En este caso la iniciativa
anterior se ha convertido en proyecto. Normalmente hay
presupuesto asignado para que un perfil tipo analista o
business partner puede detallar los requerimientos. Se
apoyara en el área de arquitectura para definir como serán
soportados en cada uno de sus dominios.

Requerimientos legales, normativos. Suelen llegar de

áreas diversas en la empresa como Auditoria, Seguridad,
Calidad. Solvencia II sería un ejemplo de requerimientos
de este tipo.

Requerimientos de Producción (Retroalimentación): Una

vez en producción los procesos y sistemas de información,
la arquitectura sigue retroalimentándose mediante la
gestión operativa de incidencias, problemas,
mantenimiento.
Figura 10. Visión del Área de Arquitectura Empresarial
El proceso de adaptación de la Arquitectura se basa en
basado en Requerimientos
requerimientos que se gestionan de modo iterativo y en
distintas fases. Dependiendo de la complejidad, criticidad,
La Arquitectura de la Empresa en cada uno de los
riesgo de la iniciativa a implementar habrá que incidir más
dominios (procesos, información, servicios y tecnología)
o menos en cada uno de los orígenes de los
evoluciona en base a requerimientos. Los requerimientos
requerimientos. No obstante, no olvidar que si se tiene
pueden llegar desde distintos puntos de la empresa, y con
presente de modo permanente la estrategia y el modelo
diferentes niveles de definición. El área de arquitectura
operativo de la empresa, los requerimientos serán
empresarial debe ser capaz de racionalizaros y
filtrados de modo sistemático centrándonos
relacionarlos para que la arquitectura existente en la
exclusivamente en los aspectos no estandarizados o
empresa esté preparada para iniciar procesos de
nuevos en la empresa que se deben conceptualizar en la
planificación precisos, las soluciones lleguen a producción
Arquitectura.
con indicadores que permitan medir de modo estándar el
performance de la organización, permita la reutilización
Finalmente, es importante destacar que los modelos de
de componentes tecnológicos, se facilite el cumplimiento
Arquitectura Empresarial contribuyen a eliminar los gaps
de normativas legales, conocer qué procesos de la cadena
existentes entre otras metodologías existentes en la
de valor no están automatizados, por qué canales se está
organización para perseguir objetivos similares, así como
operando un proceso, que procesos y componentes hay
contribuir a la eliminación de conflictos entre ellas:
que mejorar, entre otras.

Tomando como referencia el modelo propuesto, los

requerimientos que definen la arquitectura de la empresa
se pueden clasificar en:

Requerimientos de Dirección: Su descripción es de muy

alto nivel, muchas veces, simplemente es la enumeración
de un objetivo o meta estratégica. Sin embargo, esta
anticipación es muy útil al área de arquitectura, pues
empieza a ubicarlo dentro del modelo operativo de la
empresa, o incluso a extenderlo, dependiendo la Figura 10: Contribución de Arquitectura Empresarial al
naturaleza del requerimiento. Normalmente llegarán a Gobierno
5. Gestión del Cambio
La introducción en las compañías de modelos de
gestión basados en el paradigma de Arquitectura
Empresarial supone un impacto en las personas y
procesos. Se propone prestar especial atención a los
siguientes puntos durante las primeras fases de adopción
del modelo:
 Asignación de Mentores (Coaching) a los roles de
Arquitecto Empresarial y Business Partners.
 Formación conceptual complementaria en Estrategia y
Negocio Asegurador.
 Identificar los líderes y personas clave en la
Organización que actuarán como sponsors del
proyecto y contribuirán a comunicar el cambio a las
unidades de trabajo involucradas.
 Disminuir las posibles resistencias al cambio del
personal mediante la generación de confianza,
seriedad, solidez y credibilidad en el proyecto,
favoreciendo el trabajo en grupo.
 Generar sentido de pertenencia, que permita lograr la
identificación, compromiso y motivación de las
personas a todos los niveles.
 Gestionar las expectativas de la Organización
mediante la difusión de los beneficios y avances del
proyecto.
 Elaborar e implantar las sistemáticas de comunicación
de una forma estructurada –a través de los medios de
comunicación habituales de la Compañía – que ayuden
a la consecución de objetivos estratégicos, económicos
y operativos dentro del proyecto de cambio.
6. Herramientas
Una vez definido el modelo de gestión basado en el
paradigma de Arquitectura Empresarial, la inclusión de
herramientas que ayuden a gestionar las relaciones entre la
Estrategia y la gestión de proyectos, a través de un
repositorio compartido (gestión de conocimiento) que
describa y relacione los recursos y medios que la empresa
dispone, permite las siguientes ventajas, entre otras:
 Permite el Gobierno de la Arquitectura Empresarial
desde distintas perspectivas: Estratégica, Operacional
y Técnica.
 Trazabilidad «total» a nivel de servicio, entre las
diversas vistas que utilizan los integrantes (arquitectos,
especialistas, desarrolladores, administradores, …)
 Facilita la Comunicación y Compresión de la
evolución y cambio de la arquitectura de TI.
 Facilita el Análisis y Optimización de los Procesos de
TI
 Permite Detectar redundancias en TI
 Facilitar la medición del impacto del cambio en la
Arquitectura de TI y en la Organización (Alineación
Negocio-Tecnología).
 Acortar ciclos de toma de decisiones, justificando las
inversiones en tecnología
 Facilita el Análisis de Gap (Situación actual versus
situación Objetivo).
 Entorno basado en las Mejoras prácticas y
Frameworks de Arquitectura (Togaf, Zachman,
Gartner).
7. Contribución al Negocio
La implantación de modelos de gestión basados en el
paradigma de Arquitectura Empresarial que complemente
otros marcos de trabajo existentes en la compañía como
PMBOK o ITIL contribuye a la generación de Innovación
dentro de las empresas en cada uno de los siguientes
ámbitos:
7.1. Palancas de Innovación
Innovación en Modelos de Negocio. Revisando el uso
de las TIC en la cadena de valor y Analizando el uso
que hace el sector y nuestros competidores de las TIC
Innovación en los Procesos, mediante la identificación
de procesos de negocio ineficientes y con escaso uso de
las TIC. Analizando la «información» de los procesos de
negocio. Contribuyendo al Gobierno de TI. Creando y
fomentando entornos de colaboración y comunidades de
prácticas que ayuden a mejorar los procesos con las
mejores prácticas de quienes mejor lo hacen.
Innovación en la Distribución de Productos y Servicios.
Alineando los procesos y aplicaciones de distribución
aseguradora con el Modelo Operativo. Identificando y
proponiendo tecnología y procesos que mejoren la
relación con clientes, proveedores y colaboradores.
Innovación en Productos. Implantando una Arquitectura
de Gestión del Conocimiento y Búsqueda Empresarial
con Aplicación en el Análisis de Mercados, Vigilancia
Competitiva, Reputación Empresarial y/o Análisis del
Fraude, entre otras aplicaciones.
7.2. Riesgos y Oportunidades
En definitiva, la Arquitectura Empresarial contribuye a
la gestión de las Oportunidades y Riesgos de las TIC en la
Estrategia de la Empresa que debemos gestionar con el fin
de conseguir una ventaja competitiva y no un freno y
coste para la empresa [33]. Algunos errores frecuentes:
7.2.1. Riesgos
 No entender la estructura de la competencia y no
disponer de una estrategia clara
 No examinar la evolución de la tecnología en el sector
y las oportunidades y riesgos que representa
 No ligar la inversión en tecnología con mejoras e
innovaciones de los procesos y la gestión de recursos
humanos
 No vincular la tecnología con la utilización de la
información y el desarrollo del conocimiento
individual y colectivo de la empresa
 Equivocarse en la selección y priorización de
inversiones y en la secuencia de implantación.
 No vincular a los principales ejecutivos de negocio en
el proceso de planificación, ejecución y control de las
inversiones en IT.
7.2.2. Oportunidades
 Transformar los procesos clave de la empresa para
mejorar la productividad y cambiar las bases de la
competencia del sector.
 Utilizar la tecnología para cambiar la naturaleza de las
relaciones y el equilibrio de poder entre compradores,
proveedores, socios y competidores
 Construir o elevar las barreras de entrada para nuevos
competidores
 Aumentar la fidelidad de los clientes y reducir las
posibilidades de cambio de proveedor
 Añadir valor a los productos existentes o nuevos a
través de la información
Business Partner. Facilita la introducción del Director de
Proyectos transversales que coordina áreas de Negocio y
Áreas de Tecnología, dado que EA establece una
estructura lógica que ayuda a coordinar los recursos y
medios que participan en los proyectos.
Facilitar la Transformación de la Información en
Conocimiento
Observatorio de la Innovación. Creación de entornos
innovadores mediante la introducción de herramientas que
faciliten el análisis de la información, la colaboración y la
generación de ideas entre empleados, proveedores y
colaboradores.
Disminución de costes redundantes en TI, y en la
Organización.
TI como ventaja competitiva. Identificación y revisión de
la aplicación de las TIC en los procesos de negocio «core»
de la cadena de valor.
Toma de Decisiones. Toma de Decisiones de Negocio y
de TI basadas en Conocimiento, no en Datos.
Minimizar Riesgos. Ayudar a Minimizar los Riesgos
Operativos
Flexibilizar la ejecución de Nuevas Oportunidades de
Negocio
En definitiva, obtener un modelo operativo que mantenga
enlazado y coordinados los procesos de negocio, los
servicios de TI [34] y la colaboración permanente entre
personas.

7.3. Beneficios

Los beneficios principales para las compañías mediante la

introducción de un área de Arquitectura Empresarial
dentro de la organización pueden resumirse en:

Información. Visión integrada de la Estrategia, Personas,

Procesos de Negocio, Aplicaciones, Datos, Servicios y
Tecnología.

Análisis del impacto de los proyectos de negocio en la

Arquitectura y Organización. Figura 11. Arquitectura Empresarial 2.0

Alinear Negocio y TI. Sistemas de Información y Procesos

de Negocio alineados con la Estrategia y el Modelo
Operativo de la Compañía
8. Conclusiones y siguientes pasos
El modelo operativo de Arquitectura Empresarial
debe establecer las líneas básicas del modelo de relación
entre Negocio y TI, mediante la definición y descripción
de los procesos de negocio de la Compañía. Este proyecto
ayudaría al tener una visión estandarizada y homogénea
de los procesos clave de la organización, tanto por las
áreas de negocio, como por el departamento de TI.
Por otra parte, una metodología de gestión de la
demanda, que permita diferenciar las iniciativas
estrategias, de las decisiones operativas, es un elemento
clave para el dimensionamiento adecuado de recursos y
medios de los departamentos de la Empresa. La demanda
estratégica debe gestionarse y controlarse mediante una
cartera y una metodología de gestión de proyectos ágil y
flexible. La demanda operativa debe gestionarse
basándose en las mejores prácticas de gestión de procesos
de ITIL.
Será necesaria la creación de áreas transversales
como Organización, Arquitectura y Calidad de TI, entre
otras. El área de Organización podría realizar las
funciones de Oficina Estratégica de Proyectos, el área de
Arquitectura Empresarial debe contribuir al alineamiento
de procesos de negocio y sistemas de información. El área
de Calidad debe contribuir al alineamiento de los procesos
de TI con el nivel de servicio pactado por el Negocio.
Estos son algunos ejemplos de funciones (el departamento
puede ser el mismo o diferentes) que deben crearse en el
departamento de TI con el objetivo de ir el orientado el
departamento a procesos, y no a tareas que se ejecutan en
silos de conocimiento, convergiendo de modo progresivo
hacía el modelo operativo descrito. Debido a la
volatilidad del entorno y los cambios constantes en la
demanda, el departamento de TI y las áreas de negocio de
las Compañías deberán estar preparadas para gestionar
equipos de trabajos que se crean bajo demanda, cuyo
objeto es dar solución a proyectos y necesidades
“aleatorias e impredecibles” que reclame el Negocio.
Sin embargo, la implantación de metodologías de
gestión de proyectos y procesos de TI, así como la
creación de nuevas áreas de soporte transfuncionales, no
son suficientes para implantar un modelo de Arquitectura
Empresarial en la Empresa. La definición e implantación
de un cultura corporativa, compartida por la Alta
Dirección y los Empleados, es un elementos clave para
apoyar el cambio en la Organización. Si esto no es
posible, sería difícil abordar con éxito cualquier proyecto
de mejora. La Dirección de la Compañía, el Director de
TI y los mandos intermedios deben estar comprometidos
con los objetivos, y trasladar el cambio a los equipos de
personas que dependen de ellos.
En el ámbito de la Dirección de Personas, será
necesaria la revisión de puestos y funciones de los
empleados, así como establecer un modelo de retribución
basado en competencias. Revisar la situación de partida
de las actitudes y capacidades de los líderes del cambio,
mediante una evaluación 360º ayudará a revisar el grado
de alineamiento de los responsables con los objetivos de
la Organización. El Director de TI debe tener presencia en
el Comité de Dirección de la Empresa. De este modo se
tendrá información de primera mano del rumbo que va
tomando el Negocio, y de este modo realizar las
correcciones correspondientes en el mapa de Arquitectura.
La transformación de las actitudes y capacidades de
las personas deben gestionarse y controlarse día a día, es
una labor que no tiene fin. El equipo de trabajo es la
unidad funcional donde llevar a cabo este cambio. En
épocas de cambios y crisis, cuando la organización tiene
equipos de alto rendimiento y comprometidos, existen
más probabilidades de abordar con éxito los retos y
proyectos a los cuales se enfrente la Compañía.
En el ámbito de la gestión del servicio e
infraestructuras de TI, deberán existir sistemas,
aplicaciones y servicios optimizados en costes y
funcionalidad, pero sin renunciar a la flexibilidad que
requiere el contexto de nueva economía y ebusiness. Se
deben tomar como referencia las metodologías y mejores
prácticas de gestión de servicios de TI, pero adaptándolas
a la organización y las capacidades de las personas
existentes en el departamento. La gestión de la mejora
continúa ira evolucionando los modelos de gestión más
básicos, centrados en la gestión del coste, a modelos de
gestión más dinámicos y optimizados, basados en la
generación de valor y beneficio para la Compañía. Las
metodologías y procedimientos no deben ser freno a la
generación de ideas, fuente de la innovación y el
conocimiento. La combinación de metodologías, procesos
y conocimiento, debe dar lugar a un know-how
difícilmente imitable que permita a la Empresa generar
ventajas competitivas. TI apoyado en este modelo puede
contribuir notablemente a la generación de este Valor.
La gestión de las relaciones, a largo plazo, con
proveedores y partners puede extender y hacer crecer las
capacidades del departamento. Habrá que compensar
adecuadamente la tipología de proyectos y servicios que
se externalizan, de modo que no se produzca una fuga de
conocimiento y riesgo operativo para la compañía.
Además será importante vigilar la reacción del personal
de plantilla ante este tipo de decisiones, debido al miedo a
perder poder, responsabilidad y desarrollo profesional
dentro de la organización.
10. Referencias
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Asegurador”, Nota técnica 7-303-091, Universidad de
Navarra
[2] ICEA (Julio 2009), “Evolución del Mercado
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Fondos de Pensiones, Informe 2008” [documento en línea
disponible en
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[4] ICEA (Octubre 2009), “Canales de Distribución”,
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disponible en
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[5] ICEA (Octubre 2009), “Informe Económico del Sector
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y Banca” [documento en línea disponible en
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[7] ICEA (Diciembre 2008), “Internet y el Seguro
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en línea disponible en
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[8] ICEA (Octubre 2009), “Las Tecnologías de la
Información en el Sector Asegurador”, Estadística año
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http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]
[9] ICEA (Febrero 2004), “Las Tecnologías de la
Información en el Sector Asegurador”, Estadística año
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http://intranet.icea.es/publicaciones/publicaciones.asp]
[10] Sieber, S; Valor, J; Porta, V. (Noviembre 2007),
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[11] Microsoft (2009), “Microsoft Application
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[12] The Open Group (2009), “TOGAF Architecture
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[13] Gartner (2009), “Gartner’s Enterprise Architecture
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[17] Andreu, R; Ricart, J.E; Valor, J. (1991), “Sistemas de
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[18] Ross, J.W. P. (2009), «Strategy Execution and the
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Management
[19] Ross, J; Weill, P; Robertson, D. (2009), «Enterprise
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Business Execution», CISR, MIT Sloan School of
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estado de la Innovación en las Aseguradoras Españolas.
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[30] Project Management Institute (2009), “A Guide to
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[31] PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments),
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[32] Bon, J.V. et al. (2007), “Foundations of IT Service
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[33] Especialista Universitario en Dirección Estratégica
de TI, temario de la Universidad Oberta de Catalunya.
[34] OASIS (2006), "Reference Model for Service-
Oriented Architecture 1.0" [Documento en línea
disponible en http://www.oasis-
open.org/committees/download.php/19679/soa-rm-cs.pdf]