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ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRIA EN DIRECCION DE SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION

CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global

Trabajo como parte del curso de: GERENCIA DE PROYECTOS EN SI/TI

Desarrollado por los alumnos: Tocto Chinchay, Eugenio Rabines Snchez, Carlos Ojeda Merino, Jos Luis Saz Garca, Gerardo Solorzano, Daz Percy

Lima, 7 de noviembre de 2011

CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global.

Tabla de contenido
XEROX OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN GLOBAL .........3 1 INFORMACION DEL CASO. ...........................................................................................3 1.1 2 Antecedentes. ................................................................................................ 3

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA. ................................................................................4 2.1 Situacin del CIM (Corporate Information Management). .............................. 4

LA SOLUCION ADOPTADA POR XEROX. ........................................................................5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 El Proyecto IM 2000. ....................................................................................... 5 La decisin de Tercerizar................................................................................. 5 Caractersticas principales de la tercerizacin adoptada. ................................ 7 El espritu del contrato. ............................................................................... 7 Puntos Importantes del Contrato.................................................................... 8 El proceso de implantacin ............................................................................. 9

RESULTADOS DEL ACUERDO ......................................................................................10 4.1 4.2 Lo que se hizo bien en la solucin adoptada. ................................................ 10 Los riesgos de la solucin adoptada. ............................................................. 11

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PENSAMIENTOS FINALES ...........................................................................................12 LOS AOS SIGUIENTES ...............................................................................................12 FUENTES ....................................................................................................................14

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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global.

XEROX OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN GLOBAL

1 INFORMACION DEL CASO.


1.1 Antecedentes.
Xerox es una empresa global orientada al mercado mundial del procesamiento de documentos, desarrolla, fabrica, comercializa, da servicio y financia un rango completo de productos y servicios diseados para hacer las oficinas del mundo ms productivas. Los principales hitos de su historia desde 1959 hasta los 80 son: y y 1959 La copiadora Modelo 914, es introducido al mercado 1970 mismo y 1975 Xerox empieza a enfrentar problemas legales por lo que llega a perder su Xerox tiene un absoluto dominio del Mercado con el control del 80% del

proteccin de patente. y 1976-1982 debido a la aparicin de competidores la participacin en el mercado

de Xerox en el mercado de los estados unidos baja al 13% y 1980 Xerox decide enfocarse en el liderazgo a travs de la calidad.

Situacin de la compaa en los aos 90 A inicios de los 90, el desempeo corporativo global de Xerox haba disminuido, por lo que el CEO Paul Allaire anunci una importante reorganizacin. Se estableci que cada divisin de Xerox tendra la responsabilidad final por un conjunto de productos y servicios, un conjunto de segmentos primarios de mercado, un conjunto identificable de competidores, un estado de resultados y un balance general. El CEO Allaire dijo: si quieres cambiar una compaa, debers cambiar ms que esto (la estructura formal). Est la estructura formal y luego est la manera en que realmente funciona una compaa. Hay que cambiar la manera en que realmente funciona . Xerox vendi sus negocios financieros para enfocarse, segn su CEO en nuestro negocio de procesamiento de documentos . A finales de 1993 Xerox anunci la Gerencia de Proyectos en SI/TI Pag. 3

CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. reduccin de su fuerza laboral en el procesamiento de documentos en 10% durante los dos o tres aos siguientes. En resumen, se toman las siguientes decisiones de reestructuracin: y y Xerox debe estar ms cerca del cliente. Enfocarse fundamentalmente en su negocio central: procesamiento de documentos. y y nfasis en el Benchmarking. Reduccin de la fuerza laboral.

2 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA.


2.1 Situacin del CIM (Corporate Information Management).
A inicios de los 70, Xerox estableci el Corporate Information Management (CIM), posteriormente en 1987, todo lo relativo a centro de datos y redes fue trasladado a una Divisin separada denominada General Services Division, definindose la nueva misin del CIM como Desarrollar la estrategia de TI para Xerox y asegurarnos que sea implementada en todas las unidades de negocios. Sin embargo y a pesar de contar con un presupuesto de $500 millones de dlares, Patricia Barron la directora de CIM comprendi que no poda cumplir con la misin. Barron contrat una firma consultora cuyas conclusiones fueron las siguientes: y y y No exista una coordinacin para el control de los millones gastados cada ao. No exista una gerencia corporativa para priorizar las inversiones en IM CIM no estaba adecuadamente posicionada en Xerox, era un jugador perifrico en el cuadro de gestin. y y Haban muchos esfuerzos redundantes y superpuestos. No se contaba con mecanismos efectivos para el desarrollo del personal.

En 1993, Patricia Wallintong recibi la autoridad para manejar IM con la idea de centralizar los esfuerzos de alinear IM a la direccin que estaba tomando la compaa. Para ella qued claro que a pesar de los esfuerzos de CIM para apoyar la nueva

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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. estructura divisional de Xerox, los sistemas de informacin existentes eran inadecuados. Los hallazgos de Wallintong eran alarmantes: y y Los gastos de IM en 1992 fueron de $670 millones de dlares. El pronstico de crecimiento de este gasto para finales de los 90 era de 1,000 millones. y Estos gastos estaban alrededor del 3.7% de los ingresos totales de Xerox

3 LA SOLUCION ADOPTADA POR XEROX.


3.1 El Proyecto IM 2000.
Para solucionar los problemas presentados se comenz el Proyecto IM 2000, cuya meta era llevar IM a una nueva Infraestructura de Sistemas de Informacin. Este proyecto se plante las siguientes estrategias: y Reducir/Redirigir: Reducir costos, controlando el gasto en sistemas legados, y una parte de los ahorros sera utilizada para financiar nuevas aplicaciones. y y y Gerencia de infraestructura: Trasladar la estructura a cliente servidor. Apalancar recursos IM a nivel mundial: Creando una biblioteca de mdulos bsicos. Soluciones dirigidas a los procesos de negocios: La cartera actual de aplicaciones deba ser retirada o reemplazada.

3.2 La decisin de Tercerizar.


La dificultades internas tales como los problemas entre IM y sus clientes internos, los altos costos del hardware (55 millones de dlares), el hecho que a IM se le viera como un centro de gastos y no como una inversin que brinda retorno y valor agregado al negocio, dej claro a la Gerencia que los intentos de resolver los problemas sin ayuda externa, no alcanzaran para lograr las metas propuestas, por ello se pens en tercerizar las labores de IM. Los motivos por los que influyeron en la decisin de la tercerizacin fueron:

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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. y No se contaban con los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura futura y rediseo de procesos (recursos humanos y tecnolgicos tales como hardware, software y Sistemas). y Dado que era difcil determinar un nivel de gasto apropiado, se entenda que cuando se empieza a gastar dinero fuera, se es ms consiente de cunto dinero se gasta. y Se requera de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban un ambiente ms competitivo y la empresa estaba forzada a adaptarse rpidamente. y y El valor real de la tercerizacin era que Xerox poda avanzar al futuro rpidamente. Dedicacin al core del negocio acorde con la nueva visin de la empresa, no dejando de lado el monitoreo y control de las actividades tercerizadas, trayendo como resultante una adecuada administracin de los recursos y servicios brindados (acuerdos de nivel de servicio SLAs y ratios e indicadores). y Obsolescencia tecnolgica de los activos de TI que inducia a renovacin permanente y constante con la finalidad de brindar un servicio adecuado a los clientes. Entre los beneficios que encontraran con la tercerizacin fue: y Financiamiento rpido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de TI, as Xerox tendra la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo hacia la nueva infraestructura. y Consolidacin de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware, licencias de software, medios y personal de apoyo. (en ms de en un 50% respecto a los gastos de IM en 1992 versus el contrato a celebrar). y El personal de IM que quedara en Xerox, podan enfocarse en el desarrollo de una nueva infraestructura de TI. y Se esperaba capitalizar la experiencia en TI del proveedor externo.

Asimismo Xerox se convenci que el desarrollo y mantenimiento de tecnologas de informacin, no era una Core competencia y que por lo tanto este proceso poda ser tercerizado.

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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. Para encontrar al socio, Xerox fue claro en mostrar la complejidad del servicio requerido (hardware, software y servicios asociados), de ese modo la mayora de los postores potenciales se alejaron (pequeas/medianas empresas o consorcios). No se trataba de manejar slo un centro de datos, se requera soluciones de red e infraestructura a escala mundial. Xerox se decidi por EDS (Electronic Data Systems Corp), aun cuando la cultura de esta empresa era diferente que Xerox en muchos sentidos, se consideraba que eso podra incluso ser una ventaja para el acuerdo.

3.3 Caractersticas principales de la tercerizacin adoptada.


El acuerdo comprenda: y y y y $3,200 millones por 10 aos Transferir $170 millones en activos 1900 personas sera transferidas a EDS EDS sera responsable de los mainframes, mantener los sistemas legados, manejar las comunicaciones de voz y datos.

3.4 El espritu del contrato.


El equipo central de tercerizacin de Xerox, formado por Jagdish Dalal (Gerente de tercerizacin de Xerox), Richard Bailey y Charles Gillian, se reuna con frecuencia con el equipo central de EDS, formado por Mike Reed (Gerente de tercerizacin de EDS), Will Clark y John Funk con el objeto de lograr una gran integracin entre ellos, facilitando que se vieran como un solo equipo, entendiendo ambos los objetivos de cada corporacin. Reed coment al respecto Esto no es una relacin cliente/vendedor, esta no es una relacin de proveedor, esta no es una situacin de ganar perder, esta es una relacin estratgica . El primer artculo del contrato seala el espritu del acuerdo. El objetivo no es la tercerizacin, el objetivo es lograr el IM 2000, la tercerizacin es slo la primera de un conjunto integrado de estrategias. El acuerdo brinda los ahorros que permiten la implementacin de las otras estrategias. EDS tiene que cumplir el acuerdo para ayudar a Xerox para lograr la visin IM 2000. Entender este espritu facilit las negociaciones Gerencia de Proyectos en SI/TI Pag. 7

CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. de un contrato complejo y difcil, sin embargo estas complejidades hicieron que la transmisin del espritu del negocio sea difcil, para facilitar la comunicacin se elabor un resumen del contrato que fue circulado a la Gerencia Senior de Xerox para asegurar que todos entendieran el espritu de la relacin. Se intent usar el contrato como un repositorio de la memoria corporativa , en lugar de un instrumento para definir fronteras y limitaciones organizacionales. Se esperaba que el espritu

evolucionara a lo largo del tiempo, se acord ajustar el contrato conforme fuera necesario para asegurar que reflejara cualquier cambio en el espritu (ejecucin de adendas progresivas). Dos temas fueron los que presentaron el mayor desafo para mantener la relacin: los acuerdos de divorcio y los temas de precio. El tema de precio se resolvi utilizando una metodologa que se basaba en el benchmarking para garantizar que los precios siempre estaran en los niveles del benchmark mundial. El tema del divorcio fue tratado incluyendo en el contrato clusulas que protegan adecuadamente a cada parte en caso de ser necesaria una disolucin. Se esperaba que luego de que se lograra la integracin de las dos compaas el divorcio sera difcil ya que entre otras cosas los empleados que fueron transferidos posiblemente no quisieran regresar. Dalal subray la importancia de no extenderse mucho en temas de divorcio, Uno no puede establecer un compromiso basado en la desintegracin . Se logr un alto nivel de integracin, todos estaban claros que todo lo que se haga debe proporcionar valor a Xerox.

3.5 Puntos Importantes del Contrato


El objetivo era crear un contrato que se ajuste automticamente a las necesidades globales actuales. Los mecanismos utilizados para lograr el concepto de siempre vivo inclua: y y y Cronogramas. Trminos con procesos de renovacin "incorporados" (por ejemplo, precio). Plazos y desempeo separados para propsitos de gerencia (por ejemplo; Manual de Responsabilidad de Servicio. Manual de Operaciones).

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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. y Plazos globales para la vida del contrato separados de los plazos de transicin para facilitar las actividades de transicin a tiempo. Adems el contrato mostraba otros trminos contractuales muy particulares, debido a que se trataba de un acuerdo global: y y y y Trminos contractuales globales. Trminos de recursos humanos. Mecanismo de precio: benchmarking e ndices. Gerencia de Nivel de Servicio: Concepto de 'Variacin de Nivel de Servicio" (Adaptacin de procesos/herramientas de Calidad Xerox). y Trminos de relaciones continuas elaboradas sobre "sociedad" en lugar de establecer un modelo "comprador/vendedor." y Trminos de relacin comercial futura.

3.6 El proceso de implantacin


A mediados de 1994, la integracin de EDS y Xerox estaba avanzando sin contratiempos, en gran parte debido al sentido de sociedad que se haba logrado. Entre las cosas destacables fue que Xerox identific el liderazgo que sera transferido a EDS y luego delegar autoridad para que ellos participen en la transicin e integracin de sus empleados. Esto hizo que la fecha de transicin, cuando las personas y los activos se mudaron oficialmente a EDS no fuese importante porque todo ya se haba comenzado a mover con anticipacin. Por otro lado EDS haba creado una unidad de negocio estratgica global separada, dedicada solamente a Xerox. Reed estaba tratando de estructurar esta unidad de una manera no-jerrquica. l saba que necesitaba crear un ambiente que fomentara la cooperacin porque, "cuando se tiene un grupo diverso globalmente, no se tiene alternativa: uno debe cooperar, o no se puede operar De acuerdo con Dalal era importante diferenciar tres trminos de la tercerizacin: "La transicin es el evento de oficialmente trasladar activos y personas de IM a EDS; la migracin se refiere a las actividades y procesos que llevan a una exitosa transicin; la integracin es el proceso de juntar a las dos compaas a lo largo del tiempo". Dalal y Gerencia de Proyectos en SI/TI Pag. 9

CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. Reed saban que el xito a largo plazo dependa del grado de integracin logrado por las dos organizaciones. Para que la integracin tuviese xito, se tenan que tratar cinco dimensiones: cultura, estrategia, estructura, personas y procesos. Se cre un conjunto de equipos EDS/ Xerox para enfocarse en cada una de estas dimensiones desde una perspectiva de calidad.

4 RESULTADOS DEL ACUERDO


4.1 Lo que se hizo bien en la solucin adoptada.
Todo este proceso muestra muchos aciertos, que sent las bases de un resultado exitoso, entre ellas podemos mencionar: y y y Creacin de un acuerdo slido, mediante una relacin estratgica de empresas. Conformacin de un equipo de tercerizacin bilateral bien cohesionado. El contrato era global y poda ser implantado localmente en cada uno de los 130 pases. y y Este contrato era la primera estrategia de un proyecto integral de TI: IM 2000. Campaa informativa del contrato de tercerizacin en la gerencia Senior de Xerox, utilizando el resumen del contrato en donde se encuentra el espritu del acuerdo (alto nivel de comunicacin). y El contrato garantizaba que los precios actuales siempre estaran en los niveles del benchmarking a nivel mundial. y El acuerdo aseguraba la integracin de ambas empresas, pero tambin protega a ambas partes en caso de disolucin. y Cultura de calidad y actitud de "Equipo Xerox" No limitarse por "est es la manera como se hace". y Un proceso de implantacin claro que contemplaba cinco dimensiones: cultura, estrategia, estructura, personas y procesos.

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4.2 Los riesgos de la solucin adoptada.


A pesar de todo el esfuerzo, existen riesgos para este acuerdo global, entre otros podemos mencionar: y Poca experiencia mundial en este tipo de acuerdo ya que se trata del primer contrato de tercerizacin de TI a implantarse a escala global (al momento de realizarse el convenio no exista referente anterior). y A pesar del espritu del acuerdo y los procesos de integracin cuidadosamente pensados, un acuerdo de 10 aos, puede desgastar la relacin entre ambas compaas si no se logran los objetivos (si bien es cierto el largo plazo incide en el tema de costos pero un periodo de tiempo menor brindara poder de cambio en caso de presentarse problemas irreversibles). y La continuidad en el tiempo de EDS. Si bien EDS era una compaa fuerte, el acuerdo con Xerox no impide que EDS pueda ser absorbida o comprada por otra empresa, que podra ser competencia de Xerox. y Incremento de los costos de no lograrse sustituir los sistemas legados por nuevas soluciones de negocios luego de los 10 aos establecidos. y Se puede estar transfiriendo a EDS mucho del talento que Xerox necesita para la innovacin que busca. y A pesar de los esfuerzos, se pueden manifestar las diferencias culturales (conservadora EDS, ms liberal Xerox). y Los diferentes pases tenan leyes de recursos humanos diferentes que afectan los asuntos laborales. y y Diferencia de leyes de transferencia de activos en cada pas. La transferencia de propiedad intelectual, como el software, poda crear obligaciones legales inesperadas. y Dificultades en el trato con las compaas telefnicas locales.

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5 PENSAMIENTOS FINALES
y Un acuerdo de tercerizacin de un proceso que si bien no es core business , pero es importante para el xito del negocio, es un proceso complejo y con diversos riesgos, algunos incluso difciles de prever. y Se requiere mucho tiempo para negociar y ejecutar de manera efectiva un tipo de relacin como la planteada entre Xerox y EDS. y Administrar los detalles es un factor crtico, un pequeo problema se puede convertir en un grande si no se maneja adecuadamente. y y Los contratos de Outsourcing global est compuesto de acuerdos muy complejos. Se necesita, para tener xito en estos acuerdos, desarrollar relaciones de largo plazo.

6 LOS AOS SIGUIENTES


En los aos siguientes, el desarrollo del acuerdo ha tenido dificultades y muchos de los riesgos se han manifestado. A continuacin se muestran los temas ms resaltantes: y En octubre del 2000, las acciones de Xerox se desplomaron, The Wall Street Journal seal entre los principales culpables , la incapacidad de Xerox de facturar correctamente a sus clientes (Computerworld noviembre del 2000), pero de manera ms detallada se sealaba que el principal problema era que el acuerdo entre Xerox y EDS no vena funcionando. y El artculo seala: La separacin rgida entre infraestructura y la innovacin se ha mostrado como un riesgo no contemplado, esto se ha visto agravado por el hecho que el acuerdo de outsourcing entre Xerox y EDS es una barrera contractual entre las operaciones del sistema heredado y las innovaciones. El contrato con EDS, Xerox ha deshabilitado la continuidad entre el pasado y el futuro y Xerox lo est pagando caro. y A finales de 1998, Xerox dej de pagar a EDS quin a su vez enjuici por 200 millones de dlares a Xerox. y En el 2001, tres aos antes de la conclusin del contrato, Xerox y EDS acordaron prolongar su Alianza por cinco aos ms, el cambio en las administraciones hizo

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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. que se recompongan las relaciones, se deje de lados los juicios y se llegue a un feliz nuevo acuerdo (Relacin win-to-win). y En mayo del 2008, HP adquiere EDS por 13,900 millones. HP es el ms importante competidor de Xerox en MPS (Managed Print Services). y 2010 Xerox adquiere ACS, una unidad de outsourcing de Hewlett-Packard

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8 FUENTES
y y The Xerox Tragedy by Paul A. Strassmann, Computerworld November 6, 2000 Xerox, EDS sign outsourcing, joint marketing agreements, By Jennifer DiSabatino, Computerworld November 28, 2001. y IT Analysis HP and EDS: What does the deal mean for Xerox?. Quocirca is one of Europe s leading independent industry analyst firms.

http://www.quocirca.com. y http://www.workforce.com/article/20100525/NEWS01/305259999

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