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Guia Practica de Gestion de Adquisiciones
Guia Practica de Gestion de Adquisiciones
DE ADQUISICIONES
Marzo 2009
NOTA DE EDICIN
Esta gua ha sido desarrollada por el Laboratorio Nacional de Calidad del Software de
INTECO. Esta primera versin ha sido editada en Marzo del 2009.
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Gua prctica de gestin de adquisiciones
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todo momento facilitar a los lectores la comprensin, adaptacin y divulgacin de las
disciplinas, metodologas, estndares y normas presentes en el mbito de la calidad del
software.
NDICE
1.
INTRODUCCIN
1.1.
Mejores prcticas
1.2.
Enfoque de modelos
1.2.1.
CMMI-ACQ
1.2.2.
1.3.
2.
13
15
2.1.
15
2.2.
Planificar la contratacin
16
2.2.1.
Proceso de oferta
17
2.2.2.
17
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
3.
Conceptos
11
18
2.3.1.
19
2.3.2.
19
20
2.4.1.
20
2.4.2.
22
23
2.5.1.
23
2.5.2.
25
2.5.3.
26
2.5.4.
27
REFERENCIAS
28
30
NDICE DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
NDICE DE TABLAS
Tabla 1
Tabla 2
Tabla 3
Tabla 4
Tabla 5
Tabla 6
Tabla 7
Tabla 8
1.
INTRODUCCIN
1.1.
MEJORES PRCTICAS
Todas las compaas, tanto grandes como PYMES, pueden desarrollar y llevar a cabo
mejores prcticas en la adquisicin para obtener ventaja competitiva. La clave es cmo
conseguir el mximo valor de la adquisicin en una industria y una posicin de mercado
especfica, definir un plan para alcanzarlo y ejecutar, de manera efectiva, el plan. Desarrollar
y llevar a cabo unas mejores prcticas en la adquisicin no siempre es fcil. Sin embargo, el
retorno que tiene esta inversin a largo plazo es normalmente muy elevado.
Una cosa que debemos tener en cuenta es que no hay dos compaas iguales, no hay un
enfoque nico acerca de las mejores prcticas de adquisicin, cada compaa tiene unas
fortalezas y debilidades nicas y la direccin tiene que determinar cul es la mejor estrategia
de adquisicin, que dirigir los objetivos para el desarrollo y utilizacin de mejores prcticas.
A pesar de las diferencias que existen entre distintas compaas, hay algunos factores que
normalmente siempre estn presentes cuando una compaa lleva a cabo con xito la
gestin de adquisiciones. Estos factores incluyen:
-
Soporte activo desde la direccin: las compaas que llevan a cabo mejores
prcticas tienen ejecutivos que reconocen el valor que reside en la gestin de
adquisiciones y soportan de manera activa los esfuerzos que conlleva.
Sin soporte por parte de la direccin, una compaa no va a ser capaz de desarrollar y
ejecutar mejores prcticas.
Otro factor importante para la realizacin de mejores prcticas es el desarrollo y uso de
metodologas y sistemas para medir el rendimiento de los proveedores, los sistemas y
los empleados. La medicin del rendimiento va de la mano de la mejora continua. Sin un
sistema de medicin formal y consistente, no se puede saber si se ha mejorado.
Una clave en este proceso es seleccionar a los proveedores correctos. La importancia de
la seleccin de proveedores y las relaciones con los mismos es clave para el xito a largo
plazo.
La gestin y reduccin de costes es uno de los principales objetivos de las adquisiciones.
Las compaas que realizan mejores prcticas en la reduccin de costes normalmente
trabajan conjuntamente con los proveedores para examinar todos los procesos involucrados
en ambas compaas e intentar reducir costes.
1.2.
ENFOQUE DE MODELOS
1.2.1.
CMMI-ACQ
Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos que
proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para desarrollar procesos
eficaces.
Los componentes de CMMI estn organizados en agrupaciones llamadas constelaciones,
cada una de ellas orientada a un rea de inters:
Modelo.
Materiales de formacin.
Mtodo de evaluacin.
10
o SG 2 Seleccionar proveedores:
Seleccionar proveedores.
Realizar la verificacin
Realizar la verificacin.
1.2.2.
Realizar la validacin.
11
Las organizaciones que usan este modelo son capaces de identificar cmo se relacionan los
estndares globales de forma rpida y de definir un programa de cambio relevante para su
negocio.
Aunque trata con nueve dimensiones de negocio, su foco est en la alineacin de las salidas
de negocio en el mercado o en la alineacin de la seleccin de proveedores, trminos y
ofertas con las salidas del negocio. Una caracterstica nica de la herramienta online de
IACCM es que los resultados se comparan de forma inmediata con un portafolio de
compaas y procesos similares.
IACCM ha desarrollado un plan en 6 pasos. El objetivo es dar soporte a la generacin de un
plan de mejora de negocio documentado y con un clculo del coste.
Tabla 1
Pasos
Propsito
Objetivos
Realizar auto evaluacin del rendimiento del proceso actual.
Realizar un anlisis para identificar las perspectivas de usuario de
la madurez del proceso (encuesta web).
Comparacin de madurez y el
anlisis de debilidades
1
Priorizacin
12
1.3.
CONCEPTOS
13
14
2.
2.1.
15
2.2.
PLANIFICAR LA CONTRATACIN
16
2.2.1.
Proceso de oferta
En el proceso de oferta se eligen y desarrollan los documentos para tratar de comunicar las
necesidades de la empresa que emite la oferta a los proveedores y el nivel de detalle de la
solucin que espera recibir.
Los principales mtodos para obtener informacin de los proveedores son:
Recoger tanta informacin como sea posible acerca de lo que se pretende obtener como respuesta.
Investigar acerca de los proveedores potenciales.
Estar cerca de los usuarios finales para identificar las necesidades de negocio que estn intentando
resolver y que constituyan xito para ellos.
Desarrollar un formato estndar para las solicitudes.
No sobrecargar las solicitudes con informacin superflua.
Entender la presin sufrida por el proveedor al responder a la oferta.
Posibilidad de realizar estudios o encuestas para calcular cuntos proveedores respondern a la oferta.
Intentar ponerse en el lugar de los proveedores y preguntarse qu tipo de preguntas e indicaciones seran
necesarias para que los proveedores contestaran correctamente.
2.2.2.
En este punto se trata de contestar a la pregunta, cmo va a decidir la empresa entre las
distintas opciones?
En el siguiente grfico se muestran las principales actividades para fijar los criterios de
evaluacin:
17
Criterios de evaluacin
Criterios intangibles
Tiempo.
Responsabilidades.
Confianza.
Coste.
Recursos.
Trminos y condiciones.
Flexibilidad.
Entendimiento.
Riesgo.
Idoneidad.
Fiabilidad.
2.3.
18
2.3.1.
2.3.2.
19
Tabla 5
Establecer un perodo de preguntas y comentarios del proveedor tras la difusin del documento de oferta.
Asegurarse de que existe un procedimiento de preguntas/respuestas referenciado en la propia solicitud
de oferta con el objetivo de contestar a posibles preguntas de los proveedores.
Puede ser necesario realizar aclaraciones sobre ciertos temas no claros.
Definir un procedimiento para enviar la informacin revisada de vuelta a los proveedores.
Solamente en el caso de que se haya cometido un error significante en la solicitud, debera corregirse y
difundirse inmediatamente.
Esperar un tiempo antes de enviar las respuestas con el fin de que todos los proveedores hayan podido leer
la solicitud de oferta.
Mantener la confidencialidad de los proveedores que realizan las preguntas.
Asegurarse de que los proveedores tienen suficiente tiempo para elaborar la respuesta a la solicitud de
oferta. En el caso de modificacin de la fecha, nunca debe adelantarse, ya que puede provocar que los
proveedores no tengan tiempo para desarrollar la oferta. Lo ideal es no modificarla.
Si se lleva a cabo algn cambio oficial sobre fechas de entrega, se deber enviar un comunicado de forma
inmediata a todos los proveedores y difundirlo tambin por el equipo interno.
2.4.
2.4.1.
20
Ms
evaluadores
Ms rpido
Ms lento
Ms fcil
Mayor reto
Menos
representacin
Mayor
representacin
21
Utilizar una seleccin de fuentes formal con un equipo de evaluacin multifuncional experimentado y
formado.
Utilizar sistemas para priorizar el criterio de evaluacin utilizando un enfoque disciplinado para seguir con el
criterio de evaluacin establecido en la solicitud.
Obtener estimaciones de coste que puedan servir de ayuda en las propuestas de evaluacin de
proveedores.
Gestionar anlisis realistas de precios en cada propuesta de proveedor.
2.4.2.
Para muchas compaas, la gestin de proveedores es una parte compleja del proceso de
adquisiciones. Sin embargo, gracias a las nuevas tecnologas, el seguimiento de los
proveedores se ha facilitado.
Mediante la implementacin de programas de cuadros de mando, las compaas
pueden cuantificar fcilmente datos intangibles relacionados con la calidad y con el nivel de
servicio. Adems, la informacin obtenida de los cuadros de mando puede ayudar a justificar
la eleccin de futuros proveedores para la empresa.
Para desarrollar buenas prcticas, las compaas deben examinar primero las polticas
actuales relacionadas con la seleccin de proveedores y las estrategias de negociacin. Se
podran considerar preguntas como las siguientes:
22
2.5.
El proceso de gestin no est completo una vez que se firma el contrato. El comprador tiene
la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es
necesario y que est acorde con los requisitos del contrato.
En este apartado se examinarn las actividades relacionadas con la administracin de
contratos, y los procesos de seguimiento.
Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:
2.5.1.
Durante la fase de la negociacin hay que centrarse en el entendimiento por ambas partes,
tanto de la empresa adquiridora como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo
de la negociacin, que es la de llevar a cabo de forma satisfactoria la adquisicin, y una
vez que esto est claro se discutirn las clusulas y se harn previsiones de riesgos.
23
Figura 10
Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzar con la puesta en marcha, y
para ello es esencial haber ledo y entendido bien el contrato.
Anlisis del contrato
Durante la fase inicial de la puesta en marcha se analizar el contrato realizando reuniones
que tambin ayudarn a asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e identificar
posibles riesgos.
Una forma til de analizar el contrato es dividirlo en cuatro partes principales:
24
Proceso de comunicacin
Algunos aspectos clave a tener en cuenta en la definicin del proceso de comunicacin son:
2.5.2.
Figura 11
25
Para cada uno de estos pasos es aconsejable seguir las siguientes prcticas:
Tabla 7
2.5.3.
Gestin de pagos: Debe hacerse un buen seguimiento de las facturas, el proceso de pago y los
resultados. Nadie debe eludir sus responsabilidades en este aspecto.
Gestin de costes: La gestin del coste empieza antes de la firma del contrato, en las fases de
negociacin de la oferta, y contina durante todo el ciclo de vida del contrato. La documentacin
almacenada relacionada con este proceso debe de ser clara y fcil de encontrar.
Revisiones: Hay que asegurarse de hacer revisiones internas de una forma regular. Asimismo, se
deben organizar revisiones peridicas con todas las partes participantes en el proyecto.
Debe existir un procedimiento estndar de control de cambios que defina cmo manejar los
cambios que vayan surgiendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este procedimiento
debe ser consensuado y comunicado dentro de ambas partes de forma que todo el mundo
tenga conocimiento y entienda cmo funciona el mecanismo de control de cambios. Por
otro lado, hay que considerar las mtricas necesarias para monitorizar las posibles
necesidades de cambio.
Los pasos clave en la gestin de cambios son:
26
Fecha de la propuesta de
cambio
Nmero identif icativo del
cambio
Origen de la propuesta de
cambio
Descripcin
reas af ectadas
Costes previstos.
Implicaciones tcnicas,
operativas, contractuales
Aprobacin o rechazo de
cambio
Figura 12
2.5.4.
Decisiones y acciones
relacionadas con el cambio
Ef ectos de la ejecucin del
cambio en el contrato
original
Fecha y f irma
Ref erencia a las reas
af ectadas del proyecto
original
27
Tabla 8
Su uso aumenta la calidad de la gestin de riesgos. Se deberan utilizar estas herramientas para reducir el
tiempo en desempear las tareas, generar nuevas ideas y evitar la repeticin de errores pasados.
Los riesgos en muchas compaas se dividen en compartimentos. Los expertos funcionales ven su
conocimiento como una fuente de control y poder, en vez de utilizarlo para mejorar la organizacin con
innovacin y creatividad, no slo para evitar riesgos inoportunos.
2.6.
Figura 13
28
29
3.
REFERENCIAS
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Performance McGraw Hill, 2004.
Craig Meyers, B y Obernforf, P. Managing Software Acquisition, Addison-Wesley, 2001.
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mayo 2007.
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Supplier Management Best Practice Handbook The Art of Service, 2008.
Association
for
Contract
&
Commercial
Management)
Mdulos:
-
30
Requirements definition.
RFP Management
Sourcing Options
31