Bolo 8: Estrategias Competitivas para la Competitividad

Contenido

1. I ntroducción ................................................................................................................................1
2. Competitiv idad ..........................................................................................................................1
2.1 Etapa I . I ncipiente. .............................................................................................................1
2.2 Etapa II . Aceptable............................................................................................................1
2.3 Etapa III . Superior. ...............................................................................................................2
2.4 Etapa I V. Sobresaliente. ....................................................................................................2
3. La competitiv idad y la estrategia empresarial ...................................................................2
4. Estrategia Competitiv a .............................................................................................................3
4.1 Cómo estimular la competitiv idad.................................................................................3
Estrategias relativ as a la producción: ...................................................................................4
Estrategias con relación al producto ....................................................................................4
Estrategias con relación al precio..........................................................................................5
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado .................................................5
Estrategias con relación a la promoción .............................................................................5
Estrategias con respecto al serv icio ......................................................................................5
4.2 I nstrumentación De Estrategias .......................................................................................5
4.3 Liderazgo de costo ............................................................................................................6
4.4 Diferenciación .....................................................................................................................6
4.5 Enfoque.................................................................................................................................6
5. Ventaja competitiv a. ................................................................................................................6
5.1 Activ idades De Valor .........................................................................................................7
5.2 Activ idades Primarias ........................................................................................................7
Logística I nterna. ........................................................................................................................7
Operaciones ...............................................................................................................................8
Logística Externa ........................................................................................................................8
Mercadotecnia y Ventas .........................................................................................................8
Serv icio .........................................................................................................................................8
 5.3 Activ idades De Apoyo ......................................................................................................8
5.4 Tipos De Activ idad .............................................................................................................8
Directas ........................................................................................................................................8
I ndirectos......................................................................................................................................8
Seguro de calidad .....................................................................................................................9
6. Ventaja competitiv a y la cadena de v alor (CV) ...............................................................9
7. Competencia y la cadena de v alor ...................................................................................10
 1. Introducción
El término competitiv idad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento más abierto, expansiv o y proactiv o.
La competitiv idad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativ a de negocios, lo que está prov ocando obv iamente una ev olución en el
modelo de empresa y empresario.
La v entaja comparativ a de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible
la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las
de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitiv idad nos hace pensar en la idea
“excelencia”, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

2. Competitividad
La incorporación de los principios de competitiv idad al desarrollo de las funciones,
activ idades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su niv el de
competitiv idad, ahora bien, la efectiv idad con que se apliquen estos principios
determinara el niv el de esa competitiv idad que la empresa este alcanzado, o bien el
niv el en que se encuentre.
Las etapas de ev olución de la competitiv idad son cuatro cada una de ellas tiene un
nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

2.1 Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente v ulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona
de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y
estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitiv idad es
prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por
intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta
con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

2.2 Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de v ulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor

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y la competencia. Los principios de competitiv idad se aplican aceptablemente, y
aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere
fortalecerlos, el equipo directiv o se hace responsable del futuro de su organización y
dirige su destino hacia donde v isualiza lo que mejor le conv iene, representando esto
una gran v entaja para la empresa.

2.3 Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado
de innov ación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitiv idad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez
principios de competitiv idad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

2.4 Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como v isionaria, por la
generación de tecnología directiv a a un ritmo acelerado, sirv iendo de benchmark al
resto de la industria, pues ella es la que v a generando los cambios y las demás se v an
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización v iv e en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
huecos en el mercado.

3. La competitividad y la estrategia empresarial

La competitiv idad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se

crea y se logra a trav és de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectiv os representativ os que configuran la dinámica de conducta organizativ a,
como los accionistas, directiv os, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y, por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la activ idad que realiza, si desea mantener un
niv el adecuado de competitiv idad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niv eles de competitiv idad, la
competitiv idad interna y la competitiv idad externa. La competitiv idad interna se refiere
a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos

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disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitiv idad interna nos v iene la idea de que la
empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitiv idad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar v ariables
exógenas, como el grado de innov ación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitiv idad a largo plazo. La empresa, una v ez ha
alcanzado un niv el de competitiv idad externa, deberá disponerse a mantener su
competitiv idad futura, basado en generar nuev as ideas y productos y de buscar
nuev as oportunidades de mercado.

4. Estrategia Competitiva

Calidad total: estrategia clav e de la competitiv idad, el mundo v iv e un proceso de

cambio acelerado y de competitiv idad global en una economía cada v ez más liberal,
marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las
organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elev ar índices de productiv idad, lograr
mayor eficiencia y brindar un serv icio de calidad, lo que está obligando que los
gerentes adopten modelos de administración participativ a, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitiv idad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de
óptima calidad y de serv icios a todo niv el, cada v ez más eficiente, rápido y de mejor
calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a trav és del concepto
denominado “paradigmas”. Un paradigma se entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parámetros y sugieren como resolv er problemas exitosamente
dentro de esos parámetros. Un paradigma v iene a ser, un filtro o un lente a trav és del
cual v emos el mundo; no tanto en un plano v isual propiamente, sino más bien
perpetuo, comprensiv o e interpretativ o.

4.1 Cómo estimular la competitividad

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional
etc, sea más competitiv o, son resultado de una política fomentada por el estado que
produzcan las condiciones para prov eer la estabilidad necesaria para crecer y se

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requiere de la construcción de un Estado civ il fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperación y responsabilidad.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la producción:
Presentan div ersas alternativ as respecto a:
 Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
 Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o
mecanizada), y el niv el de tecnología aplicada.
 Capacidad y flexibilidad en la planta productiv a.
 Niv el de producción: masiv a o limitada.
 Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la
planta fabril dentro o fuera del país y utilización del serv icio de terceros en
procesos de producción.
Estrategias con relación al producto
 Variabilidad en la presentación del producto.
 Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y div ersidad de
productos que la empresa maneje.
 Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su niv el de personalización
o estandarización.
 Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio
geográfico, clima, edad, cultura, ev ento o situación.
 Mejoras en el env ase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
 Mejores en el embalaje.
 Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
 Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades div ersas en función al precio
y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado
del producto en el mercado en función a niv eles socioeconómicos y
socioculturales de los consumidores.
 Estrategia con respecto a la durabilidad: corta v ida o pronta obsolescencia,
durabilidad dentro del promedio y larga v ida operativ a del producto con escaso
niv el de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento.
 Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativ o,
v anguardista, nov edoso e imaginativ o.
 Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la
zaga.
 Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que
su uso o manejo pueda causar al ser humano.
 Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.

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Estrategias con relación al precio.
Durante su ciclo de v ida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción,
crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la
selección de canales de distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y
procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o
serv icios que la empresa ofrece.
Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la labor de prev enta, v enta y posv enta.

4.2 Instrumentación De Estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados
deben ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados
en un presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de
ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia
competitiv a es la posición relativ a de la empresa dentro de su sector industrial. El
ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del
promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector.
Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento,
aunque la estructura del sector sea desfav orable y la utilidad promedio del mismo sea,
por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una v entaja
competitiv a sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y
debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de v entajas
competitiv as que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su
esencia una función de su impacto sobre el costo relativ o o la diferenciación. La
v entaja en el costo y la diferenciación, a su v ez, surgen de la estructura del sector
industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas
mejor que sus riv ales.
Los dos tipos básicos de v entaja competitiv a combinados con el panorama de
activ idades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los llev a a tres estrategias
genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo
de costos, diferenciación y enfoque.

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La estrategia de enfoque tiene dos v ariantes, enfoque de costo y enfoque de
diferenciación.

4.3 Liderazgo de costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor

costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirv e a muchos
segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su v entaja
de costo. Las fuentes de las v entajas en el costo son v ariadas y dependen de la
estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de
escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

4.4 Diferenciación

La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de

diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas
dimensiones que son ampliamente v aloradas por los compradores. Selecciona a uno o
más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiv a a satisfacer esas necesidades. Es recompensada
su exclusiv idad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto
mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se v ende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

4.5 Enfoque

La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las

otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector
industrial y ajusta su estrategia a serv irlos con la exclusión de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una v entaja
competitiv a general.

5. Ventaja competitiva.

La v entaja competitiv a no puede ser comprendida v iendo a una empresa como un

todo. Radica en las muchas activ idades discretas que desempeña una empresa en el
diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de

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estas activ idades puede contribuir a la posición de costo relativ o de las empresas y
crear una base para la diferenciación. Una v entaja en el costo, por ejemplo, puede
surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo,
un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de v entas
superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente div ersos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de
registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las activ idades que una empresa
desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la v entaja
competitiv a, y la Cadena de v alor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena
de v alor disgrega a la empresa en sus activ idades estratégicas relev antes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes
y potenciales. Una empresa obtiene la v entaja competitiv a, desempeñando estas
activ idades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

5.1 Actividades De Valor

La identificación de las activ idades de v alor requiere el aislamiento de las activ idades
que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las activ idades de v alor y las
clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables
(ejemplo: gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las activ idades con
tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma activ idad.

5.2 Actividades Primarias

Hay cinco categorías genéricas de activ idades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:

Logística Interna.Las
activ idades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inv entarios,
programación de v ehículos y retorno a los prov eedores.

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Operaciones. Activ idades asociadas con la transformación de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.
Logística Externa . Activ idades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de v ehículos de entrega, procesamiento
de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Activ idades asociadas con proporcionar un medio por el
cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de v entas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio.
Servicio. Activ idades asociadas con la prestación de serv icios para realizar o mantener
el v alor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y
ajuste del producto.

5.3 Actividades De Apoyo

Las activ idades de v alor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector

industrial pueden div idirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura
anterior. Como con las activ idades primarias, cada categoría de activ idades apoyo es
div isible en v arias activ idades de v alor distintas que son específicas para un sector
industrial dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las activ idades discretas podrían
incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo,
ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede
estar div idido en activ idades como la calificación de nuev os prov eedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo
del desempeño de los prov eedores.

5.4 Tipos De Actividad

Dentro de cada categoría de activ idades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
activ idad que juegan un papel diferente en la v entaja competitiv a:
Directas. Las activ idades directamente implicadas en la creación del v alor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de v entas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Activ idades que hacen posible el desempeñar las activ idades directas en
una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de v entas, administración de inv estigación, registro de
v endedores, etc.

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Seguro de calidad . Activ idades que aseguran la calidad de otras activ idades, como
monitoreo, inspección, pruebas, rev isión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no
es sinónimo de administración de calidad, porque muchas activ idades de v alor
contribuyen a la calidad.

6. Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)

La cadena de v alor de una empresa está incrustada en un campo más grande de

activ idades que se llaman sistema de v alor, ilustrados en la siguiente figura:
Los prov eedores tienen cadenas de v alor (v alor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los prov eedores no sólo
entregan un producto, sino que también pueden influir el desempeño de la empresa
de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a trav és de los canales
de las cadenas de v alor (v alor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales
de las cadenas de v alor (v alor de canal) en su camino hacia el comprador, así como
influye en las propias activ idades de la empresa. El producto de una empresa
ev entualmente llega a ser parte de la cadena de v alor del comprador. La base última
para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de
v alor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y
mantener la v entaja competitiv a depende de no sólo comprender la cadena de v alor
de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de v alor general.
Las cadenas de v alor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus
historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la
cadena de v alor de una empresa puede diferir en el panorama competitiv o del de sus
competidores, representando una fuente potencial de v entaja competitiv a. El servir
sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa
ajuste su cadena de v alores a ese segmento en comparación con sus competidores.
El ampliar o estrechar los mercados geográficos serv idos también puede afectar la
v entaja competitiv a.
El grado de integración dentro de las activ idades juega un papel clav e en la v entaja
competitiv a. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con
cadenas de v alor coordinadas puede llev ar a la v entaja competitiv a a trav és de
interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más
amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las
coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de prov isión.
Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de v alor con socios de
coalición que amplía el panorama efectiv o de la cadena de la empresa.

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fuente sostenida de v entaja competitiv a.

7. Competencia y la cadena de valor

El panorama competitiv o puede tener un poderoso efecto en la v entaja competitiv a,

porque conforma la configuración y economía de la cadena de v alor. Hay cuatro
dimensiones del panorama que afectan la cadena de v alor:
Panorama de segmento. Las v ariaciones de producto producidas y los compradores
serv idos.
Grado de integración. El grado al que las activ idades se desempeñan en casa en lugar
de por empresas independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite
la empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios
de desempeñar más activ idades internamente. También puede permitir a la empresa
el explotar las interrelaciones entre las cadenas de v alor que sirv en a diferentes
segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.

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