Clase 1 Introducción Proposición de Planificación Estratégica Con CMI en Ingeniería Clínica

Clase 1 Introduccin
Planificacin Estratgica
Profesor: Luis H. Danyau I.

Ingeniero Clnico (ACCE)
Marzo 2105
INTRODUCCIN
Proposicin de Planificacin Estratgica con
CMI en Ingeniera Clnica
Marzo 2015

(Ingeniero Clnico ACCE)
Introduccin Cuidados de la Salud

A este ao 2015, en el mundo se reconoce
que el cuidado de la salud efectivo, implica
entregar servicios de alta calidad centrados en
el paciente, seguros y basados en evidencia.
Tambin se reconoce internacionalmente que
la entrega de cuidados de la salud es una de
las actividades ms complejas, sino la ms
compleja.
http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%2
0of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdf
Marzo 2015

Planificacin como parte de la

Administracin
La primera fase del proceso administrativo es la
planificacin, que consiste en definir
Que, cuando, como, y quien lo va a hacer
Definiendo para ello la

Visin, misin, estrategias, objetivos, metas,
acciones e iniciativas
As como la asignacin de recursos

Humanos, materiales y financieros
Para la
Implementacin, seguimiento y mejora continua.
Marzo 2015

Concepto de Estrategia Hoy

Evolucin permanente.
La planificacin es anlisis.
El pensamiento estratgico es sntesis. (Situacin compleja
derivada de la reunin de distintos elementos que estaban dispersos o
separados, organizndolos y relacionndolos).
Sistema Integrado a lo largo de la organizacin.

Pensamiento a futuro.
Competitividad.
Innovacin.
Centrado en las personas.
Era de la informacin y era del conocimiento.
Marzo 2015

Algunos Pensamientos a Futuro

Las tecnologas mdicas de hoy, requieren apoyo y servicio
distinto al del sistema basado solo en el mantenimiento y
seguridad.
Algunas preguntas:
Ingeniera Clnica realmente satisface las necesidades de su
organizacin? (Encuesta).
Ha evolucionado la IC que estamos ejerciendo, de acuerdo con
los avances de las tecnologas sanitarias y la medicina?
Los nuevos equipos mdicos, se alejan o acercan de nuestras
capacidades profesionales?
Qu necesidades se visualizan para el futuro? (Corto, mediano y
largo plazo).
Estudios de estado del arte, sobre la Ingeniera Clnica.
Qu hemos aprendido?
Dnde queremos estar?
Marzo 2015

Pensamiento Estratgico
Lo ms importante hoy, no es tener la mejor
herramienta de planificacin y dominar su
operativa, sino pensar estratgicamente.
El propsito del pensamiento estratgico (como
proceso sistemtico y de equipo de
trabajo), es ayudar a las organizaciones en la
exploracin de los desafos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles.
Marzo 2015

Pensamiento Estratgico
Se inicia con FODA para:
Obtener informacin y "conocimiento.
Determinar objetivos y metas, que reflejen la
Misin - Visin"
Definir estrategias y uso de recursos
(presupuestos, etc.)
Tomar decisiones con creatividad e innovacin.
Marzo 2015

Enfoque del Pensamiento Estratgico

De complejidad a simplicidad
C Entradas
D Procesos
A Resultados
HOY
EL SISTEMA
FUTURO
B Realimentacion
Ciclo de Realimentacin
Marzo 2015

Secuencia Estratgica
Formulacin de la Estrategia
Desarrollar
Misin y
Visin
FODA
Crear
Polticas y
Estrategias
Determinar
OEs Indics
Planes
Accin
Implantacin de la Estrategia
Ejecutar
Estrategia
Presups.
Procedims.
Organizacin
Evaluar y
Controlar
Monitorear
desmpeo y
tomar
acciones
Realimentacin / Aprendizaje Continuo
Marzo 2015

10
Estrategia Hoy
Puede definirse como aquel comportamiento empresarial
que da respuesta satisfactoria a los continuos cambios que
se producen en el entorno, como:
Necesidades de los clientes (Pacientes y usuarios)
Nueva tecnologas
Nuevos mercados, etc.
Para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas.

La diferencia hoy ya no est nicamente en la calidad del
producto o servicio, sino en la manera en que este se
traslada al cliente y su experiencia.
En las OS ya no se trata solamente de hacer los procesos de la
mejor manera posible, sino de que el paciente quede satisfecho
y se obtengan los mejores resultados esperables.
Adems del qu, importa el cmo.
Marzo 2015

11
Concepto de
Estrategia
Visin
Dnde queremos estar?
Brechas
Misin
Situacin actual
Tensin creativa
SALTOS CUALITATIVOS
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero

Clnico ACCE)
12
MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO

VISIN
BARRERAS
IMPLICADOS
DIAGNSTICO
OBJETIVOS
AO 3
SITUACIN ACTUAL
PLANES
DE ACCIN
METAS
OBJETIVOS
AO 2
MISIN
OBJETIVOS
AO 1
PLANES
DE ACCIN
METAS
PLANES
DE ACCIN
METAS
Marzo 2015

Clnico ACCE)
ENTORNO
13
BARRERAS / BENCHMARKING
Una barrera importante que suele permanecer
oculta es la medicin inapropiada de rendimiento.
http://www.managementjournals.com/journals/strategic/vol2/12-2-2-1.pdf
Una de las formas nuevas de medicin del

rendimiento que est dando buenos resultados, es
a travs del benchmarking.
El verdadero valor del benchmarking, se logra
cuando es integrado a la estrategia organizacional e
incorporado en todas las iniciativas de
mejoramiento del rendimiento.
Marzo 2015

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BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo que compara las
caractersticas de los mejores productos, servicios
o procesos, para mejorar los rendimientos.
(Harrington, 1995; Dahlgard et al., 1998)
Proceso que crea conocimiento mediante la

comparacin y anlisis de la informacin de
empresas cuya meta es mejorar la calidad de sus
tomas de decisiones.
(Prasnikar et al. 2005).
Marzo 2015

15
CMI y Benchmarking
Planeacin Estratgica
Definir Misin y Visin
Qu contribuye al xito?
Objetivos Prioridades
Mapa Estratgico
Hasta qu punto se
alcanz los OEs?
Benchmarking con
Indicadores
Disee indicadores
orientados a resultados en
las 4 perspectivas
Objetivos
Benchmarks
Definir O.E.s + import.

Cuadro de Mando
Integral
Plan de Accin
Actualice el
Cuadro de
Mando
Integral
regularmente
Involucre a
todos los
empleados
en etapas
del diseo
Benchs pueden ser valores

histricos o estndares
Marzo 2015
Alinee los OEs con el

Plan de Accin
Cmo lograr los OEs?
Iniciativas
Actividades
Cada Ind. Y OE debe estar

ligado al Plan de Accin
16
EJ. BENCHMARK
La mayora de los hospitales entre 200

y 300 camas tienen menos del 25 % de
sus equipos mdicos (ventiladores,
monitores fisiolgicos y bombas de
infusin) bajo STE; 50 % o menos de
los equipos lab. con contrato de
servicio; ms del 50 % de los equipos
de imagenologa con STE.
http://www.hfmmagazine.com/display/HFM-newsarticle.dhtml?dcrPath=/templatedata/HF_Common/NewsArticle/data/HFM/Magazine/2010/Feb/1002HFM_FEA_Biomedical
Marzo 2015

Clnico ACCE)
17
EJ. BENCHMARK
Marzo 2015

18
PROCESO DE FORMULACION
ESTRATEGICA
1. Definicin de Misin, Visin y Valores.

2. Formulacin Estratgica.
http://www.revespcardiol.org/es/l
a-planificacion-estrategica-lasorganizaciones/articulo/90147732/
Anlisis del Entorno
Clientes; Competidores; Proveedores; Dueos. Sector de negocio (5 Fzas.

Porter)
a) la rivalidad existente entre los competidores en el sector;
b) la existencia de barreras de entrada al sector, su importancia y su naturaleza;
c) la amenaza de servicios o productos sustitutivos;
d) el poder de negociacin que tienen los proveedores, y
e) el poder de negociacin que tienen los clientes.
Anlisis Interno
Marzo 2015
Recursos; Aspectos legales; Grupos de inters; Actividad asistencial,

docente e investigadora; Validacin de la Cartera de Servicios.
El anlisis de actividad se debe abordar desde las perspectivas de la
cantidad de produccin, su calidad y su coste.
El anlisis de actividad no puede convertirse en una avalancha de datos,
sino que debe sintetizarse para resaltar lo relevante y que aflore la
necesidad de adoptar decisiones de carcter estratgico.
19
PROCESO DE FORMULACION
ESTRATEGICA
3. Matriz DAFO.
Debilidades (D), Amenazas (A), Fortalezas (F) y

Oportunidades (O).
4. Propuesta alternativas estratgicas.
Equipo directivo del PE inicia un proceso en el que las

clasifica y agrupa por temas estratgicos.
5. Lneas y Objetivos Estratgicos.
Marzo 2015
No ms de 5 a 6 LE, nominadas genricamente con el

mnimo de palabras, con duracin = horizonte PE.
No ms de 5 OEs / LE.
Planificacin Operativa.
Evaluacin de resultados.
Reformulacin estratgica.
20
Proceso de Formulacin Estratgica

El proceso de formulacin de la estrategia no
termina con el establecimiento de las metas.
Adems debera determinar cmo
alcanzarlas, a partir de la situacin actual de la
empresa.
Marzo 2015

21
Ciclo de vida empresarial

Punto de Inflexin
Estratgico
http://idnews.idaccion.com/wp-content/uploads/2014/04/ciclo-de-vida-de-las-empresas.jpg
Marzo 2015

22
La Ingeniera Clnica encuentra

su mximo en el punto de inflexin
Situacin
Deseada
Punto de
Inflexin
Estratgico
Declinacin
sin
Adaptacin
Situacin
Actual
Adaptado de Stephen L. Grimes
Marzo 2015

23
Ingeniera Clnica HOY

Contempla como mnimo:
Evaluacin y seleccin de las tecnologas sanitarias.

Entrenamiento operacional y de mantenimiento.
Planificacin Estratgica.
Mantenimiento.
Negociacin de contratos de servicio, garantas, provisin de
partes e insumos.
Verificacin de instalacin y puesta en marcha.
Gestin de costos operacionales, de servicio, de pertenencia,
de disposicin, etc.
Cumplimiento de disposiciones legales, estndares,
certificaciones y acreditaciones de dispositivos mdicos y su
asistencia tcnica.
Gestin de riesgos.
Marzo 2015

24
Innovacin
Si se sigue haciendo lo mismo que hace 5 aos, es seal
de que se encuentra en la fase de declinacin de la
curva de crecimiento o resultados.
Nuevos servicios o productos factibles.
Cambio de los indicadores . (Otra forma de pensar).
Lagging retrasados o desfasados (miden resultados,
fciles de medir pero digfciles de mejorar) a
Leading adelantados (miden entradas, difciles de medir
pero fciles de influenciar). (Ej. Prdida de peso)
Cambio de indicadores financieros (lagging) a

indicadores de resultados sociales.
Marzo 2015

25
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Una de las muchas definiciones, se refiere al
arte, la tcnica y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones, a travs
del anlisis de las actividades que realizan las
empresas para alcanzar sus objetivos.
Busca la integracin de la alta direccin y las
unidades de lnea.
Finanzas, Marketing, Produccin, Administracin y de
otras reas, etc.
Marzo 2015

26
Planificacin Estratgica y el
mercado del Cuidado de la Salud
En las organizaciones que operan en mercados
estables, basta con una planificacin
estratgica tradicional. (Ej. La Banca).
En los Cuidados de la Salud, el mercado es muy
inestable. Dispositivos mdicos, proveedores, etc.
Para poder competir en mejores condiciones.
Se requiere una planificacin estratgica ms
reciente y evolucionada.
Que facilite innovacin, crecimiento y efectividad
organizacional.
Marzo 2015

27
Lo primero
Organizarse para efectuar una buena planificacin.
No basta solo con pensar y empezar a planificar.
Compromiso de las gerencias para reuniones cortas y
peridicas.
La Planificacin Estratgica debera empezar siempre en
los niveles ms altos de una organizacin, pero con
participacin de todas las categoras de jerarqua
empresarial.
Se debera procurar que existan claramente los tres
niveles de planificacin: Estratgico, Tctico y
Operacional.
Marzo 2015

28
Antes de empezar
Hay una docena de consideraciones indispensables.
Tener presente que la planificacin estratgica aislada
no ha dado buenos resultados.
Sobre un 85 %, la planificacin estratgica, que ha
tomado mucho tiempo y esfuerzo, no pasa de ser un
buen ejercicio acadmico sin resultados eficientes.
El mayor problema es aterrizarla y controlarla.
Se habla mucho sobre la etapa de control, pero no del
cmo controlar los logros estratgicos con
herramientas efectivas y eficientes.
Marzo 2015

29
Algunos Pasos Previos

1.
Identificar y comunicar los objetivos estratgicos de la

planificacin.
2. Describir y comunicar el proceso de planificacin.
3. Designar un CEO lder del proceso de planificacin estratgica.
4. Definir y comunicar los roles y responsabilidades de los otros
lderes de la organizacin.
5. Identificar y comunicar el facilitador de la planificacin estratgica.
6. Establecer y comunicar el calendario de la planificacin
estratgica.
7. Recolectar datos histricos relevantes.
8. No sobreanalizar los datos histricos.
9. Revisar las estrategias pasadas e identificar xitos y fracasos.
10. Conducir reuniones cortas de orientacin de la planificacin
estratgica.
11. Prepararse para estimular un nuevo pensamiento estratgico.
12. Reforzar la orientacin al futuro.
Marzo 2015

30
Participantes
Comit mullti-disciplinario, liderado por un
director ejecutivo (CEO).
Administrado por un Gerente de Planificacin
Estratgica.
Representantes de todos los niveles de
supervisin.
Gran participacin de los clientes. (Comit de
Evaluacin).
Marzo 2015

31
Proceso Pre Planificacin

Calendario de actividades (Carta Gantt).
Recoleccin de datos histricos relevantes.
De los anlisis de datos del pasado, identificar los
fracasos y los xitos ms relevantes.
Sostener reuniones cortas de orientacin hacia el
proceso de planificacin que se va a ejecutar.
Prepararse para simular un nuevo pensamiento de
ejecucin de lo que vendr.
Evitar imitaciones de otras instituciones.
Estimular con incentivos, el pensamiento creativo que
apunte en la direccin de los objetivos deseados.
Marzo 2015

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Requisitos para una buena

planificacin estratgica
Apoyo
Liderazgo
Comunidad
Direccin
Recursos
Estructura
Sincronizacin
Produce
Frustracin
Confusin
Inestabilidad
Estancamiento
Inservible
Irrelevancia
Cualquier componente horizontal que falte, produce la ltima columna

Marzo 2015

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Mtodo Propuesto
Definir
Misin
Visin
Identificar
Fortalezas
Identificar
Oportunidades
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Anlisis
Externo
Establecer
Objetivos Es
Establecer
Estrategia
http://cybertesis.uach.cl/tesis
/uach/2012/bpmfcis718p/doc
/bpmfcis718p.pdf
Marzo 2015
Identificar
Amenazas
Establecer
CMI
Plan
Estratgico
Empresa
34
Matriz DAFO
Marzo 2015

35
Objetivos Estratgicos Alineados

A partir de los resultados del anlisis DAFO,
efectuar recomendaciones expresadas en
OEs.
cmo contrarrestar las debilidades?

cmo potenciar las fortalezas?
cmo aprovechar las oportunidades?
cmo defenderse de una amenaza?
Marzo 2015

36
OEs.
stos se definen a partir de una jerarqua en
que los objetivos de orden inferior son
desarrollados a partir de los de orden superior.
Generales basados en
la visin y misin de la
empresa, parten de la
alta direccin, afectan
a la empresa en su
conjunto y tienen un
horizonte temporal a
largo plazo (3-5 aos).
Marzo 2015
Objetivos
Generales
Objetivos
Esoecficos
Objetivos funcionales y
operativos

Especficos, con
horizonte temporal a
corto plazo.
Dos niveles:
Objetivos
funcionales: se
definen por reas
departamentales
Objetivos
operativos: se centran
en operaciones
concretas
37
EJEMPLO OEs
Marzo 2015

38
CMI
FINANCIERO
Para tener xito financiero, cmo
deberamos aparecer ante nuestros
inversionistas?
CLIENTE
Para alcanzar nuestro objetivo, cmo
deberamos ser vistos por los
clientes?
VISION Y
ESTRATEGIA
PROCESOS
INTERNOS
Para satisfacer a los clientes en
qu procesos debemos
sobresalir?
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestro objetivo, cmo
mantener la habilidad de cambiar y
progresar?
Marzo 2015

39
CMI
Marzo 2015

40
4 Fases para elaborar el

cuadro de mando integral
1.Definicin de misin y visin:

MISION: Qu hacemos?, Cul es nuestro negocio?, A qu nos
dedicamos?
VISION: Qu quiero lograr?, Dnde quiero estar en el futuro?
2.Anlisis externo e interno:

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la
situacin actual interna y externa de la empresa. La herramienta de
anlisis DAFO
anlisis
DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es
perfecta para ello. (FODA matemtico).
http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/
Marzo 2015

41

3. Establecimiento de objetivos estratgicos:
OEs en las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes,

procesos internos, innovacin-aprendizaje).
Establecer los OEs correctamente es clave para que el cuadro
de mando integral este enfocado a la implantacin de la
estrategia en la empresa.
Algunos ejemplos de OEs de las cuatro perspectivas son:
*Finanzas: asegurar liquidez, aumento de flujo de caja, reducir financiacin externa, etc.
*Clientes: mejorar la atencin al cliente, aumentar la satisfaccin del cliente, aumentar
cuota de mercado, mejorar la poltica de devoluciones, etc.
*Procesos internos: mejorar la cooperacin con proveedores, reducir costos de
almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricacin, etc.
*Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal, fomentar la
innovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados, incrementar la formacin, etc
Marzo 2015

42

4. Determinacin de los indicadores:

Para verificar el estado de avance de la estrategia es
necesario transformar los OEs en varios indicadores de
gestin.
Los indicadores miden el cumplimiento de los OEs.
No se debera superar los 2-3 indicadores por cada
objetivo.
Un nmero excesivo puede perjudicar la estrategia y echar
por tierra todos los esfuerzos realizados.
Marzo 2015

43
Ciclo de las perspectivas

Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Marzo 2015
Capital Humano
Capital Conocimiento
Capital Relaciones
Satisfaccin usuarios
Calidad Prestaciones
Trabajo en equipo
Optimizacin Recursos
Innovacin
Rendimientos x reas
Finanzas
Clientes
Aumento de ingresos
Reduccin del pasivo
Satisfaccin pacientes
prestadores servicios
externos e
involucrados

44
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
PLAN ESTRATEGICO
Otra visin del Proceso de

generacin del CMI
Marzo 2015
Anlsis
Internop
Anlsis
Externo
Declaracin MISION,
VISION y VALORES
Definicin de
Estrategia y OEs
Creacin del Mapa
Estratgico
Definicin de los
Indicadores
Creacin del CMI

45
Para construir un CMI

FODA
MISIN
VISIN
VALORES FUNDAMENTALES
CLIENTES, INVOLUCRADOS, ACCIONISTAS
PROPOSICIN DE VALORES PARA EL CLIENTE
AREAS CLAVE DE RENDIMIENTO
TEMAS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
MAPA ESTRATGICO
MEDICIONES Y METAS
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Marzo 2015

46
Marzo 2015

47
Establecer CMI
Indicadores
Objetivos
Metas a conseguir al Iniciativas Variables de
Perspectivas
Estratgicos Impacto (Efecto) Esfuerzo (Causa)
(dd-mm-aa)
Accin
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje y
Crecimiento
Marzo 2015

48
El Mapa Estratgico narra la Estrategia

Finanzas
Incrementar
Volmenes
de Ventas
Reducir
Gastos
Operativos
Clientes
Posicionar
Calidad a
precio justo
Penetrar en
segmento
PYMES
Las intenciones deben ser coherentes y

sinrgicas. Para ello es til establecer cadenas
Causa-Efecto.
Procesos
Optimizar
Procesos
Clave
Reducir el
Costo
Unitario
Cada Relacin Causa-Efecto representa una

hiptesis.
Las Hiptesis se verifican o se descartan al
cerrar los Ciclos de Gestin
Aprendizaje
Seleccionar y
Desarrollar
Personal ad
hoc
Marzo 2015

Establecer
Cambio
Cultural
49
Definir links Causa - Efecto
Para definir las relaciones causa efecto,

usar las palabras SI, ENTONCES.
PERSPECTIVAS
SI realizamos planes de incentivos,
entonces aumentar la satisfaccin de los
empleados.
Si aumentamos la satisfaccin, entonces
FINANCIERA
mejoramos la calidad.
Si obtenemos una calidad en el servicio,
entonces lograremos la satisfaccin del
cliente.
CLIENTE
Si logramos la satisfaccin del cliente,
entonces provocaremos la fidelidad del
cliente.
PROCESOS
Si tenemos la fidelidad del cliente,
INTERNOS
entonces se generara un crecimiento en
las ventas.
APRENDIZAJE Y
Si tenemos un crecimiento en las ventas,
CRECIMIENTO
entonces aumentaremos la rentabilidad
de la empresa.
Marzo 2015
AUMENTAR PARTICIPACION
DE MERCADO MEJORANDO
SERVICIO AL CLIENTE
RENTABLILIDAD
CRECIMIENTO
FIDELIDAD
SATISFACCIN
CLIENTE
CALIDAD DEL
SERVICIO
PLANES
INCENTIVOS
SATISFACCIN
EMPLEADOS
50
EJEMPLO M. E. HOSPITAL
Ejemplo Mapa Estratgico Bsico Hospital
Perspectivas
Aumentar perticipacin de mercado

mejorando el servicio al cliente
Objetivos
Estratgicos
Crecimiento
Fidelidad
Cliente
Satisfaccin
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Marzo 2015
Calidad
Satisfaccin
Usuarios
Planes de
Incentivos
Metas
Planes de Accin
*Rentabilidad
*Crecimiento
*Retorno sobre
Inversin
*Tasa de
Crecimiento
*Hasta un 10 %
*Subir un 12 %
*Fidelidad
*Satisfaccin al
Cliente
*Nmero de
clientes
*Promedio de
Satisfaccin
*Mejorar las instalaciones de

*Mantener y o subir
esperas
*Generar
la cartera actual
formularios de evaluacin
*Igual o mejor que 8
*Evaluacin con paciente
puntos
annimo
Rentabilidad
Financiera
Indicadores
*Evaluacin mensual de la
cartera *Seguimiento a los
indicadores de rentabilidad
*Implementar la evaluacin
conforme a ISO
* Adecuar los procesos
* Mejorar los
procedimientos sanitarios
*Calidad de la
atencin sanitaria
*Indice de Calidad
segn ISO
*Mantener la
calificacin ISO
vigente
*Planes de
incentivos
*Satisfaccin de
Empleados
*Incremento de
comisiones
*Media de
satisfaccin de
Empleados
*Aumentar hasta un
6 % el valor de las *Capacitar al personal
comisiones
*Realizar evaluaciones
*Igual o mayor a 8 alpersonal
puntos

51
Ejemplo Mapa Estratgico H.
Marzo 2015

52
Ejemplo Cuidados Salud
Marzo 2015

53
Ejemplo M.E.H. mal diseado

EJEMPLO MAPA ESTRATEGICO HOSPITAL
Personas
Diagnosticar Clima Laboral
Usuarios
Establecer Poltica
Comunicacional Externa
Mejorar Clima Laboral
Posicionar la Imagen del

Hospital frente a la
Comunidad
Aplicar un Modelo de Gestin Identificar el Perfil de la
por Competencias para los
Demanda
RRHH
Optimizar la Gestin y
Desarrollo de lops RRHH
Implementar una Poltica de

Calidad
Disminuir los Riesgos

Ocupacionales
Mejorar la relacin entre

usuario interno y externo
Monitorear la Satisfaccin
usuaria y establecer una
Gestin de Reclamos y
Sugerencias
Marzo 2015
Procesos
Mejorar laGestin de la oferta Desarrollar Monitoreo
no GES
Indicadores Produccin y
Calidad
Monitorear Cumplimiento GES Optimizar la Gestin
eficoiente de los Recursos
Fsicos
Establecer mecanismos
Fortalecer el Sistema de
eficientes de coordinacin de Auditoras
la Red para asegurar la
oportuna atencin de los
beneficiarios en el nivel que
corresponda
Implantar y cumplir los
Mejorar los Sistemas de
Estndares mnimos de
Control y Gestin de los
atencin de pacientes
Procesos Clnicos
Identificar, analizar,
Definir Polos de Desarrollo
monitorear y prevenir los
potenciales riesgos en la
atencin de pacientes y
familia
Liderar el Proceso de
Infrmatizacin de la Red de
Salud

Finanzas
Optomizar Gestin Eficiente
de los Recursos Financieros
Desarrollar Participacin de
Mercado
Desarrollar Polticas de
Comercializacin
54
Ej. Mapa Estrat. Hospital
Marzo 2015

55
Causa Efecto
Marzo 2015

56
Indicadores / Perspectivas
Indicadores financieros:
Rentabilidad econmica, beneficio neto, deuda a corto
plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante,
beneficio por empleado, dividendo por accin, etc.
Indicadores de clientes:
Nmero de reclamos, nmero de visitas a clientes, cuota
de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota
de satisfaccin, clientes perdidos, beneficio por clientes,
etc.
Marzo 2015

57
Indicadores / Perspectivas
Indicadores de procesos internos:
Cumplimiento de auditoras, evaluacin desperdicios,
tiempos muertos, ndices de mantenimiento, costo de
transporte, produccin neta, nmero de suministradores,
tiempo de ciclo de proceso, etc.
Indicadores de innovacin-aprendizaje:
ndices calidad de formacin, costo de la formacin,
satisfaccin de los empleados, ndice de incentivos, tasa de
abandonos, ndices de comunicacin, etc.
Marzo 2015

58
Estrategia proceso continuo

ESTRATEGIA
Actualizar la
estrategia
Lazo de
aprendizaje
estratgico
Poner a prueba
las hiptesis
CUADRO MANDO
INTEGRAL
Enlazar estrategia
y presupuesto
Realimentacin
estratgica
PRESUPUESTO
Recurso
Recursos
Marzo 2015
Revisin
Lazo de Gestin de
operaciones
OPERACIONES
Clnico ACCE)
Resultados
59
Ej. Planificacin Estrat. E.M.

Misin y
Visin
Realimentacin
Planificacin
Marzo 2015
Seleccin
Eval. Tecnologa
Regulaciones D.M.
Estndares Cuidados
Elementos Sistemas y
Mercados
Etc.
Adquisicin
Infraestructura
Instalacin y
Aceptacin
Uso Clnico
Uso Estndares
Fbricas
Distribuidores
Administracin y
Mantenimiento
Mejoramiento
Calidad y
Gestin Riesgos
Proveedores
Servicio Tcn.
Retiro

Adaptado de
Vincent Wang
60
Temas Estratgicos
Para lograr alineacin y enfoque. (Kaplan)
Un tema estratgico se caracteriza por
agrupar a varios Objetivos.
Usualmente existe un Objetivo principal que
representa parte importante del Tema Estratgico.
Marzo 2015

61
Procesos
Aprendizaje
Marzo 2015
Reduccin costos fijos
Clientes
Ayudan a enfocar a la
organizacin para seguir la
Formulacin Estratgica.
Excelencia operacional
Financiera
Ms valor para el Cliente
Temas Estratgicos
Son usualmente de 3 a 5
verdades del negocio.
Incluye una cadena de
Objetivos enlazados.
Puede cubrir todas la
perspectivas o varias de
ellas.

62
Temas estratgicos comunes

Innovacin y Liderazgo de Producto (El mejor producto o servicio)
Relacin con el Cliente (La mejor relacin profesional)
Excelencia Operacional (El mejor cuidado de salud)
Interrelacin
Atributos del Producto / Servicio

Precio
Marzo 2015
Calidad
Tiempo
Funcin
Servicio

Relacin
Imagen
Prestigio
63
El Mapa Estratgico narra la Estrategia

Finanzas
Tema Estratgico
1: Eficiencia
operativa
Incrementar
Volmenes
de Ventas
Reducir
Gastos
Operativo
s
Clientes
Penetrar en
segmento
PYMES
Posicionar
Calidad a
precio justo
Procesos
Optimizar
Procesos
Claves
Reducir
el Costo
Unitario
Tema Estratgico 2:
Expansin al segmento
de PYMES
Aprendizaje
Marzo 2015
Seleccionar y
Desarrollar
Personal ad
hoc
Establec
er
Cambio
Cultural
64
Iniciativas Estratgicas (Planes)

Son los medios que se debe desarrollar para
alcanzar las metas y pueden ser tantos como
se requieran.
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del
da a da, que apoya el logro de uno o varios
objetivos estratgicos.
Marzo 2015

65
Objetivos Indicadores Metas Planes
Mapa Estratgico
Objetivos
Indicadores
T. Demora
Inscripcin
Metas
2 mins. /
paciente
Mejorar
calidad
ndice
Recepcin
Satisfaccin >= 75%
Clientes
Marzo 2015

Inic. Planes
Entrenamiento
Recepcionistas
Mejorar
Salas
Espera
66
Plan III
Plan II
Plan I
Mejora de calidad
Proyecto III
Proyecto II
Proyecto I
Comunicacin
Seminarios
Identidad
institucional
Publicidad
OBJETIVOS
Relaciones clientes
INICIATIVAS
Ej.: Mapa de iniciativas
Cumplir Misin
FINANCIERA
Eficacia y eficiencia
Reducir costos
Diversificacin
CLIENTE
Seguridad
Empata
Mayor capacidad de servicio
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Marzo 2015
Alianzas estratgicas
Sistema de Informacin
Personal capacitado
67
Algunas Prestaciones en
Ingeniera Clnica
Planificacin.
Gestin y Evaluacin de Tecnologas Sanitarias.
Gestin de RRHHs.
Gestin de dispositivos mdicos (DM).
Adquisicin, Compatibilidades, Mantenimiento, Reemplazo,
Disposicin, etc.
Gestin de Seguridad y Riesgos de DM.

Riesgos personales, Emergencias, Catstrofes, etc.
Gestin de una Subgerencia de Ingeniera Biomdica.

Gestin de Contratos.
Regulaciones / Estndares / Certificaciones / Acreditaciones.
Marzo 2015

68
Objetivo de la Estrategia
El objetivo fundamental es que todos los
integrantes de la organizacin estn informados,
sintonizados y preparados para asumir el reto de
los proyectos de su empresa y para que
entiendan lo que se espera de ellos.
Por esta razn, existen unos elementos
esenciales que deben tenerse en cuenta a la hora
de iniciar el proceso de planificacin y seleccin
de la estrategia.
Marzo 2015

69
Elementos de una estrategia

El diseo de una estrategia supone un desafo
complejo y una enorme responsabilidad que
exige el mayor compromiso por parte de los
encargados de la planificacin estratgica.
Un plan estratgico suele ser pensado como
una herramienta que va a guiar el trabajo y el
desarrollo de la organizacin durante los
siguientes 2 a 5 aos.
Visualizar los procesos involucrados.
Marzo 2015

70
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anilsis
Estratgico
MISION
Fortalezas
Debilidades
Anlisis Interno
Oprtunidades
Amenazas
Anlisis Externo
Fijar OEs
Planificacin
Estratgica
Definir Estrategia
Iniciativas Planes
Plan Estratgico
Forma en
que se
utilizar los
recursos
para cumplir
los OEs
Implantacin del Plan

Evaluacin y Control
Marzo 2015

71
Proceso de Direccin Estratgica

Grupos de inters, Direccin de la
Empresa, Responsabilidad Social
Corporativa, Etica de los negocios
Anlisis
Externo
Estrategias
relacionales
Diseo
opcones
Estratgicas
Misin y
OEs
Aceptabilidad
Riesgo Poltico
Eval. y
Selecc.
Estrategia
Implantacin, diseo
organizativo, Liderazgo,
direccin RRHH., Cultura
organizativa, Cambio
organizativo
Puesta en
prctica
Control
Estratgico
Anlisis
Interno
Anlisis Estratgico
Marzo 2015
Formulacin
Estrategias
Implantacin Estrategias
Guerra y Navas 2007
72
Organizacin centrada en la Estrategia

Ubica a la estrategia en el centro de sus procesos
de gestin.
Cinco principios a seguir para lograrlo:
Marzo 2015
Conducir el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo.

Traducir la estrategia en trminos operativos.
Alinear la Organizacin con la Estrategia.
Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.
Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso
continuo.
73
Necesidad de Planificacin Estratgica

Mantener y acrecentar el poder competitivo
de una organizacin y lograr tasas de
crecimiento, depende en gran parte de:
La planeacin de sus actividades.
El desarrollo de programas de nuevos productos y
servicios.
La adopcin de estrategias adecuadas.
Una buena estrategia es un factor diferenciador
de xito.
Marzo 2015

74
Necesidad de Planificacin Estratgica

La necesidad de planificar se deriva esencialmente, en
que la Ingeniera Clnica opera en un medio altamente
cambiante.
Cambios de tipo tecnolgico y poltico.
Carencia de legislacin adecuada en el rea de los
cuidados de la salud.
Cambios en el grado y carcter de la competencia.
Cambios en el mercado de los dispositivos mdicos.
Cambios en las actitudes o normas sociales. (Sociedad ms
informada , exigente y empoderada).
Cambios en la actividad econmica.
Todo derivado del fenmeno de la globalizacin.

Marzo 2015

75
10 Mejores prcticas en
Planificacin Estratgica de Hospitales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Revisar el ltimo Plan Estratgico del Hospital.

Desarrollar una declaracin de visin.
Visualizar ms a fondo el cuadro futuro de la prctica.
Entender las fuerzas internas y externas que afectan el
logro.
Desarrollar un plan estratgico en fases.
Priorizar las iniciativas clave.
Medir, innovar y volver a medir.
Derive el plan anual operativo a partir de este plan
estratgico.
Incluir a todos los niveles de jerarqua en el desarrollo de
los planes operativos de accin.
Comunicar la visin del progreso del plan de accin.
Marzo 2015

76
Realidad de hoy
(Harvard Business Review Oct 2013)
https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/
En cuidados de la salud, los das del negocio

como se vena practicando hasta 2013 ya estn
pasados de moda.
No se ha mejorado lo que se ha intentado mejorar.
Es tiempo de una nueva estrategia.

Maximizar los beneficios al paciente.
Obtener los mejores resultados al menor precio.
Marzo 2015

77
Realidad de hoy
(Harvard Business Review Oct 2013)
Cambiar el sistema organizado en base a la actividad
clnica, hacia un sistema que gira en torno a las
necesidades de los pacientes.
Cambiar el foco desde el volumen y productividad de los
servicios clnicos prestados hacia un enfoque en los
resultados obtenidos por los pacientes.
Cambiar los sistemas fragmentados de hoy en que cada
centro asistencial ofrece el rango completo de servicios
clnicos a un sistema en el cual los servicios para una
determinada condicin mdica estn concentrados en
establecimientos de salud ubicados en el lugar
adecuado entregando asistencia de cuidados de alto
valor.
Marzo 2015

78
Incrementar el valor del

cuidado de la salud
No hay ninguna duda de que debe hacerse.
Las instituciones que lideren este cambio tienen
que efectuar transformaciones apropiadas que
deben provenir desde su interior.
Solo los mdicos y los establecimientos de
asistencia en salud (EAS), pueden proponer los
pasos independientes necesarios para
incrementar el valor, ya que finalmente el valor
depende de como se practique la medicina.
Sin embargo cada uno de los involucrados tiene un
rol que jugar en esto.
Marzo 2015

79
Definir la meta (Goal)

Metas muy amplias como mejorar el acceso a
la salud, contener costos o maximizar
ganancias, han sido elementos distractores.
El valor que importa hoy es el resultado de
salud alcanzado por el paciente en relacin al
costo que pag.
Aumentar el valor implica obtener mas
beneficios sin alterar su costo, o disminuir su
costo sin alterar la calidad y los beneficios.
Marzo 2015

80
RECREO
Marzo 2015

81
El Gran Cambio
Obtener el mayor xito posible.
Ayuda de la Academia.
Antes:
Obtener la mayor eficiencia de servicio posible
mediante la mxima disminucin de costos.
Hoy:
Sin descuidar lo anterior, obtener el mximo beneficio
social para los pacientes y usuarios, mediante la
innovacin y crecimiento sostenible.
Requiere recursos.
Marzo 2015

82
CMI Cuarta Generacin.

Una forma efectiva de abordar la necesaria
planificacin estratgica ms elaborada, es con
el Cuadro de Mando Integral de cuarta
generacin.
Centrado y enfocado en las habilidades de las
personas.
Sistema de planificacin basado en la estrategia
para asegurar el foco en la alineacin y
ejecucin efectiva.
Marzo 2015

83
Generaciones CMI
CUARTA
TERCERA
SEGUNDA
PRIMERA
Marzo 2015
Gerenciar
sistemticamente la
Estrategia
Perseguir
Rendimiento
Obtener Control
Ser gil y dar

Respuestas Efectivas
Foco en
Comportamientos.
Aprendizaje continuo
Mapa Estratgico.
Traducir Estrategia en
Acciones
Objetivos Estratgicos
e indicadores.
Causa y Efecto.
Coleccin de medidas.
/ Escasamente
balanceado.
84
CMI como Marco Estratgico
Comunicaciones
Comunicar y Educar
Establecer Objetivos
Vincular recompensas
con los indicadores
Aclarar y traducir
La Visin y la Estrartegia
Visin factible
Estrategia consensuada
Planificacin
Estratgica y
Alineacin
Formacin y realimentacin
estratgica
Articular la visin
compartida
Realimentacin estratgica
Cear y revisar estrategia
Planificacin y establecimiento
de objetivos
Establecer objetivos metas
Alinear acciones
estratgicas
Asignar recursos
Marzo 2015

85
CMI = Parte de un continuo que traduce propsitos,

valores y visiones en resultados deseables
Propsito Principal
Nuestra Misin Porqu existimos
Valores Fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Mapa Estratgico
El Esquema de Accin Causa Efecto
CMI
Implementacin Foco y Alineacin
Iniciativas Estratgicas
Qu necesitamos hacer
Metas Personales
Qu Yo o mi Equipo necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATGICOS
Involucrados
Satisfechos
Marzo 2015
Clientes
Encantados
Procesos
Efectivos y
Eficientes

Empleados
Preparados y
Motivados
86
Alineacin Estratgica y Gestin de Cascada en

una Organizacin de Servicio sin fines de lucro
Misin / Propsito Principal
EL CMI puede describir los procesos

de creacin de valor necesarios
para obtener una buena
satisfaccin de las necesidades de
nuestros accionistas y clientes.
Perspectiva Accionistas Clientes

Cmo aparecemos frente a ellos para
cumplir nuestra Misin y Visin?
Perspectiva Procesos Internos

En que procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a accionistas y clientes?
Perspect. Crecimiento y Aprendizaje

Qu herramientas, conocimientos o
cultura necesitamos aprender ?
Perspectiva Recursos
Marzo 2015
Qu recursos necesitamos, para satisfacer

a nuestros accionistas y clientes?
87
Marzo 2015

88
Cascada / Alineacin
Marzo 2015

89
CMI Cascada
NIVEL 1
Toda la Organizacin
NIVEL 2
NIVEL 2
NIVEL 2
Departamentos
Unidades Negocio
Unidades Apoyo
NIVEL 3
Equipos de trabajo e Individuos
Marzo 2015

90
Cadena de Valor
Una cadena de valor genrica est constituida
por tres elementos bsicos (Porter).
Actividades
Primarias
Actividades
de Apoyo
Margen
Marzo 2015
Relacionadas con
Transformacin de
entradas y relacin
con el Cliente
Relacionadas con
Estructura para
poder desarrollar
todo el proceso
productivo
Relacionadas con
Valor obtenido en
relacin con los
costos incurridos

91
Margen
Es la diferencia entre el valor total obtenido y los costos
incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.
Cadena de Valor Sanitaria
Agentes
Gobierno
Gestores
Pacientes
Profesionales
Marzo 2015
Financiacin
Intermediacin
Cas. Seguro
Intermediacin
en provisin de
servicios
Proveedores
Mdicos
Hospitales
Centros atencin
primaria y
secundaria
Farmacia

Distribucin
Intermediacin
Distribucin
mayorista y
minorista
Productores
Corporaciones
farmacuticas
Compaas
biotecnolgicas
Productores de
servicios mdicos
y de material
tecnolgico
Compaas TICs
92
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Conseguir ventajas competitivas sostenibles no significa obtener avances

espectaculares o incluir cambios radicales. En la mayora de los casos el proceso
radica en que el cambio es un avance gradual producido a travs de una
secuencia de pequeas mejoras acumulativas.
Cadena de Valor
Actividades
Unidades
organizativas
Proveedores
Canales distribucin
Empresas
Clientes
Primarias
Secundarias
Logstica
Produccin
Servicios
Marketing
Aprovisionamiento
Desarrollo tecnolgico
RRHH
Infraestructura
Ventaja
Competitiva
Marzo 2015

93

Anlisis de la
Cadena de Valor
Implantacin del
Plan Estratgico
Estrategia
Cuadro de
Mando Integral
Desarrollo del
Plan Estratgico
Marzo 2015

94

Modelo de Direccin
Estratgica
Cadena de Valor
Plan Estratgico
Cuadro de Mando Integral

Marzo 2015

95
LA INNOVACIN, ELEMENTO
CLAVE DE LA ESTRATEGIA EN ING. CLIN.
Buscar, analizar (ID) y gestionar informacin que aporte
conocimiento sobre los aspectos tecnolgicos que
constituyan una caracterstica diferenciadora,
apreciada por los pacientes y usuarios.
Gestin del conocimiento => fundamental para el
aprendizaje.
Para mantener o incrementar las ventajas
competitivas, es indispensable identificar aquellas
tecnologas y procedimientos que se debe adoptar o
mejorar para cumplir los objetivos estratgicos
planteados.
Marzo 2015

96
Beneficios principales al
considerar la Cadena de Valor
Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear
una ventaja competitiva en la empresa.
Mejorar la gestin interna.
Incrementar el grado de satisfaccin de los clientes.
Adaptar el precio al valor del producto percibido po el
cliente.
Analizar la evolucin de los propios costos de la empresa y
de sus competidores, implicando una labor de vigilancia.
Anticiparse en el mercado, ya que los productos y servicios
se adaptan a los atributos que valoran los clientes.
Marzo 2015

97
Ej. Alineacin Estratgica Mnima

Alineacin Hospital Mdicos.
Puede ser definida como una relacin
estrecha de trabajo, en la que el Hospital y los
Mdicos ponen prioridad en trabajar en pos
de metas econmicas comunes centradas en
los pacientes y en la que ambas partes hacen
todo lo posible por evitar deterioros a la otra
parte.
Marzo 2015

98
ALINEACION ESTRATEGICA
GESTIN
TCTICA
GESTIN
ESTRATGICA
PRESUPUESTO
ESTRATGICO Y
PRESUPUESTO
OPERTATIVO
VINCULAR ESTRATEGIA CON EL

PROCESO PRESUPUESTARIO:
INFORMACIN
ABIERTA Y
NUEVOS
SISTEMAS DE
INFORMACIN
REUNIONES PERIODICAS ENLAZADAS

CON
SISTEMAS DE ANALISIS Y GESTIN:
PROCESO DE APRENDER Y ADAPTAR LA
ESTRATEGIA:
Profesor: Luis H. Danyau
Marzo 2015
NUEVAS IDEAS Y
ADAPTACIONES
I.
99
Planificacin Tecnologa Mdica

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL HOSPITAL
Directorio
Tecnologa Mdica
PLANIFICACIN DE TECNOLOGA MDICA

Comit Eval. Tecn. Med.
Equipos Mdicos
PLANIFICACIN EQUIPOS MDICOS

Ingeniera Clnica
Marzo 2015
Adqu. Inst. Op. Mant. Disp.

100
Planificacin Infraestructura Hospital

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL HOSPITAL
Directorio
Infraestructura
PLANIFICACIN DE INFRAESTRUCTURA HOSPITAL

Comit Infraestructura
Edificios / Energa
PLANIFICACIN EFICIENCIA ENERGTICA

Ingeniera Hospitalaria
Marzo 2015
Mediciones Entrenamiento

101
Interaccin de Planes
Marzo 2015

Clnico ACCE)
102
Factor comn de freno

Los profesionales realmente capacitados para empujar
los cambios necesarios, a menudo se ven dificultados
por niveles jerrquicos superiores que no vislumbran la
necesidad del cambio y no permiten la innovacin.
Algunas razones:
Incapacidad de los profesionales capacitados, para
comunicar o proponer la innovacin.
Adherencia a estructuras pasadas.
La forma en cmo se hacen las cosas (se debera tender a
administrar por competencias ms que por puesto de trabajo).
Falta de pensamiento estratgico (futuro).

Se intenta proyectar el futuro, pero solo con visin del pasado.
Carencia de polticas innovadoras e incentivos.

Legislacin anacrnica.
Marzo 2015

103
Sociedad de la Informacin
Tiene su eje central en el manejo y difusin
de la informacin y las comunicaciones, ms
que en la generacin de conocimiento.
Se organiza sobre la base del uso generalizado de
informacin a bajo costo, del almacenamiento de
datos y de las tecnologas de la transmisin
(Cepal).
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1
Marzo 2015

104
La Sociedad del conocimiento

Basa su economa en el Conocimiento y el
Aprendizaje.
Se centra en la capacidad de innovar y crear valor
ms rpido en base al conocimiento y a su rpida
actualizacin en diversos mbitos, por medio del
aprendizaje (lugar de trabajo, laboratorios, centros
de investigacin, las aulas, etc.)
(Cepal).
Marzo 2015

105
Gestin del Conocimiento

http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2
Sabidura colectiva de una organizacin, como

catalizador para aumentar la capacidad de respuesta
e innovacin.
Considerar esta gestin en el Plan Estratgico.
Como dice Devinney, el siglo 21 ser la era de los
servicios, donde el triunfo ser de quien logre :
el uso sabio del conocimiento.
Marzo 2015

106
SECUENCIA
DATO
INFORMACIN
CONOCIMIENTO
COMPETENCIA
INNOVACION
VENTAJA
COMPETITIVA
CAPITAL
INTELECTUAL
Marzo 2015

107
Gestin del Conocimiento

Identificar
Usar
Compartir
Crear
Gestin del
Conocimiento
Filtrar
Seleccionar
Organizar
Almacenar
Marzo 2015

108
CULTURA Y CONOCIMIENTO
http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-delconocimiento/
Marzo 2015

109
Antes de empezar a innovar

Anlisis exhaustivo (FODA), para obtener un
conjunto de actuaciones que ofrezcan soluciones
claras y realistas, que ayuden a identificar la
demanda diferencial.
Luego, definicin y desarrollo de un plan
estratgico, que culmine con la implantacin de
un CMI.
De esta forma la organizacin podr basar su nueva
estrategia empresarial de los aspectos tecnolgicos,
organizativos o comerciales, en ventajas competitivas.
Marzo 2015

110
Definicin actualizada del CMI

https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/buildingstandards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201
411031354 )
El CMI es una herramienta de

planificacin y gerenciamiento
usada en las organizaciones para
alinear las actividades de negocio a la
visin y estrategia, mejorar las
comunicaciones internas y externas y
vigilar el rendimiento frente a los OEs.
Marzo 2015

111
CMI y Plan Estratgico

Un sistema de CMI basado en estrategia,
contempla el desarrollo colaborativo de la
historia estratgica de la organizacin e
identifica el vnculo entre
La capacidad creativa de la organizacin.
Los procesos eficientes de desarrollo de productos
o servicios.
El valor agregado para clientes e involucrados.
Resultados sociales y financieros.
Marzo 2015

112
El CMI de Hoy
Ya no es solo un set de criterios de medicin
ms comprensivos o mejorados.
Es una herramienta que proporciona una
revelacin profunda de la Administracin
Estratgica, incorporando cuatro nuevos
procesos administrativos.
Marzo 2015

113
Marzo 2015

114
Cuatro nuevos procesos

http://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdf
1. Traducir la Visin a las operaciones diarias.

(Todos los niveles de la organizacin).
Una buena tcnica es tener grupos de empleados que

desarrollen medidas para cada una de las perspectivas
del CMI.
2. Comunicar y Vincular. (Vincular es ms que solo

relacionar. Hay interdependencia).
El CMI requiere una comunicacin constante desde

la cabeza hacia todos los niveles.
Grupos de participacin.(Todos deben entender la
estrategia y los indicadores ).
Marzo 2015

115
Cuatro nuevos procesos

3. Planificar el Negocio.
El Equipo de Planificacin Estratgica debera trabajar

mano a mano con Finanzas.
La naturaleza integral del CMI requiere que todos los sectores

trabajen en conjunto para definir los inductores clave del
negocio.
4. Realimentar y Aprender.
Es necesario buscar nueva informacin de mercado y

utilizarla para evaluar el logro de la estrategia y
plantear nuevas y ms valiosas metas que cambian las
responsabilidades y respuestas de las personas.
Marzo 2015
(Doble lazo de aprendizaje. Chris Argirys)

Randall Rollinson
116
Indicadores
Son ndices cuantitativos y cualitativos.
Dan a conocer la situacin en un momento
dado
Dos grandes grupos:
Indicadores de Resultado.
Informan lo ocurrido.
Indicadores de Desempeo. (Inductores , tambin

conocidos como Indicadores de Gestin).
Informan lo que est pasando.
Marzo 2015

117
Ejemplo
Indicador de resultados
N Fallas / mes
Inductor o indicador de gestin o
desempeo
% Mant. Prev. / mes
Marzo 2015

118
Indicadores (KPIs)
Juegan un papel importante en el CMI, pero
no el ms importante, como se vena haciendo
hasta hace unos pocos aos atrs.
La esencia del CMI hoy, est centrada entre los
objetivos estratgicos lgicamente conectados
entre ellos y su alineacin con los indicadores
y planes de accin.
Marzo 2015

119
Indicadores
Para Tablero de Control (dashboard).
Lo ms probable es que necesite indicadores
orientados a procesos, que estn enfocados a la
historia pasada de la empresa, para vigilar el
rendimiento.
Si algo anda mal, el indicador se lo dir.
Para el CMI (BSC).

Ahora se deben reorientar para mostrar el
progreso hacia logro de los objetivos estratgicos.
En nuevo CMI puede manejar ambos.

Marzo 2015

120
Innovacin en los Indicadores

Pasar desde los tradicionales y socorridos
indicadores de resultados (Lagging Indicators)
a los indicadores de entradas (Leading Inds.).
Cambio de pensamiento.
En qu elementos detenernos y medir
anticipadamente, que sean factores que
desencadenan los resultados?
Marzo 2015

121
Indicadores
Entradas
Salidas
Marzo 2015

122
Consideracin sobre Indicadores

El CMI cuarta generacin se enfoca en las personas
(RRHH).
Los RRHH tienen comportamientos.
El xito de cualquier empresa en cualquier situacin,
depende de los comportamientos de sus RRHH.
Lgicamente se desprende que es necesario medir los
comportamientos de acuerdo a algunas reglas
especficas.
Los resultados dependen de cmo se usan los KPIs.
Sin planes de accin especficos, solo sirven como historia.
Marzo 2015

123
Dos tipos de Indicadores dicen

historias distintas
INDICADORES
LEADING
INDICADORES
LAGGING
Miden las entradas que

deben ser ingresadas para
obtener mejores resultados.
Muestran el estado actual.

No dicen como cambiar el
estado.
Predictivos / Proactivos
Das de
Entrenamiento
Resultados / Reactivos
RRHH
ENTRADA
Necesitar ambos tipos de

indicadores
Marzo 2015

SALIDA
N Errores
Operativos
La diferencia est en cmo

usar los indicadores
124
Caractersticas de los Indicadores

Ejemplo:
OE = Bajar Kgs.
De Resultados
Muy fciles de medir.
Muy difciles de lograr.
Indic. Reactivo =
Kgs. Bajados / t.
Predictivos
Inds. Proactivos =
Muy difciles de medir.
Caloras ingeridas
Muy fciles de influenciar.
Caloras quemadas
Marzo 2015

125
Mejores Prcticas en Indicadores

1
Definir OEs con

links causa -
efecto
Alinear
Indicadores con
OEs especficos
IND.
IND.
Asegurarse que todos

los Dptos. De la
empresa comprenden
la importancia de su
quehacer en el
resultado final de la
estrategia
Marzo 2015
Planes de
Accin
PA.
IND.
Si hay algn indicador

que no est
conectado a algn OE
quiere decir que ese
indicador no es
necesario y no tiene
que ver con la
empresa
Elaborar
PA.
IND.
IND.
PA.
IND.
Ya Conoce su meta y
el estado de avance
en que se encuentra,
pero no saca nada si
no agrega un plan de
accin para cada
indicador
126
Pensamiento
Proactivo
Cmo
acto?
Pasivo
Planifico
como
pienso
Marzo 2015

127
INICIO
Pasos para
implementar
Plan
Estratgico
con CMI
1 Seleccionar la unidad adecuada

2 Identificacin de las vinculaciones
3 Primera ronda de entrevistas
http://www.fundibe
q.org/opencms/exp
ort/sites/default/P
WF/downloads/gall
ery/methodology/t
ools/cuadro_de_ma
ndo_integral.pdf
4 Sesin de sntesis
5 Taller Ejecutivo. Primera Ronda
6 Reuniones de sub-grupos
7 Taller Ejecutivo. Segunda Ronda
8 Desarrollo Plan de Implantacin
9 Taller Ejecutivo. Tercera Ronda
10 Finalizar Plan de Implantacin
Marzo 2015
FIN
(www.fundibeq.org)

128
Realidad CMI Hoy

Un CMI con:
Objetivos estratgicos vinculados con conectores
causa efecto,
Mapas estratgicos,
Indicadores e
Iniciativas o planes de accin.
No es factible sin una solucin automatizada.

La gran mayora solo son CMI enfocados en el
procesamiento de datos y no en la Ejecucin de
una Planificacin Estratgica.
Marzo 2015

129
Integracin de BI con el CMI

Business Intelligence (BI), generalmente se
refiere a la idea de generar revelaciones y
rendimientos obtenidos por anlisis de datos.
El CMI tambin provee una visin de los
rendimientos.
Sin embargo, a pesar que ambas trabajan en el
mismo campo todava no hay estudios serios
de la integracin del CMI a BI, o quizs de la
integracin del BI al CMI.
Marzo 2015

130
Integracin de BI con el CMI

Cuando hablamos de BI, tenemos en mente
el proceso, que se podra representar como:
1. Obtencin de datos o informacin.
2. Uso de herramientas para procesar los datos.
3. Tomar decisiones de acuerdo con el anlisis de
los datos.
Muy similar al CMI.
Marzo 2015

131
INTEGRACION DEL CMI Y BI

BI
DATOS
ANALISIS
REVELA_
CIONES
Marzo 2015
CMI
CMI enfoca la obtencin y anlisis de datos en lo
que realmente importa va Objetivos Estratgicos
BI puede ser una fuente para planes de accin

alineados con metas estratgicas e indicadores
BI alimenta indicadores del CMI con

datos que dan revelaciones

ESTRATEGIA
ACCION
INDICADORES
132
Enfocando el BI en lo importante
La pregunta ms relevante:
Qu datos se debe analizar y que tipo de
visones se debe buscar?
El CMI ayuda a enfocarse en lo que realmente
importa.
Cualquier esfuerzo por obtener y analizar datos
debera estar alineado con los Objetivos
Estratgicos presentados en el CMI.
Marzo 2015

133
Convirtiendo Revelaciones en Indicadores

Los datos obtenidos con BI, deberan ser
adecuadamente convertidos en la fuente de
datos para los indicadores del CMI.
Como resultado, las revelaciones basadas en los
datos de BI, pueden ser usadas para planes de
accin alineados con los indicadores del CMI.
Habiendo otras fuentes para los indicadores,
normalmente es el BI el que ayuda a generar
indicadores accionables.
Marzo 2015

134
Interconexin entre CMI y BI

Resumiendo, en palabras simples:
El CMI enfoca a BI en la obtencin y anlisis de
datos en lo que verdaderamente importa,
mediante la provisin de OEs.
BI alimenta a los indicadores del CMI con datos
reveladores.
BI puede ser una fuente de planes de accin
alineados con los OEs e indicadores.
NO HAY UN MODELO DE INTEGRACIN NICO.
Marzo 2015

135
La medicin de rendimiento es parte

de un largo proceso de planificacin
Misin y
Objetivos
Medidas de
rendimiento
Quines somos o
Qu hacemos ?
Cmo sabemos que

hemos llegado ?
Anlisis
interno y
de contexto
Dnde queremos ir ?
Estrategias
Cmo podemos llegar ?
Marzo 2015

136
Articulacin
MISION
VISION
Estrategia
PLAN
ORGANIZACIN
Marzo 2015
Objetivos
Por
reas
Actividades
Crticas
Por
reas
Inductores
Sistemas
Indicadores
Bases de
Datos

137
Evitar
Lenguaje Castillos en el Aire
Llegaremos a ser el mejor hospital de Chile.
Este resultado dependera de cientos de personas
efectuando docenas de actividades durante muchos
meses.
Simplemente son demasiadas cosas que potencialmente
podran ir mal en la implementacin de la estrategia,
donde la conexin entre OEs y las mediciones de
rendimiento no estn hechas al nivel individual a lo largo
de toda la organizacin.
Marzo 2015

138
Ejemplo
Objetivos Estratgicos
Indicadores estratgicos
Indicadores de Causa
Indicadores de efecto
Financieros - Mejorar los

Rendimiento sobre la inversin rendimientos - Ampliar la
Crecimiento de ingresos - Cambio
diversidad de ingresos - Reducir la
del costo de servicio de depsito
estructura de coste
Variedad de Ingresos
Clientes - Aumentar la satisfaccin

Cuota de Segmento - Retencin de Profundidad de la relacin del cliente - Aumentar la
Encuesta de satisfaccin
Clientes
satisfaccin posventa
Interno - Comprender a nuestros
clientes - Crear productos
innovadores - Productos de venta
cruzada - Pasar los clientes a
canales rentables - Reducir al
mnimo los problemas operativos Un servicio sensible
Formacin - Desarrollar las
habilidades estratgicas Proporcionar informacin
estratgica - Alinear los objetivos
personales a incentivos
Marzo 2015
Ingresos procedentes de los

nuevos productos - Ratio de venta
cruzada - Cambio de la
Ciclo de desarrollo del producto combinacin de canales - Tasa de
Horas dedicadas al cliente
errores del nuevo servicio Tiempo de cumplimentacin de
una solicitud
Ratio de cobertura del trabajo Informacin estratgica - Ratio de
Satisfaccin del empleado disponibilidad de la informacin
Ingresos por empleado
estratgica - % de alineacin de
metas personales
139
UTILIZACIN DE LA HERRAMIENTA
La herramienta es muy til para: La herramienta es til para:
Determinacin de causas
Priorizacin de causas
Identificacin y diseo de
Identificacin de problemas
soluciones y controles
Evaluacin y seguimiento de
soluciones
Marzo 2015

140
RELACIN CON OTRAS

HERRAMIENTAS
La herramienta est
fuertemente relacionada con:
Tormenta de Ideas
Hojas de comprobacin y Hojas
de recogida de datos
Diagrama de relaciones
Benchmarking
Marzo 2015
La herramienta est
dbilmente relacionada con:
Grpaficos de Gestin Histogramas

141
Proposicin de Planificacin
Estratgica en Ingeniera Clnica
Mtodo para medir las actividades de Ingeniera
Clnica, en trminos de su visin y estrategia que
proporciona una mirada que abarca sus
prestaciones fundamentales.
Una herramienta de administracin que muestra
continuamente cundo se alcanzan los resultados
perseguidos por la estrategia.
O dicho de otra forma, un instrumento de ayuda
que permite expresar los objetivos, iniciativas y
tareas necesarias para cumplir con los planes
estratgicos.
Marzo 2015

142
Aterrizar la Visin
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.
97%
Visin
Marzo 2015
80%
52%
Planes
Estratgicos
Claros
Algunos Logros
Estratgicos

33%
Logros
Estratgicos
Significativos
143
Aterrizar la Estrategia con CMI

MISION
Propsito. Que
hacemos
VISION
Dnde queremos estar futuro
PERSPECTIVAS
Distintas vistas del rendimiento de la org.
TEMAS ESTRATEGICOS Y RESULTADOS

Areas de focos principales. Exelenbcia. Factores clave de xito
MAPAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Componentes estratgicos clave conectados causa efecto. Historia creacin valor.
MEDICIONES DE RENDIMIENTOS Y METAS

Verificacin de si el rendimiento est de acuerdo con el nivel planificado
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Proyectos y Planes de Accin que alimentan los resultados
Marzo 2015

144
Implantando la Estrategia
Fuente: Robert Kaplan
Marzo 2015

145
Fallos mas frecuentes

No involucrar a las personas adecuadas.
No abordar los asuntos realmente relevantes, por incmodos
o complejos.
No vincular la PE con una planificacin de los recursos
(econmicos u otros) necesarios para llevarla a cabo.
Cualquier PE debe poder responder a la pregunta de cunto
cuesta.
Quiz el fallo ms usual es agotar el esfuerzo en la etapa

planificadora sin llevar el plan a la prctica.
Que se interrumpa su ejecucin por la llegada de un nuevo
equipo de direccin o un jefe que desea iniciar de nuevo
todo el procedimiento.
Mucha confusin con la terminologa utilizada. (Ej. Plan Op.)
http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-organizaciones/articulo/90147732/
Marzo 2015

146
Dificultades encontradas
en la implementacin
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento
gerencial en la Gestin e
Implementacin
Estratgica
Insuficientes incentivos
al personal vinculado a
la estrategia
75% de las empresas

no tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Marzo 2015
60% de las empresas

no vincula los
presupuestos a la
estrategia
Vnculos entre estrategia

y presupuestos
Insuficiente comunicacin
de la visin
Solo el 5% de los
empleados conoce y
comprende la
estrategia
147
Recomendaciones
Al plantearse la adopcin del CMI como instrumento de gestin en las
organizaciones sanitarias, se debera tener en cuenta las especificidades
del sector.
Se debera distinguir entre los aspectos relativos al diseo del CMI y los
relativos a su uso.
Respecto al diseo, se aportan elementos para abordar tres dilemas
clave:
a) Qu perspectivas considerar.
b) Cules son las implicaciones de incorporar un mapa estratgico.
c) Cmo ordenar las perspectivas en una secuencia causa-efecto.
Respecto al uso del CMI:
a) En qu nivel organizativo iniciar la adopcin del CMI.
b) Distincin entre facilitar la toma de decisiones y establecer
incentivos.
c) Qu indicadores utilizar.
Marzo 2015

148
Recomendaciones
En la gestin sanitaria, tanto los desarrollos tericos como
las experiencias reales de aplicaciones del CMI, han
mostrado la necesidad de adaptar el instrumento genrico
a las realidades del sector y las realidades particulares de
cada organizacin. (No es recomendable intentar
generalizar un modelo para cada caso).
Afortunadamente, con esta necesidad de adaptacin en
mente, el CMI se revela como un instrumento
suficientemente flexible que permite acomodar variaciones
para ajustarse a cada realidad estratgica.
De esta forma, el CMI puede contribuir efectivamente a
una mejor implementacin de la estrategia a partir de la
medicin y el seguimiento de resultados en las
organizaciones sanitarias.
Marzo 2015

149
Tarea
Formar Grupos de trabajo de 4 a 5 estudiantes.
En un establecimiento asistencial de salud, obtener un
acuerdo para elaborar una Planificacin Estratgica con
CMI, segn las necesidades del establecimiento.
Utilizar la presentacin de la Clase N 1,
(Introduccin), para elaborar un primer informe
dirigido a los interlocutores del establecimiento, sobre la
planificacin estratgica elegida, su objetivo, los
participantes, sus tareas y la forma como se ir
desarrollando la planificacin.
Copia visada y firmada por el establecimiento debe ser
entregada al inicio de la clase N 3 del 7 de Abril.
Marzo 2015

150
Gracias por su atencin
Marzo 2015

151

Clase 1 Introducción Proposición de Planificación Estratégica Con CMI en Ingeniería Clínica

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