INSTITUTO PROFESIONAL PROVIDENCIA

(INGENIERIA Y NEGOCIO)

m
er as
co
eH w
Control de Gestión de Estados Financieros

o.
rs e (TG1 módulo 3)
ou urc
o
aC s
vi re
y

Integrantes:
ed d

Yessenia Irribarra Saavedra

ar stu

Sede: Concepción

Asignatura: 0350P63 -AGO2018-AGRUPACION-A

is

Docente: Héctor Hidalgo Pérez

Th
sh

14 de Septiembre de 2018

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 Control de Gestión de Estados Financieros
Módulo 3

INTRODUCCION

En todo tipo de empresa se requiere tomar decisiones, respecto a una serie de factores,
tales como presupuestos, infraestructura, recursos disponibles, inversiones,
endeudamiento, procesos industriales, procesos de ventas y para ello, la alta gerencia,
debe resumir la información procesada entregada por los distintos departamentos y
traducirlos en indicadores de gestión específicos, ya sea para planificar a corto, mediano
o largo plazo, dependiendo de los objetivos propuestos en la estrategia. Esto se logra con
la confección de un Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card (BSC) que traza un
mapa, y parcela las funciones de cada unidad de negocios mostrando las relaciones de
causa-efecto por las cuales las mejoras específicas llegarían a alcanzar los resultados
esperados, agregando valor al proceso.
La información procesada en el CMI debe ser oportuna y veraz, para poder establecer los

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objetivos que deben ser absolutamente medibles y alcanzables.

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o.
rs e
ou urc
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aC s
vi re
y
ed d
ar stu
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Th
sh

ACTIVIDAD

La empresa de transportes Wind of Changes dedicada al transporte de personal de

faenas mineras, en la tercera región del país, está elaborando su mapa estratégico para la
posterior construcción de un cuadro de mando integral. La misión de la empresa es
“proveer un servicio de transporte de calidad y excelencia reconocida por sus clientes,

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 Control de Gestión de Estados Financieros
Módulo 3
basado en aplicaciones tecnológicas de control de ruta y flota y personal altamente
calificado, que aseguren la llegada a destino en forma segura del capital humano y carga
confiados”. Como datos relevantes, se identifica el hecho que el 90% de sus ingresos
provienen de un solo cliente importante en la región; el proveedor de equipamiento de
vehículos y mantención de los mismos es también uno solo, gracias a su calidad y
confiabilidad; además, la empresa tiene acceso a tecnología innovadora para su
operación y gestión.
El equipo directivo de la empresa ya ha realizado el diagnóstico FODA y ha formulado las
estrategias consistentes con dicho diagnóstico. Sin embargo, un virus ha corrompido el
archivo de trabajo y se ha mezclado todo el trabajo realizado.

1. Reordenar tanto el listado de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas, como las estrategias definidas en la siguiente matriz de
diagnóstico y estrategias FODA:

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Oportunidades: Amenazas:

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(Nuevas Tecnologías – (Altos Riesgos –
Debilitamiento de Cambios en el entorno)

o.
rs e Competidores -
Posicionamiento Estratégico)  Existencia de otros
ou urc
segmentos del mercado de
 Alianzas con transporte de personal en los
proveedores estratégicos cuales la empresa no tiene
o

(máquinas, combustible y participación (segmento

aC s

Repuestos). mediana Industria).

vi re

 Existencia en el  Alta competencia con

mercado de Servicios de calidad cada vez
Tecnología de gestión y más presente.
y

operación de costo Reducido.  Continúa

ed d

 Existencia de otros ralentización

ar stu

mercados de transporte del ciclo minero, que

en los que la empresa puede llevar a una menor
tiene una muy baja Demanda por el servicio.
participación (pasajeros  Posible incorporación
is

interurbanos, regionales de empresas de

Th

e interregionales; transportes con

escolar; carga) mayor y mejor
tecnología
informática,
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de gestión y de control.
 Conocimiento del
cliente y capacidad
de negociación con
Proveedores en solo algunas
posiciones específicas de la
organización. (Poder de

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 Control de Gestión de Estados Financieros
Módulo 3
negociación de los clientes –
Las 5 Fuerzas de Porter).
 Existencia en el
mercado de
empresas de
transporte que pueden
requerir tecnología que la
empresa utiliza y que no
Representan una competencia
directa.
 Expectativas de alza
del
tipo de cambio y caídas
en el precio del producto del
cobre que puede llevar a
caídas de margen y
rentabilidad del servicio.

m
 Importante

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competencia en el

co
mercado del

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transporte de pasajeros y

o.
alto interés de ella por
rs e participar en el negocio
ou urc
Fortalezas: Estrategias F- O: Estrategias F – A:
(Capacidades distintas – (Usar las Fortalezas para (Usar Fortalezas para evadir
Ventajas Naturales – recursos tomar ventaja de las amenazas)
o

Superiores) oportunidades)
aC s

 Convertirse en socio
vi re

 Disponibilidad de  aprovechar el estratégico del cliente

máquinas y equipos de conocimiento y experiencia de principal, anticipándose a
alta calidad y seguridad. la empresa para acceder a sus necesidades y
y

 Clientes se declaran otros segmentos del mercado gestionando la incorporación

ed d

satisfechos respecto del actual y otros mercados. de indicadores técnicos en

ar stu

servicio entregado.  Ofrecer servicios la evaluación que evidencien

 Entrega de servicios tecnológicos a terceros que la calidad.
eficientes y oportunos, no representen amenazas  Fortalecer la
cumpliendo horarios y para la compañía. organización para explorar
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requerimientos.  Fortalecer alianza con otros segmentos de mercado

 Sólido conocimiento proveedores, anticipándose a y otros mercados.
Th

del cliente principal incrementos de costos.  Mantener la posición

(90% de los ingresos). competitiva en mercado
 Procesos operativos y actual basado en
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mantención certificados. conocimiento y satisfacción

 Personal altamente del cliente y alianza con
capacitado en el área de proveedores.
operaciones
(conductores,
controladores de ruta),
consciente de la
importancia de la

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Módulo 3
seguridad y calidad del
servicio prestado.
 Tecnología
incorporada
para confiabilidad de
servicios.

Debilidades: Estrategias D – O: Estrategias D – A:

(Recursos y Capacidades (Superar las debilidades (Minimizar las debilidades y
escasas – Resistencia tomando ventaja de las evitar Amenazas)
al Cambio – Problemas de Oportunidades)
motivación del personal)  Optimizar sistema de
 Fortalecer la compensaciones a
 Descoordinación innovación efectos de proteger
entre las gerencias en tecnologías que actual organización.
técnicas y de operaciones aseguren calidad y  Incorporar tecnología
para el cumplimiento del control que den sentido de

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programa de mantenciones de empresa gestión y operaciones

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de las máquinas y equipos. vanguardista. para corregir

co
 Descoordinación  Implementar un descoordinaciones entre

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entre las áreas de programa de áreas.

o.
abastecimiento y capacitación y  Optimizar procesos
mantención para una rs e entrenamiento que internos a efectos de
ou urc
adecuada disponibilidad fomente trabajo en evidenciar ineficiencias y
de repuestos y materiales. equipo y saque el reducir costos,
 Control inadecuado máximo provecho de la estableciendo
o

del uso de tecnología.

aC s

combustibles.  Mantener
vi re

 Bajo nivel de capacitación

profesionalización y en área de operaciones.
técnica en las áreas de  Incorporar más
y

administración de profesionales en
ed d

contratos, funciones débiles de

ar stu

mantenimiento, áreas administración y

administración y control. técnicas.
 Falta de un Sistema
Integrado de Información,
is

Gestión y Operación al
interior de la empresa.
Th

 Controles internos
deficientes en los procesos de
gestión y control
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2. Elaborar Mapa Estratégico de la Wind of Changes, de acuerdo a lo siguiente:

a. Ubicar cada estrategia definida en cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral
(CMI), donde cada recuadro corresponde a una estrategia.
b. Establecer las relaciones causa-efecto entre cada estrategia.

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Módulo 3
Mapa Estratégico Servicios de Transporte de Personal de “Transportes Wind Of
Changes”
Expectativas de los
accionistas

Generar alianzas con Optimizar procesos Mejorar la estructura

proveedores, detectar ineficiencias de los costos
Financiera
anticipándose a y reducir los costos, variables.
incrementos. estableciendo las
mejoras pertinentes.

Mantener la posición Convertirnos en socio

Precios

m
competitiva en el estratégico del cliente

er as
competitivos
Clientes mercado actual basado principal, anticipándonos a
fidelizando a

co
en conocimiento y sus necesidades e

eH w
nuestros clientes
satisfacción del cliente. incorporar gestión de
frecuentes.

o.
evaluación de
alianza con proveedores
rs e satisfacción.
ou urc
Implementar capacitaciones
o

Incrementar tiempo de
que fomenten el trabajo en
aC s

disponibilidad de unidades.
equipo.
vi re

Procesos
Fortalecer la innovación en Optimizar mantenimiento de
y

tecnologías que aseguren calidad maquinarias, equipos y abastecimiento

ed d

y control. de repuestos
ar stu

Asegurar altos Contar con un clima

is

niveles de Asegurar el nivel organizacional adecuado Construir una

de competencia y profesional.
Th

competitividad cultura orientada

Aprendizaje externa. requerido. al logro y
Y Capacitación y
Crecimiento Fortalecer la Mantener desempeño.
entrenamiento que
sh

innovación en capacitación en fomente trabajo en Optimizar

tecnologías área operacional. equipo procesos

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Módulo 3

CONCLUSION

Cuadro de mando integral debe ser comunicado transversalmente a toda la Empresa

WIND OF CHANGES, con el fin de alinear a todos los colaboradores con la estrategia a
nivel de la delegación. Para señalar el cómo deben ser estos lineamientos, se establecen
metas para los distintos objetivos estratégicos, que ayuden a comunicar el nivel de
desempeño esperado.
Finalmente nosotros creemos que la Empresa debería avanzar en la generación de
planes de acción que permitan el logro de las metas que involucre a los diferentes niveles
de la organización para comprometer recursos de la alta dirección en el plan de diseño e
Implementación del Cuadro de Mando Integral, de manera de concretar en el corto plazo
este desafío que se ha impuesto la Empresa en mejorar sus procesos. No obstante, su
alta experiencia en el rubro de traslado de personal y nivel de tecnología, también les
debería permitir abrirse a otros clientes potenciales y así no depender de un sólo cliente

m
en un 90%, los riesgos involucrados si la empresa se quedase sin su principal cliente,

er as
prácticamente, tendrían que cerrar al día siguiente.

co
Si uno depende de un sólo pagador en más de un 25% o 30% le resta capacidad de

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actuación y movilidad, y está poniendo en peligro a la empresa, ya que económicamente
la administración de la organización debe estar en función a dicho cliente. La idea clave

o.
es que pueda trabajar con uno de sus clientes sabiendo que, aunque éste en concreto le
rs e
dejara de suministrar trabajo al día siguiente, ya sea por termino de faenas o cambio de
ou urc
proveedor, su economía no se vería afectada notablemente, ni le ocasionaría ningún
problema y no perdería su autonomía de actuación en el escenario laboral. Por lo menos,
dentro de la estrategia de la empresa “Wind of Changes” consideran acceder a otros
o

segmentos del mercado actual e incluso a otros mercados.

aC s

También para llevar a cabo este último punto, es necesario dentro de los grandes
vi y re

objetivos que tiene la empresa, es mejorar la motivación del personal, reducir la

resistencia al cambio e implementar capacitaciones especializada para las distintas áreas
de la empresa.
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Bibliografía

- Análisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades – ¿Qué es y

cuándo aplicarlo? Definición y ejemplos

https://www.pdcahome.com/6506/analisis-dafo-debilidades-amenazas-fortalezas-y-
oportunidades/

- Indicadores y gestión: Uso del Cuadro de Mando Integral como herramienta de

análisis

http://www.infotecarios.com/indicadores-y-gestion-de-bibliotecas-uso-del-cmi-como-
herramienta-de-analisis/

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er as
- Diagrama de Causa y Efecto

co
https://www.gestiopolis.com/diagrama-de-causa-efecto/

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