Universidad Da Vinci de Guatemala

Facultad de Enfermería y Ciencias del Cuidado de la Salud

Licenciatura en Enfermería con Énfasis en Cuidado Renal
Noveno Semestre
Curso: Planificación Estratégica
Docente: Mag: Ana Rocío Flores

INFORMES Y EVALUACION

Nombre:
Helen Amanda López Jiménez 202301526
Wanda Estefania Piedrasanta López 202202962
Glenda Lissette Rodríguez Rodas 202302081
José Miguel Morales Ajpop 202305930

Guatemala 06 de Abril 2024

 ÍNDICE
Introducción………………………………………………………………………………. 3
Objetivos…………………………………………………………………………………..
4
Informe……………………………………………………………………………………. 5
Tipos de Informe………………………………………………………………….
6
Evaluación………………………………………………………………………………… 7
Importancia de la Evaluación del Plan Estratégico…………………………….
7
Evaluación de Costos……………………………………………………………………. 9
Evaluación del Alcance………………………..………………………………………..
10
Evaluación del Cronograma y la Calidad………………………………………………
12
Evaluación del Impacto, metas, y objetivos…………………………………………..
22
Evaluación de los Riesgos……………………………………………………………..
22
Evaluación de los Indicadores…………………………………………………………
26
Conclusiones………………………………………………………………………….… 29
Recomendaciones………………………………………………………………………
30
Egrafía……………………………………………………………………………………
31
 INTRODUCCION
En el presente trabajo se describen los informes y las evaluaciones en una
empresa y la importancia de ambas para lograr objetivos, cuando se administra
una compañía, la capacidad de tomar buenas decisiones es una cualidad
indispensable, sin embargo, para que esto es necesario contar con los
instrumentos y mecanismos que ayuden a obtener siempre información imparcial,
amplia y específica sobre cada aspecto del negocio, por ello es fundamental
contar con los informes de una empresa para que sean efectivos.
En un mundo tan competitivo como en el que vivimos, cada vez se genera más
información, misma que al ser interpretada y contextualizada se convierte en
conocimiento. Mientras mejor se conozca la organización y todo lo que acontece
en ella, mejor será tu capacidad de tomar decisiones acertadas. La evaluación va
más allá de la aplicación mecánica de técnicas o metodologías para analizar y
valorar acciones, programas, proyectos u organizaciones; para impulsar el
desarrollo humano, económico o social, cada organización es considerada como
un sistema que se gestiona por procesos, en los cuales se realizan determinadas
operaciones para agregar valor a los insumos iniciales. La evaluación permite
medir el nivel de integración de la empresa como sistema, sirve para clarificar los
objetivos y fines organizacionales, ya sea que éstos estén enfocados a la
productividad, la eficiencia, la eficacia, la efectividad, la supervivencia, la
competitividad o el crecimiento de cualquier tipo de organización.
 OBJETIVOS
General:
Aprender sobre los informes y evaluaciones que deben hacerse y la
importancia que tienen, durante la implementación de un proyecto, a través
de la planificación estratégica con el fin de poderlos implementar a futuro en
nuestro desempeño profesional para el logro de metas y objetivos en
común de una organización.
Específicos:
Determinar la importancia de realizar los informes y que tipos de informes
se pueden implementar según el área que se desea trabajar.
Identificar la importancia de realizar la evaluación del plan estratégico, las
etapas en que debe evaluarse y los tipos de evaluación que deben
ejecutarse.
Establecer los pasos que deben llevarse para una correcta delimitación del
alcance de la evaluación.
Obtener el conocimiento sobre la evaluación de los cronogramas y calidad
para el logro de las metas y objetivos de la organización.
Conocer el proceso para la realización de las evaluaciones de los
indicadores y riesgos durante la planificación estratégica.
 INFORME
Los informes son potentes herramientas de análisis que aportan información
valiosa sobre los resultados de una empresa y ayudan a tomar decisiones
estratégicas. Los puntos claves para elaborar un buen informe son: la
planificación, la organización de la información, recopilación y el análisis de datos.
¿Cómo hacer un informe eficaz?
El primer paso antes de elaborar un informe completo es dedicar tiempo a
planificar, organizar la información y prestar atención a los detalles. Estos son
algunos pasos importantes que hay que seguir:
1) Define el objetivo del informe
Antes de empezar a insertar datos y gráficos, texto y más texto, es esencial tener
claro el propósito del informe. Preguntándonos qué información quieres comunicar
y cuál es el objetivo final del documento. ¿Se trata de los resultados de un
proyecto o una campaña? ¿Las conclusiones de una reunión de equipo? ¿Datos
para apoyar un nuevo proyecto?
2) Organiza la información de forma lógica
El siguiente paso es pensar en cómo organizar el informe, recordando mantener
un orden lógico y estructurado. Identifica los puntos principales que quieres tratar
en el informe y piensa en un orden adecuado para presentarlos. Utilizar un
espacio de trabajo online como Miro puede ayudarte en este proceso de
organización visual de la información.
3) Realiza una encuesta exhaustiva
Ahora es el momento de trabajar con los datos. Recopila toda la información
pertinente sobre el tema en cuestión. Esto puede incluir datos, estadísticas,
encuestas y cualquier otra fuente fiable de información relacionada con lo que se
presentará el informe.
4) Incluye una introducción clara
La introducción debe ofrecer una visión general del informe y establecer el
contexto del tema a tratar. Explicar brevemente el propósito del informe y destaca
las principales cuestiones que se abordarán.
5) Desarrolla los temas principales
Divide el cuerpo del informe en secciones con títulos descriptivos. Cada sección
debe abordar un tema específico y presentar la información pertinente de forma
clara y concisa. Utiliza párrafos cortos y viñetas o numeración para destacar los
puntos importantes.
6) Incluye pruebas y ejemplos
Al presentar argumentos o conclusiones, es importante apoyarlos con pruebas
sólidas y ejemplos pertinentes del entorno empresarial. Por ejemplo, si se ha
realizado una prueba para determinar qué producto elegiría el público, es
importante respaldar el informe con estos datos. Esto ayudará a reforzar tus
puntos de vista y hará que el informe sea más convincente.
7) Elabora una conclusión significativa
Al final del informe empresarial, se resumen los principales resultados,
conclusiones o recomendaciones. Destaca los puntos clave tratados a lo largo del
documento y ofrece una visión clara de lo tratado. Lo más importante es que al
final seas capaz de concretar tus argumentos, ya sea para solicitar más
presupuesto para un proyecto, completar un entregable o presentar una nueva
idea. Asegúrate de alinear en este punto las expectativas con las partes
interesadas, la objetividad y la claridad.
8) Corrige y edita con cuidado
Una vez que hayas terminado de crear el informe y antes de presentarlo, se
corrige cuidadosamente para detectar errores gramaticales, problemas de flujo de
información, incoherencias en los datos, etc. Asegúrate de que el informe está
bien estructurado y de que el lenguaje utilizado es claro y los objetivos
alcanzables.
TIPOS DE INFORMES
En el contexto empresarial, existen distintos tipos de informes, cada uno con una
finalidad específica. Algunos ejemplos comunes son:
Informes sobre el estado de un proyecto
Documentan el progreso, las actividades y los hitos alcanzados en un proyecto en
curso dentro del entorno empresarial.
Informes financieros
Presenta información sobre los resultados financieros de una organización,
incluidas cuentas de resultados, balances y flujos de caja.
Informes de análisis de mercado
Analiza datos de mercado, tendencias, competencia y oportunidades para ayudar
a las empresas a tomar decisiones informadas sobre estrategias de marketing y
ventas.
Informes de investigación
Las plantillas para la investigación de consumidores documentan los resultados de
las encuestas realizadas, proporcionando análisis e interpretaciones de los datos
recogidos de sus clientes actuales o potenciales.
Informes periódicos
También son muy comunes los informes diarios, semanales, mensuales y anuales.
Son formatos que se producen con cierta periodicidad y tienen como objetivo
informar más sobre las actividades rutinarias y el progreso de un proyecto o área.

EVALUACIÓN
La evaluación permite medir el nivel de integración de la empresa como sistema,
sirve para clarificar los objetivos y fines organizacionales, ya sea que éstos estén
enfocados a la productividad, la eficiencia, la eficacia, la efectividad, la
supervivencia, la competitividad o el crecimiento de cualquier tipo de organización.
Evaluar un plan estratégico es un componente crucial del conjunto de
herramientas de planificación estratégica. Implica evaluar sistemáticamente la
efectividad del plan para alcanzar los objetivos y metas de la organización. Esto
incluye revisar componentes clave del plan, como objetivos, estrategias y tácticas,
para asegurarse de que sean realistas, alcanzables y estén alineados con la
misión y visión de la organización.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Evaluar un plan estratégico es esencial por varias razones:
- Alineación: Asegura que el plan esté alineado con la misión, visión y valores de
la organización.
- Optimización de recursos: Ayuda a optimizar la asignación de recursos,
asegurando que se utilicen de manera efectiva y eficiente.
- Mejora del rendimiento: Ayuda a identificar áreas de mejora y a hacer ajustes
necesarios para potenciar el rendimiento de la organización.
- Responsabilidad: Asegura la responsabilidad al rastrear el progreso hacia los
objetivos y metas y asegurarse de que las partes responsables rindan cuentas de
sus acciones.
¿En qué etapa debe evaluarse el plan estratégico?
El plan estratégico debe ser evaluado en varias etapas de su implementación:
1. Pre-implementación: Antes de implementar el plan, es esencial evaluar sus
componentes para asegurarse de que sean realistas, alcanzables y estén
alineados con la misión y visión de la organización.
2. Durante la implementación: Es importante monitorear y evaluar
continuamente el plan durante su implementación para asegurarse de que esté en
el camino correcto y progresando hacia los objetivos y metas.
3. Post-implementación: Después de haber implementado el plan, es crucial
evaluar su efectividad general para alcanzar los objetivos y metas de la
organización.
PROCESO DE EVALUACIÓN EN 5 PASOS RÁPIDOS
1. Define los criterios: Establece los criterios que se usarán para evaluar el plan
estratégico. Estos criterios pueden incluir la relevancia, efectividad, eficiencia,
impacto y sostenibilidad del plan.
2. Recolecta datos: Recopila datos relacionados con los componentes del plan
estratégico, como objetivos, estrategias y tácticas, y su progreso hacia su
realización.
3. Analiza los datos: Analiza los datos recopilados para evaluar la efectividad del
plan en alcanzar los objetivos y metas de la organización.
4. Haz ajustes: Basándose en el análisis, realiza los ajustes necesarios al plan
para mejorar su efectividad.
5. Documenta y comunica: Documenta los resultados de la evaluación y
comunícalos a las partes interesadas pertinentes.
TIPOS DE MARCOS QUE SE PUEDEN USAR PARA EVALUAR EL PLAN
Cuadro de mando integral
Este marco implica evaluar el plan estratégico basándose en cuatro perspectivas:
financiera, del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Modelo lógico
Este marco implica evaluar el plan estratégico evaluando la secuencia lógica de
eventos que conducen al logro de los objetivos y metas de la organización.
Teoría del cambio
Este marco implica evaluar el plan estratégico evaluando las suposiciones y
teorías subyacentes que guían las estrategias y tácticas del plan.
Evaluar un plan estratégico es crucial para asegurar su efectividad en alcanzar los
objetivos y metas de la organización. Es un proceso continuo que debe llevarse a
cabo en varias etapas de la implementación del plan. La evaluación regular y los
ajustes necesarios ayudarán a optimizar la asignación de recursos, mejorar el
rendimiento de la organización y garantizar la responsabilidad.
EVALUACIÓN DE COSTOS
La evaluación de costos es un paso importante en la toma de decisiones
porque ayuda a las organizaciones a identificar los costos y beneficios de
decisiones potenciales. También les permite tomar decisiones informadas sobre
qué inversiones realizar y cuál es la mejor manera de asignar sus recursos.
El objetivo principal de la evaluación de costos es ayudar a las organizaciones a
tomar decisiones informadas sobre qué inversiones realizar y cuál es la mejor
manera de asignar sus recursos. La evaluación de costos puede ayudar a las
organizaciones a determinar si vale la pena tomar una decisión propuesta e
identificar los costos o beneficios potenciales que puedan estar asociados con ella.
La evaluación de costos también puede ayudar a las organizaciones a identificar
los riesgos asociados con la toma de una decisión, para que puedan planificar
esos riesgos en consecuencia.
Hay una serie de factores que deben considerarse al realizar la evaluación de
costos, incluidos los siguientes:
1. ¿Cuáles son los costos asociados con la decisión?
2. ¿Cuáles son los beneficios de tomar la decisión?
3. ¿Cuáles son la viabilidad y los costos de implementar la decisión?
4. ¿Cuáles son los riesgos asociados con la toma de la decisión?
Tipos de Proceso de Evaluación de Costos
Existen muchos tipos de procesos de Evaluación de Costos, pero todos tienen un
objetivo en común: determinar los costos y beneficios de una acción propuesta.
Hay tres tipos principales de procesos de evaluación de costos: análisis costo-
beneficio, análisis costo-beneficio y análisis de recuperación de la inversión.
El análisis costo-beneficio es el tipo más común de proceso de evaluación de
costos. Calcula los beneficios de una acción propuesta, en comparación con los
costos de realizar esa acción.
El análisis costo-beneficio es similar al análisis costo-beneficio, pero también
calcula los costos de realizar una acción propuesta, en comparación con los
beneficios de realizar esa acción.
El análisis de recuperación de la inversión es el tipo menos común de proceso de
evaluación de costos. Calcula el período de recuperación de una acción
propuesta, que es el tiempo que tardan los beneficios de tomar esa acción en
superar los costos.
EVALUACIÓN DEL ALCANCE
Consiste en elaborar y documentar progresivamente el trabajo del proyecto
(alcance del proyecto) que dará lugar al producto del proyecto.
Es necesario determinar el alcance de un proyecto, a fin de ayudar a cumplir con
los entregables del proyecto en tiempo y forma, y dentro del presupuesto
establecido. De lo contrario, se corre el riesgo de que se defina un alcance
demasiado poco realista y que el presupuesto del proyecto se termine antes de
acabar el proyecto por un alcance muy ambicioso, o que por cumplir con el
alcance y el tiempo se entregue un producto defectuoso.
El alcance de un proyecto permite establecer límites del proyecto y definir con
precisión los objetivos, plazos y entregables del proyecto. Cuando se define
correctamente el alcance del proyecto, se logran las metas y objetivos sin retrasos
ni sobrecarga de trabajo está garantizado.
Determinar el alcance de un proyecto no es un trabajo para que lo realice una
única persona. De hecho, todos los integrantes del proyecto deben estar alineados
para asegurarse de que todos vayan hacia el mismo objetivo.
¿Cómo determinar el alcance de un proyecto?
Para determinar este parámetro crucial que definirá en gran medida el éxito o
fracaso de cualquier proyecto, es necesario que se establezcan límites en el
alcance, ya que de esa forma podremos trazar un plan basado en ese límite,
conseguir los recursos teniendo en cuenta esos límites y organizar las tareas
insertas en los límites de ese marco.
1. Plantear objetivos realistas en el proyecto.
Antes de comenzar a definir el alcance de un proyecto, se debe plantear en primer
lugar los objetivos del proyecto, que son los activos a entregar al final del proyecto.
Si bien determinar el alcance de un proyecto contribuye a lograr los objetivos, es
primordial conocer en primera instancia cuáles son esos objetivos.
2. Planificar los recursos necesarios.
Una vez que se tienen bien definidos los objetivos del proyecto, se deberá calcular
los recursos necesarios para su ejecución. Por recursos, entiéndase presupuesto,
capital humano, horas de trabajo, herramientas tecnológicas, etc. Un plan de
gestión de recursos define la cantidad de recursos disponibles para el proyecto y
cómo se utilizarán estos.
Planificar la gestión de recursos ayudará a delimitar el alcance del proyecto, ya
que de esta forma se tendrá claro la disponibilidad de recursos para ejecutar el
proyecto y podrás agregar este dato importante cuando se redacte la declaración
de alcance del proyecto.
3. Tener en cuenta las variables externas en el proyecto.
Para no dejar nada librado al azar, se debe focalizar la atención en todo lo que
podría afectar directa o indirectamente el alcance del proyecto. Se debe asegurar
de que las variables externas que pueden desviar el curso de las acciones
(pandemia, inflación, devaluación, etc.) sean identificadas durante la definición del
alcance. Realizar este paso evitará que una eventualidad inesperada nos tome
desprevenidos al momento de definir el alcance.
4. Obtener aprobación y aceptación de los involucrados en el proyecto.
Otro paso que no se debe excluir del proceso de definición de alcance es contar
con la aprobación y aceptación de todos los involucrados en el proyecto. De esta
forma, en connivencia con el equipo se podrán realizar los ajustes finales antes de
comenzar la ejecución. En esta instancia, habrá aspectos que quizá no aporten
tanto valor o retrasen el avance del proyecto y será preciso suprimirlos. Del mismo
modo que algunas actividades pueden cobrar mayor relevancia y sea necesario
otorgarles prioridad, como por ejemplo, las que influyen en la rentabilidad.
5. Establecer un proceso de control de cambios.
Un proceso de control de cambios es un conjunto de procesos definidos que
deben realizar los participantes, previo a la aprobación del cambio. Mediante un
método para efectuar el proceso de control de cambios, tu equipo podrá enviar
solicitudes de cambio para que las partes interesadas los aprueben o no, según la
importancia requerida.
En el caso de que el proyecto en cuestión integre a muchos participantes, aplicar
el control de cambios será una decisión acertada para obtener un seguimiento de
los posibles cambios que podrían introducirse en el proyecto antes de ser
aprobado para su ejecución. No es conveniente tener un proyecto imposible de
modificar, así como tampoco es recomendable un proyecto muy susceptible de ser
modificado porque podría ocasionar una corrupción en el alcance.
6. Elaborar una declaración de alcance del proyecto y compartirla con el
resto del equipo.
La declaración de alcance del proyecto o scope statement implica integrar todos
los elementos recolectados durante la investigación en un solo lugar. Es un
documento donde se detalla lo que se hará y lo que no en el proyecto, y el porqué
de cada acción o decisión. Para definir el alcance, se pueden formular con el
equipo algunas de estas preguntas:
¿Por qué ejecutar este proyecto?
¿Cuáles son los objetivos y entregables finales?
¿Cuáles son las limitaciones o restricciones del proyecto?
¿Con cuánto presupuesto disponible contamos?
¿Cuántos integrantes participan en el equipo del proyecto?
¿Cuál es el plazo estimado para la entrega?
¿Qué elementos quedarían fuera del alcance del proyecto?
7. Consulta la declaración de alcance durante la ejecución del proyecto.
Cuando ya la declaración de alcance del proyecto está finalizada con los objetivos
pertinentes definidos y todas las preguntas anteriores respondidas en el
documento, un paso que no debería faltar es un seguimiento de esta declaración,
a fin de asegurarse de que la ejecución del proyecto avanza sin interrupciones y
evitar los riesgos de que el alcance se desvíe.
En caso de que algún involucrado desee introducir un cambio en el proyecto sin
pasar por el proceso de control de cambio, revisando la declaración de alcance
podrá sugerir el cambio a través de una solicitud o seguimiento de rutina.
En conclusión, para evaluar el alcance de un proyecto se debe tener en cuenta
varios aspectos principales: definir objetivos claros, planificar la gestión de
recursos, considerar posibles variables externas, obtener aprobación de los
involucrados, habilitar el control de cambios y sentar por escrito cada uno de estos
elementos en una declaración de alcance, que deberá ser consultada
periódicamente para asegurarse de que durante el avance del proyecto se cumpla
correctamente con el alcance.
EVALUACIÓN DEL CRONOGRAMA Y LA CALIDAD
Cronograma; Es una herramienta utilizada para la planificación, el control y la
gestión de proyectos. Establece los tiempos ideales esperados para la realización
de cada tarea evita demoras y favorece la ejecución y consistencia de las
actividades.
El incumplimiento de algunas actividades o etapas de un proyecto puede afectar la
productividad, el desempeño y la rentabilidad del negocio empresa o servicio.
Un cronograma es una demostración grafica en tiempo determinado de varias
actividades pertenecientes a una actividad con objetivos a fines a un proyecto o
rutina.

Relación entre el cronograma y el diagrama de Gantt

Estas dos herramientas tienen objetivos similares se complementan una con otra.
El diagrama de Gantt controla el cronograma del proyecto, el diagrama tiene
barras de colores que ayudan a visualizar y monitorear las tareas. Para cada
profesional del equipo involucrado en el proyecto así el grupo cumple con el
tiempo previsto.
La función del cronograma es mostrar prioridades y validar el tiempo de entrega.
EVALUACIÓN DEL CRONOGRAMA Y LA CALIDAD
Existe una clara correlación entre la calidad de un cronograma de actividades de
un proyecto y el rendimiento de ejecución resultante.
La Agencia de Defensa de Gerencia de Contratos (DCMA Siglas en inglés) ha
desarrollado un conjunto de estándares para asegurar un programa de actividades
bien estructurado.
Estos criterios dependerán del tipo de cronograma que se realizara incluyendo los
periodos previstos (semanal, mensual, trimestral, etc.) o el tipo de actividades
(tareas dependientes” level of effort”, barras resumen, etc.).
16 PUNTOS PARA EVALURA LA CALIDAD DEL CRONOGRAMA DE
PROYECTOS
1. LÓGICA DE LAS TAREAS.
Cuando se definen las Tareas se asegura que todas las actividades planificadas
han definido Tareas Predecesores y Sucesores, por lo tanto, se hace una
comprobación de como fluyen esas tareas en el tiempo y su implicación para qué
se cumplan los tiempos previstos a esto se le conoce como “Comprobación de la
Lógica de la Planificación”. Una tarea olvidada, o mal ubicada puede tener un
Impacto significativo en la fecha de terminación del proyecto, por lo que el equipo
de planificación debe analizar la lógica de la red para asegurarse el cumplimiento
de las Dependencias. La propuesta del 14-DCMA para este punto es no más del
5% de las actividades o tareas planificadas pueden en un momento dado faltarles
un predecesor Y / o sucesor.
Como se Mide:
Porcentaje (%) De tareas Planificadas sin predecesor y / o sin sucesor (es decir,
tareas pendientes).
Sirve para cuantificar que cantidad de Tareas Planificadas están vinculadas entre
sí. Un porcentaje mayor al estimado puede afectar la trazabilidad del cronograma
de actividades de forma horizontal.
Como se Calcula:

Objetivo: No debe exceder el 5%.

2. TAREAS CON HOLGURAS NEGATIVAS.
Planificar tareas con holguras negativas entre dos tareas en las que una tarea
comienza algunos días antes de la fecha de finalización de su predecesor y hacer
uso de esta capacidad de adelantar tareas o actividades puede tener efectos
adversos en la holgura total del proyecto, limitando así la posibilidad de determinar
el verdadero camino crítico. Por esta razón, esta es una de las pocas métricas
donde el umbral DCMA es cero; es mejor descomponer las actividades a un nivel
de detalle en el que se puedan usar las relaciones tradicionales de final e inicio.
Como se mide:
Porcentaje (%) de relaciones de tareas predecesoras que tienen un valor de
Holgura Negativo (Retardo).
El análisis del camino crítico puede distorsionarse con el uso excesivo de rezagos
y la sugerencia es que deben ser evitados.
Como se Calcula:

Objetivos: 0% No debe planificarse tareas con Holguras negativas.

3. RETARDOS (Retrasos).
Los desfases positivos entre las tareas, en las que una tarea comienza algunos
días después de la fecha de finalización de su predecesor, también pueden afectar
negativamente al análisis de la ruta crítica del proyecto. Además, los retrasos
pueden ser confusos si la razón de ellos no está inmediatamente clara. DCMA es
más indulgente con esta métrica, estableciendo el umbral en el 5% de las
relaciones de tareas totales. Sin embargo, en muchos casos es mejor representar
un retraso con una tarea explícitamente nombrada. Por ejemplo, en lugar de
añadir un retraso de 5 días para tener en cuenta el tiempo de envío al cliente,
representan el tiempo de envío con una tarea independiente.
Como se Mide:
% De relaciones predecesoras que tienen un valor de retardo positivo.
El análisis del camino crítico puede verse distorsionado con el uso excesivo de
retrasos y la recomendación principal es que deben ser evitados.
Como se Calcula:
Objetivo: No debe exceder el 5%.

4. TIPOS DE RELACION.
La relación ideal entre las tareas o actividades de un proyecto es la relación de Fin
– a – Comienzo. Preferiblemente, las secuencias de estas tareas son más claras y
mejoran la comprensión de la ruta crítica. Hay casos, en los que Las relaciones
alternativas son apropiadas. DCMA sostiene que al menos el 90% de todas las
relaciones entre las tareas debe ser de Fin – a – Comienzo. Las relaciones de
Inicio a Fin o de Fin a Fin pueden ser utilizadas en los casos en que esa relación
sea la verdadera naturaleza de La dependencia de la tarea. Por ejemplo, es
razonable que una auditoría no comience hasta que comience la actividad que se
está auditando. También Es lógico pensar que una inspección de control de
calidad puede no terminar hasta que el proceso o producto que se está
inspeccionando esté completo.
Las relaciones de las tareas, Comienzo a Fin y de Fin a Fin se recomienda no
utilizarse, sin embargo, si se programa actividades en paralelo que no dependan
realmente entre si y se usan este tipo de relaciones; en tales casos, es mejor
aplicar a las actividades paralelas la relación de Fin – a - Comienzo.
El cuarto tipo de relación, de Comienzo – a - Fin, puede presentar serios
problemas respecto a la lógica de la red (Ruta Crítica) se puede (Debe) utilizarse
sólo en casos muy particulares.
Como se mide:

Objetivo: Debe ser por encima del 90% de todas las tareas con relaciones
definidas.
5. RESTRICCIONES RIGIDAS.
Las restricciones en general deben utilizarse con moderación, permitiendo que las
fechas de las tareas o actividades sean el resultado natural de las dependencias y
la duración de la actividad.
Las restricciones rígidas tienen un efecto negativo respecto a la planificación del
proyecto debido a que tienden a ocultar la posibilidad de mejora en el rendimiento
de las tareas y las medidas correctivas para ello pueden ser tardías.
El umbral propuesto por DCMA para las restricciones rígidas es que no sean más
del 5% de las actividades planificadas (por ejecutar) en el cronograma del
proyecto.
Idealmente, no debe haber restricciones rígidas en la planificación del cronograma
de actividades. Es más recomendable usar los plazos u holguras en las fechas de
planificación del cronograma para representar fechas de compromiso contractual o
de otra naturaleza que se “deban” tener en cuenta como compromisos “rígidos”.
Como se mide:

Objetivo: No debe exceder el 5%.

6. HOLGURA MAXIMA.
La Holgura Máxima o total de 44 días (2 meses de trabajo, aceptando meses de
22 días). Intuitivamente, se asume que la actividad con holgura Máxima puede
considerarse o verse como algo adecuado para el proyecto y poder darle un
margen muy cómodo para la terminación de las tareas de los proyectos. Sin
embargo, la holgura Máxima es el resultado muy a menudo de la falta de
dependencias de las tareas que faltan planificar.
Es poco común planificar actividades que excedan en su holgura dos meses sin
afectar la fecha de finalización del proyecto o peor los costos del mismo. El umbral
para esta métrica se establece en el 5% del total de las actividades planificadas.
Como se Calcula:

Objetivo: No debe exceder el 5%.

7. HOLGURAS NEGATIVAS.
Las Holguras Negativas se producen cuando el cronograma del proyecto está
planificado con una fecha límite o cuando existe una restricción rígida y mantiene
una tarea o actividad más a la “izquierda” de lo que debería ser. Es probable que
se puedan presentar fallas en la lógica de las tareas y afectar la ruta crítica del
proyecto; y que como resultado se tenga que volver analizar la planificación
completa del proyecto en su cronología.
Lo ideal en la planificación de un proyecto es que no haya o se presente Holguras
Negativas, es lo que plantea DCMA. Si aparecen Holguras Negativas respecto a
una fecha crítica o contractual, el gerente del proyecto puede solicitar una
explicación y un plan de acción correctiva.
Como se calcula:
Objetivo: No se deben planificar este tipo de tareas con Holgura Negativa, por lo
tanto, su indicador es 0%.
8. MAXIMA DURACION DE LAS HOLGURAS.
Uno de los temas más importante en la planificación de proyectos consiste en
descomponer los paquetes de trabajo (EDT o WBS en inglés) a un nivel en el que
las actividades sean lo suficientemente discretas para facilitar su gestión y control.
DCMA considera que cualquier actividad planificada (o por ejecutar) con una
duración de referencia de más de 44 días, no es aceptable y viola la métrica que
ella misma plantea.
Las tareas o actividades que sean planificadas con Holguras mayores a 44 días
dificultan la estimación objetiva de los recursos y la evaluación del desempeño
tanto del cronograma como el costo programado. En casos de una Holgura mayor
a 44 días, el director del proyecto debe tener un método articulable de rendimiento
para valorar la ejecución de las mismas, con el tiempo de ejecución de esa
Holgura resultante.
Como se calcula:

Objetivo: El umbral no debe exceder el 5% de las tareas.

9. FECHAS INVALIDAS.
Todo proyecto cuando inicia su planificación debe tener claro el calendario de
ejecución, donde se incluyan lo siguiente:
Días Laborables.
Días Festivos o no Laborales (pueden cambiar según el país).
Horas laborales, pueden ser 8 horas, 10, horas, 12 horas, 24 horas.
Semanas laborables de 5, 6 ó 7 días.
La comprobación de fechas no válidas se aplica durante la ejecución del proyecto.
Se dice que una tarea tiene fechas inválidas si se ha planificado las fechas de
Comienzo – Finalización de una tarea o actividad fuera del calendario aprobado
para el proyecto, lo mismo sucede con fechas posteriores a la terminación del
proyecto o por fuera del calendario aprobado para terminar el proyecto.
Esta es una de las métricas más críticas, ya que las tareas que no cumplen con el
cronograma o calendario aprobado para el proyecto están llamadas hacer
cuestionadas y a su vez la validez de la planificación.
Como se calcula:
Objetivo: El umbral en este caso NO debe suceder por lo tanto el porcentaje es
0%.
10. RECURSOS.
Idealmente, todas las actividades o tareas planificadas del proyecto deben tener
recursos (Recurso Humano, Materiales, Equipos y Herramientas, Transporte) o
estos son asignados a ellas.
Como la naturaleza de las tareas son distintas, aunque sea el mismo proyecto, las
mismas no necesariamente incluyen alguno o todos los recursos que arriba se
desglosan, hay tareas que no consumen recursos del proyecto, pero por su
importancia son programadas o planificadas dentro del mismo. Este punto se es
flexible.
Como se Calcula:

Objetivo: Todas las tareas deben poseer un recurso, por lo tanto, el porcentaje es
0%.
11. TAREAS NO EJECUTADAS (perdidas).
La medición de las tareas no ejecutadas o perdidas es una métrica indicativa del
rendimiento del Cronograma Planificado en comparación con la Línea Base del
Proyecto. Es el porcentaje de tareas o actividades que se planeó haber finalizado
a partir de la fecha de estado del proyecto (o corte programado), que tienen fechas
de finalización reales o previstas más tarde que las fechas de finalización de la
línea de base aprobada para el proyecto.
Puede convertirse en una medida del atraso de un proyecto con respecto a su
línea base.
Como se Calcula:

Objetivo: El umbral de DCMA para las tareas no ejecutadas o pérdidas es del 5%

del total de las tareas.
12. TEST O PRUEBA DE LA RUTA CRÍTICA.
La Ruta Crítica es una métrica booleana y es la secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando
el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la
ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Destinada a evaluar la
integridad de la lógica de red en la planificación. Esta prueba o test se realiza
identificando primero la ruta crítica en la planificación e introduciendo
intencionalmente Holguras en el cronograma del proyecto. Si en la ruta resultante
arropa una cantidad mayoritaria de Hitos del final del proyecto, la prueba ha sido
aprobada. De lo contrario es indicativa de dependencias pérdidas o no claras entre
las tareas y requiere un análisis más profundo de la lógica de red.
Como se Mide:
Consiste en aumentar la duración restante en una cantidad muy grande (600 días)
en una tarea incompleta en la ruta crítica. Asegúrese de que se observa una
variación en el tiempo de terminación del Proyecto. Si esto no sucede, hay
problemas en la lógica de la Ruta Crítica.
Como se Calcula: Se agrega por decir algo 600d a la duración restante de una
tarea abierta en la ruta crítica. Verifique que la holgura de la tarea se vea afectada
por la misma cantidad.
Objetivo: Aprueba o se Desaprueba el Test o prueba.
13. INDICE DE LONGITUD DE RUTACRÍTICA (CPLI).
El CPLI se conoce como el Índice de Longitud de Ruta Crítica (CPLI) es una
medida de la eficiencia del cronograma planificado y requerida para completar el
proyecto.
Se define como la suma del tiempo de duración restante del proyecto (número de
días de trabajo planificado en el camino crítico actual) y la Holgura Total, dividido
por la Duración del proyecto.
La Holgura Total en este caso es la diferencia entre la fecha de finalización
planificada y la línea base de Finalización (Hito) del proyecto.
Un CPLI de valor 1.00 indica que el proyecto debe ejecutarse exactamente como
fue planificado.
Un CPLI superior a 1.00 indica que hay una holgura o margen adecuado en la
planificación, mientras que un CPLI inferior a 1.00 indica que el equipo de
planificación del proyecto debe hacer un esfuerzo mayor para cumplir con la fecha
de finalización de la línea de base del proyecto.
DCMA considera que una CPLI inferior a 0.95 es indicador de un posible problema
o desviación en la planificación que requiere atención por parte de la dirección del
proyecto y sus interesados.

Objetivo: Debe ser igual o superior a 0.95

14. INDICE DE EJECUCION DE LA LINEA BASE (BEI).
Finalmente, el Índice de Ejecución de la Línea Base (BEI), es otro indicador
destinado a medir el desempeño en comparación con el plan base del proyecto.
En otras palabras, mide el rendimiento con el que el equipo del proyecto está
realizando tareas o actividades.
Se calcula dividiendo el número total de tareas completadas por el número total de
tareas de referencia que se han completado a partir de la fecha de estado (corte)
del proyecto.
Un BEI de 1.00 indica que el proyecto se está ejecutando de acuerdo al plan o la
planificación hecha por el equipo. Superior a 1.00 indica que el proyecto supera la
previsión en su ejecución. Inferior a 1.00 indica un retraso en el proyecto. DCMA
considera que un BEI por debajo de 0.95 es indicativo de un problema potencial
que requiere atención de la dirección y de los interesados en el proyecto.
Como se Calcula:

Objetivo: Debe ser igual o superior a 0.95

La evaluación de los 14 puntos que plantea DCMA ofrece a la Gerencia (o
Dirección) y los Interesados del proyecto una excelente manera de evaluar
objetivamente la calidad de la planificación realizada del proyecto y su grado de
adecuación a las realidades del proyecto. Si bien la satisfacción de estas
directrices no significa necesariamente que el cronograma es factible o se cumpla.
Aplicar este tipo de indicadores se hace en el mejor interés de todos los proyectos
y su ejecución.

EVALUACIÓN DEL IMPACTO METAS Y OBJETIVOS

En el mundo de la gestión de proyectos, evaluar con precisión el impacto del
cronograma es crucial para la finalización exitosa de cualquier proyecto. La
demora en alguna de las actividades de un proyecto puede tener un efecto
negativo en cascada en otras tareas y provocar el incumplimiento de plazos y
aumento de costos.
Comprender la importancia de la evaluación de Impacto del Cronograma
Evaluar el impacto del cronograma es un paso crucial en la gestión de proyectos,
ayuda a identificar posibles demoras y tomar medidas para mitigar. Al evaluar el
impacto de varios factores en el cronograma del proyecto, los gerentes de
proyecto pueden tomar decisiones informadas y asignar recursos de manera
efectiva.
Objetivos
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas

Metas
“La evaluación del impacto del cronograma implica analizar las interdependencias
entre tareas, identificar actividades de ruta crítica y considerar factores externos
como la disponibilidad de recursos y las condiciones climáticas”.
Proporciona a las partes interesadas una comprensión clara del cronograma del
proyecto y permite establecer expectativas realistas.
Sin una evaluación adecuada del impacto del cronograma los agentes del
proyecto corren el riesgo de no cumplir con los plazos, incurrir en costos
adicionales y comprometer la calidad en entregas; como entrega de servicios, de
productos.
¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DE RIESGOS?
La Evaluación de Riesgos es la base para una buena gestión de la seguridad y
salud en el trabajo. Por lo tanto, debemos dedicarle especial atención, tanto si la
elaboramos internamente en la empresa como si la recibimos del servicio de
prevención
La Evaluación de Riesgos es el documento en el que se identifican y valoran los
riesgos que existen en la empresa y se establecen las medidas preventivas para
su control. Debe proporcionarte la información necesaria para que, como
empresario, puedas tomar decisiones adecuadas sobre qué medidas debes
adoptar y cuándo llevarlas a cabo.
Conviene aclarar que, aunque existen diferentes tipos de evaluaciones de riesgos
más o menos complejas en cuanto a su diseño y aplicación, en este documento
nos centraremos únicamente en las evaluaciones de riesgos generales, puesto
que es el punto de partida en cualquier empresa y resulta suficiente en las PYMEs
con actividades de escaso riesgo.
La evaluación de riesgos permite a las empresas adoptar medidas y tomar
decisiones enfocadas en cumplir los objetivos establecidos.
Este es un proceso interno fundamental porque permite detectar los riesgos que
se podrían materializar y de qué manera estos afectarían el normal desarrollo de
las actividades.
El objetivo de esta evaluación es conocer las características de la amenaza y su
origen, teniendo en cuenta la probabilidad de ocurrencia, el nivel de impacto y
escenarios en los que se pueda presentar.
En este especial podrás encontrar toda la información relacionada sobre las
etapas y procesos que debes llevar a cabo para realizar una adecuada evaluación
de los riesgos que pueden presentarse en tu compañía.
¿CÓMO REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS?
1. Identificación de riesgos
Como su nombre lo indica, en esta etapa se deben identificar los posibles riesgos,
tanto internos como externos, a los que está enfrentada la empresa. Pueden ser
vistos como algo positivo en la medida en que pueden contribuir al mejoramiento
de ciertas actividades o negativo porque pueden afectar de manera directa el
cumplimiento de los objetivos. Para esto hay que contar con toda la información
necesaria y actualizada de la empresa.
Una vez se cuenten con todos los recursos, lo siguiente es llevar a cabo el análisis
de todos los escenarios para comenzar a reconocer las amenazas que se pueden
presentar.
Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
¿Qué genera el riesgo? Ya sea tangible o intangible.
Causas y eventos.
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).
Contexto interno y externo.
Cambios que se pueden generar.
Indicadores de cada riesgo.
Activos y recursos de la empresa.
Acceso a la información.
Mitos, sesgos y suposiciones de las partes interesadas.
2. Análisis de riesgos
Después de identificar los riesgos, el siguiente paso en la evaluación es
analizarlos. Este análisis puede realizarse teniendo en cuenta diferentes grados de
detalle y complejidad, esto depende de qué es lo que se quiere lograr con el
análisis. Por otro lado, es importante conocer la disponibilidad, la confiabilidad de
la información y los recursos.
Para este análisis comúnmente se aplican técnicas cualitativas, cuantitativas o
ambas, esto ya depende de cada empresa directamente.
Para realizar este análisis es clave tener en cuenta:
La probabilidad de que pueda ocurrir y las consecuencias que traería.
El origen e impacto de las consecuencias.
La complejidad e interconexión.
La eficacia y eficiencia de los controles establecidos.
El nivel de sensibilidad y confianza.
3. Valoración de riesgos
Este paso es fundamental porque contribuye directamente a la toma de
decisiones. Cuando hablamos de valoración nos referimos a la comparación que
se hace con los resultados obtenidos en el análisis y los criterios que se
establecieron para cada riesgo con el fin de determinar cuándo se necesita poner
en marcha un plan adicional.
Las decisiones que esto pueden llevar son:
Optar por no hacer nada más.
Llevar a cabo un nuevo análisis para entender más a fondo el riesgo.
Continuar implementando los controles ya establecidos.
Redefinir los objetivos.

4. Tratamiento de riesgos
Elegir las mejores opciones para el tratamiento de los riesgos depende del
balance que se haga entre los beneficios que se generan por el logro de objetivos
frente a costos, esfuerzos y desventajas.
Se debe considerar lo siguiente:
Tener en cuenta diferentes opciones para el tratamiento del riesgo.
Verificar la eficiencia y eficacia.
Confirmar si el riesgo residual es aceptable.
Si no es aceptable generar nuevas opciones de tratamiento.
A través de una solución tecnológica como Pirani en tu organización pueden llevar
a cabo de una manera simple cada una de estas etapas de la evaluación de
riesgos.
EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES
La Evaluación de Indicadores de los programas y acciones de desarrollo social es
un instrumento que permite evaluar la construcción y el diseño de los indicadores
de resultados, servicios y gestión que integran la MIR (Matriz de Indicadores para
Resultados) de un programa, a fin de proveer información que permita mejorar el
planteamiento de instrumentos apropiados para darle seguimiento a su
desempeño.
A partir de la aplicación de la Evaluación de Indicadores se busca identificar áreas
de mejora en la construcción y el diseño de los indicadores de resultados,
servicios y gestión, y establecer sugerencias para perfeccionar su planteamiento
que permitan monitorear apropiadamente el desempeño del programa.
Para llevar a cabo la evaluación de indicadores, se contempla un esquema de tres
etapas, mismas que implican un proceso gradual e incorporan criterios de
valoración particulares. Las etapas que integran la evaluación deberán aplicarse
de forma consecutiva, esto es, no podrán omitirse etapas como parte del proceso
de evaluación.

Etapa 1:
La etapa de valoración integral consiste en evaluar el cumplimiento de criterios
mínimos de calidad (relevancia, adecuación, claridad y monitoreabilidad) para
cada uno de los indicadores de resultados, de servicios y de gestión contenidos en
la MIR
Etapa 2:
La valoración específica se realiza mediante un análisis de gabinete con base en
la información contenida en la MIR y las Fichas Técnicas de Indicadores, misma
que debe ser proporcionada por el Programa sujeto a la evaluación, así como
información adicional que el proveedor considere necesaria para justificar su
análisis (por ejemplo, Reglas de Operación, Lineamientos de Operación,
documento Diagnóstico, entre otros).
La etapa de valoración específica consiste en evaluar el cumplimiento de los
criterios de consistencia (pertinencia temática, factibilidad técnica, economía y
aporte marginal) para los indicadores de resultados (Fin y Propósito) contenidos
en la MIR del Programa. En los casos en los que el Programa lo estime apropiado,
los criterios evaluados en esta etapa (pertinencia temática, factibilidad técnica,
economía y aporte marginal) también podrán aplicarse a los indicadores de
servicios (Componentes).
Como resultado de la implementación de la etapa 2 de la evaluación, el proveedor
deberá desarrollar el segundo entregable Informe de Resultados de la Valoración
Específica de los indicadores de resultados (etapa 2), mismo que contendrá, como
mínimo, los siguientes apartados:
Etapa 3:
La etapa de valoración global consiste en evaluar para los indicadores de
resultados (Fin y Propósito) y servicios (Componentes) los siguientes elementos:
Disponibilidad de recursos humanos y materiales por parte del Programa
para la elaboración, procesamiento y seguimiento de los indicadores;
Permanencia de los indicadores en el tiempo, número de observaciones
históricas y capacidad para mostrar la evolución histórica de los resultados
que busca el Programa;
Uso de los indicadores en los procesos de toma de decisiones;
Construcción de líneas base y metas.
Congruencia de las fuentes de información que se utilizan para el cálculo de
los indicadores;o Las características y calidad de los registros
administrativos de los indicadores, en todos los casos que la fuente de
información corresponda a un registro administrativo.
Como resultado de la implementación de la etapa 3 de la evaluación, el proveedor
deberá desarrollar el tercer entregable Informe de Resultados de la Valoración
Global de los indicadores de resultados y de servicios (etapa 3), mismo que
contendrá́ , como mínimo, los siguientes apartados:
1. Resultados generales de la valoración global de indicadores.
2. Análisis del apartado “Recursos, Uso y Sostenibilidad”.
3. Análisis del apartado “Definición de Metas”.
4. Análisis del apartado “Fuentes de Información”.
5.Sugerencias para la mejora de los indicadores del Programa.
6.Conclusiones.
7. Anexos (resultados de la aplicación del instrumento de Valoración Global de
Indicadores para cada indicador valorado).

CONCLUSIONES
Los informes son fundamentales para una comunicación clara de los problemas,
promueve la transparencia y apoyan la toma de decisiones informadas.
La habilidad para redactar informes precisos y bien fundamentados es, por tanto,
esencial para el éxito en el área laboral, y comprender los objetivos y tipos de
informes es crucial para cualquier profesional.
La evaluación facilita una comprensión profunda de la eficacia de las estrategias
implementadas, destacando tanto los logros como las áreas de mejora.
La evaluación de costes trasciende su papel para convertirse en una herramienta
estratégica que impulsa la toma de decisiones, la innovación y el crecimiento
sostenible.
La evaluación del cronograma permite identificar riesgos y desviaciones a tiempo,
posibilitando la implantación de acciones y puntos para evaluar la calidad del
cronograma de proyectos correctivos sin comprometer la fecha de finalización del
proyecto.
La evaluación de los indicadores es una actividad que trasciende la funcionalidad
operativa para convertirse en un componente estratégico clave, adaptando sus
etapas de valoración integral, especifica, global.
 RECOMENDACIONES

Considerando la importancia que tiene esta investigación y en función de los

resultados obtenidos se formulan algunas sugerencias.

 Considerando la escasa información que se obtiene de los sitios web

genéricos, se motiva a usar buscadores de contenido académico para la
obtención de información relevante.

 Buscar citaciones bibliografía para esta investigación fueron de vital

importancia para el desarrollo y finalización de este documento, por lo que
se insta al lector ampliar su información con libros o revista físicas.

 Usar cronogramas como herramienta en la planificación evitan demoras y

promueven constancia en la ejecución de las actividades

 Disponer de recursos humano y material serán fundamentales para el

procesamiento y desarrollo de proyectos investigativos
 EGRAFIA

https://fastercapital.com/es/contenido/Que-es-el-proceso-de-evaluacion-de-
costos.html
https://miro.com/es/informes/que-son-informes/
https://blog.wearedrew.co/gestion-de-proyectos/como-determinar-correctamente-
el-alcance-de-un-proyecto
https://miro.com/es/planificacion-estrategica/que-es-evaluacion-plan-estrategico/#
%C2%BFqu%C3%A9-es-la-evaluaci%C3%B3n-de-un-plan-estrat%C3%A9gico?
https://project2080.com/primavera-p6-como-evaluar-la-calidad-del-cronograma-de-
proyecto/
https://es.linkedin.com/pulse/calidad-en-los-cronogramas-de-proyecto-c
%C3%B3mo-medirla-manuel#:~:text=La%20calidad%20en%20un
%20cronograma,control%20y%20prospecci%C3%B3n%20a%20futuro
https://fastercapital.com/es/contenido/Evaluacion-del-impacto-del-cronograma-
mediante-simulacion-de-estimacion-de-costos.html#:~:text=La%20evaluaci
%C3%B3n%20del%20impacto%20del%20cronograma%20implica%20analizar
%20las%20interdependencias,recursos%20y%20las%20condiciones%20clim
%C3%A1ticas.
https://www.piranirisk.com/es/academia/especiales/guia-para-realizar-la-
evaluacion-del-riesgo
https://www.coneval.org.mx/coordinacion/Paginas/monitoreo/
Evaluacion_indicadores/VGI.aspx