Apunte: Modelo CMI

Apunte: Mapas estratégicos

Asignatura: Modelo CMI

Autor: Sergio Olivares
Semana: 2

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Índice

Mapas estratégicos ......................................................................................................................................................................3

Fuentes de información para el diseño de mapas estratégicos .........................................................................................7
Preparar un mapa estratégico ................................................................................................................................................7
Referencias bibliográficas............................................................................................................................................................9

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Mapas estratégicos

La metodología propuesta por Kaplan y Norton (2004) se basa en el uso del modelo de
equilibrio (UEN), la cual busca promover la formulación de planes de empresas y
emprendimientos, los cuales son: planes de largo plazo, que definen una matriz
estratégica, planes de cambio, denominados planes estratégicos, planes de gestión y
presupuestos de actividades en curso.

El plan estratégico incluye metas estratégicas, mapas estratégicos y CMI. Este último
incluye metas, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas establecidas. Su
desempeño financiero se puede encontrar en el presupuesto de capital y reflejarse en el
balance. El plan operativo incluye la programación de un conjunto de actividades, las
cuales se agrupan en funciones y subfunciones de la cadena de valor, ordenadas en
procesos físicos y de información.

El mapa estratégico debe proporcionar una forma simple, coherente y unificada de

describir la estrategia de la empresa para que pueda establecer metas y objetivos y, lo
que es más importante, poder gestionarlos. De esta manera, el mapa estratégico se
convierte en el eslabón perdido entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

Según Kaplan y Norton (2004), para lograrlo, el mapa estratégico debe cumplir con los
siguientes principios básicos:

1. La estrategia asume el equilibrio de fuerzas contradictorias. La obtención de

rentabilidades a largo plazo (necesarias para garantizar el crecimiento sostenible del valor
para el accionista) entra en conflicto directo con la obtención de buenos resultados
financieros a corto plazo. Además, al eliminar los costos y la inversión de la participación
a largo plazo, los resultados se pueden mejorar significativamente en el corto plazo (por
ejemplo, las actividades de innovación de productos, la formación y mejora de la
capacitación del personal, etc.).

Por lo tanto, es necesario encontrar el equilibrio adecuado entre la reducción de costos a

corto plazo (deberíamos hablar más de racionalización que de reducción) y permitir que
la inversión genere retornos en el futuro.

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2. La correcta definición de la propuesta de valor para el cliente es fundamental en

el proceso estratégico. Si la satisfacción del cliente es la fuente de la creación de valor
sostenible, definir correctamente los clientes objetivo y satisfacer su propuesta de valor
son las dimensiones más importantes de la estrategia.

3. El valor nace de los procesos internos. Las perspectivas financieras y del cliente son
las perspectivas "externas" que describen los resultados que la empresa espera lograr
(aumentar el valor para los accionistas a través del crecimiento de los ingresos o el
aumento de la productividad, etc.). Más bien, las metas relacionadas con las visiones
internas y las capacidades estratégicas corresponden al alcance "interno" de la empresa,
y es necesario definir cómo la empresa implementará su estrategia. Solo se refiere a
algunos aspectos del ámbito interno de la empresa (los aspectos que sustentan su
propuesta de valor a los clientes). Pueden referirse a:

• Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes.

• Gestión de clientes: Establecer y fortalecer la relación con los clientes.
• Innovación: el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
• Supervisión y procesos sociales: adaptarse a la supervisión y las expectativas sociales
y construir comunidades más fuertes.

4. La estrategia debe estar relacionada con todos los procesos internos para ser
integral. La estrategia debe ser integral, es decir, contiene al menos un tema estratégico
de cada uno de los cuatro grupos internos.

Cada conjunto de procesos internos traerá beneficios en diferentes momentos:

• Las mejoras en los procesos operativos a menudo logran resultados a corto plazo
mediante el ahorro de costos y la mejora de la calidad.
• De 6 a 12 meses después de la mejora inicial en el proceso de gestión de clientes,
comienzan a aparecer los beneficios de mejorar las relaciones con los clientes.
• En términos generales, el proceso de innovación requiere más tiempo para generar
mayores retornos y ganancias operativas.
• Cuando una empresa evita litigios y mejora su reputación en la comunidad, los
beneficios de una mejor regulación y procesos sociales pueden aparecer en el
futuro.

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El valor de los activos intangibles se deriva de su capacidad

para ayudar a implementar estrategias.

La cuarta perspectiva del mapa estratégico, capacidades estratégicas, describe los activos
intangibles de la empresa y su papel en la estrategia. Los activos intangibles se pueden
dividir en tres categorías:

• Capital humano: las habilidades, talentos y conocimientos de los empleados.

• Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura técnica.
• Capital organizacional: cultura, liderazgo, coordinación de empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento.

Los activos intangibles no tienen valor que pueda medirse de forma individual o
independiente. El valor de estos activos intangibles proviene de su capacidad para ayudar
a las empresas a implementar estrategias. Sin embargo, algunos estudios han
demostrado que dos tercios de las empresas no establecen un alineamiento fuerte entre
su estrategia y los planes de recursos humanos y tecnologías de la información.

Cabe señalar que, cuando los tres componentes de la perspectiva de capacidad

estratégica —humano, información y capital organizacional— son consistentes con la
estrategia, la empresa tiene un alto grado de preparación organizacional, lo que significa
que tiene la capacidad de movilizar y mantener los procesos de cambio requeridos para
ejecutar su estrategia.

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Ilustración 1: Imagen. Kaplan y Norton (2000).

Por lo tanto, formular una estrategia de cuadro de mando y convertirla en el núcleo de

los objetivos de la empresa es el objetivo principal del enfoque del cuadro de mando
integral. Para lograr sus objetivos y equilibrar las cuatro perspectivas del tablero, debe
desarrollar un mapa estratégico. Estos mapas suelen ser desarrollados por altos
directivos y sus subordinados directos, y forman la base de planes, proyectos y cuadros
de mando a nivel operativo y táctico.

De esta forma, el mapa estratégico es una herramienta para asegurar el equilibrio del
tablero. Un mapa estratégico también puede darle una idea de cómo se relacionan entre
sí sus planes e iniciativas operativos y tácticos, y cómo puede esforzarse por lograr sus
objetivos estratégicos.

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Fuentes de información para el diseño de mapas estratégicos

Hay algunas tareas estratégicas que deben completarse antes de que el equipo de trabajo
se reúna para desarrollar un mapa estratégico. Recopile y vea la siguiente información:

• Reportes anuales
• Declaración de misión
• Valores y principios rectores corporativos y organizativos
• Visión de futuro
• Planes e iniciativas de proyectos
• Investigación, comentarios e informes del consultor
• Informe de desempeño de los últimos 12 meses
• Datos y análisis de la competencia
• Historia de la organización (comprender los objetivos que los fundadores de su
empresa valoran y esperan alcanzar)
• Informe del analista de acciones (si lo hubiera)
• Revistas profesionales y artículos de noticias sobre su empresa.
• Informes e información de referencia

Debe tener cuidado de no seguir al líder y simplemente hacer lo que otras empresas ya
han hecho, especialmente en términos de evaluación comparativa y análisis competitivo.
Deben ser su estrategia y su panel de control, no solo copias realizadas por otras
empresas. Y, por cierto, debe encontrar un terreno común en términos de visión, misión,
valores y principios rectores. Si estas declaraciones son inconsistentes, deben revisarse
para que sean consistentes.

Preparar un mapa estratégico

Si se ha tomado la decisión estratégica correcta, entonces se debería estar listo para

desarrollar el mapa estratégico. El mapa estratégico del Ejemplo 2 le dará una buena idea
del resultado final. Su mapa estratégico definitivamente será más complejo que este
ejemplo.

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Ilustración 2: Imagen. Kaplan y Norton (2000).

Para crear un mapa estratégico, siga estos pasos básicos:

1. Recopilar y analizar la información necesaria: estudios de mercado, revisiones de la

industria, análisis FODA (puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y
amenazas), estados financieros, etc.)
2. Desarrollar estrategias empresariales, como por ejemplo Hacer crecer el negocio en
un 50 por ciento, o aumentar la tasa de retención de clientes en un 15 por ciento
en tres años.
3. Desarrollar los objetivos y metas para cada perspectiva del cuadro de mando.
4. Asegurarse de que todas las interacciones y vínculos están definidos entre las cuatro
perspectivas.

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Referencias bibliográficas

Frances, A. (2021a). Estrategia y planes para la empresa. Pearson.

Kaplan, R. & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.

Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Gestión 2000.

Kaplan, R. & Norton, D. (2016). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.