Lectura General Primera Semana

MASTER EXECUTIVE TICAL 2009/2010
INNOVACIÓN TECNOLOGICA.
GESTIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
LECTURA 1
Profesor: Juan José Forteza
Innovación y Gestión de las Tecnologías
TICAL 2009/2010 Profesor: Juan José Forteza
La Lectura 1 tiene como objeto definir el concepto de

innovación y proponer una serie de estrategias de cómo
generar ideas innovadoras a través de una serie de
prácticas recomendadas. Tambien se da una serie de
consejos sobre como generar ideas a través del
brainstorming, como almacenrlas y mantenerlas vivas y
como definir una estrategia de productos
INDICE
Capítulo 1: Introducción, definiciones y conceptos

Capítulo 2: Innovación disruptiva o sostenible
Capítulo 3: Innovación a través del análisis de los procesos
empresariales
Capítulo 4: Innovación a través de usuarios avanzados
Capítulo 5: Innovación a través del análisis de la cadena de valor
Capítulo 6: Brainstorming
Capítulo 7: Think-tanks de innovación
Capítulo 8: I+D+i y el Portfolio de Productos de la Empresa
La Lectura 1 se complementa con una lectura adicional

sobre la metodología de innovación a través de la
identificación de nuevos mercados del libro “Blue Ocean
Strategy” de W Chan Kim y Reneé Mauborgne.
-2-
Capítulo 1: Introducción, definiciones y conceptos
El término innovación se refiere a cambios que pueden ser dramáticos o

incrementales y que pueden aplicarse al desarrollo de productos,
procesos o servicios.
El término invención se refiere a la primera ocurrencia de una idea de

un producto, proceso o servicio.
Ambas pueden relacionarse de la siguiente manera: si la invención es la

primera ocurrencia de una idea de un nuevo producto, proceso o
servicio, la innovación es el primer intento de llevar a la práctica dicha
idea, es decir, de poner el producto en el mercado o de aplicar el
proceso en un medio productivo o de ofrecer el servicio al mercado.
Generalmente el concepto de innovación es sinónimo del resultado del

proceso pero hay diversas etapas que conducen a él: la etapa creativa
donde se busca la obtención de la idea, que se encienda la bombilla, el
conceptualizar y desarrollar la idea para hacerla viable en el entorno
adecuado; la implementación de la misma y su puesta en el mercado.
Todas estas fases o etapas son consideradas como innovación.
JL Byrd que es coautor del libro “The Innovation Equation” desarrolla la

siguiente fórmula para definir la innovación y los parámetros que de ella
dependen:
Innovación = Creatividad * Riesgos Asumidos
Si es innegable que la invención está relacionada con la creatividad,

también lo es que para llevar a la práctica una nueva idea hay que
asumir una serie de riesgos que son inherentes a la innovación.
Joseph Schumpeer define innovación económica en “The Theory of

Economic Development” como:
1. La introducción de un nuevo bien o una nueva cualidad de uno

existente.
2. La introducción de un nuevo método de producción, que
puede estar fundamentado en un descubrimiento científico.
3. El descubrimiento de un nuevo mercado, definiendo éste como
el área económica al que van enfocados los bienes o servicios
de producción.
4. La introducción de una nueva fuente de materias primas o
productos que añadan valor a la cadena de suministro.
5. El desarrollo de una nueva forma organizativa en cualquier
industria.
-3-
Otra definición de innovación en el ámbito empresarial podría ser la

siguiente:
“Aplicaciones del conjunto de conocimientos e información que posee la

empresa, permitiendo el desarrollo de nuevos productos, procesos y/o
servicios.”
En la empresa de hoy hay una premisa que debe ser continuamente

tenida en cuenta:
La innovación es una disciplina que debe practicar toda empresa,

independientemente de su dimensión y del sector en el que compita.
Las innovaciones en la empresa pueden iniciarse ante necesidades de

mejora de productos, calidad, rendimiento o simplemente necesidades
de mercado.
Se pueden, entonces, dividir en grandes grupos la mayoría de las

iniciativas de Innovación en la Empresa:
Innovación de Producto
La innovación en productos y servicios constituye, como se está dando

en llamar en la nueva economía, uno de los tres negocios básicos de las
empresas tradicionales (junto con el de operaciones y el de interfase
con el cliente), además de uno de los procesos clave de la gestión de la
innovación tecnológica. Por lo general, es el proceso más tangible, con
más peso y aglutinante de una gran parte de las actividades
innovadoras de la empresa. De forma especial, este apartado tiene
estrechas conexiones con el de gestión de proyectos y el de
colaboración.
Aunque es verdad que en algunas empresas es tanto o más relevante la

innovación de procesos que la de productos, como las empresas del
sector agroalimentario o farmacéutico dedicadas a medicamentos
genéricos (como es el caso de Antibióticos), la innovación de producto
resulta de interés para todas. El interés es mayor cuando la entrada y
crecimiento en nuevos mercados constituye un objetivo estratégico.
La capacidad por desarrollar más y mejores productos y servicios, de

forma más rápida, con costes más ajustados y que respondan a las
necesidades de los clientes está en la base de la competitividad
empresarial y de las posiciones de liderazgo, especialmente en los
sectores de alta tecnología. El reto consiste en optimizar el conjunto del
proceso de desarrollo para dar respuesta a tales objetivos.
Innovación de procesos
-4-
La innovación de procesos es, junto con el proceso de desarrollo de

nuevos productos y servicios, uno de los dos pilares en los que se basa
la actividad innovadora en las empresas.
De hecho, en algunos sectores industriales, tales como el de

alimentación y bebidas o el sector químico, la actividad innovadora
principal está enfocada en esta área. En otros sectores, en los que el
peso principal de la innovación recae en el desarrollo de producto (los
sectores manufactureros, el de software, etc.), las actividades de
innovación de procesos suelen estar menos sistematizadas, y deben
compaginarse en muchos casos con el día a día de las empresas.
Como ejemplo:
El programa High Speed de Alcatel
El programa High Speed de Alcatel consiste en el diseño y puesta en

marcha de proyectos orientados a la mejora de los procesos de negocio
en ámbitos muy diversos.
En realidad es una forma particular de aplicar los postulados de mejora
continua. En síntesis, el programa funciona de la manera siguiente:
La Dirección de la empresa establece una serie de áreas (drivers) en las
que se considera interesante conseguir mejoras.
A título orientativo, en el último año estos “drivers” han sido los

siguientes:
o Satisfacción del cliente.
o Benchmarking.
o Mejora de costes.
o Mejora del TTM (time to market)
o Valorización del servicio.
o Satisfacción interna.
o Mejora de procesos de SW.
o Relaciones estables con los clientes.
o Relación coste/calidad.
o Armonización de procesos clave.
Independientemente de los drivers anteriores, cualquier persona puede

también proponer un proyecto High Speed en un área que le parezca de
interés, exigiéndose una justificación razonada del mismo.
Una vez identificados los temas se crean proyectos concretos: se

nombra un equipo de proyecto y un patrocinador de la Alta Dirección de
la empresa, aspecto éste al que se le da mucha importancia.
El Comité de Dirección realiza un seguimiento muy cercano a los

distintos proyectos, fundamentalmente por medio de presentaciones del
equipo de proyecto, tanto durante la ejecución como al final del mismo.
El programa High Speed ya ha proporcionado resultados concretos. Por
ejemplo, se detectó a través de las encuestas de satisfacción de clientes
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que algunos de los clientes más relevantes estaban bajando su

valoración del servicio que les proporcionaba Alcatel.
Sobre la base de un proyecto High Speed centrado en esta área se ha
conseguido llevar de nuevo los índices de satisfacción del cliente a cotas
elevadas.
Uno de los factores clave en la búsqueda de éxito en los proyectos de

innovación de procesos, en especial en las empresas enfocadas hacia
productos, es conseguir el compromiso activo de todos los miembros
del proyecto para llevar a cabo las tareas contenidas en el mismo y
saber compaginar dichas tareas con las labores del día a día. Uno de los
métodos utilizados para conseguir este compromiso consiste en
involucrar claramente a la Dirección de la empresa.
En muchas empresas pueden encontrarse ejemplos de este enfoque,

que van desde la necesidad de obtener la aprobación de los programas
de mejora por parte de Comités de Dirección hasta compromisos más
permanentes a lo largo de la vida de los proyectos, como pueden ser el
patrocinio de los proyectos de mejora por parte de la Alta Dirección (por
ejemplo, en Alcatel).
Otra manera de clasificar la innovación es por el origen de la misma

desde el punto de vista del ciclo de vida de producto:
- Dirigida por la cadena de suministro

- Dirigida por la demanda
Esta clasificación nos lleva a analizar los objetivos de la innovación ya

que entre los mismos están el crecimiento orgánico y la mejora
competitiva y la supervivencia en sí de la organización. Una empresa no
puede evitar la innovación si quiere mantenerse en el mercado; si una
organización no innova otras lo harán y competirán en mejores
condiciones.
Innovación de Servicios
Un tercer enfoque de la innovación surge tras observar la cadena de

valor de un producto concreto e identificar áreas de mejora en la
misma. La cadena de valor define todos los elementos concretos
valorados en un momento dado por un cliente y que influyen en la
decisión de compra. Habitualmente, acompañando al producto concreto,
suelen valorarse servicios tanto de pre-venta como de post-venta
aunque éstos pueden no estar relacionados con un producto en
concreto. Cualquier mejora en los mismos, puede ser categorizada
como innovación.
Objetivos de la innovación
La innovación tiene múltiples objetivos en las organizaciones, está

íntimamente ligado al cumplimiento de los planes de negocio y al
posicionamiento estratégico. Uno de los principales objetivos de la
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innovación es sostener el crecimiento orgánico de las organizaciones

que garanticen su supervivencia.
Las empresas invierten una cantidad significativa de sus beneficios en

innovación desarrollando nuevas funcionalidades para sus productos,
procesos o servicios o desarrollando algunos radicalmente distintos.
Típicamente las organizaciones invierten entre un 4% y un 10% de sus
beneficios en innovación aunque estos porcentajes son variables entre
los distintos tipos de empresas. Por ejemplo las empresas jóvenes que
desarrollan una idea “star ups” pueden tener un porcentaje muy
superior: hasta un 100% de su capital, mientras que las empresas
consolidadas han de repartir sus inversiones entre las operaciones
existentes y las nuevas. En determinados sectores, como el
farmacéutico, son habituales unas inversiones muy superiores a
sectores más estables, como el de la distribución, donde son más
cíclicos. La cantidad destinada a innovación se dedica a todas las
actividades, desde la concepción de la idea hasta su puesta en
funcionamiento y oferta al mercado es decir, diseño de producto,
desarrollo, pruebas, aseguramiento de la calidad, marketing y
despliegue.
Los resultados de las inversiones en innovación se evaluarán

observando los siguientes indicadores:
1. Mejora de la calidad
2. Creación de nuevos mercados
3. Mejoras en un producto existente
4. Reducción de costes laborales
5. Mejoras en los procesos productivos
6. Reducción de costes en materias primas
7. Reducción de daños medioambientales
8. Sustitución de productos o servicios
9. Reducción de consumo energético
10. Adaptación a nuevos entornos regulatorios.
En definitiva el resultado de la innovación es:
1. Hacer un producto o servicio que no se podía hacer antes.

2. Mejorar un producto o servicio existente añadiéndole más
funcionalidades.
3. Mejorar el proceso productivo existente de un producto o
servicio, reduciendo costes, tiempos de producción o
mejorando la calidad de los mismos.
Peter F Drucker en su libro “Innovation and Enterpreneurship” relaciona

directamente a los emprendedores con la innovación aunque no debe
de caerse en el error de que solo han de innovar las empresas
entrantes o emprendedoras en un Mercado. La innovación la deben
practicar tanto los nuevos entrantes como los establecidos. Según
Drucker la innovación es el instrumento específico de los
-7-
emprendedores, y es el acto que dota a los recursos con una nueva

capacidad de crear riqueza.
Es importante resaltar, como lo hemos hecho antes, que la innovación

no ha de ser meramente técnica; de hecho la mayor innovación de la
historia puede considerarse como el descubrimiento del proceso de
experimentación científica por el cual las hipótesis son validadas
mediante la experimentación para formular leyes y teoremas. Hasta el
siglo XVII, los inventores e innovadores eran considerados más magos
que científicos y la sistematización de los procesos científicos es la que
dotó de un rigor inexistente hasta la fecha a los trabajos de
investigación científica fuente de numerosas innovaciones.
La innovación puede considerase en muchos aspectos como un hecho

económico o social más que un hecho técnico. Según las nociones de la
economía moderna puede definirse mejor en términos de demanda que
en términos de oferta, esto es, como el cambio del valor y la
satisfacción obtenidos de los recursos por los consumidores.
La innovación sistemática consiste en la búsqueda de cambios

organizada y objetiva y el análisis sistemático de las oportunidades que
tales cambios pueden ofrecer a la innovación económica o social.
Drucker define siete posibles causas de oportunidades de innovación:
1. Lo inesperado: a veces sucesos inesperados ocurren, hay que

saber aceptar tanto los éxitos inesperados como los fallos
inesperados. La mayor parte de las veces significarán que el
análisis preliminar era erróneo y que hubo variables que se
pasaron por alto.
2. La incongruencia: una discrepancia entre lo que es y lo que

debería ser, o lo que todo el mundo asume que debería ser es
una oportunidad.
3. La necesidad de Proceso: en las innovaciones basadas en la

necesidad de un proceso todo el mundo sabe que la necesidad
existe, pero habitualmente nadie hace nada por remediarlo. Sin
embargo, cuando la innovación aparece, es inmediatamente
aceptada como obvia y se convierte en estándar.
4. Las estructuras de la industria y el mercado: las estructuras

actuales de los mercados y de las industrias son muy frágiles y
sensibles. Hay sectores, como el petrolero, la fabricación de
aluminio o de aparatos eléctricos, donde no ha aparecido un
entrante en años. Pero cuando algo cambia, hay industrias que
pueden desaparecer como un castillo de naipes. Un cambio en la
estructura requiere innovación de cada miembro de la industria
para adaptarse y garantizar la supervivencia.
-8-
5. Cambios demográficos: los cambios en la población, tamaño de

ésta, edad, ocupaciones, composición, empleo, aficiones, nivel
cultural y poder adquisitivo son los más obvios. Cualquier cambio
es una fuente de oportunidades para los emprendedores y una
posible amenaza para los establecidos.
6. Cambios en la percepción: las matemáticas son una ciencia

exacta porque en vez de explicar que un vaso está medio lleno o
medio vació se refieren a él como un recipiente con un volumen
determinado de líquido en él. Los cambios de percepción
influenciados por modismos o costumbres son una fuente de
oportunidades; las preocupaciones por el bienestar, la salud, o la
valoración de la dieta mediterránea son cambios en las
percepciones que se pueden transformar en oportunidades de
innovación.
7. Nuevos conocimientos: la estrella de las fuentes de innovación, el

origen más obvio en muchos casos, las innovaciones basadas en
nuevos conocimientos dependen de las características y
disponibilidad de los mismos. Los conocimientos no tienen porque
ser sólo técnicos o científicos; innovaciones sociales basadas en
el conocimiento pueden tener un impacto igual o mayor que las
primeras.
Capítulo 2: Innovación disruptiva o sostenible.
Cuando en una línea de productos se producen innovaciones

incrementales, es decir, cuando el producto mejora con la adición de
cambios pequeños que introducen incrementos en el rendimiento o
en las funcionalidades del mismo, las empresas establecidas en un
sector tienden a reforzar su dominio en el mismo. Este tipo de
innovación se denomina sostenible (en inglés sustaining innovation).
Si en un sector concreto se produce una innovación que implica un

replanteamiento del producto, de su uso o de los sistemas de
producción que hacen el producto más atractivo, su manera de
comercializarlo más sencilla, es más barato o atrae a nuevos
clientes, esa innovación se denomina disruptiva (en inglés,
disruptive innovation). Generalmente suele ser desarrollada por
nuevos emprendedores que ven la oportunidad de entrar en un
mercado cerrado y generalmente las empresas establecidas no son
capaces de responder y son derrotadas por los nuevos
competidores.
En el libro “The Innovator Solution” de Cristensen and Raynor se

mencionan tres elementos a tener en cuenta para clasificar las
diferentes innovaciones.
1. En un mercado dado los clientes tienen una determinada

capacidad de asimilación o de requisitos de los nuevos productos
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que suele ser superior a los mismos al principio e inferior al final.

En los inicios del desarrollo del automóvil las velocidades iniciales
de los vehículos no eran superiores a los de los animales de
carga. Sin embargo, hoy en día, se construyen vehículos con la
capacidad de alcanzar velocidades que o no están permitidas o
no son posibles con las redes actuales.
2. En cada mercado existe una trayectoria más o menos acusada

para representar las mejoras que las compañías incluyen en sus
líneas de productos. Esta velocidad suele ser superior a las
necesidades del mercado. En un momento dado, las empresas
fabrican productos que tienen un “exceso” de funcionalidad por la
cual el cliente no está dispuesto a pagar o al menos no todos los
clientes. Esto sucede porque las compañías y la tecnología
continúan su avance a una velocidad mayor que la capacidad de
asimilación del mercado.
3. El tercer elemento es la diferencia entre innovación sostenible y

disruptiva. La innovación sostenible tiene como objeto satisfacer
las necesidades de clientes que requieren mejores prestaciones
de un producto. Buscan establecer una diferenciación con sus
competidores y ganar unos metros o centímetros en la carrera de
la competencia. Las empresas establecidas o dominantes casi
siempre ganan estas carreras ya que los entrantes tienen
numerosas trabas, han de alcanzar más rápidamente las
economías de escala, han de reforzar la marca, han de aprender
los procesos, … (salvo raras excepciones el mercado aplica la
expresión de más vale malo conocido que …).
La innovación disruptiva, por el contrario, no ha de intentar

producir mejores productos a los clientes establecidos en los
diferentes mercados sino introducir nuevos productos que,
aunque no sean tan buenos como los existentes, cambien las
reglas del juego de las empresas establecidas siendo más
simples, convenientes, baratos de producir o con mejoras en la
distribución o utilización y abrir nuevos mercados de aquellos
clientes que no se habían planteado la adquisición del producto
concreto.
Generalmente la innovación disruptiva tiene un efecto paralizante

en las empresas dominantes, menosprecian dichas innovaciones
en un primer lugar o son incapaces de reaccionar ante las
mismas.
Rendimiento
Innovación
sostenible
-10-
Necesidades
de los
Innovación Usuarios
Uno de los casos históricos más claros sobre este tema es el del
sector del acero en EEUU en los años 80. Desde la gran recesión
hasta los 80, los fabricantes de acero habían concentrado toda su
producción en grandes factorías tratando de obtener ventajas
competitivas de los factores de escala. En los años 70 surgió una
nueva tecnología que permitía obtener acero de unos pequeños
hornos mediante la instalación de arcos eléctricos. Dentro de las
líneas de productos del sector del acero existía una que era el acero
para los refuerzos de hormigón de la construcción. Era un producto
que no producía grandes beneficios: un 7% de margen operativo y
suponía solo el 4% del volumen de facturación para las empresas
establecidas. Sin embargo, las pequeñas fundiciones podían producir
este producto con un coste inferior del 20% por lo que su irrupción
en el mercado hizo que las empresas establecidas abandonarán la
producción del producto y decidieran concentrarse en otros con
mayores beneficios y dejaran a las entrantes toda la cuota de
mercado. Lo mismo ocurrió en los 80 con el acero en barras: los
entrantes redujeron los precios, los dominantes abandonaron e
incrementaron nuevamente su cuota. A finales de los 80 ocurrió lo
mismo con las estructuras de metal, y en los 90 con el acero
laminado. En el año 2000 ninguna de las empresas establecidas
había sobrevivido y toda la producción de acero provenía de las
pequeñas fundiciones.
Otro factor a tener en cuenta que da una nueva dimensión, es el de

la búsqueda de nuevos clientes o nuevas ocasiones de consumo del
producto. Este apartado se describe en gran detalle en el libro de
Chan Kim y Mauborgne llamado “Blue Ocean Strategy”. En los
párrafos anteriores se describió cómo los clientes requieren, buscan
y evalúan un producto o servicio. La extensión de las posibilidades
de compra, añadiendo nuevos posibles clientes al mercado que
antes no existían o multiplicando las posibilidades de uso del mismo
implica un cambio en las condiciones del mercado que no impacta en
-11-
las funcionalidades establecidas. Este factor establece una

diferenciación en la innovación disruptiva:
Disrupción de nuevo mercado
Es aquella innovación disruptiva que trata de atraer a los nuevos

clientes buscando derrotar el no consumo. Generalmente los nuevos
productos son más asequibles, portátiles o simples, lo que hace que
su mercado objetivo se amplíe, las posibilidades de uso se
multipliquen y, al ser más fáciles de usar, se extienden a otros
segmentos del mercado. La innovación disruptiva no ataca
directamente a los productores establecidos ya que lo que se busca
es atraer a nuevos clientes; ataca el “no consumo”. Generalmente
dichos productores observan con satisfacción cómo los clientes que
menos beneficios generan, adquieren los productos de la
competencia y ellos se concentran en la innovación sostenible sobre
los clientes Premium. Si los entrantes van capturando cuotas de
mercado más significativas, la ventaja inicial de los establecidos
desaparecerá.
Disrupciones de bajo nivel
Se refiere a aquella innovación disruptiva en la que sin crear nuevos

mercados, construye unos modelos de producción con importantes
beneficios para los entrantes, tales como precios de producción más
bajos.
Un ejemplo de este tipo es el de los almacenes Wal-Mart; hasta los

60, las cadenas de distribución americanas establecían sus
beneficios en la rotación de su inventario tres veces al año con un
margen del 40%. Wal-Mart estableció un modelo de rotación de 5
veces al año por lo que solo necesitaba un margen del 23% para
competir con los establecidos. El mercado objetivo era el mismo
aunque las presiones demográficas de los 60 hicieron el resto.
Test de la Innovación
En el mencionado libro “The Innovador Solution” se recomienda un

test de 3 preguntas antes de evaluar el desarrollo de una idea
innovadora y se aplica a una serie de casos:
1. La primeras preguntas tienen como objetivo averiguar si la ida

puede llegar a ser un disrupción de nuevo mercado
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a. ¿Existe una población que históricamente no ha tenido

acceso al producto por razones de dinero, capacidades o
equipos?
b. ¿Los clientes tienen que ir a algún lugar inconveniente
para utilizar el producto?
2. El segundo grupo de preguntas trata de averiguar si hay

potencial para transformarse en una innovación disruptiva de
bajo nivel
a. ¿Existen clientes en la parte baja de la demanda que
estarían satisfechos adquiriendo un producto con peor
rendimiento pero a menor precio?
b. ¿Se puede implantar un modelo de negocio que garantice
beneficios atractivos y precios de venta bajos para atraer a
los clientes?
3. La última pregunta trata de verificar si la innovación es disruptiva

para todos los actores del mercado
a. ¿Es la innovación disruptiva para todos los productores
establecidos o sólo para algunos?
Un ejemplo expuesto en el mencionado libro es el de si podría Xerox
competir con Hewlett-Packard en el mercado de las impresoras
domésticas.
Incluso en el caso de que Xerox fabricara una mejor impresora que su

competidora sería una mejora sostenible y no disruptiva ya que el
mercado de las impresoras es un mercado en principio maduro.
Además, la competencia ha forzado que los precios sean bajos y que se
fabriquen en países de utilización intensiva de mano de obra. Se
compite en el mercado de componentes con los recambios de tinta por
lo que parece poco probable que haya lugar para obtener mejoras en
los procesos. Tampoco parece probable que haya una población que no
tenga acceso al mercado de las impresoras domésticas. HP ya atacó ese
mercado cuando puso a la venta sus impresoras de menos de 60 USD y
no parece probable que vender más de una impresora por cliente sea
posible en un entorno doméstico. Sin embargo sí es posible indagar si
es posible poseer más de una impresora en algún contexto. En el año
2006 las ventas de ordenadores portátiles superaron a los de
sobremesa y no hay una solución de impresión adecuada para ellos. Si
Xerox logra diseñar y producir una impresora que pueda ser acoplada a
los portátiles y no suponga un gran exceso de peso o de volumen,
podría acceder a un nuevo mercado y su idea podría ser catalogada
como invocación disruptiva. Hasta el momento no ha sucedido.
-13-
Capítulo 3: Innovación a través del análisis de los procesos

empresariales.
Una de las primeras fuentes de innovación no es externa sino interna.

Proviene del análisis de las estructuras y procesos empresariales y de
cómo éstos se pueden mejorar. Dependiendo de la madurez de la
empresa de algunas áreas, serán más determinantes que otras pero
como el entorno nunca permanece estable, siempre habrá
oportunidades de mejora. En este apartado se pretende hacer una
reflexión sobre el análisis de los procesos empresariales y la influencia
de la tecnología sobre los mismos.
La Gestión de Procesos de Negocio es un nuevo campo de los

conocimientos y la investigación en la intersección entre la gestión y la
tecnología de la información, que abarcan los métodos, técnicas y
herramientas para diseñar, implementar y activar el control operacional
y analizar los procesos de negocio con seres humanos, los grupos, las
aplicaciones, los documentos y otras fuentes de información.
Los procesos empresariales son las herramientas que utilizan las

empresas para normalizar sus actividades cotidianas. Esta
normalización no significa que dichos procesos hayan de permanecer
constantes. Es conveniente revisar habitualmente los procesos definidos
para encontrar oportunidades de mejora y también buscar nuevas
actividades que se puedan sistematizar mediante procesos y que
aporten mejoras en la operación de la empresa.
Uno de los aspectos más visibles de la innovación es la aplicación de

nuevas tecnologías a procesos empresariales establecidos para obtener
mejoras. Dichas mejoras son generalmente visibles a corto plazo y son
apreciadas por los empleados. El hecho de que la aplicación de nuevas
tecnologías o de tecnologías de la información en empresas que se
están modernizando parezca obvio, no significa que se pueda hacer de
manera directa sin observar una serie de pautas para controlar su
introducción y poder medir tanto los beneficios de la aplicación de las
nuevas tecnologías como los costes de la implantación de las mismas.
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El ciclo de vida de un proceso empresarial es el siguiente:
1. Diseño 2. Modelado
5. Optimización 3. Ejecución
4. Medición
1. Diseño: los procesos empresariales se diseñan para poder

obtener un objetivo determinado de una manera óptima,
atendiendo a una serie de requisitos basados en promedios, por
ejemplo generación automática de pedidos asumiendo que se
fabricarán mensualmente un numero x de unidades de un
producto determinado
2. Modelado: el proceso se implanta y se ajustan los detalles
específicos del mismo; se establecen interfaces, por ejemplo, si
el objetivo era la generación automática de pedidos, aquí se
puede definir que los pedidos se envíen al proveedor por mail a
una cuenta determinada con una información específica en
cuanto al pedido.
3. Ejecución: el proceso diseñado y modelado se ejecuta y observan
sus beneficios y sus incidencias.
4. Medición: Tras varias ejecuciones se obtienen una serie de
muestras adecuadas para poder evaluar el impacto del nuevo
proceso en la empresa. Por ejemplo número de pedidos erróneos
generados, tiempo de proceso por cada pedido. Si el proceso no
es nuevo, es conveniente comparar con valores equivalentes
antes de la modificación del proceso.
5. Optimización: Tras la ejecución y las medidas, se analizan las
posibles incidencias y se buscan oportunidades de mejora en el
mismo. Por ejemplo, evaluar diariamente la tendencia de las
materias primas a adquirir y utilizar los stocks de seguridad si la
tendencia es a la baja o adelantar las compras si la tendencia es
al alza.
-15-
Dentro del análisis de procesos han surgido multitud de herramientas

que permiten el diseño y el modelado de los procesos. Son
particularmente útiles las herramientas de simulación de procesos que
permiten de antemano conocer el comportamiento de un determinado
proceso dentro de un entorno con variables conocidas.
Todos los procesos empresariales se pueden definir con un número

finito y relativamente corto de elementos que junto con unas relaciones
de flujo entre ellos permite la simulación de los mismos.
El objetivo de la implantación de un nuevo proceso suele ser doble:
1. El poder hacer algo que antes no se podía hacer. Por ejemplo la

metodología Just In Time era de difícil aplicación sin un sistema
de comunicaciones que permitiera trasladar las necesidades de
suministros a los proveedores en un tiempo cuasi real.
2. El optimizar o mejorar un proceso establecido, obteniendo

mejoras tangibles del mismo.
El objetivo de la optimización de procesos es triple:
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1. Reducción de CAPEX (Gastos de Capitalización) u OPEX

(Gastos Operativos)
2. Reducción de tiempos de proceso
3. Reducción de incidencias
Todos ellos están relacionados: una reducción de tiempos en una de

las actividades de un proceso suele suponer una reducción de los
gastos operativos. Si se reducen las incidencias durante el mismo
suele significar que se reducen tiempos, ya que no hay que aplicar
mecanismos de corrección y ello redunda en una reducción de los
gastos operativos.
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Capítulo 4: Innovación a través de los usuarios avanzados.
Todos los gerentes de empresas sueñan con encontrar una colección

de ideas innovadoras que les ayuden a producir una serie sin fin de
productos novedosos denominados “killer” y para los que la
competencia no puede presentar alternativas. Todas las empresas
tienen la necesidad imperativa de crecer, no les basta con mantener
sus ratios de beneficios, producción o ventas. Permanecer estables
significa que se pierden posiciones en un entorno competitivo donde
todos avanzan. Pero nadie puede garantizar un crecimiento
sostenido en la producción de ideas innovadoras, ya que la
producción de estas últimas dependen de múltiples variables.
Las empresas además fomentan la búsqueda de soluciones de

crecimiento a corto plazo ya que es el más visible. Pero el
crecimiento sostenible que garantice la supervivencia es a largo lazo
y los frutos de las innovaciones pueden observarse mucho tiempo
después de que estás hayan sido propuestas.
Otra razón no menos importante es que no hay un método que

garantice la producción de logros innovadores; hay metodologías de
prácticas recomendadas pero, como en las recomendaciones de los
analistas bursátiles, nadie puede asegurar nada.
En el artículo “Creating Breakthroughs at 3M” de von piel, Thomke y

Sonnack se establecen las recomendaciones de un sistema para
obtener innovaciones de lo que se denominan usuarios avanzados.
Aquellos usuarios que, por sus necesidades de producto, tienen un
conocimiento avanzado de los requisitos en su campo de actividad,
pueden colaborar en la búsqueda de soluciones concretas que
puedan ponerse a disposición de un mercado menos exigente en
cuanto a funcionalidades pero con los mismos deseos de excelencia.
El sector de la automoción patrocina unas competiciones deportivas
como la F1 o las carreras de motos donde diseñan, prueban y
exponen en público los adelantos técnicos más rompedores aunque
solo algunos de éstos pueden trasladarse a los vehículos
comerciales.
Aprendiendo de los Usuarios Avanzados (Lead users)
Todos los procesos de generación de ideas comienzan con la

recogida de información y datos de usuarios o expertos a través de
Focus groups, Delphi o cualquier otro método. Información sobre
ventas, quejas, peticiones, análisis de mercado o encuestas de
satisfacción de clientes asignan a los usuarios el role de proporcionar
la información y a los expertos el de analizarla y proporcionar ideas
de nuevos productos.
La metodología de usuarios avanzados pretende involucrar a los

usuarios en el análisis de la información y en la proposición de
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soluciones de nuevos productos. Al fin y al cabo quién mejor que un

usuario para saber qué es lo que de verdad quiere resolver. Los
expertos son relegados a la función de cómo hacer posible lo que los
usuarios avanzados han avanzado.
Cuando hay necesidades insatisfechas de usuarios, éstos tratan de

lograrlas aplicando sus conocimientos a la generación de un nuevo
producto. Muchas veces los trabajadores manuales diseñan sus
propias herramientas con el objeto de realizar determinados trabajos
ante la imposibilidad de encontrarlas en el mercado. La curva S
puede servir para presentar a los usuarios en función de la madurez
de un producto en el mercado.
Prototipos de Productos
usuarios comerciales
producto (demanda)
avanzados Usuarios
rutinarios
Mercado del
Usuarios
tempranos
Usuarios
avanzados
Tiempo
Los usuarios avanzados requeridos no son fáciles de encontrar, han

de reunir una serie de requisitos que los hagan adecuados para la
tarea que se plantea. Las redes sociales (networking) y las
entrevistas sirven para contactarlos y lo que se busca son personas
que estén en lo más alto del conocimiento de un producto o sector.
Los investigadores relatan el problema a resolver a los usuarios

avanzados y les piden su opinión o la recomendación de algún
experto en esa área que pueda ayudar a resolver el problema.
Habitualmente, en dos o tres entrevistas, se alcanza la cúspide de la
pirámide. El siguiente paso es buscar expertos en esa área pero, en
-19-
diferentes mercados o campos, ese grupo de personas puede ayudar

a tener una perspectiva novedosa de la solución a adoptar o del
análisis del problema.
Un ejemplo real es el de reconocimiento de tumores a través del

análisis de radiografías a través de sistemas computerizados.
Aunque esa técnica es más o menos novedosa en la medicina, en
otros campos, tales como la topografía o los entornos militares, se
lleva utilizando con éxito desde hace años para diferenciar en las
fotos aéreas las obras civiles o los vehículos militares (aviones o
carros de combate). Los conocimientos de expertos en dichos
campos serán de gran ayuda para evitar errores de concepto y
avanzar más rápidamente en la búsqueda de una solución óptima.
Lo normal no es que un fabricante adopte una solución de un

usuario avanzado tal y como se ha presentado; los demás usuarios
avanzados y el personal interno de la empresa modificarán la idea
original para alcanzar la excelencia.
Selección de expertos como

usuarios avanzados
Nivel ce conocimiento en la materia
Alto
Bajo
Radiología Topografía Reconocimie

nto militar
A medida que el equipo de investigación aprende de los usuarios

avanzados las preguntas son más certeras y la solución del
problema está más definida.
La base de esta metodología es la creación de grupos

multidisciplinarios (cross-functional teams) donde distintas
percepciones y experiencias de expertos pueden unirse para
solucionar un problema. Además son percepciones autorizadas de
reconocidos expertos en la materia.
-20-
El proceso puede definirse en las siguientes fases:
1. Preparación base
El equipo identifica el mercado y el tipo de innovación que está

buscando de acuerdo con la estrategia de la compañía. Una
definición adecuada del problema tendrá más posibilidades de
encontrar la solución y de atraer a los expertos. Si del análisis se
deduce que la estrategia de la empresa ha de ser cambiada, hay
que comunicarlo a la dirección lo antes posible.
2. Determinar las tendencias
Los usuarios avanzados estarán por delante de las tendencias pero

para poder identificarlas hay que saber cual es la dirección y las
tecnologías adecuadas. Unas indicaciones de los observatorios
tecnológicos pueden traer luz sobre esta cuestión.
3. Identificar los usuarios avanzados
El equipo comienza a realizar un periodo de búsqueda y selección de

los usuarios avanzados y expertos en la materia. Otros miembros
recogen información que ayudará al equipo y a los usuarios a
encontrar las soluciones óptimas al problema planteado. Sobre esta
base el equipo planteará propuestas que ayudarán a conceptualizar
y detectar nuevos problemas. Las propuestas se analizarán para ver
si son del interés de la compañía.
4. Desarrollar las ideas
El objetivo de esta fase es materializar los conceptos preliminares en

un ente sólido. La reunión de expertos durará dos o tres días y se
unirán personal de los departamentos de desarrollo técnico, de
producto y marketing para apoyar los resultados en sólidos casos de
negocio. Se volverá a analizar si las soluciones están de acuerdo
con la estrategia de la compañía.
Motivación de los usuarios avanzados
Una cuestión a analizar es qué va a empujar a los usuarios

avanzados a colaborar en este proceso. Muchas veces el simple
reconocimiento es suficiente para engancharlos: la consideración
pública de experto o el beneficio de poder disfrutar de un producto
diseñado casi a medida son razones de peso.
Esta estrategia se sigue en determinadas iniciativas de software libre

tales como Apache Web Server, varias versiones de Linux o la
enciclopedia on-line wikipedia que ha sido utilizada en la confección
de este temario. Los usuarios avanzados colaboran en el desarrollo
-21-
de un producto que será utilizado por un mercado mucho más

amplio.
-22-
Capítulo 5: Innovación a través del análisis de la cadena de

valor
El concepto de cadena de valor de un producto fue descrito por

primera vez por Michael Porter en su libro “Competitive Advantage,
Creating and Sustaining Superior Performance” en 1985. Es un
concepto de gestión de negocio donde se muestran todas las
actividades de la cadena donde el producto gana algún valor. Es
importante separar el concepto de valor de producto del coste
incurrido al ejecutar la actividad correspondiente.
La cadena de valor clasifica las actividades genéricas que añaden

valor como primarias o actividades de soporte.
Actividades primarias:
o Logística
o Producción
o Marketing y ventas
o Soporte y mantenimiento
Actividades de soporte:
o Gestión administrativa
o Recursos humanos
o Tecnología de la Información
o Compras
-23-
Los costes y las percepciones de valor aportadas por las actividades

son identificados para cada actividad y de su análisis se deduce qué
actividades tienen un mayor rendimiento de las inversiones
realizadas y cuáles son más valoradas por los consumidores. Esta
herramienta se ha convertido en poco tiempo en una herramienta de
análisis estratégico con el objetivo de maximizar el valor del
producto y minimizar sus costes de producción.
La cadena del valor del consumo
Un paso más allá es la definición del concepto de cadena de

consumo, donde se definen todas las actividades de un consumidor
y se aplica el mismo criterio que en la cadena de valor, qué
inversiones o cambios se pueden realizar para mejorar la
experiencia de compra de un consumidor.
El artículo “Discovering New Points of Differentiation” de MacMillan y

McGrath describe cómo del análisis de la cadena de consumo se
pueden obtener innovaciones que generen elementos diferenciales
en los productos de la organización. El ofrecer a los consumidores
algo diferente que valoran y que no es ofrecido por la competencia,
es lo que se denomina un factor diferencial. La mayor parte de las
empresas se centran en diferenciar el producto, entendiendo este
sólo como el artículo que se va a adquirir. Sin embargo, los clientes
valoran no solo el artículo en cuestión sino toda la experiencia de
compra: desde el momento en el que identifican la necesidad hasta
que se deshacen del artículo. Se pueden generar innovaciones que
mejoren la experiencia del consumidor a lo largo de todo el proceso.
La diferenciación de las actividades de la cadena de valor es tanto o
más importante en aquellos productos que se denominan
“commodities”, artículos que pueden ser sustituidos sin que los
clientes encuentren diferencias apreciables en sus funcionalidades o
aspecto técnico. El conseguir una diferenciación es fundamental para
obtener la apreciación de consumidor y su deseo de compra.
Análisis de la cadena de valor del consumo
Para realizar un verdadero análisis de la cadena de valor del

consumo se han de identificar aquellas actividades que son
diferentes de las que son comunes en una serie de productos y
considerar una serie de preguntas que ilustran dichas actividades a
realizar durante el proceso de compra para identificar la relación
entre el consumidor y el producto.
Las preguntas a realizar son las siguientes:
1. ¿Cómo se da cuenta la gente de la necesidad de nuestro

producto o servicio?
2. ¿Cómo encuentran los consumidores nuestras ofertas?
3. ¿Cómo hacen los consumidores la selección final?
-24-
4. ¿Cómo piden y compran los consumidores nuestro producto o

servicio?
5. ¿Cómo es nuestro producto o servicio entregado?
6. ¿Qué ocurre cuando nuestro producto o servicio es entregado?
7. ¿Cómo se instala?
8. ¿Cómo se paga nuestro producto o servicio?
9. ¿Cómo se almacena nuestro producto?
10. ¿Cómo se transporta nuestro producto nuestro producto?
11. ¿Para qué utiliza realmente el cliente nuestro producto?
12. ¿Qué tipo de ayuda necesitan los clientes cuando lo usan?
13. ¿Qué ocurre con las devoluciones o cambios?
14. ¿Cómo se repara o se mantiene? nuestro producto?
15. ¿Qué ocurre cuando nuestro producto se deshecha o no es
requerido más?
Analizar la experiencia del cliente
Un segundo aspecto de este proceso es el análisis de la experiencia

del cliente. El objetivo es obtener información de éste sobre el
contexto de apreciación del cliente dentro de cada paso de la cadena
de consumo. Es importante que el cliente siempre interactué con
gente, con los lugares y el entorno donde ocurren las actividades de
la cadena de consumo para obtener datos reales. Cuando estos
pasos se ven estratégicamente, pueden realzar las diferencias entre
los productos y modelar la dinámica de la competencia.
En este paso se realizan una serie de preguntas sencillas, ¿Qué?,

¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuándo? y ¿Cómo? Y dirigirlas a cada una de las
fases de la cadena de consumo.
o ¿Qué?: ¿Qué están haciendo los clientes?, ¿Qué otras cosas

podrían estar haciendo?, ¿En que están pensando?
o ¿Dónde?: ¿Dónde se encuentran los clientes?, ¿Dónde podrían

estar?, ¿Dónde hacen las compras?, ¿Dónde se deshacen de
los productos que quieren retirar?
o ¿Quién?: ¿Quién es el cliente?, ¿Quién está con el cliente?,

¿Quién podría estar con el cliente?, ¿Quién está en la mente
del cliente?
o ¿Por qué?: ¿Por qué los clientes toman las decisiones que
toman?
o ¿Cuándo?: ¿Qué tiempo, año, mes, día, hora?, ¿Es una hora
conveniente?
o ¿Cómo?: ¿Cómo se produce la compra?, ¿De que otra manera

se podría hacer?
-25-
Cada una de las actividades anteriores de la fase de consumo

crea unos costes y tienen que ser consideradas cuando el cliente
toma una decisión.
En el gráfico que se muestra a continuación se observa como las

distintas partes interaccionan y se puede utilizar para optimizar
las relaciones de socios, producto y clientes.
En resumen, la herramienta de la cadena de consumo puede ayudar

a una empresa a analizar su rendimiento en una serie de áreas,
desde un estado anterior a la decisión de compra hasta su retirada.
Una empresa puede evaluar dónde se incurre en los mayores costos
y reducirlos o maximizar la eficiencia de los gastos potenciando
aquellos que tengan más apreciación por el cliente y reduciendo los
demás. Si se utiliza adecuadamente puede mejorar la propuesta de
cadena de valor de producto y ser fuente de mejoras del proceso de
compra.
-26-
Capítulo 6: Brainstorming
El “Brainstorming” o Tormenta de Ideas como se ha traducido a veces al

castellano, es una técnica de creatividad en grupo diseñada para
generar un gran número de ideas con el objetivo de solucionar un
problema o problemas. Es la práctica más general que se aplica
ampliamente en las empresas, aunque no siempre correctamente. Hay
ciertas reglas que hay que cumplir para que esta práctica sea eficiente y
exitosa.
La técnica de “Brainstorming” fue popularizada por Alex Faikney Osborn

en los años 30. Él era un ejecutivo publicitario que expuso en su libro
que la creatividad de un individuo podía ser multiplicada por su
interacción con un grupo usando su método propuesto. El método se
basa en la capacidad humana de asociar ideas para producir nuevos
conceptos; casi todas las ideas producidas por un individuo proceden de
su capacidad de asociar sus conocimientos externos con las influencias
externas y de esta manera produce nuevas asociaciones. Si un grupo de
individuos se concentra en un problema, su capacidad de producir ideas
será mayor, y la capacidad de poder asociar los comentarios con otras
ideas se multiplicará geométricamente.
Algunas razones que pueden provocar el fracaso de esta técnica,

además de no seguir una cierta rigidez de normas son:
- La timidez humana que puede bloquear el hablar en público a ciertos

individuos
- La evaluación de los comentarios de los otros participantes
- La distracción o la no focalización en un problema concreto
Reglas básicas del “Brainstorming”
Las siguientes reglas generales del brainstorming pretenden aumentar

la eficiencia de esta técnica, disminuir la inhibición de los individuos a
hablar en público e incrementar la calidad de las ideas propuestas.
1.- Evitar la crítica de las ideas
Los participantes en la sesión han de evitar cualquier mención negativa

o evaluativo sobre los comentarios de los otros participantes. La
evaluación de todas las ideas salidas de la sesión se hará
posteriormente. Hay una fase para producir ideas y otra para filtrarlas.
Al evitar la crítica o la evaluación los participantes se sienten más libres
de poder emitir comentarios más creativos y nuevos enfoques del
problema que, aunque no sean los convencionales, pueden añadir más
valor al grupo.
-27-
2.- Cantidad
La sesión de brainstorming ha de centrarse en obtener el mayor número

de propuestas posible, sobre la base de que entre una mayor cantidad
de ideas habrá un porcentaje de ideas con el rigor suficiente como para
poder aplicarse a la resolución del problema concreto.
3.- Nuevos enfoques o soluciones no convencionales
Se anima a los participantes a que propongan nuevos enfoques al

problema. Para ello se recomienda la inclusión de individuos con
conocimientos ajenos a los que el problema requiere con el objeto de
que sus propuestas vengan de otros campos o de otras experiencias.
Los manuales hablan de invitar a la sesión desde repartidores de pizzas
hasta a las recepcionistas de la empresa ya que, el objetivo es que haya
individuos que propongan soluciones radicalmente distintas a las que un
grupo de expertos en la materia propondría con su visión única.
4.- Asociación de ideas
Las buenas propuestas no son siempre las soluciones, sino aquellas

ideas que actúan como catalizadores de otras ideas del grupo. Un
individuo puede proponer una idea que despierte la generación de
soluciones en el resto de los individuos del grupo. La estimulación y la
motivación son las mejores armas de esta técnica.
El Método
1.- Definición del problema
Una clara definición del problema es crítica para centrar a los individuos
y evitar la dispersión de ideas. El problema ha de ser claro, no muy
abstracto y lo más concreto posible. Si el problema es muy amplio,
puede dividirse en partes más pequeñas sobre las que se deberá aplicar
de forma iterativa el método, teniendo en cuenta las posibles
interrelaciones entre las soluciones adoptadas en las distintas fases.
2.- Selección de los participantes
El director o ponente de la sesión deberá seleccionar los participantes de

entre los posibles. Los grupos medios son más productivos que los
grandes; se recomienda aplicar esta práctica en grupos de entre 6 y 11
personas. Los grupos mayores son proclives a la dispersión y a que no
todo el mundo pueda expresarse; los más pequeños a bloquearse y
tener lapsos donde nadie proponga ideas.
-28-
Entre los individuos del grupo se han de encontrar expertos en el

problema en cuestión y expertos en otras áreas afines que puedan
proponer nuevas soluciones y catalizadores o iniciadores de ideas.
Además ha de incluirse un secretario o una persona que se encargue de
recoger todas las ideas. La participación de esta persona es opcional.
3.- Documentación preliminar
El ponente o director de la sesión ha de crear una documentación

preliminar que sea lo más estándar posible y enviarla a los participantes
de la sesión. Se ha de acompañar un enlace a las reglas del método a
emplear, una descripción del problema, algunas ideas propuestas, el
tiempo de la reunión y los plazos de las acciones subsiguientes.
4.- Lista de preguntas iniciadoras
Los fuegos necesitan de unas condiciones y de unos materiales que se

denominan iniciadores para surgir. Al igual que los fuegos, las buenas
ideas también necesitan iniciadores. Por eso el ponente deberá preparar
una serie de preguntas o propuestas para plantear en aquellos
momentos críticos donde parece que la creatividad del grupo decrece.
Generalmente las ideas vienen en rachas, no hay un patrón estadístico
definido y depende un poco de la experiencia del grupo, pero
habitualmente cuando hay una buena racha casi todos los componentes
del grupo se sentirán activos contribuyentes. Una buena idea iniciadora
es como encontrar un buen filón en una mina. Otro momento crítico es
el inicio, es normal que haya un cierto momento de bloqueo. Por ello el
ponente ha de plantear algunas cuestiones pero permitiendo a los
participantes reflexionar y asociar sus ideas para producir las nuevas
propuestas.
La sesión
El ponente expone de nuevo el problema y acota los límites del mismo,

proporciona explicaciones si son necesarias y expone las normas
sucintamente. Si no hay propuestas, puede plantear las preguntas
iniciadoras; todos los participantes proponen sus ideas lo más
brevemente posible tratando de utilizar los conceptos o argumentos
planteados previamente. No se trata de desarrollar ninguna idea en
detalle. Aquellas ideas con una asociación más clara o directa con un
comentario anterior han de ser priorizadas en tiempo para agotar el
yacimiento y poder proseguir. Los participantes han de pensar en sus
propias propuestas y en como poder ayudar a mejorar con los
comentarios de los participantes del grupo.
La sesión de generación no debería durar más de 90 minutos.
-29-
Una vez completada, y tras agradecer la aportación de los individuos, el

ponente clasifica las ideas y puede pedir explicaciones adicionales para
completar y mejorar la comprensión. En esta fase pueden surgir ideas
adicionales más refinadas pero no debe rechazarse ninguna.
Posteriormente las ideas son clasificadas: aquellas ideas duplicadas son

fundidas y aquellas que no son aplicables se dejan aparte. Es importante
que cada idea tenga asociado el nombre de la persona que la propuso
para motivar al grupo.
El ponente debe agradecer todas las contribuciones individuales y

recordar que el éxito se debe a la interacción del grupo.
Recomendaciones
El ponente debe recordar a los participantes que si no pueden exponer

sus ideas durante una racha las escriban y las presenten
posteriormente.
La persona encargada de recoger las ideas debe numerarlas y asociar el

autor de la misma. El objetivo es obtener el número más alto de ideas.
La persona encargada de recoger las ideas debe confirmar con el autor

que el texto escrito recoge con fidelidad lo expresado por el autor.
Cuando varios participantes quieren exponer, además de las normas

básicas de educación, se debe dar prioridad a la idea con más clara
relación con los comentarios anteriores. No se debe utilizar en ningún
caso la jerarquía formal de la empresa.
En condiciones normales la presencia de jefes o superiores en las

sesiones está desaconsejada ya que pueden influenciar la sesión
negativamente al inhibir los comentarios de sus colaboradores,
especialmente el de aquellas ideas más rompedoras o menos
convencionales.
Variaciones
Técnica del grupo nominal
La técnica del grupo nominal es una variante del método donde los
participantes escriben sus propuestas y luego éstas son votadas por
todos ellos tras su lectura por parte del moderador. El proceso de
votación se llama destilación y durante el mismo todas las propuestas
son consideradas como anónimas.
Después de la destilación las ideas mejor valoradas son utilizadas para

proseguir con la generación de propuestas.
-30-
Es importante no desechar ninguna idea ya que la valoración de las

ideas es temporal; ideas rechazadas inicialmente pueden ser
reconsideradas si son reformuladas o si hay inconvenientes que pueden
ser soslayados por otras propuestas.
Técnica del Grupo Circular
En un grupo circular el ponente escribe una idea y cada persona

debe contribuir ampliando o desarrollando la idea inicial. Esta
técnica está recomendada cuando la solución buscada exige una
gran elaboración.
Electronic brainstorming
La utilización de las nuevas tecnologías utilizando aplicaciones

informáticas y posibilitando el desarrollo de sesiones de
brainstorming de manera remota, es decir donde los participantes
no estén en la misma sala o en el mismo tiempo físico es lo que se
denomina Electronic brainstorming o e-brainstorming. La nuevas
tecnologías pueden facilitar la utilización de esta técnica pero no
pueden evitar añadir otros problemas comunes a las mismas como
es la adaptación o el aprendizaje o los problemas de la comunicación
no verbal.
Otras mejoras de esta técnica es que las propuestas quedan

archivadas automáticamente para que puedan ser desarrolladas
posteriormente y permitir la interacción de grupos más amplios y en
lugares remotos.
-31-
Capítulo 7: Think-Tanks de Innovación
Un “think tank” puede traducirse al español como depósito de ideas

o a veces como fábrica de ideas. El concepto procede de los medios
políticos norteamericanos que lo establecieron como los laboratorios
que buscaban contenido a sus programas electorales. De aquí han
evolucionado a entornos militares, universidades o institutos de
investigación, donde se utilizan para realizar investigaciones sobre
problemas concretos.
Aunque su función suele ser más social o política que científica

(quién ha dicho que no se puede aplicar técnicas de innovación en
ambientes políticos) son una gran herramienta para la generación de
nuevas ideas a partir de las ya existentes.
Las ideas son la moneda más apreciada de la nueva economía, pero

la generación de las mismas no es un proceso donde un inventor
aislado del mundo se dedique a pensar y producirlas. La fuente de
las ideas actuales son ideas antiguas y las percepciones de los
sentidos en el día de hoy, la interacción de los innovadores con el
mundo y su carga, generan las ideas actuales.
Otro de los conceptos que ha cambiado es la gestión del

conocimiento. Esta rama de la ciencia ha potenciado las
posibilidades del almacenamiento de la información. Grandes
cantidades de información almacenadas de una manera ordenada
permiten su análisis, búsqueda y localización en un tiempo record, lo
que favorece la utilización de los registros almacenados en la
generación de más ideas mediante asociación o relación de las
mismas.
El artículo de Hargadon y Sutton, “Building an Innovation Factory”

establece los principios de un método de generación de ideas
denominado “Ciclo Disruptivo del Conocimiento” (Knowledge
Brokering Cycle) con el objeto de generar más y mejores ideas
dentro de las organizaciones.
Ciclo Disruptivo del Conocimiento
Existen innovadores sistemáticos en todas las áreas del

conocimiento. Particularmente en los sectores industriales existen
empresas como IDEO Product Development o Idealab, que ofrecen
sus servicios estándar de generación de ideas a otras organizaciones
utilizando un método sistemático.
El proceso mencionado anteriormente se compone de cuatro pasos
Captura de buenas ideas
-32-
El primer paso es la atracción de ideas interesantes. Las empresas

mencionadas anteriormente, al igual que los creativos publicitarios o
los diseñadores, tratan de expandirse al mayor número de mercados
posibles y recopilarlas todas. Saben que la mejor fuente de nuevas
ideas son las antiguas. Pero no basta con almacenarlas; hay que
refrescarlas, jugar con ellas y probablemente, con algo más sólido,
evolucionarlas.
Los “brokers” de ideas crean ingentes colecciones de éstas. Sólo

unas pocas podrán generar ideas exitosas, pero todas son
necesarias. Thomas Alba Edisson dijo una vez: “para inventar se
necesita una buena imaginación y una papelera llena”.
Mantener las ideas vivas
Pero las ideas no pueden permanecer almacenadas si no están

activas. Hay que refrescarlas y actualizarlas, mantenerlas vivas. Los
psicólogos han estudiado y analizado que el mayor problema para
resolver los problemas, a menudo, no es la ignorancia, es el hecho
de que las personas no pueden tener toda la información que
necesitan en el momento adecuado, incluso si lo han aprendido
anteriormente. La organización del conocimiento es un problema de
primera magnitud. Las empresas pierden conocimiento cuando las
personas abandonan la compañía, cuando tienen que trabajar en
entornos remotos o cuando hay malas prácticas o incentivos.
Las empresas especializadas mencionadas anteriormente tratan de

mantener todas las ideas vivas y de generar prototipos que sirvan
para relacionarlas. Es más fácil hacer relaciones con objetos reales
que con objetos virtuales.
-33-
La empresa IDEO, por ejemplo, tiene 6 oficinas distribuidas que

administran los almacenes de prototipos, procediendo estos
productos existentes del mundo real por sus características
materiales o formales o prototipos generados para hacer pruebas.
Pero esta colección de artículos sería inútil si no se utilizara en
diversos foros como brainstormings o en reuniones para mantener
esta colección actualizada y viva.
Los “Think-Tanks” son los almacenes de estas ideas o prototipos y

los que mantienen la colección, juegan con ella, discuten y evalúan.
Suelen estar gestionados por personal científico y técnico que son
capaces de evaluar correctamente el impacto de una idea y las
capacidades reales de implementación de la misma. Han de tener un
acceso amplio y ha de fomentarse la búsqueda selectiva por
numerosos criterios para sea útil.
Imaginar nuevos usos para las viejas ideas
En las ideas antiguas se puede se pueden encontrar nuevos usos

para los viejos productos. A menudo dichas aplicaciones o productos
son simples. En los laboratorios Edisson uno de los problemas a
solucionar era el enganche de la bombilla al casquillo; para ello se
uso un sistema utilizado antiguamente en los tapones de las botellas
de keroseno. El sistema no ha cambiado hasta la fecha.
Las viejas ideas pueden ser soluciones potenciales a los nuevos

problemas si los investigadores buscan las analogías existentes en
los problemas.
Es importante realizar análisis completos de los problemas en

reuniones formales e informales. Un inventor creativo nunca sabe
cuando va a alcanzar una solución al problema. Las ideas más
brillantes suelen llegar en la duermevela, cuando nuestro hemisferio
creativo (el derecho) utiliza la información del lógico (izquierdo) para
producir las soluciones más innovadoras. Salvo que se esté
entrenado para ello, generalmente cuando estamos más despiertos,
el hemisferio izquierdo hace prevalecer sus planteamientos sobre el
derecho, especialmente en el caso de científicos o técnicos.
-34-
Procesos mentales de los hemisferios

Hemisferio izquierdo Hemisferio derecho
Lógica Emociones
Razonamiento Música
Lenguaje
Imaginación Imaginación
Números
Imágenes Imágenes
Análisis
Color Color
Linealidad
Reconocimiento de formas Reconocimiento de formas
Abstracciones Creatividad general
Someter las innovaciones a la experimentación
Una buena idea para un nuevo producto no vale mucho sin la

experimentación. Las nuevas tecnologías facilitan tanto la
generación de prototipos como la ejecución de pruebas sobre los
mismos de una manera rápida, fiable y con menores costes. Los
elementos importantes en la experimentación son que los prototipos
sean tan reales como sea posible y que sea rápido poder generarlos
y corregir errores sobre los mismos o evaluar cambios.
Otra cita de Thomas A Edisson es “la medida real del éxito es el

número de experimentos que puede ser llevado a cabo en
veinticuatro horas”.
Los “generadores” no solo, recopilan, almacenan, encuentran nuevos

usos y experimentan. También juzgan imparcialmente las mismas
ideas sin permitir que actitudes externas les puedan interferir.
Anejan las ideas como algo sólido que se puede reemplazar y no se
empecinan con una solución determinada; han de ser flexibles para
aceptar nuevos puntos de vista y saber rechazar soluciones de
consenso en aras de obtener innovaciones de ruptura.
Como resumen del proceso:
1. Captura de buenas ideas: búsqueda de nuevas ideas

continuamente y en lugares inusuales. Las viejas ideas es la
materia prima de las nuevas.
2. Mantener las ideas vivas: para que sean útiles, las ideas han de
permanecer actualizadas y vivas, hay que hacerlas circular en
grupos informales y recoger las modificaciones o aportaciones del
entorno.
-35-
3. Imaginar nuevos usos para las viejas ideas: las viejas ideas
capturadas pueden ser las soluciones más simples para los
nuevos problemas. Una mente que sepa relacionar los problemas
actuales con los anteriores y modificar o adaptar las soluciones
aplicadas, es un claro ejemplo de un innovador de éxito.
Someter las innovaciones a la experimentación: Probar si una

innovación es factible o no, es un gran adelanto, incluso si el resultado
es negativo. Una prueba con un resultado negativo puede significar más
que una suposición mal hecha.
-36-
Capítulo 8: I+D+i y el Portfolio de Productos de la Empresa
En 1970 Bruce Henderson desarrolló lo que se denomina la matriz de

crecimiento para Boston Consulting Group. Se la conoce también como
matriz BCG. El objetivo de esta matriz es ayudar a las compañías a analizar
sus unidades de negocio y sus líneas de producto. Es decir, ayuda a saber
si el desarrollo de los productos desde la innovación es exitoso o no. Es
más una herramienta de marketing estratégico que de innovación pero su
fácil compresión y su grafismo puede ayudar a clasificar los productos
según su ciclo de vida.
La Matriz
La matriz es un gráfico de cuadrante.
- En las ordenadas (y´s) se situa la escala de la “tasa de crecimiento

de mercado”.
- En las abcisas (x´s) se situa la tasa de penetración de producto
(Market Share)
- El tamaño de las circunferencias viene dado el valor de las ventas.
Tasa de Crecimiento de Mercado:
Un crecimiento rápido en un mercado activo es lo que todas las empresas

desearían. Sin embargo, esa situación también requiere tener unas
inversiones altas para poder sostener el crecimiento. Un crecimiento rápido
es equivalente a una necesidad de inversión alta.
Tasa de Penetración Relativa (a la competencia)
Es un indicativo de la generación de “cash”. Altas tasas de penetración

(market share) indican una facturación mayor y como resultado de las
economías de escala, indica mayor volumen de beneficios. Una posición
estable es cuando el líder del sector tiene una posición que dobla al
segundo competidor y triplica al tercero. La razón de porqué se elige el
parámetro de tasa de penetración relativa y no solo los beneficios o la
facturación es porque proporciona más información que sólo el cash-flow.
Muestra el posicionamiento de la compañía frente a sus competidores e
indica las posibles tendencias de futuro.
-37-
Sobre el grafico anterior se sitúan los productos o líneas de productos de

una empresa y se clasifican de la siguiente manera:
“Question Marks”: Son aquellos productos de los que se espera un

crecimiento rápido, son arriesgados (de ahí la interrogación) y son de
hecho las decisiones de innovación de la empresa. Consumen grandes
cantidades de recursos, suman riesgo a las inversiones de la compañía y
no generan beneficios ya que no tienen una penetración en el mercado.
Son las apuestas de futuro.
“Stars”: Son aquellos que tienen una gran tasa de crecimiento y una gran
cuota de mercado. Requieren inversiones para promocionarlos, mejorarlos
y mantenerlos al frente.
“Cows” (vacas): Son aquellos productos con una gran penetración en el

mercado en un sector que decrece. Estos productos no requieren grandes
inversiones ya que están bien posicionados en un mercado maduro.
Generan beneficios que son las rentas de las inversiones realizadas
anteriormente. El nombre de vacas les viene porque han de ser ordeñados
para alargar los beneficios lo máximo posible. Los fabricantes de coches,
por ejemplo, extienden los modelos antiguos aunque los renueven (el
Volkswagen Golf lleva casi 15 años en el mercado)
“Dogs” (perros): Son aquellos productos con una penetración de mercado

baja en un sector que no crece y están cerca del punto de generación de
beneficios. Generalmente cubren gastos y su permanencia solo suele
justificarse por la fidelización de clientes o la imagen de la compañía.
-38-
El ciclo de vida típico de un producto es:
1) Question mark (interrogante)

2) Star (estrella)
3) Cow (vaca)
4) Dog (perro)
El tiempo que pase cada producto en una fase depende de múltiples

factores. Hay productos que nunca llegan a ser ni estrellas, ni vacas. Los
objetivos de una compañía es tener un “mix” adecuado de productos
repartidos en todas las fases y que la mayor parte del tiempo estén en la
zona de vacas para así poder repartir el riesgo y tener los recursos
adecuados para cada producto. Solamente las compañías con una oferta de
productos equilibrada pueden tener la fuerza para poder aprovechar todas
las oportunidades de crecimiento, con estrellas que puedan garantizar el
futuro, con vacas que puedan proporcionar beneficios, (estabilidad
financiera y organizativa) e interrogantes que puedan convertirse en
estrellas (innovación).
La herramienta anterior ha de usarse con cuidado y tiene varias

limitaciones:
- La tasa de crecimiento del mercado es un factor de atracción a un

sector industrial y la de penetración un factor de ventaja
competitiva. Hay otros factores que no se tienen en cuenta en esta
herramienta, como puede ser el de eficiencia de las inversiones o
retorno de beneficios. (Por ejemplo, una empresa tiene una
penetración de mercado X y un margen del 30% por producto y la
otra 2X y un margen del 10%).
-39-
- La herramienta no asume las interdependencias de una organización

industrial. Un producto “perro” puede ser necesario por la integración
vertical de la compañía o por factores estratégicos más allá de su
posición de mercado.
- La matriz depende mucho de la definición de mercado Podemos
definir un mercado amplio, los móviles, o estrecharlo, los móviles de
negocios, (un nicho) y obtener resultados diferentes.
-40-

Lectura General Primera Semana

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MASTER EXECUTIVE TICAL 2009/2010

La Lectura 1 tiene como objeto definir el concepto de

Capítulo 1: Introducción, definiciones y conceptos

La Lectura 1 se complementa con una lectura adicional

Capítulo 1: Introducción, definiciones y conceptos

El término innovación se refiere a cambios que pueden ser dramáticos o

El término invención se refiere a la primera ocurrencia de una idea de

Ambas pueden relacionarse de la siguiente manera: si la invención es la

Generalmente el concepto de innovación es sinónimo del resultado del

JL Byrd que es coautor del libro “The Innovation Equation” desarrolla la

Innovación = Creatividad * Riesgos Asumidos

Si es innegable que la invención está relacionada con la creatividad,

Joseph Schumpeer define innovación económica en “The Theory of

1. La introducción de un nuevo bien o una nueva cualidad de uno

Otra definición de innovación en el ámbito empresarial podría ser la

“Aplicaciones del conjunto de conocimientos e información que posee la

En la empresa de hoy hay una premisa que debe ser continuamente

La innovación es una disciplina que debe practicar toda empresa,

Las innovaciones en la empresa pueden iniciarse ante necesidades de

Se pueden, entonces, dividir en grandes grupos la mayoría de las

La innovación en productos y servicios constituye, como se está dando

Aunque es verdad que en algunas empresas es tanto o más relevante la

La capacidad por desarrollar más y mejores productos y servicios, de

La innovación de procesos es, junto con el proceso de desarrollo de

De hecho, en algunos sectores industriales, tales como el de

El programa High Speed de Alcatel

El programa High Speed de Alcatel consiste en el diseño y puesta en

A título orientativo, en el último año estos “drivers” han sido los

Independientemente de los drivers anteriores, cualquier persona puede

Una vez identificados los temas se crean proyectos concretos: se

El Comité de Dirección realiza un seguimiento muy cercano a los

que algunos de los clientes más relevantes estaban bajando su

Uno de los factores clave en la búsqueda de éxito en los proyectos de

En muchas empresas pueden encontrarse ejemplos de este enfoque,

Otra manera de clasificar la innovación es por el origen de la misma

- Dirigida por la cadena de suministro

Esta clasificación nos lleva a analizar los objetivos de la innovación ya

Un tercer enfoque de la innovación surge tras observar la cadena de

La innovación tiene múltiples objetivos en las organizaciones, está

innovación es sostener el crecimiento orgánico de las organizaciones

Las empresas invierten una cantidad significativa de sus beneficios en

Los resultados de las inversiones en innovación se evaluarán

En definitiva el resultado de la innovación es:

1. Hacer un producto o servicio que no se podía hacer antes.

Peter F Drucker en su libro “Innovation and Enterpreneurship” relaciona

emprendedores, y es el acto que dota a los recursos con una nueva

Es importante resaltar, como lo hemos hecho antes, que la innovación

La innovación puede considerase en muchos aspectos como un hecho

La innovación sistemática consiste en la búsqueda de cambios

Drucker define siete posibles causas de oportunidades de innovación:

1. Lo inesperado: a veces sucesos inesperados ocurren, hay que

2. La incongruencia: una discrepancia entre lo que es y lo que

3. La necesidad de Proceso: en las innovaciones basadas en la

4. Las estructuras de la industria y el mercado: las estructuras

5. Cambios demográficos: los cambios en la población, tamaño de

6. Cambios en la percepción: las matemáticas son una ciencia

7. Nuevos conocimientos: la estrella de las fuentes de innovación, el

Capítulo 2: Innovación disruptiva o sostenible.

Cuando en una línea de productos se producen innovaciones

Si en un sector concreto se produce una innovación que implica un

En el libro “The Innovator Solution” de Cristensen and Raynor se

1. En un mercado dado los clientes tienen una determinada

que suele ser superior a los mismos al principio e inferior al final.

2. En cada mercado existe una trayectoria más o menos acusada