D

Los perfiles psicogrficos que por estos das pasanpor segmentacin de mercado
son en su mayorauna distraccin intil respecto de su propsito original y verdadero:
descubrir clientes cuyo comportamiento puede ser cambiado o cuyas necesidades no
se estn satisfaciendo.

REDESCUBRIENDO

LA

6'

SEGMENTACION

DE MERCADO
POR
DANIEL
YANKELOVICH
y
DAVID MEER

D
98

XISTENMUCHOSTIPOSDEPERSONAS
diferentes, y ellos despliegan un nmero
casi similar de patrones de compras. Esta
simple verdad es bien sabida por quienes son responsables de la investigacin de mercado, desarrollo de productos, fijacin de precios, ventas y
estrategia. Pero no han recibido mucha ayuda de
una tcnica consagrada -la segmentacin de mercado- la cual, si es aplicada correctamente, guiara
a las empresas en la personalizacin de sus ofertas
de productos y servicios a los grupos que tienen
la mayor probabilidad de comprarlos. En vez de
ello, la segmentacin de mercado se ha enfocado
de forma estrecha en las necesidades de la publicidad, a la que sirve principalmente poblando los
comerciales con personajes con los que el pblico

HARVARD BUSINESS

REVIEW

Redescubriendo

la segmentacin

de mercado

pueda identificarse:el equivalente en marketing del casting

central.
ste es difcilmente el estado de cosasque anticipamos 40
aos atrs, cuando uno de nosotros introdujo, en estas mismas pginas, el concepto de segmentacin no demogrfica,
como un paliativo para la dependencia estrecha respecto de
formas puramente demogrficas para agrupar a los consumidores. En 1964, en su artculo "New Criteria for Market
Segmentation",Daniel Yankelovichafirmaba que:
. Los rasgos demogrficos tradicionales como edad, sexo,
nivel educacional e ingresos ya no indicaban lo suficiente para que sirvieran como una base para la estrategia de marketing.
. Losrasgos no demogrficoscomo valores,gustos y preferencias tenian mayor probabilidad de influir en las compras de los consumidores que sus rasgos demogrficos.
Una estrategia de marketing slida dependa de la identificacinde segmentos que eran potencialmente receptivos a una determinada marca y categora de producto.
La idea era ampliar el uso de la segmentacin, de modo
que pudiera informar no slo a la publicidad, sino que tambin a la innovacin de productos, la seleccinde canales de
distribucin y otros similares. Pero la segmentacin actual
no cumple con estos objetivos,a pesar de que los mercados
y losmedios de comunicacin estn an ms fragmentados
que en 1964,y pese a que los consumidores son an ms
diversosy estn acostumbrados a seguir sus propios gustos
e impulsos.
La segmentacin puede hacer muchsimo ms que servir
como una fuente de tipos humanos, que individualmente
llevan coloridos apodos como "Harry el tecnfilo" y "Joe
el adicto a la cerveza",y que se conocen de manera colectiva por el trmino "psicografa".Puede que la psicografa
descubra algo de verdad sobre los estilos de vida, actitudes,
autoimagen y aspiraciones de las personas reales, pero es
muy dbil al predecir qu es lo que stas podran comprar
dentro de una determinada categora de producto. Por
tanto, resulta ser una muy mala herramienta para brindarle
a lostomadores de decisionescorporativosideas sobre cmo
mantener a sus clientes o captar otros nuevos.
Sin embargo, los defectos de la psicografay las decepciones que ha desatado en sus usuarios no deberan poner en
duda la validez de una segmentacin cuidadosa en general.
De hecho, los expertos en marketing siguen dependiendo
de ella, y los ejecutivos de lnea exigen cada vez ms segmentaciones que puedan ser implementadas por toda la
empresa. Debido a la validez subyacente de la tcnica, y a

Daniel Yankelovich es presidente de Viewpoint Learning,

una empresa que promueve la resolucin de problemas a
travs del dilogo, y de DYG, una empresa de investigacin
de mercado que estudia tendencias sociales. Est basado en
San Diego. David Meer (dmeer@marakon.com) es socio en
la oficina de Nueva York de Marakon Associates, una firma
internacional de consultoria en estrategia.

100

la necesidad continua de los ejecutivos de lo que sta puede

lograr, hay buenos motivos para pensar que el alejamiento
de la segmentacin de su propsito y potencia originales
puede ser detenido. Las buenas segmentaciones identifican
a los grupos que ms vale la pena perseguir: por ejemplo,
los subatendidos, los insatisfechos y los que tienen la mayor
probabilidad de hacer una compra por primera vez. Son dinmicas, puesto que reconocen que, si cambia su situacin,
el que compra por primera vez puede pasar a estar subatendido o insatisfecho. Adems, les dicen a las empresas qu
productos colocar ante los consumidores ms susceptibles.
En este artculo, describiremos los elementos de una estrategia de segmentacin inteligente. Explicaremos cmo
las segmentaciones destinadas a fortalecer la identidad de
marca y a lograr una conexin emocional con los consumidores difieren de aquellas que son capaces de decirle a una
empresa cules son los mercados a los que debera ingresar
y qu productos debera fabricar. Adems, introduciremos
una herramienta que llamamos "espectro de gravedad de la
decisin", la cual se enfoca en la forma del comportamiento
del consumidor que debera ser de mayor inters para los
expertos en marketing: la relacin de los consumidores con
un producto o categora de producto, no con sus empleos,
sus amigos, su familia o comunidad, todo lo cual pertenece
al mbito de la psicografa.

La cada en la nebulosidad
Los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial estuvieron marcados por extraordinarias innovaciones en los
productos de consumo, radios a transistores, paales desechables, maquinillas de afeitar, entre otros. Para productos
tan innovadores y ampliamente deseados, a la publicidad le
bastaba anunciar su existencia y describir sus caractersticas
deslumbrantes.
Pero a comienzos de los aos 60, los consumidores se estaban volviendo menos previsibles en sus hbitos de compra:
muchas personas sin mucha educacin se volvieron pudientes; mientras que otros, con gustos sofisticados, se volvieron
muy conscientes de los precios. En consecuencia, los gustos
y patrones de compra ya no se alineaban ntidamente con
la edad e ingresos, y las segmentaciones puramente demogrficas perdieron su capacidad de guiar las decisiones de
las empresas.
A medida que corria el tiempo, los lanzamientos de productos seguan siendo frecuentes, pero cada vez ms resultaban ser refinamientos de ofertas existentes, que originalmente haban respondido a verdaderas necesidades de los
consumidores, pero ahora slo atendan a preferencias insustanciales. Con mejoramientos cada vez ms triviales sobre los
que informar, y pocas maneras de distinguir los productos de
un cliente de los de la competencia, la publicidad se volvi
aburrida y se aburri de s misma. Gradualmente, el foco de
los departamentos creativos se desplaz desde el producto
al consumidor: si en tomo a los aos 70, los productos se haHARVARD BUSINESS

REVIEW

Redescubriendo

la segmentacin

de mercado

Diferentessegmentaciones paradiferentespropsitos
Las segmentaciones psicogrficas pueden ser usadas para crear publicidad que influir en los consumidores para que
piensen con calidez respecto de una marca en particular. Pero no son las ms adecuadas para otros propsitos. Por ejemplo, usted necesitara un tipo distinto de segmentacin no demogrfica para investigar qu clases de productos hay que
fabricar. A continuacin presentamos las distintas caractersticas de estos dos tipos de ejercicios de segmentacin.

Segmentaciones para desarrollarla publicidad

Segmentaciones para desarrollar nuevos productos

Universos
analizados

Usuarios del producto o servicio que se

publicitar

Usuarios de productos o servicios relacionados que

ya satisfacen necesidades similares; socios como
distribuidores y minoristas

Fuentes
de datos
utilizadas

Encuestas actitudinales

Datos de compra y uso sobre los consumidores,

complementados por encuestas; anlisis de las finanzas y preferencias de canal de los consumidores

Herramientas
analticas
usadas

Anlisis estadstico de los resultados

de encuestas

Anlisis de los clientes (tanto de campo como en

laboratorio) que se mantienen leales y los que se
cambian a las ofertas en competencia

Productos

Segmentos que difieren en sus respuestas

a un mensaje dado

Segmentos que difieren en su poder adquisitivo,

metas y aspiraciones, y comportamiento

ban vuelto menos diferenciados,las personas parecan estar

colmadas de una diversidad sin precedentes.
Una de las formas que descubrieron las empresas para
convencer a un grupo de consumidores determinado de que
un producto era perfecto para ellos fue que en el mensaje
publicitario figurara una persona a la cual se parecan o
deseaban parecerse. Otra forma -que surgi de la orientacin al consumidor de la anterior- fue enfatizar los beneficios emocionales, en vez de los funcionales, que ofrecan
los productos: el orgullo de ser propietario, poseer un estatus mejorado o el atractivo sexual. Por ejemplo, el sabor
de las mezclas para bizcochos, a los que haba que agregar
un huevo fresco,poda no ser mejor que el de las versiones
previas que contenan huevo en polvo.Pero se vendan bien
porque el paso adicional le permita a quien preparaba la
mezcla sentir que estaba cumpliendo con el rol domstico
tradicional de una esposa. En contraste con los productos
innovadores -como un champ para la caspa eficaz- que
abordaban fuertes necesidades insatisfechas,los productos
de tercera generacin deban encontrar clientes que fueran
especialmente susceptiblesa su atractivo.Comola atraccin
se basaba en aspectos como el estatus, tena sentido formar
segmentos que reflejaran las caractersticaspersonales y estilos de vida de losconsumidores objetivo.A medida que los
competidores aumentaban la velocidad y destreza con que
podan copiar o reproducir productos, la dimensin funcioFEBRERO 2006

nal de las ofertas existentes se volva menos atractiva. Irnicamente, hacia mediados de los 70, la fe en la capacidad de
las imgenes para estimular las ventas de artculos aburridos pudo haber liberado a los desarrolladores de productos
de la presin por crear productos y servicios que desplegaran tecnologa genuinamente innovadora y diseos frescos,
agravando as el problema.
Dos sucesos coincidentes le dieron un rigor adicional a
este nuevo nfasis en las emociones, autoimagen y personalidad del consumidor. Los cientistas sociales comenzaron a
aplicar sus modos de anlisis a los problemas de negocios, y
los ejecutivos de empresas, confundidos por la fragmentacin del pblico masivo y por la velocidad con que cambiaban los gustos, le dieron la bienvenida a sus conocimientos.
Usando indicadores actitudinales similares a los obtenidos
por las pruebas de personalidad, los psiclogos establecieron segmentos de mercado basados en la visin de mundo
que compartan sus miembros. Estos primeros segmentos
estaban poblados de "tradicionalistas", "hedonistas", "introspectivos"y otros afines.
En 1978, Arnold Mitchell y sus colegas del Stanford Research Institute lanzaron el programa Valores y Estilos de
vida (VALS, por sus siglas en ingls), un servicio de investigacin comercial, que al poco tiempo fue contratado por
decenas de fabricantes de productos de consumo y agencias de publicidad. VALS recurri fuertemente a marcos

101

Redescubriendo

la segmentacin

de mercado

desarrollados por el socilogo de Harvard, David Riesman,

coautor de TheLone/yCrowd,y por el psiclogode Brandeis,
Abraham Maslow, quien propuso la ahora conocidsima
"jerarqua de necesidades".VALSclasific a los individuos
de acuerdo a nueve tipos psicolgicos duraderos. El comportamiento de un consumidor individual, de acuerdo a la
teora, podra a su vez explicarse por su correspondencia
con uno de estos tipos. VALSy modelos similares pronto
convirtieron a la psicografa en el modo de segmentacin
ms aceptado. No es de extraar que fuera adoptada por las
agencias y departamentos de publicidad, los cuales valoraban una tcnica cientfica certificable,cuya especialidad era
inventar personajes, tal como ellos mismos lo haban hecho
durante un buen tiempo.
Hay que decir que la psicografa mostr ser eficaz en el
reforzamiento y posicionamiento de marcas. Por ejemplo,
la campaa "Pepsi Generation" de hace unas dcadas uni
a una amplia variedad de consumidores en un grupo que se
identificaba con la cultura juvenil que estaba emergiendo
en esa poca. Pero a pesar de que las campaas basadas en
la psicografa son buenas para conmover emocionalmente
a losespectadores,las caractersticasy actitudes que invocan
esos avisossimplemente no son los impulsores de la actividad comercial.stossuelen ser aspectos como el historial de
compras, la lealtad al producto y la propensin a intercambiar un producto por otro de mayor valor,todos las cuales

a la que llamaremos HomeAirCo,uno de los fabricantes e

instaladores lder de sistemas de calefaccin y aire acondicionado para el hogar. El director de marketing, despus
de poco menos de un ao en ese puesto, le encarg a una
renombrada empresa de investigacin de consumidores,
especializada en el anlisis estadstico,que realizara un costoso estudio de segmentacin con los aportes de la agencia
de publicidad de HomeAirCo. La agencia logr crear una
campaa entretenida con personajes basados en cincotipologas, que reflejaban fielmente los intereses y los hbitos
televisivosde los miembros de cada segmento. Por ejemplo,
un avisoretrataba a un varn tradicionalista que intentaba
arreglar su sistema de calefaccin,estropendolo, mientras
su esposa lo instaba a llamar a HomeAirCo; otro mostraba
a una mujer que practicaba yoga en un ambiente ideal, porque tena un sistema de HomeAirCo.Pero cada segmento
tena el mismo nmero de clientes de HomeAirCo,dejando
a la empresa sinsaber culesde losgrupos tendran la mayor
probabilidad de querer mejorar sus sistemas de control de
temperatura. Entre los muchos descuidos de la segmentacin, estaba el fracasoen identificar a compradores de casas
antiguas en barrios adinerados, quienes -segn indicaba la
evidencia anecdtica de la empresa- seran loscompradores
ms probables de un sistema de ese tipo.
El hecho es que incluso la publicidad ms memorable,
si est basada en una segmentacin burda, no sirve mucho

LOS AVISOS DE MILLER LITE. en que figuran supermodel~

luchandoen el barro,innegablemente impresionaron I
qegmento de hombresjvenes al que pretendan llegar,pero

las ventas no aumentaron.

son informados por actitudes y valores que llevan a los consumidores a ver determinadas ofertas de forma diferente.
Ms an, las segmentaciones psicogrficasno han sido de
mucha utilidad para iluminar a las empresas que las encargan acercade losmercados a losque deberan ingresar o qu
ofertas deberan hacer, cmo deberan ser introducidos los
productos al mercado y cules deberan ser sus precios.
A pesar de su decepcionante desempeo, la segmentacin de mercado todavia se usa ampliamente. En 2004, por
ejemplo, cuando Marakon Associates y Economist Intelligence Unit encuestaron a 200 altos ejecutivos de grandes
empresas, 59% de ellos respondi que, en los ltimos dos
aos, haba realizado un ejercicio de segmentacin significativo.Sin embargo, la evidencia sugiere que no es una herramienta muy eficaz:slo 14%de los ejecutivos dijo haber
obtenido un valor real a partir del ejercicio.
Qu sucede cuando una empresa intenta aplicar una
segmentacin apropiada para el desarrollo de campaas publicitarias,el desarrollo de productos o las decisiones de fijacin de precios?Considere la experiencia de una empresa
102

para aumentar las ventas y la participacin de mercado.

Por ejemplo, la reciente campaa "Catfight" de la cerveza
Miller Lite, en donde figuran supermodelos luchando en el
barro, innegablemente impresion al segmento de hombres
jvenes al que pretenda llegar, pero las ventas de esa marca
de cerveza no aumentaron. Resulta que existe un segmento
de bebedores de cervezas light que se inclinaran por Miller
Lite si slo supieran que sta tiene menos carbohidratos que
Bud Light. Cmo lo sabemos? Una campaa de Miller que
as lo proclamaba aument de verdad las ventas.

El camino de vuelta
Si las segmentaciones significativas dependen del descubrimiento de patrones en el comportamiento de compra real
de sus clientes, entonces para crear una de forma apropiada,
usted debe recopilar los datos relevantes. Dependiendo de
la pregunta que su iniciativa busca contestar finalmente,
usted querra informacin, por ejemplo, sobre cules son los
beneficios y caractersticas que les importan a sus clientes. O
HARVARD BUSINESS

REVIEW

sobre qu clientes estn dispuestos a pagar precios ms altos

o a exigir precios ms bajos. O acerca de las ventajas y desventajas relativas que los clientes identifican en sus ofertas
existentes. Usted tambin necesitar datos sobre tendencias
sociales, econmicas y tecnolgicas emergentes que podrian
alterar los patrones de compra y uso.
Muchas empresas recopilan esta informacin de forma
habitual. Si la suya no lo hace, usted puede utilizar investigacin cualitativa para indagar en los motivos y necesidades
subyacentes que impulsan las compras actuales, y usar investigacin cuantitativa para entender las fortalezas y vulnerabilidades competitivas. Usted puede reexaminar los datos de
ventas que ya tiene, para revelar los patrones ocultos en el
comportamiento de los clientes. Adems, puede mantener
servicios de seguimiento de tendencias.
Provisto de tales datos, luego usted puede establecer segmentos que sern reveladores y aplicables. Estos segmentos
. Reflejarn la estrategia de la empresa;
Indicarn dnde podran encontrarse las fuentes de ingresos o utilidades;
. Identificarn los valores, actitudes y creencias de los consumidores a medida que se relacionan especficamente
con las ofertas de productos o servicios;
Se enfocarn en el verdadero comportamiento del
cliente;
Harn sentido para los altos ejecutivos;
. Se acomodarn o anticiparn cambios en los mercados o
en el comportamiento del consumidor.
Consideremos cada aspecto por separado.
Qu estamos tratando de hacer? Cuando las empresas
cambian a su director de marketing, al poco tiempo suele
aparecer una nueva segmentacin. Con frecuencia, el nuevo
director de marketing usa un ejercicio de segmentacin
como una manera de dejar su huella en la empresa. Por desgracia, pocos directores de marketing saben o han pensado
sobre cules son las decisiones estratgicas de su empresa
que se veran beneficiadas por la orientacin que proporciona una segmentacin. Para una casa de corretaje tradicional, por ejemplo, el principal desafo estratgico podra
ser cmo reducir las deserciones de clientes hacia una casa
de descuento. Para una empresa de productos de aseo personal, podra ser cmo extender una slida marca de jabones
a una lnea de desodorantes. Y para una cadena de comida
rpida, podria ser si debe ofrecer alternativas de men ms
sanas. Las segmentaciones diseadas para arrojar luz sobre
estas preguntas no intentarn explorar las personalidades
de los clientes, sino que tratarn de identificar grupos de
clientes potencialmente interesados o susceptibles, que sean
lo suficientemente numerosos y lucrativos para justificar la
iniciativa. Las jugadas estratgicas subsiguientes implicarn,
por cierto, segmentaciones nuevas y diferentes.
Cules son los clientes que impulsan las utilidades?
Para ser vlida, una segmentacin debe identificar los grupos que son importantes para el desempeo financiero de
una empresa. Para comenzar, las empresas pueden hacer

.
.

FEBRERO 2006

Redescubriendo

la segmentacin

de mercado

. De comportamiento

(cules eran los servicios que ya

usaban los clientes, con cuntas instituciones hacan negocios, cuntas transacciones realizaban al mes);
Actitudinales (sofisticacin financiera, tiempo dedicado a
las inversiones, tolerancia al riesgo).
La segmentacin que se obtuvo difera considerablemente de su predecesora. Cada componente de los tres amplios impulsores de la rentabilidad contribuy a comprender el valor de por vida. Por ejemplo, los nuevos segmentos
que se identificaron, como familias jvenes, mostraron altas
variaciones en rentabilidad, incluso en el segmento existente de altas utilidades. Provisto de esta informacin, el
banco estaba ms dispuesto a embarcarse en la costosa tarea
de personalizar sus ofertas a los clientes potenciales, porque tena ms confianza en que el esfuerzo valdra la pena
econmicamente. Tres de los segmentos que descubri -en
camino, familias establecidas y planificadores de la jubilacin- no contribuyeron casi nada a las utilidades, aunque
representaban prcticamente la mitad de la base de clientes.
Sin embargo, muchas de las personas que caban dentro de
estos segmentos haban sido asignadas a ejecutivos de relaciones. El banco actu rpidamente para reducir el costo de
atender a estos clientes, reasignndolos a personal de menor
rango de las sucursales, a centros de llamadas o a la red.
Cules son las actitudes que importan en la decisin
de compra? Aunque segmentar a los clientes de acuerdo
a rasgos de personalidad inmutables rara vez es muy fructfero, existe espacio para examinar sus estilos de vida, actitudes, autoimagen y aspiraciones. Ellos deberan ser examinados, tal como lo hizo el banco, en un contexto que est
directamente relacionado con el producto o servicio bajo
estudio. A diferencia de los segmentos puramente psicogrficos, es esperable que estas caractersticas cambien junto a
los valores y entorno del cliente.
Qu estn haciendo realmente mis clientes? Aunque
las actitudes relevantes, valores y preferencias expresadas
pueden darle vida y percepciones a una segmentacin, carecen del poder predictivo de un comportamiento de compra
real, tales como la frecuencia de uso, el cambio de marcas y
formato minorista o eleccin de canal. Si usted quiere entender cmo un consumidor respondera a productos o caractersticas que todava no se han introducido, puede recurrir al
siguiente mejor aspecto despus del comportamiento real,
creando simulaciones de laboratorio a las que se pueden
aplicar tcnicas analticas especiales. Una de ellas, llamada
"anlisis conjunto", implica presentarles a los consumidores combinaciones de caractersticas. Luego se les pregunta
sobre su disposicin a comprar el producto en cuestin si a
este producto se le agregaran o eliminaran determinadas
caractersticas, o si cambiara el precio.
Un ejemplo de cmo funciona: un fabricante de alimentos para mascotas les dio a los consumidores la oportunidad
para disear su envase de alimentos ideal. En la prueba,
stos vieron en la pantalla de su computadora un envase
genrico, al cual podan arrastrar y colocar caractersticas

una clasificacin de sus propios clientes de acuerdo a su

rentabilidad, de modo de concentrar en ellos la atencin
correcta. Pero para hacer crecer los ingresos, una empresa
debera entender qu es lo que hace que sus mejores clientes tengan la rentabilidad que tienen, y luego buscar nuevos
clientes que compartan al menos un par de esas caractersticas. Por ejemplo, un fabricante de equipajes, cuyos bolsos de
manos blandos y duraderos generan sus mayores mrgenes,
podra advertir que la mayora de las personas que compran
estos bolsos son viajeros internacionales. Por lo tanto, debera enfocarse en otros viajeros internacionales como clientes
potenciales.
Para comprender la importancia de esta pregunta, considere la experiencia de un banco lder que contaba con
un importante negocio de gestin de patrimonio. El banco
haba empezado a preocuparse porque su negocio general
haba empezado a sufrir bajas tasas de crecimiento y una
participacin de mercado estancada. Su segmentacin existente clasificaba a los clientes de acuerdo al nivel del empleado que los atenda -ejecutivos de relaciones, personal
superior de sucursales o personal inferior de sucursales-, lo
cual dependa principalmente de los activos e ingresos del
cliente. Los ejecutivos de relaciones tenan los clientes ms
rentables, y as sucesivamente. Sin embargo, el banco no
saba mucho sobre lo que podra distinguir a un cliente de
un ejecutivo de relaciones de otro.
El banco decidi ir ms all de lo que saba acerca de
sus clientes existentes y adquirir investigacin de mercado
sobre el valor de por vida de los potenciales clientes adinerados. Realiz tres tipos de investigacin:
. Demogrfica (edad, trabajo, activos, y otros similares)j

104

HARVARD BUSINESS

REVIEW

Redescubriendo

que valoraban, como una apertura resellable o un mango

para la bolsa de 13 kg. Luego se les pregunt cunto ms
pagaran por productos que incluyeran diferentes combinaciones de estas caractersticas. Posteriormente, los consumidores fueron segmentados de acuerdo con su grado de
sensibilidad al precio y deseo de conveniencia. Sobre esta
base, la empresa pudo redisear sus envases con caractersticas adicionales, que mantendran a los clientes existentes
y atraeran a clientes nuevos.Tambin pudo eliminar caractersticas cuyo costo habra requerido cobrar un precio total
demasiado alto.
Esta segmentacin tendr sentido para los altos ejecutivos? Los expertos de marketing modernos consideran
que su disciplina est orientada hacia a fuera, es decir, est
enfocada a escuchar y comunicarse con los consumidores
y mercados. Pero el marketing puede afuera daarse a s
mismo si no logra hacerse comprender por sus audiencias
internas: la alta gerencia. A medida que el marketing se
ha vuelto ms cientfico y especializado, sus expertos han
recurrido crecientemente a tcnicas estadsticas avanzadas
para diseccionar los segmentos en tajadas cada vez ms
finas,que contienen combinaciones de rasgosimprobables.
Los expertos en estas tcnicas con frecuencia se sienten
tentados a hacer alarde de su virtuosismo tcnico, en vez

la segmentacin

empresa us un enfoque que era estadsticamente poderoso

pero altamente complejo. Desarroll perfiles de inversionistas tpicos a base de su edad, activos, tolerancia al riesgo y
otros. Luego, en una encuesta les pidi a los asesores que eligieran una combinacin de inversiones adecuada para cada
perfil de cliente. El anlisis estadstico detect el estilo de inversin subyacente de cada asesor y luego agrup a aquellos
con patrones similares. Por ejemplo, algunos asesores rara
vez recomendaban acciones transadas individualmente,
mientras que otros hacan de las acciones el fundamento de
los portafolios de sus clientes.
Aunque la segmentacin era matemticamente
slida,
la alta direccin no confi en sus conclusiones. Por un lado,
la segmentacin dependa fuertemente de si los asesores
reciban honorarios o comisiones, una distincin que el anlisis estadstico determin que era importante. Sin embargo,
dado que el nuevo producto estara basado en honorarios,
los segmentos basados en comisiones seran en gran medida
irrelevantes. De modo que los altos directivos no podan
entender por qu se haba realizado una segmentacin de
acuerdo a esos criterios. Quizs habran aceptado el estudio
si hubieran sido capaces de entender cmo se haba llegado
a sus conclusiones. Pero la dependencia del estudio respecto
de procedimientos estadsticos esotricos lo impidi. Como

LAS SEGMENTACIONES EFICACES se enfocan en sD

uno o dos temas y deben rehacerse, tan pronto han
perdido su relevancia.
de definir segmentos que tengan un sentido intuitivo para
los altos ejecutivos.Silos segmentos parecen inconsistentes
con la vasta experiencia de los ejecutivos,y stos no pueden
entender cmo se crearon, es improbable que se acepte y
aplique la investigacin.
Una empresa de servicios financieros se dio cuenta de
esto de la forma ms dura. La compaa, la cual desarrolla
productos de inversin vendidos por asesores de inversin
externos, quera asumir un papel mayor en la gestin de
activos,un servicio que normalmente se limita a los inversionistas adinerados. En consecuencia, cre un producto de
servicios completos, diseado para acomodar a los inversionistas ms pequeos. Eldesafio que enfrent la empresa
era descubrir cul era el tipo de asesores ms probable de
recomendar el servicio a esta nueva categora de clientes.
Por desgracia,las clasificacionesexistentes de asesores -corredores/agentes nacionales, corredores/agentes regionales,
ejecutivos de bancos e independientes- revelaron diferencias en los patrones de recomendaciones que eran demasiado menores para ser significativas.
As, la empresa decidi segmentar a sus asesores de inversin de una manera ms significativa:segn el tipo de
recomendaciones que daban a sus clientes. Inicialmente, la
FEBRERO 2006

de mercado

D
D

mnimo, los ejecutivos encargados de aplicar las conclusiones del estudio estaban preocupados porque careceran de
respuestas para la alta gerencia, en caso de que la segmentacin fallara.
El equipo interno de marketing y la empresa de consultora que lo apoyaba decidieron rehacer la segmentacin
usando criterios sencillos y no estadsticos. Primero, los asesores fueron agrupados segn el valor neto promedio de
sus clientes. Y luego fueron categorizados de acuerdo a si
las inversiones de sus clientes se gestionaban activamente.
El resultado fueron cuatro segmentos clasificados en dos
dimensiones. Los presentamos aqu con su nombre interno
en orden descendiente de acuerdo al patrimonio del cliente
y la actividad del portafolio:
. Inversionistas activos (clientes de alto valor neto, fuerte

dependencia de inversiones gestionadas activamente,

como acciones y bonos);

. Asesores

de grado superior (clientes de alto valor neto,

poca dependencia de inversiones gestionadas activamente );

. Asesores

para mercados

masivos (clientes

de bajo valor

neto, fuerte dependencia de inversiones gestionadas activamente );

105

Redescubriendo

la segmentacin

de mercado

Questen juego?
Saber cun importante es un producto o servicio para sus clientes, le ayudar a decidir cules de sus expectativas tienen la mayor
probabilidad de revelar su disposicin a comprar su producto. Si sus productos son puramente funcionales, usted probablemente
debera analizar factores comunes como la sensibilidad al precio y la lealtad de marca de los compradores potenciales. Pero si estos
compradores estn enfrentando elecciones que podran cambiarles la vida, usted querr indagar en sus creencias ms profundas.

Temas que la empresa

quiere abordar

Decisiones ms
superficiales

Decisiones
del centro
del espectro

'Si hay que hacer pequeas

mejoras a productos existentes
'Cmo seleccionar el pblico
objetivo de una campaa
publicitaria
'Si hay que cambiar los precios

'Cmo posicionar la marca

'Cules segmentos hay que
perseguir
'Si hay que cambiar el
producto fundamentalmente
Si hay que desarrollar un
producto totalmente nuevo

Preocupaciones de
los consumidores

Lo que la segmentacin
debera tratar de descubrir

.Cun
relevantes y crebles
son las declaraciones de

.Comportamiento de compra
y uso
.Disposicin para pagar un

productos nuevos
'Cmo evaluar un
producto determinado
'Si hay que cambiar
productos
'Si hay que visitar una
clnica debido a un
problema mdico
Si hay que cambiar a otra
marca de automvil

.
.Si hay que reemplazar un
sistema de software para
empresas

poco ms por una calidad

mayor
'Grado de lealtad de marca

'Si los consumidores que se

estn estudiando prefieren
ellos mismos hacer las cosas
o prefieren que alguien las
haga para ellos
Las necesidades de los
consumidores (mejor servicio,
conveniencia, funcionalidad)

.Su estatus social, autoimagen

y estilo de vida

Las decisiones
ms profundas

. Orientados

'Si hay que revisar el modelo

de negocios en respuesta a
poderosas fuerzas sociales
que cambian cmo la gente
vive sus vidas

a productos (clientes de bajo valor, poca dependencia de inversiones activamente gestionadas).

Result que los asesores de grado superior eran los ms
propensos a considerar el nuevo producto de gestin de activos. Los asesores para mercados masivos tambin mostraban
cierto potencial. Los segmentos que se encontraban adjuntos a stos dos no tenan casi ningn potencial. En entrevistas posteriores, los inversionistas activos confesaron que
consideraban al desarrollo de un nuevo producto por parte
de la empresa como un competidor que ofreca un servicio
incmodamente similar al suyo. El segmento orientado a
productos haca la objecin contraria: sus clientes no tenan
inters en que alguien gestionara activamente sus activos.
Pero el nuevo producto podra complementar el servicio
que los dos grupos del centro proporcionaban, sin amenazar
con reemplazarlo. En otros trminos, se descubri que los
ejecutivos ms pasivos de clientes de alto valor neto y que
los ejecutivos ms activos de clientes de bajo valor neto eran
los dos grupos a los que vala la pena apuntar, una conclusin

106

.Elegir un tipo de

tratamiento mdico
Decidir dnde vivir

'Valores y creencias centrales

relacionados con la decisin
de compra.

que la alta direccin entendi y acept sin reservas.

Nuestra segmentacin puede registrar cambios?
Demasiados auspiciadores de las segmentaciones las ven
como esfuerzos nicos y decisivos para brindar un retrato
comprehensivo de los clientes que pueda informar todas
las decisiones de marketing posteriores. A nuestro juicio,
las segmentaciones deberan formar parte de una permanente bsqueda de respuestas a importantes preguntas
de negocios, a medida que stas surgen. En consecuencia,
las segmentaciones eficaces son dinmicas en dos sentidos. Primero, se concentran en las necesidades, actitudes y
comportamientos de los consumidores, los cuales pueden
cambiar rpidamente, en vez de hacerla en los rasgos de
personalidad, los cuales por lo general perduran durante
toda la vida de una persona. Segundo, son reconfiguradas
por las condiciones de mercado, tales como las oscilaciones de la economa, nichos de consumidores emergentes
y nuevas tecnologas, las cuales en el mundo actual estn
evolucionando ms rpido que nunca antes. En sntesis, las
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Redescubriendo
segmentaciones eficaces se enfocan en slo uno o dos temas
y deben rehacerse, tan pronto han perdido su relevancia.
Por ejemplo, en los inicios de Internet, un criterio de
segmentacin comn fue la amplitud de la experiencia online de una persona. Los adoptadores tempranos se sentan
cmodos explorando la red por su cuenta; los principiantes,
o adoptadores recientes, buscaban altos niveles de soporte.
A medida que los recin llegados se hicieron escasos, el foco
se desplaz a un grupo de usuarios emergente, los "transaccionistas", para quienes la preocupacin por compartir informacin personal, incluyendo los nmeros de tarjetas de
crdito, no era un obstculo para realizar negocios en lnea.
Ahora que pocas personas se preocupan de estas cosas, muchas de las segmentaciones actuales tienden a orientarse en
torno a servicios y funciones intrinsecamente basados en la
red, como juegos, dispositivos de control parental y compartir archivos, cada uno de los cuales involucra un co.njunto
de intereses y preocupaciones que se pueden medir por
separado.

El espectro de gravedad de la
decisin
El error ms comn que comete el personal de marketing es
aplicar segmentaciones diseadas para arrojar luz sobre un
tipo de tema a algn otro objetivo, para el cual no fueron
diseadas. Pero, qu tipos de segmentaciones son las me. jores para cules propsitos? Sugerimos que los expertos en
marketing comiencen por evaluar las expectativas que los
consumidores tienen de un tipo de transaccin en particular. stas pueden ubicarse en nuestro espectro de gravedad
de la decisin, el cual le indicar la profundidad con que deber poner a prueba los motivos, preocupaciones e incluso
la psiquis de los consumidores.
Algunas de las decisiones que la gente toma, como probar
una nueva marca de papel higinico o solicitar una tarjeta
de crdito, tienen relativamente pocas consecuencias. Si el
producto no es satisfactorio, en el peor de los casos se ha
perdido una pequea cantidad de dinero y se ha experimentado algunos inconvenientes. Pero decisiones como la
compra de una casa o elegir un tratamiento para el cncer
tienen una tremenda importancia, debido a sus potenciales
beneficios o daos, y al gasto asociado a ellas.
En el extremo superficial del espectro, los consumidores
buscan productos y servicios que en su opinin les ahorrarn tiempo, esfuerzo y dinero. As, las segmentaciones para
productos como artculos de bao y bocadillos tratan de
medir aspectos como la sensibilidad al precio, hbitos y la
impulsividad del consumidor objetivo. Las segmentaciones
para las grandes compras, como automviles y dispositivos
electrnicos, en el medio del espectro, ponen a prueba cun
preocupados estn los consumidores de la calidad, el diseo,
la complejidad y el estatus que un producto podra ofrecer.
En el extremo ms profundo, la inversin emocional del
consumidor es muy grande y estn involucrados sus valores
FEBRERO 2006

la segmentacin

de mercado

centrales. Estos valores a menudo entran en conflicto con

los valores de mercado, y las segmentaciones deben exponer
estas tensiones. La atencin de salud es el tema arquetpico
de alta gravedad. El recuadro, "Qu est en juego?", mapea
las diferencias entre las decisiones de las empresas, las decisiones del consumidor y los enfoques de segmentacin que
surgen a medida que crece la gravedad de la decisin de
compra del consumidor.
A continuacin se presentan tres casos que representan
tres puntos del espectro. Obviamente, existen muchas gradaciones entre ellos.
El extremo poco profundo. Un fabricante de productos
para afeitar enfrentaba un dilema: Cmo producir un crecimiento rpido cuando la empresa ya dominaba la subcategora ms rentable, los sistemas de afeitar (un mango ms
las hojas desechables)? Por temor a canibalizar las ventas
de sus propios sistemas de afeitar, la empresa no ingres al
mercado de las mquinas de afeitar desechables, un rea
obvia a la cual ingresar. Pero bajo presin de la alta gerencia, la unidad de negocios de las maquinillas y hojas mand
a realizar una nueva segmentacin para determinar si sus
temores realmente tenian asidero.
Las mquinas de afeitar son artculos de bajo precio. Aunque es natural que los hombres quieran verse bien y limpios,
para la mayora no tiene importancia la eleccin de la tecnologa o de la marca, dado que todas producen ms o menos
el mismo resultado. Las preocupaciones principales de los
varones han sido tradicionalmente la comodidad y cercana
de la afeitada, la facilidad de uso de la maquinilla (lo cual
suele determinar si las personas prefieren un sistema o una
desechable) y el precio.
De acuerdo a ello, para determinar si un nuevo producto
canibalizara a los existentes, una primera segmentacin
us detallados historiales de compra por hogar con el fin de
ubicar a los clientes en una de tres clasificaciones: quienes
slo compran sistemas, quienes slo compran maquinillas
desechable s, y quienes varan entre stos. Para sorpresa de
la alta direccin, el segmento que variaba era muy pequeo,
sugiriendo que la empresa podra introducir una maquinilla
desechable ms cara sin quitarle negocios a sus sistemas de

afeitar.
La siguiente pregunta fue si un nmero suficiente de
usuarios de maquinillas desechables -de quienes se pensaba
que buscan una manera barata de afeitarse- compraran un
dispositivo de mayor calidad pero ms caro. En consecuencia, una segunda segmentacin busc juzgar la sensibilidad
al precio para revelar la propensin de los clientes a optar
por un producto ms caro. Como se sospechaba, muchos
hombres no se interesaban en una maquinilla desechable
que costara ms. Sin embargo, la investigacin revel un
moderado nivel de inversin emocional en el producto por
parte de hombres jvenes que tenan novias o que estaban
buscando una. Para ellos, el cmo se sintiera su piel al ser
tocada era casitan importante como su apariencia personal.
Por tanto, estaran dispuestos a pagar ms por esa sensacin

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Redescubriendo

la segmentacin

de mercado

de suavidad. Provista de esta percepcin, la empresa lanz

una maquinilla desechable con un muy alto margen, la que
gan una slida y sostenida participacin de mercado sin
hacerle dao a sus marcas hermanas.
En el medio. En 1997,Toyota introdujo un peculiar vehculo hbrido, de combustin interna y elctrico, que fue
un gran xito en su mercado de origen. Pero los estadounidenses tenan dudas de la nueva tecnologa. Queran ms
fuerza y mayor aceleracin en un vehculo con el precio
del Prius. Adems, a fines de los aos 90, la mayora de los
automovilistas estadounidenses no estaba preocupada por
el consumo de combustible, que para algunos era un tema
econmico pero no medioambiental.
Debido a que incluso losautomviles relativamente baratos representan un gran gastopara lamayora de loshogares,
y a que los vehculos influyen fuertemente en cmo se ven
y son vistos por los dems, se justificaba cierta exploracjn
de las emociones y valoresde losconsumidores.As,cuando
Toyotahizo el ejercicio,el fabricante descubri que a cerca
del 10%de los compradores de autos no slo le gustaba
el diseo del vehculo y aceptaba su desempeo, sino que
tambin le agradaba que fuera menos daino para el medio
ambiente que otros automviles.Aunque un Prius sera una
compra aventurada, en ciertas comunidades incluso podra
ser admirada por los valores que representa. Si se poda
llegar eficientemente al pequeo grupo de compradores potenciales y no mediante una costosa campaa publicitaria,
Toyota podra ganar dinero con el automvil. El resultado
fue que los mejores clientes potenciales fueron contactados
a travs de Internet, y el Prius cumpli fcilmente sus metas
de ventas y utilidades para el primer ao.
Elextremo profundo. Lascomunidades de retiro de cuidado continuo (CCRC,por sus siglas en ingls) son instalaciones residenciales para jubilados sanos y adinerados. Una
comunidad de este tipo incluye habitualmente casas para
una familia, duplex o apartamentos, en donde viven los residentes antes de pasar a viviendas con asistenciaen la vida
diaria o con cuidados de enfermera, todo lo cual se ofrece
en la misma instalacin. Patrocinadas por organizaciones
con y sin fines de lucro, como es el caso de Hyatt, las CCRC
se han quintuplicado durante los ltimos 15aos.
Las CCRC son caras. Los residentes pagan un enorme
arancel de ingreso, entre US$ 125.000 y US$ 400.000
(segn el tamao y la ubicacin geogrfica de la vivienda
que eligen), por lo general despus de haber vendido la
vivienda familiar. Sin embargo, los residentes no son propietarios de su unidad y por tanto no crean un capital. Un
componente importante del arancel es una pliza de seguros que cubre el costo de la asistencia en la vida diaria y
los cuidados de enfermera si decae la salud del residente.
Tambin se paga un arancel mensual que cubre las comidas, el aseo, los servicios pblicos y otras prestaciones.
Aunque una CCRCtpica devuelve el 90% del arancel de
ingreso cuando un residente se cambia o muere, el individuo o sus herederos sufren un importante sacrificio
108

financiero, dada la tasa de apreciacin del mercado inmobiliario actual.

Entonces, qu es los que explica la demanda de CCRC?
La respuesta fue revelada por una segmentacin orientada
en tomo a loscambiosen losvaloresfamiliares.Comentarios
de los residentes de las CCRCque han sido publicados y de
los expertos del sector indican que el segmento de adultos
mayores atrado por esta opcin busca evitar la dependencia
respecto de la familia o de amigos de toda la vida, quienes
en las dcadas anteriores los habran cuidado. Dos valores
clavecaracterizan a este segmento:
.El deseo de autonoma: evitar convertirse en una carga
para sus seres queridos;
.La disposicin para aceptar la vida en un entorno cuasi
institucional repleto de extraos, en vez de la seguridad y
calidez de tener a la familia y a los amigos cerca.
Esta segmentacin opera obviamente en el nivel ms profundo del marco de la gravedad de la decisin. Le indica al
sector de atencin a jubilados que el hecho de agregar el
cuidado del Alzheimer al paquete ofrecido sera atractivo
para el gran cantidad de adultos mayores que temen convertirse en una cargay que la proximidad a una universidad,
o una alianza con una de ellas, aumentara la sensacin de
comunidad que se valora en las CCRC.
Las iniciativas de segmentacin generalmente han sido
decepcionantes para las empresas que las realizan. Por lo
general, fracasan por tres motivos. El primero es un inters
excesivo en las identidades de los consumidores, lo cual ha
distrado a los expertos en marketing de las caractersticas
de productos que son de mayor importancia para los clientes actuales y potenciales de determinadas marcas y categoras. El segundo es el poco nfasis puesto en el comportamiento del consumidor real, el cual revela definitivamente
sus actitudes y ayuda a predecir resultados de negocios. Y el
tercero es una absorcin indebida en los detalles tcnicos de
la creacin de las segmentaciones, lo que aleja a los expertos
en marketing de los tomadores de decisiones de cuyo apoyo
dependen sus iniciativas.
Creemos que las organizaciones que puedan superar estas
tres debilidades sern capaces de responder con mayor prontitud y ms eficacia a las condiciones de mercado rpidamente
cambiantes, desarrollar conocimientos respecto de dnde y
cmo competir y obtener el mximo beneficio de los escasos recursos de marketing. La segmentacin no demogrfica
naci hace ms de 40 aos como una manera de enfocarse en
las diferencias entre clientes que tienen la mayor importancia
estratgica. Pero dado que durante ms de la mitad de ese
lapso no ha logrado hacerlo, esperamos que el redescubrimiento que proponemos aqu pueda ayudar a recuperar el
tiempo perdido y que, en los prximos 40 aos, pueda finalmente cumplir el propsito original de la segmentacin.
el

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