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LA CADENA DE VALOR
I.

INTRODUCCIN
El negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. El cual
es un modelo terico que describe cmo se desarrollan las actividades de una
empresa.
Siguiendo el concepto de cadena, est
compuesta

por

distintos

eslabones

que

forman un proceso econmico, el cual


comienza con la materia prima y llega hasta
la distribucin del producto terminado.
La cadena de valor es una herramienta de
gestin diseada por Michael Porter, quien
propuso la cadena de valor como la principal
herramienta

para

identificar

fuentes

de

generacin de valor para el cliente.


Cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad
creadora de valor, as como los costos y rendimientos de los competidores,
como puntos de referencia y buscar mejoras.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa, la
reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en la utilizacin de los recursos
suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena
de valor.
De esta forma, la empresa logra ampliar su margen, que viene hacer (la
diferencia entre el valor total y el costo de las actividades).

ANALISIS DE INVESTIGACION FINANCIERA I

II.

BREVE HISTORIA
Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba
hecho al comienzo de la dcada de los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones, tales como (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin
y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo
de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia.
Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir
ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario
descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan,
como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones entre s.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales
de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin.
Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo
o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente
relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el
comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciacin.

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III.

CONCEPTO
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro
LA VENTAJA COMPETITIVA y es poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.
Por su lado Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que
el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto
o servicio.
La cadena de valor es esencialmente
una forma de anlisis de la actividad
empresarial

mediante

la

cual

descomponemos una empresa en sus


partes constitutivas, buscando identificar
fuentes

de

ventaja

competitiva

en

aquellas actividades generadoras de


valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada
que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas
aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

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Segn esta herramienta de cadena de valor, nos lleva a:

Desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus


fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales

desventajas, y costos asociados a cada actividad.


Todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas
actividades que van desde el diseo del producto y la obtencin de insumos hasta
la distribucin del producto y los servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en


dos:

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1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LNEA


Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.


Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos

en el producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento

del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.


Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.


Servicios: actividades relacionadas con

la

provisin

de

servicios

complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y


mantenimiento del mismo.
2. ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino
que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.


Gestin de recursos humanos: Actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.


Desarrollo de la tecnologa: Actividades relacionadas con la investigacin y

desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.


Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de compras.

El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de
tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades
en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de
empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas,
y comprender mejor el comportamiento de los costos.

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VENTAJAS DEL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR


Las ventajas que un anlisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes
entre otras:
Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.
Identifica proveedores/clientes crticos.
Propone alianzas estratgicas.
Planea contingencias.
Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en
que nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organizacin a
impactos negativos.
La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier
negocio. Las grandes compaas del mundo han entendido la necesidad de enfocar
su modelo de negocios en la solucin de 6 aspectos fundamentales:
Crear lealtad con los clientes
Lograr liderazgo en el mercado
Racionar los procesos
Crear nuevos productos/servicios
Administrar el riesgo
Entrar nuevos mercados
EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propsito es identificar aquellas actividades de la empresa
que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

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Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para


desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas: Que son aquellas directamente comprometidas en la


creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo
de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas: Que son aquellas que le permiten funcionar de


manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento
y la contabilidad.

El Aseguramiento De La Calidad: Es el desempeo de todas las actividades de


la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de


valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. El cual lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genrica:

Las Cadenas De Valor De Los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas De Valor De Los Canales: Que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.

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Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o


servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas De Valor De Los Compradores: Que son la fuente de


diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

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CONSUMIDOR

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DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS


El gerente lleva un rol fundamental, que debe tener en cuenta en:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin


a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas


que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del
sistema de valor de su industria.

Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los


movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus
cadenas de valor.

EXPO ALADI Promueve Cadenas De Valor Para Lograr Mayor


Comercio Intrarregional

La nueva edicin de la EXPO ALADI, que se desarrolla en Buenos Aires (Argentina),


reuni en su primer da una multitud de empresarios de la regin que compartieron
una extensa jornada en torno al sector agroalimentario regional.

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El acto inaugural que cont con la


presencia de funcionarios nacionales e
internacionales,

fue

seguido

atentamente por ms de 600 asistentes


llegados

desde

diferentes

pases

latinoamericanos.
El secretario general de la Asociacin
Latinoamericana
(ALADI),

Carlos

de

Integracin

Chacho

lvarez,

insisti en el rol que Amrica Latina est


llamada a cumplir en la reconfiguracin
del orden econmico mundial.
En ese sentido, remarc la importancia de la integracin econmica y comercial para
consolidar a la regin en el contexto internacional, a travs de la promocin de
polticas,

estrategias

acciones

conjuntas,

que

eleven

los

intercambios

intrarregionales.
Europa comercia cerca del 60% en sus fronteras interiores, seal lvarez, y agreg
que el Asia Pacfico alcanza el 45% del total, mientras que en Amrica Latina el
comercio intrarregional apenas representa el 20% de sus intercambios.
Asimismo, el funcionario de la ALADI mencion que el 50% de los alimentos que se
importan en Amrica Latina provienen de extrazona, y resalt que es fundamental
incentivar la participacin de las micro, medianas y pequeas empresas tanto como
la circulacin de informacin precisa de las preferencias arancelarias y trminos de
los acuerdos regionales para su mayor aprovechamiento.
Por su parte, el coordinador general del Programa Fondo Internacional de Desarrollo
Agrcola de Naciones Unidas (FIDA), lvaro Ramos, quien particip del panel
Cadenas de valor en el sector agroalimentario, posterior al acto de inauguracin,
remarc los objetivos del encuentro en torno al rol de las pymes, principalmente las
dedicadas a la agricultura familiar, en el proceso de integracin regional.
Las cadenas de valor, explic Ramos, se crean para bajar costos de transaccin, y
de alguna manera para diferenciar productos y diferenciar productos en relacin a los
mercados.

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Si bien seal que es difcil adelantar el comportamiento de las cadenas de valor en


los prximos aos, expres la importancia de agregar valor, conocimiento y bajar
costos de transaccin como alternativa para generar trabajo e impulsar desde el
mbito local valor hacia el mercado internacional.
Coincidiendo con lvarez, el funcionario del FIDA manifest la relevancia de los
organismos de integracin en su papel de mediadores y comunicadores de las
ventajas, oportunidades y normas estratgicas.
No obstante, inst a que las entidades revisen y promuevan la actualizacin de los
acuerdos regionales de ser necesario, al tiempo que impulsen su aprovechamiento
en el caso de que estn subutilizados.
La agricultura familiar es responsable del 70% de la produccin de alimentos que
hacen parte de las canastas bsicas de alimentacin de casi todos nuestros pases,
resalt Ramos.
En ese sentido, alent a articular la venta de los productos de las pymes, a travs de
las empresas y cooperativas solidarias, a las empresas o sistemas de compras
pblicas que tienen los pases.

2020 La Cadena De Valor Del Futuro: Estrategias Para La


Nueva Dcada
El objetivo del Informe elaborado por CapGemini es acordar pautas
de colaboracin para que la industria logre adaptarse mejor a las
necesidades del consumidor.

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Durante un ao, ejecutivos del sector del retail y de bienes de consumo han
participado junto con acadmicos, proveedores y organizaciones industriales para
definir la cadena de valor del futuro. Con las conclusiones obtenidas se ha elaborado
el estudio 2020 Future Value Chain: Building Strategies for the New Decade.
El informe se ha elaborado bajo los auspicios del Foro de los Bienes de Consumo
del Futuro, con el apoyo de Capgemini, HP y Microsoft y ofrece un marco para las
compaas y asociaciones, facilitando la tarea de alinear objetivos y movilizar
iniciativas concretas.
El anlisis examina las tendencias en la cadena de valor en un momento de
cambio como el actual, que jugarn un papel importante en los prximos diez aos.
Seala, adems, una serie de objetivos estratgicos que es recomendable tener en
cuenta en las estrategias de produccin y distribucin de los prximos aos y que
sirven de ejemplo para decidir qu tcticas poner en marcha para impulsar la
industria.
Con el objetivo de mejorar la vida de los consumidores a travs de estrategias de
negocio ms eficientes, el estudio identifica como piezas fundamentales de la cadena
de valor de 2020 la sostenibilidad, la colaboracin, la tecnologa y la calidad de
vida.
Dado que en 20 aos la poblacin mundial podra alcanzar los 8,3 billones, la
industria necesita colaborar a la hora de poner en marcha una serie de prcticas de
negocio que sean sostenibles. La sostenibilidad es un tema que cada vez los
consumidores tienen ms en cuenta, al igual que la salud y el bienestar, por lo que la
industria deber centrarse en aspectos como la seguridad de los productos y una
oferta ms saludable, haciendo nfasis en la calidad de vida.
As mismo, el anlisis afirma que uno de los retos ms importantes a los que se
enfrentan las empresas en 2020 es generar valor gracias a la confianza que el
consumidor deposita en ellas, manteniendo un dilogo a travs de canales de
preferencia y nuevas tecnologas para mejorar la respuesta de las necesidades de
cambio.
En el estudio se han incluido tambin las conclusiones obtenidas en el Foro de
Productos de Consumo (CGF), una red social industrial con una visin global y
dirigida por sus miembros. Aglutina desde CEOs hasta directores senior de unas 400

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empresas travs de 70 pases y aporta una plataforma global para intercambiar el


conocimiento y las iniciativas sobre cinco prioridades estratgicas que son centrales
en para el desarrollo de la industria de los productos de consumo (tendencias
emergentes, sostenibilidad, seguridad y salud, excelencia en las operaciones,
intercambio del conocimiento y desarrollo de personas).
Adems de los programas industriales a nivel global, regional o local, industria, en
muchas compaas se han puesto en marcha iniciativas que se ocupan de los cuatro
objetivos estratgicos citados anteriormente.
Tendencias: el motor de la cadena de valor del futuro
La primera fase del proyecto de la Cadena de Valor del Futuro al 2020 consisti en
identificar y analizar las tendencias que tendrn el mayor impacto en la industria de
los prximos 10 aos. Se identificaron 12 tendencias globales fundamentales para
hacer frente al cambio en la sociedad, el comportamiento del consumidor, el medio
ambiente y la tecnologa:
1. Aumento de la urbanizacin y surgimiento de mega ciudades,
2. Envejecimiento de la poblacin,
3. Aumento en la distribucin de la riqueza, lo cual conducir a una creciente
clase media en regiones en desarrollo,
4. Mayor impacto en la adopcin de tecnologa de consumo,
5. Aumento en la demanda de servicios de consumo,
6. Aumento de la importancia en salud y bienestar,
7. Aumento de la preocupacin del consumidor sobre la sustentabilidad,
8. Cambio del poder econmico,
9. Escasez de recursos naturales como la electricidad, agua y alimentos,
10. Aumento en la presin regulatoria,

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11. Rpida adopcin de las capacidades de la tecnologa de la cadena de


suministro,
12. Impacto de las tecnologas de la informacin de prxima generacin.
Con base en estas tendencias, los objetivos estratgicos acordados como lo que se
quiere lograr como industria fueron:

Lograr la sustentabilidad de los negocios,

Optimizar una cadena de suministro compartida,

Involucramiento con consumidores habilitados en tecnologa, y

Servir a la salud y al bienestar de los consumidores.

Estos cuatro objetivos de la industria no slo son relevantes a nivel mundial, sino que
tambin aplican a nivel regional y nacional, aunque a veces con diferencias en su
nfasis y su grado de impacto.
Acercamiento a los pases, impacto local en un contexto global
Durante el transcurso del proyecto Cadena de Valor del Futuro al 2020, se llevaron a
cabo una serie de talleres, con base en los cuales se definieron y examinaron las
tendencias ms relevantes desde una perspectiva local para, a partir de ah, definir y
desarrollar iniciativas alineadas a dichas tendencias.
Cmo utilizar la Cadena de Valor del Futuro en su Empresa?
Hay al menos tres formas para que las empresas puedan aprovechar la Cadena de
Valor del Futuro en su propio negocio:

Aplicar la estructura de la Cadena de Valor del Futuro dentro de su


empresa,

Implementar las tcticas e ideas importantes de la iniciativa,

Desafiarse para ver realmente qu tan slida es su estrategia para 2020,

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Las empresas deben utilizar la estructura de la Cadena de Valor del


Futuro para desarrollar una estrategia que responda a cadenas,
consumidores y tendencias sociales.

CASO N 1:
Estableciendo un ejemplo ms detallado para explicar la cadena de valor tenemos
The Coca-Cola Company. A continuacin se realizar un anlisis de las fuentes de
diferenciacin de la empresa Coca-Cola utilizando como instrumento para ello, la
Cadena de Valor de The Coca-Cola Company.
THE COCA-COLA COMPANY
Coca-Cola es el nombre del producto ms conocido del mundo, y The Coca-Cola
Company es la empresa lder en la industria internacional de bebidas gaseosas, y
una de las empresas precursoras en la utilizacin de la publicidad a gran escala,
invirtiendo hoy en da grandes sumas en todo el mundo para grabar su marca y la
imagen de producto diferente en la conciencia de la gente.
ANLISIS DE LAS FUENTES DE DIFERENCIACIN
Vamos a realizar un anlisis de las fuentes de diferenciacin de la empresa CocaCola utilizando como instrumento para ello primero construiremos la Cadena de Valor
de The Coca-Cola Company, para pasar posteriormente a examinar cada una de las
actividades de la cadena y su potencial diferenciador.
Figura 1 - Fuentes de diferenciacin en la cadena de valor de Porter

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Fuente: Elaboracin propia.

Ahora vamos a analizar cada una de las actividades de la cadena de valor


empezando por las de apoyo, para continuar con las primarias:
ACTIVIDADES DE APOYO
1 ESTRUCTURA
The Coca-Cola Company utiliza la estructura geogrfica mundial para llevar a cabo
una estrategia multidomstica.
La multidomstica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa
estn descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias
culturales.
La compaa opera utilizando una estructura de direccin consistente en cinco
grupos geogrficos ms The Minute Maid Company, que se dedica al negocio de los
zumos. Estos grupos geogrficos son:

Amrica del Norte (EE.UU. y Canad).

Amrica Latina (Amrica central y del sur).

Oriente Medio y Lejano (pases de Oriente Medio hasta la India, China, Japn
y Australia).

Europa (desde Groenlandia a Rusia).

frica (incluyendo 50 pases del frica subsahariana).

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Mediante esta estrategia multidomstica, The Coca-Cola Company puede dirigir un


negocio global manteniendo un acercamiento multilocal. En el corazn de este
acercamiento se sita el sistema de embotelladores, en el cual la compaa produce
concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican el producto final. La empresa
adems de distribuir sus productos a embotelladores independientes mantiene
agrupados a una serie de embotelladores en The Coca-Cola Enterprises, de la cual
tiene el 42% de las acciones.
2 I+D Y DISEO DE PRODUCTOS
Con la invencin de la Coca-Cola en 1886 se crea un producto con caractersticas
nicas, lo cual le ha permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse de los dems
refrescos. Por las caractersticas nicas de sabor y de calidad que tiene Coca-Cola
los consumidores pagan un plus.
The Coca-Cola Company adems de su marca estrella tambin tiene otros productos
de marca reconocida, como son Fanta, Sprite, Fruitopa.
Un ejemplo claro de investigacin de nuevos productos es Diet Coke, que fue
desarrollada al perder cuota de mercado Coca-Cola a favor de Pepsi a finales de los
70. Coca-Cola light sali al mercado en 1982 y un ao ms tarde era la bebida light
ms vendida.
3 RECURSOS HUMANOS
Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y son los
responsables ltimos de la empresa.
The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formacin y la
creacin de un lugar de trabajo libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus
empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada. La compaa
proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias para hacer frente a un
mercado cambiante y para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
4 DIRECCIN
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que persigue la
identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse as de sus
competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene

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una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total de
fluidos de la raza humana. Un ejemplo de esto en el Proyecto Infinity que intenta
aprovechar al mximo las oportunidades infinitas de crecimiento del mercado.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
1 APROVISIONAMIENTO
En esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se aprovisiona de
materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad final del producto.
2 PRODUCCIN
Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazn del acercamiento multilocal se
encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The Coca-Cola Company. La
compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores
fabrican los productos finales (en cifra, aproximadamente el 68% de la produccin de
concentrados se vende a los embotelladores, el resto se vende a la hostelera).
3 DISTRIBUCIN
Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte
de Europa, se utilizan distribuidores. Hay que decir que no todos los productos de
The Coca-Cola Company estn en todos los pases, ya que los embotelladores
determinan la disponibilidad basndose en la demanda del consumidor y de otros
factores del mercado, como la cultura.
4 VENTAS
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al mximo las
posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como
consecuencia de esto, el consumidor final tenga la posibilidad de adquirir productos
Coca-Cola en cualquier lugar.
5 MARKETING
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus marcas.
Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la
publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero en todo el

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mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de


la gente.
As podemos resumir los elementos diferenciadores en los siguientes:

Acercamiento multilocal.

Producto y marca de Coca-Cola.

Diseo de nuevos productos.

Bsqueda de la calidad, a travs de:


la direccin
los empleados
la produccin
el aprovisionamiento.

Publicidad que potencia la imagen de marca y la calidad del producto.

Facilidad de adquisicin de los productos por parte del consumidor final.

ACTUALIDAD DE COCA-COLA
The Coca-Cola Company se enfrenta en la actualidad a cuatro grandes problemas:

Mercado americano saturado: Los americanos beben ms de dos bebidas


suaves al da en promedio. Para arrebatar cuota de mercado, la compaa
est esforzndose por hacer que sus bebidas estn disponibles por todas
partes (Proyecto Infinity).
Dificultades en el extranjero: The Coca-Cola Company ha apostado a salir al
mercado de Asia y Amrica del Sur. Pero como esas economas son muy
pobres resulta muy difcil obtener altos beneficios. La empresa contesta a
esto buscando empaquetamientos ms baratos y vendiendo botellines ms
pequeos.

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Adquisiciones bloqueadas: Los intentos de adquisicin de Orangina y de los


derechos extranjeros de Cadbury Schweppes haban sido bloqueados.
Posteriormente la adquisicin de Schweppes fue aprobada en el verano de
1999.
El resurgimiento de Pepsi: The Coca-Cola Company todava domina el
mercado, pero su rival Pepsi es repentinamente ms rico y poderoso. Para
luchar, la compaa tiene visin a largo plazo, sacrificando grandes
cantidades de dlares por la oportunidad de realizar contratos de ventas
exclusivos.
CONCLUSIN
The Coca-Cola Company es un ejemplo de que en nuestro pas y en todo el mundo,
las

empresas transnacionales poseen gran influencia en el mercado nacional e

internacional, que con una base slida en su cadena de valor ha logrado mayores
eficiencias y menores costos, adquiriendo un cambio radical en la manera de operar,
para as establecer ventajas competitivas estructurales.

CASO N 2:

En esta seccin se analizan las diferentes actividades que integran la cadena de


valor de algodn para entender dnde y cmo se agrega el valor en cada una de las
etapas del proceso de produccin. A diferencia de los tradicionales estudios de corte
sectorial, cuya unidad analtica supone un conjunto de agentes independientes,
homogneos, indiferenciados y vinculados exclusivamente a travs del sistema de
precios, el enfoque de cadena global de valor (CGV) estudia cmo el valor es
aadido en diferentes actividades, normalmente por el examen de los precios de los
insumos en proceso resultantes de estas actividades, y por el grado de articulacin y
coordinacin entre ellas (Diebcker, 2000; Azqueta y Sotelsek, 2007). El enfoque

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CGV desarrollado por Gereffi (1994) identifica un conjunto de actividades


interrelacionadas a travs de una estructura de gobernanza donde participan una
amplia gama de agentes econmicos (Frederick y Gereffi, 2011; Kaplinsky, 2000).
La transformacin de una cosecha de algodn en un insumo textil y luego, en un
artculo final de ropa, implica muchas etapas de procesamiento que a menudo se
realizan en muchos pases diferentes usando diversas habilidades y tecnologas. Se
examin este proceso de la agricultura desde la cosecha de algodn hasta su venta
eventual en los minoristas de la ropa, poniendo especial nfasis en la produccin de
la fibra (Figura 1). La primera fase de la cadena se relaciona con la produccin
primaria en el campo. Una vez cosechado, el algodn se lleva a la despepitadora,
donde se obtendr la fibra para distribuirse a las empresas textiles que habrn de
transformarla en productos de consumo. Los despepitadores producen dos productos
primarios con valor comercial (algodn en pluma y semilla de algodn). La semilla de
algodn eliminada durante el proceso es transportada a las fbricas de aceite de
semilla de algodn. Las fibras cortas (borras) que no fueron removidas durante el
proceso siguen adheridas a las semillas. En la fbrica de aceite, las borras de primer
pase que son ms largas se usan para producir ciertos tipos de telas y tejidos; las
borras de segundo pase con fibras cortas se utilizan para producir papel bond de alta
calidad y como fuente de celulosa en la industria qumica. La semilla limpia es
convertida en aceite y grasas para consumo humano y subproductos para alimento
de ganado, fertilizante y abono para plantas. Otro subproducto de la despepitadora
son las motas, pequeas semillas inmaduras con fibras adheridas que son utilizadas
en productos no tejidos (Comit Sistema Producto Algodn, 2005).
Como puede observarse, el algodn es producido principalmente por su fibra, la cual
es empleada como materia prima por la industria textil; pero los otros elementos del
algodn tambin son utilizados por la industria y tienen un valor comercial. Por
ejemplo, el aceite vegetal obtenido de la semilla de algodn es utilizado para la
cocina y la fabricacin de jabones, y la torta de dicha semilla de algodn es muy
apreciada por su alto contenido protenico (24%) para usarse como alimento para
animales y como fertilizante (Espinal et l. 2005). En 2010, Mxico produjo 243,000
toneladas de semilla de algodn e import 179,500 a un precio de 302 dlares por
tonelada (Financiera Rural, 2011). Debido a la escasez de estadsticas ms precisas
sobre estos usos secundarios, el presente trabajo se limita a estudiar la cadena
conformada a partir de la fibra.

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