Universidad Santa María

Facultad de Ciencias económicas y sociales

Cátedra: Modelos de Negocios
Sección: “B32”

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Luis Villegas C.I: 10.347.523

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 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objeto explicar las diferentes estrategias

que pueden diseñar y aplicar las empresas para crear y mantener ventaja
competitiva.
Las cinco fuerzas de Michael Porter nos indican en que deben basarse las
empresas para hacerlo, cuales son las estrategias competitivas que pueden
aplicar para obtener ventaja ante sus competidores. Tener clara la misión,
visión y valores contribuirá a la aplicación de dichas estrategias.
Analizaremos como desde el sector en que se desempeña la empresa
comienza lo esencial de la competencia así como también las estructura del
mismo tomando en cuenta las amenazas de nuevas incorporaciones o el
ingreso de productos sustitutos al mercado, el poder de los compradores o
proveedores y la rivalidad entre competidores. Esto es esencial para la
elección de la estrategia bien sea nacional o internacionalmente.

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 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Michael Eugene Porter nació en Norteamérica en 1947, es uno de los

mejores economistas de todos los tiempos. Actualmente es profesor en
Harvard en marketing de empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la
gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas
para que cualquier negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los
negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.
La unidad básica para comprender la competencia es el sector. Un sector
es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios
compitiendo unos con otros.
El sector es el palenque donde se pierde o se gana la ventaja competitiva.
Las empresas por medio de la estrategia competitiva, tratan de definir y
establecer un método para competir en su sector que sea rentable y a la vez
sostenible.
La elección de una estrategia competitiva depende de dos asuntos
esenciales:
 La estructura del sector en el que compite la empresa: difieren en su
naturaleza de la competencia y no todos los sectores ofrecen las mismas
oportunidades para conseguir una rentabilidad sostenida.

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  El posicionamiento dentro del sector: algunas posiciones son más
rentables que otras, con independencia de lo que puede ser la
rentabilidad media del sector.
Ninguno de estos asuntos esenciales es suficiente, ambas son dinámicas
ya que los sectores pueden evolucionar a medidas que las barreras para entrar
en ellos vayan experimentando cambios. La posición competitiva es reflejo de
una lucha que no cesa entre los competidores.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA POR PORTER

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo

después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe
tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más
abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.
La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace
que una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que
quiere lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de
la empresa.
La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer
segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de
la empresa. Está debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son
tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En
este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar
por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi
empresa?
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 Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes
comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da
una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir
esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de

la estructura del sector y de cómo está cambiando. En cualquier sector, tanto si
es nacional como internacional. La naturaleza de la competencia se compone
de cinco fuerzas competitivas:
1. La amenaza de nuevas incorporaciones.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. El poder de negociación de los compradores.
5. La rivalidad entre los competidores existentes.
Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector
porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que
tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector.
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter
para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.

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 Las 5 fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector.

La entrada de los nuevos competidores: depende de las barreras de

entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la
diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución
o las ventajas de los costos independientes y la política gubernamental. Éstas
serían muy útiles si se aprenden a usar, la barrera de uno puede ser una
oportunidad para otro:

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 Las economías de escalas: Los volúmenes altos en las empresas permiten
que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
La diferenciación de productos: Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital: En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.
Desventaja de costos: Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan
con costos más elevados.
Acceso a los Canales de Distribución: Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.
Política gubernamental: Este punto puede jugar a tu favor, ya que en
muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada
de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes
muy estrictas.
El poder de negociación de los compradores y proveedores: los
compradores o proveedores poderosos malbaratan sus propios beneficios. La
feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos constes
superiores de la actividad competitiva (publicidad, gastos de venta, o Inv. y
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desarrollo). También son afectados por el otorgamiento de precios inferiores a
los clientes. El número de compradores puede crea una sensibilidad del precio,
si una empresa depende de un solo comprador está a merced de sus voluntad.
Amenaza de productos sustitutos: En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa
inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva
una reducción de ingresos en la empresa.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir
directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar
realmente su utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más
elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y
que ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de
la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su

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imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a
su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las
empresas de un mismo sector.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio

unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los
costos.
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación
valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la
competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al
menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener
una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas,
pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no
puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:
Aprovechar las economías de escala.
Elaborar productos de manera estandarizada.
Producir en grandes volúmenes.
Usar suministros eficientes de materia prima.
Simplificar el diseño del producto.
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Aprovechar las nuevas tecnologías.
Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya
que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los
márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son
generalmente pequeños.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios.
Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.
Cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y
otra marca.
Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de
negociación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el
mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras
características del producto distintas al precio.

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos

considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
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A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del
producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
En el diseño del producto.
En sus atributos o características.
En su desempeño o rendimiento.
En la calidad.
En la marca.
En brindar un buen servicio o atención al cliente.
En la atención personalizada.
En la rapidez en la entrega.
En ofrecer servicios adicionales.
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en
mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características
diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles
a los precios.
Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y
preferencias de los consumidores.
Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

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Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia
llegue a copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que
los consumidores no las valoren lo suficiente.

Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico

del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos
que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de
consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un
mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que
se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
Concentrarse en un grupo específico de consumidores.
Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
Concentrarse en una línea de productos.
Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento
presente.
La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en
mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que
utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de
mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene
buen potencial de crecimiento.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

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Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de
mercado.
Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias
de liderazgo en costos o de diferenciación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia
llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida
también dirigirse a éste, que se realice una mala segmentación, y que se esté
desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

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 BIBLIOGRAFÍA

Porter, M. (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones. Barcelona.

Plaza & Janes.

http://www.5fuerzasdeporter.com/Clave Para el Éxito de la Empresa.

Consulta: 2016, noviembre 08.

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