INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PACHUCA

RESUMEN

“UNIDAD 3: PROCESOS DE NEGOCIOS (SEIS SIGMA)”

CARRERA:
INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

EQUIPO 2.

CATEDRÁTICO:
M.C. Arriaga Gómez Verónica.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.

Pachuca de Soto Hidalgo, 24 de Noviembre de 2009

UNIDAD 3: PROCESOS DE NEGOCIOS (SEIS SIGMA).

Resumen.

3.1 Conceptos: Proceso, Mejora Y Rediseño

Proceso: Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece

prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos.

Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio,
de sus fortalezas y debilidades.

Especificación de responsables de los procesos

Propietario del proceso. Es una persona que participa en las actividades del proceso. Será
esta persona la última responsable, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta
el final. Este propietario puede delegar el liderazgo en un equipo o en otra persona que
tenga un conocimiento importante sobre el proceso.

Mapas de proceso

Da a conocer cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos,
proveedores y grupos de interés.

Proporcionan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, constituyendo el primer

paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

Rediseño y mejora de Procesos

El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño:

• Incrementa la eficacia

• Reducir costos

• Mejorar la calidad

• Acortar los tiempos de producción

• Acortar tiempos de entrega

Rediseño

• Rediseñar un proceso es transformar, e innovar hasta conseguir que sea más

eficiente y eficaz.

• Es conseguir que rinda en un grado superior al que tenía anteriormente.

• Se trata de conocer el proceso, sus causas de variación, eliminar actividades sin

valor añadido y aumentar la satisfacción del cliente.
 • El proceso de rediseño mantiene actividades de mejora permanente y aplica el
círculo de Deming.

Mejora

• La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que

constituyen en sí mismas un proceso.

• Un primer paso, esencial para la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de

la alta dirección de la organización.

Liderazgo

Una persona que sea capaz de controlar y dirigir una organización al éxito tiene que
contener las siguientes actitudes:

• Compromiso
• Comunicación
• Confianza
• Actitudes favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados.
• Buena disposición

La forma más adecuada de conseguir una participación efectiva del personal es por
medio de la creación de equipos de trabajo.

– los líderes deben asegurar que los equipos de mejora tenga a su

disposición todos los recursos necesarios y la capacitación precisa para
emprender y ultimar su misión.

Procesos De Negocios Seis Sigma.

Origen

○ Desarrollado en los años 80 por Motorola, cuando Michael Harry comienza a

reducir la variabilidad de los procesos y así mejorarlos.

○ Se establece el objetivo de alcanzar los 3.4 defectos por millón en todos los
procesos de la compañía.

Definición
 ○ Es una integración de varias herramientas de calidad incorporadas a una
metodología de calidad total que se centra en encontrar y eliminar las causas que
producen defectos.

○ Seis Sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta métodos específicos
para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse.

Esencia

• “Tenemos que pasar de ser una empresa que corrige sus productos defectuosos, a
otra que corrige sus procesos defectuosos.”

Objetivos de la calidad total

Objetivo: Satisfacción del cliente.

Enfoque: Mejora de procesos.

Punto fuerte: Empleados comprometidos.

Método: Herramientas efectivas.

Soporte: Liderazgo, comunicación, recursos y recompensas.

Beneficios

• Reducciones de Costos

• Reducciones de Defectos

• Crecimiento de Mercado

• Mejora en los productos y servicios

• Mejoras de Productividad

• Mejora en las relaciones con los clientes

Ofrece

• Reducción de la variación
• Bajo Costo
• Mejores Productos

Niveles de seis Sigma

Los seis principios de seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

Dar prioridad al cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

Establecer cuáles son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de datos
para su posterior análisis.

Atacar las causas raíces o fundamentales que los origina, y no sus síntomas

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Concentrarse en los procesos, para lograr ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

• Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente,

• Fijar prioridades claras

• Enfocarse en la prevención de problemas.

Principio 5: Colaboración sin barreras

 • Trabajo en equipo

• Buena comunicación

Principio 6: Busque la perfección

• Lograr una calidad cada día más perfecta.

¿Por qué seis sigma?

Porque está basado en resultados según herramientas estadísticas y además interviene el

factor humano capacitado e involucrado en desarrollar el proyecto correspondiente con seis
sigma

La metodología implica el rol importante de un recurso humano capacitado: Basado en el

ranking del judo

➢ Integra el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente

herramientas estadísticas).

 Factor Humano: Crea una infraestructura Humana (Champions, Master

Black Belt, Black Belt y Green Belt) que lideran, despliegan y llevan a cabo
las propuestas.
  Herramientas de mejora: Ordena y relaciona las herramientas
(principalmente herramientas estadísticas).

➢ Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Se recomienda un

champion por unidad de negocio.

➢ Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento

➢ Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con dominio de herramientas
estadísticas.

➢ Recibe entre 280 a 460 horas de capacitación

➢ Black Belt: Pueden ser ingenieros, técnicos o personal con 5 o más años de
experiencia.

➢ Recibe 180 a 240 horas de capacitación.

➢ Green Belt: Suelen ser empleados que han recibido suficiente formación seis sigma.
En general es el personal técnico o de soporte del área involucrada.

➢ Recibe entre 70 a 140 horas de entrenamiento.

➢ Yellow Belt: Personal con conocimiento básico de seis sigma.

Entrenamiento de hasta 2 días.

3.2 Estructura De Organización

La estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas

básicas:

• Por función
• por producto/mercado
• En forma de matriz

Organización Funcional.

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se

dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización, como en la siguiente figura:
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos.

Ventajas:

• Facilita la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades.

Organización Por Producto/Mercado.

Llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto
tipo de cliente.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El

director de la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, es
responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras
unidades de la misma empresa.

Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial:

el director de la división depende de la oficina central.

La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente
es la división por producto, que aparece en la siguiente figura.
Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y
otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como se
muestra en la siguiente figura:

En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los

diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura:
Ventajas.

• Se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño
en el trabajo.
• Tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas.
• El peso que cargaría la administración central es menor.

Desventajas.

• Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la

organización entera.
• Los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio
staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de habilidades.

Organización Matricial.

La organización matricial en ocasiones también llamada "sistema de mando múltiple", es

un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al
mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.

Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo.

Los empleados tienen dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.

• Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en

forma vertical en las gráficas que anteceden.
• El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
 negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el
campo de especialización asignado al equipo.
• Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos.

Ventajas.

• Es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se

requieren para resolver un problema complejo.
• Las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan
las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.

Desventajas.

• No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

• La moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena,
una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.
• Si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia,
existe el peligro de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal
definidas aten las manos a los gerentes.

Estructura Formal O Informal De La Organización

 Estructura Formal

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién
es responsable de ciertas tareas.

 Estructura Informal.

La estructura informal la constituyen las relaciones interpersonales.

Uno de los primeros estudiosos que reconoció la importancia de las estructuras informales
fue Chester Barnard, quien señaló que “las relaciones informales ayudan a los miembros
de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas”.

3.3 Proceso de desarrollo: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

¿Qué es Seis Sigma?

žEl Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque
es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos.

žEs una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de
procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores.

¿Por qué necesitamos Seis Sigma?

El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que
puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá
reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que
el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de
ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los
costos asociados con los errores o desperdicios. Decía el Dr. Deming: “el enemigo de todo
proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia la
mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción
de nuestros clientes”...

Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejora

incremental de procesos existentes.

DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una
mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles
para minimizar la posibilidad de error.

En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son
una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la
fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I
corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar.
Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora
Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Definir

En la Fase Definir se identifican los proyectos potenciales de Seis Sigma. Las propuestas
pueden venir de varias fuentes, incluyendo los clientes, informes y empleados.

Acciones
 • žIdentificar proyectos potenciales
• žEvaluar proyectos
• žSeleccionar proyectos
• žPreparar la declaración del problema y la misión del proyecto
• žSeleccionar y lanzar el equipo
Preguntas a responder:

¿A qué problemas relacionados con el cliente tenemos que hacer frente?

¿Qué problemas de calidad desconocidos y costosos tenemos que resolver?

¿Cuáles son los beneficios probables que tendremos resolviendo cada uno de estos
problemas?

¿Cuál de los problemas de nuestra lista merece ser atacado primero, segundo, etc.?

¿Quiénes deberían ser los miembros y el líder (Black Belt) para cada proyecto?

Medir

El propósito es el de identificar y documentar los parámetros del proceso (o variables de

entrada, X) que afectan a su rendimiento y a las características del producto (o variables de
salida, Y) de interés crítico para el cliente.

Acciones

• Medir la línea base del rendimiento

• Describir y medir el proceso que crea el problema
• Planificar la recogida de datos para:
• Medir las características claves del producto (Salidas, Y) y los parámetros del
proceso (entradas, X)
• Medir los requerimientos clave del cliente
• Medir los tipos de fallos potenciales
 • Medir la capacidad del proceso
Preguntas a responder:

¿Cómo es el rendimiento de los procesos actuales?

¿Cuál es la capacidad de los sistemas de medición?

¿Se encuentran los procesos bajo control estadístico?

¿Cuál es la capacidad de los procesos?

Analizar

En la fase Analizar, el equipo del proyecto analiza los datos de rendimiento actual y
pasado. Las preguntas de información clave formuladas en la fase previa se responden
mediante este análisis.

Acciones

• Se desarrollan y se prueban hipótesis sobre las relaciones de causa-efecto posibles.

Se utilizan las herramientas y técnicas estadísticas apropiadas: histogramas, análisis
multivariables, correlaciones y regresiones, pruebas de hipótesis y análisis de
varianzas (ANOVA).
Preguntas a responder:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?

¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso?

¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

DMAIC: Mejorar

En la fase Mejorar, el equipo del proyecto busca determinar la relación de causa-efecto de

manera que el rendimiento del proceso pueda ser previsto, mejorado y optimizado.

Acciones

• Planificar el diseño de experimentos

• Conducir el diseño de experimentos para establecer un modelo matemático de
rendimiento del proceso
• Optimizar el rendimiento de procesos
• Evaluar mejoras
• Diseñar las mejoras
Preguntas a responder:
¿Cuál es el modelo matemático que describe y predice las relaciones entre X y Y
específicas?

¿Cuáles son las configuraciones de parámetros de procesos ideales (óptimas) para

producir salidas a niveles de Seis Sigma?

DMAIC: Controlar

El equipo de proyecto diseña y documenta los controles para asegurar que los beneficios de
los esfuerzos de mejora de Seis Sigma podrán mantenerse una vez que se implantan los
cambios.

Acciones

• žDiseñar controles y documentar procesos mejorados

• žValidar el sistema de medición
• žEstablecer la capacidad de procesos
• žImplantar y monitorizar
Preguntas a responder:

¿Cómo debería ser el plan para asegurar que los procesos permanezcan bajo control
estadístico y produzcan defectos sólo a niveles cercanos a Seis Sigma?

¿Es la capacidad de nuestro nuevo proceso cercana o similar a los niveles de Seis Sigma?

¿Cómo asegurarnos que toda la gente que tiene un rol en el proceso se encuentra en
estado de autocontrol (tiene todos los medios para tener éxito en su trabajo)?

Cómo hacer que el DMAIC tenga lugar: roles y formación

Realizar un esfuerzo de Seis Sigma requiere construir una infraestructura adecuada. Dentro
de la infraestructura opera un numero de roles claves. Cada rol es esencial, aunque por sí
mismo insuficiente para producir las mejoras que una organización espera del DMAIC.
Cada rol requiere formación. Los roles de Black Belt y master Black Belt requieren
también certificación.

žLos roles claves son:

• Dirección Ejecutiva
• Champion
• Black Belt
• Green Belt
• Orange Belt
• Yellow Belt
• Recursos de equipo de proyecto
• Master Black Belt
• Responsables de procesos
De manera total, todos los miembros de una organización encaminada en un esfuerzo Seis
Sigma recibirán al menos un mínimo entrenamiento u orientación y, consecuentemente,
serán premiados con un Belt apropiado. De esta manera, todos comprenden el esfuerzo de
Seis Sigma; no se deja a nadie fuera o en la oscuridad.