CASO INCA-KOLA

Nombre: Francisco Garrido Marín.

Fecha: 07.04.2022

Se pide:
Analiza la información del caso y si lo deseas otras informaciones que
consideres o creas relevantes para, basándote en los materiales de los
diferentes módulos estudiados, responder a las siguientes preguntas:

 Utiliza la metodología de resolución de problemas para analizar y

explicar cómo crees Lindley tomó la decisión de integrarse con
Coca-Cola en 2004.

La Toma de Decisiones es la acción más importante de la Dirección de

Empresas ya que constituye un sistema de elección múltiple continua. Por
tanto, se debe establecer un proceso interno de toma de decisiones: qué
se decide, quién lo decide, cómo y con qué criterios.
Situación: Inca kola, una bebida de Perú se encontraba en una situación
de analizar entrar en nuevos mercados. En 1997 realizó varios proyectos
de sistemas y procesos para mejorar su competitividad de acuerdo a los
estándares de multinacional. En 1998 por mantener el liderazgo y contener
a Coca-Cola perdió en los primeros 11 meses la suma de 9,6 millones de
dólares, pese a una mejora en sus ventas. Situación que conllevó a buscar
socio extranjero que ayude a su expansión internacional.
Finalmente en el año 2004 llevo a la Corporación Lyndley a comprar la
embotelladora ELSA.
Hechos. Inca Kola para mejorar su competitividad puso en marcha puso en
marcha diversos proyectos de acuerdo a los estándares de multinacional.
La dirección entendió que era clave si deseaba mantener su liderazgo en
Perú y buscar la expansión internacional. Inca kola tuvo que cambiar
políticas empresariales para buscar socios estratégicos en el extranjero,
consideraron que si no desarrollaban nuevas alternativas supondría perder
oportunidades en el desarrollo de la marca. Lo que tuvo como
consecuencia la alianza estratégica con The Coca-Cola Company en el año
1999, El acuerdo entre las empresas significó que Lindley cedería la gestión
de marcas, para enfocarse en el rol de embotelladores, operadores y
vendedores.
Identificación del Problema Real. En 1999 al vender el 49% de las acciones
de la Inca Kola, la Corporación Lindley obtuvo el derecho de embotellar
Coca-Cola y marcas a fines (Fanta, Sprite, etc) en el Perú, además de Inca
Kola, por lo cual necesitaban ser embotelladores, operadores y
vendedores y no contaban con las plantas suficientes en varios puntos del
Perú y de su capital Lima.
Alternativas posibles.
1. Con los socios estratégicos (The Coca-Cola Company) invertir
capital para la compra de una embotelladora que permita producir,
almacenar y comercializar en todo el territorio nacional del Perú.

2. Edificar plantas de embotellamiento, construir bodegas para

mantener stock de productos y distribución y de esta manera
garantizar el aumento de ventas (no tenía capital).

Mejor solución. Con los socios estratégicos (The Coca-Cola Company)

invertir capital para la compra de una embotelladora que permita
producir, almacenar y comercializar en todo el territorio nacional del Perú.
Es por ello que compran Embotelladora Latinoamericana S.A. ELSA,
compañía que producirá y distribuía todos los productos de la marca Coca-
Cola, y también algunas propias, en el norte, centro y sur del Perú. Con
este hecho, Corporación Lindley se convierte en el embotellador oficial de
TCCC en el Perú.

Plan de Acción. Asociarse con un socio estratégico que permita ser un solo
sistema embotellador en el Perú, racionalizando y mejorando sus plantas
con el objetivo de ser la red comercial y de distribución más grande del
país, con alcance internacional (América Latina y EEUU).

 El seguimiento de la integración de las dos compañías es clave.

Define la estructura y los principales elementos que crees debería
contener el plan operativo para asegurar el control y seguimiento
de la integración de Lindley con Arca Continental.
Visión: ser la Empresa peruana de clase mundial líder en bebidas no
alcohólicas.
Misión: Operar con excelencia para ser la opción preferida de clientes y
consumidores, logrando un crecimiento rentable y sostenible y generando
valor a nuestros públicos de interés.
Valores: integridad, servicio con amabilidad, compromiso con el trabajo,
equipo y empresa, respeto a las personas sin distinciones, identidad
valorar la organización, su cultura, su tradición y sus productos y
Elaboración de productos con una superioridad y excelencia.
Objetivos estratégicos:
 Consolidar a Inka Kola con THE COCA COLA COMPANY como la
bebida más reconocida a nivel nacional u internacional.
 Talento comprometido.
 Óptimo servicio al mercado.
 Infraestructura moderna.
  Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, consumidores,
accionistas en oportunidad y servicio. Con la rentabilidad
adecuada.
 Líder y rentable en el mercado nacional y extranjero.
 Mejora de productividad.
 Capacitar al personal, para asegurar la calidad de nuestros
productos.
 Contribuir al desarrollo social y al medio ambiente.
Líneas Estratégicas:
A corto plazo:
 Capacitar al personal para mejorar la venta y la calidad de los
productos, debido a la transición y cambio.
 Desarrollar modelo de gestión del cambio que permita a los
trabajadores poder conllevar el proceso de transición (Modelo de
Kurt Lewin).
A mediano plazo:
 Satisfacer las necesidades de los clientes, consumidores y
accionistas en oportunidad y servicio de oportunidad.
A largo plazo:
 Consolidar a Inka Kola como bebida internacional.
 Líder y rentable en el mercado nacional y extranjero.
 Contribuir al desarrollo social y medio ambiente.
Objetivo
Definir la relación de la visión y misión en general de la integración de la
empresa.
Objetivos específicos
 Capacitar al personal para mejora la Calidad de los productos
 Desarrollar los RR. HH promoviendo un ambiente de trabajo
desafiante y productivo, mejorando el nivel de especialización de
los colaboradores.

Meta
 Excelencia de sus asociados en un 90%.
 Inversión por cada asociado para su capacitación acorde al
presupuesto asignado.
 Brindar INCA KOLA de alta calidad a un 90%, en un plazo de 2 años.
 Política
 Evitar la posible contaminación física, química o biológica de los
productos brindados.
 Capacitar al personal tanto en el manejo del producto, como en
el uso de las maquinarias para elaborar la misma, evitando
dañar la calidad del producto.
 Mejorar la rentabilidad y eficiencia de las operaciones
relacionadas con los grupos de interés (accionistas,
trabajadores, clientes, proveedores, autoridades, público en
general). Mejorar continuamente nuestros productos y mejorar
el sistema de calidad cumpliendo con las normas ISO=
9001:2000.

 labora un esquema de cuadro de mando para la alta dirección,

señalando los principales ámbitos y el tipo de indicadores que
emplearías para seguir la integración de Lindley con Arca
Continental.

INDICADORES ESTRATEGICOS
OBJETIVOS INDICADOR
INDICADORES DE INDICADORES INDICADORES INDICADORES
ESTRATEGICOS ES DE
EFECTO DE CAUSA OPERATIVOS INICIATIVAS
RESULTADO
Financieros
% de incremento Ventas. Cumplimiento
F1. Incrementar el de ventas. Coste de del plan
volumen de Rentabilidad sobre venta. financiero.
Operaciones. las ventas. Nro. de
F2. Maximizar el valor Margen de clientes
del negocio contribución por identificados.
F3. Reducir los costos Rendimiento sobre tipo de cliente. % del
y mejorar la eficiencia la inversión y fusión Tasa de reducción presupuesto
operativa en base a la Crecimiento de los de costos y gastos. realizado.
Variedad de
integración para ingresos % del avance
ingresos
afianzar clientes. Cambio del coste del POA.
F4. Mejorar los del servicio a los % de avance
beneficios de venta por clientes de
la integración implementaci
F5. Ampliar la ón de la
diversidad de los estrategia.
ingresos,
internacionalmente
para que INCA KOLA se
expanda.
Clientes Satisfacción de Nro. de Nro. de
clientes medidos contratos y operaciones
por encuesta. actos realizadas.
Número de celebrados. Soluciones
operaciones % de índice personalizada
realizadas. de precios s para los
C1. Aumentar y %de reclamos de los clientes.
garantizar la atendidos. servicios Nro. De
satisfacción del cliente notariales en fracciones
con los productos, para el mercado. identificados.
Encuesta de
alcanzar la meta. Índice de % de
Cuota de fracción satisfacción.
C2. Aumentar la satisfacción. aprobación
Retención y Profundidad de
satisfacción del cliente Número de ante la
fidelidad de los la relación de
en la compra de INCA reclamos integración.
clientes integración.
KOLA. recibidos. Tipo de
observaciones
recibidas.
Frecuencia de
días de la
revisión del
buzón de
sugerencias.
%
Cumplimiento
del desarrollo
del POA.

Interno Horas dedicadas Nro. de mejoras en Nuevas Nro. de

Ingresos a los clientes. los procesos. necesidades sistemas
I1.Comprender a los procedentes de Ciclo de Nro. de procesos tecnológicas integrados.
clientes nuevos productos desarrollo del desarrollados. . Nro. de
I2. Productos de venta Ratio de venta producto Nro. de servicios Nro. De procesos
cruzada cruzada desarrollados por procesos integrados.
I3. Reducir al mínimo Cambio de la área. implementa Nivel de
los problemas combinación de Horas dedicadas al dos. cumplimiento
operativos canales cliente. Nro. De del plan.
I4. Un servicio sensible Tasa de error del servicios Nivel de
servicio ofrecidos. atención al
Tiempo de cliente.
cumplimentación Nro. De
de una solicitud errores
detectados.

Aprendizaje Ratio de Sugerencias % de avance Nivel de

cobertura de puestas en en la aceptación.
A1. Desarrollar trabajo marcha/total de capacitación Resultados
habilidades estratégico. sugerencias. . cualitativos.
Satisfacción del
estratégicas Información % de empleados Nro. de % del
empleado
A2. Proporcionar estratégica satisfechos. asistencia a cumplimiento
Ingreso por
información Ratio de Horas de cursos y de metas.
empleado
estratégica disponibilidad capacitación. programas Nro. De
A3. Alinear los Alineación de de charlas.
objetivos personales metas formación.
personales (%) Nro. de
sugerencias
de
empleados.
Nivel de
satisfacción
del
empleado.