Universidad Ciudadana de Nuevo León

Tutor: MRH Maria Del Roble Luna

Alumno: Jose Norberto Molina Salazar

Matricula: 52827

Materia: Calidad y Productividad

Actividad: Presentación “Proceso esbelto (lean),

reingeniería y la metodología de las 5 S”

Monterrey, Nuevo León a 27 de Agosto de 2022

Introducción
Como Introducción en las siguientes diapositivas vamos a hablar sobre el Proceso esbelto (lean), reingeniería
y la metodología de las 5 S, y como saben uno de los factores clave para la competitividad de una empresa u
organización pues es el tiempo que les lleva realizar sus procesos, por estas razones las organizaciones
siempre buscan hacer las cosas de diferentes maneras, por ese motivo veremos de manera concreta los
procesos esbeltos y como se llevan acabo para eliminar operaciones que no le dan valor al producto o
servicios y procesos.
Posterior veremos la introducción a la reingeniería de procesos con la que busca la empresa establecer
secuencias en procesos administrativos y regulatorios, y finalizaremos con las famosas 5 “S” que es una
metodología japonesa que permite organizar los espacios de trabajo de las organizaciones, con el propósito de
poder mantener funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros en sus instalaciones.
 Proceso esbelto (lean), reingeniería y la metodología de las 5
S
Proceso esbelto (lean)
El proceso esbelto (o, simplemente, lean, en inglés) es, ante todo, una filosofía
de gestión que ha tenido un alto impacto en muchas organizaciones líderes en el
mundo porque se ha enfocado a eliminar las actividades que no agregan valor al
producto y a evidenciar lo valioso que es el hecho de que el trabajo fluya, que
no haya tiempos de espera, pases laterales, etcétera.
En las organizaciones donde se ha aplicado lean, se ha ampliado el paradigma
de mejora de los procesos ya que bajo un enfoque limitado y tradicional, la
mejora se enfoca solo a corregir defectos en el producto o servicio. Sin
embargo, lo que aportan los conceptos de procesos esbeltos, es identificar un
enorme enemigo silencioso, poco visible, que está conformado por la gran
cantidad de actividades desperdiciadoras que están presentes en muchos
procesos, y que se ve normal que se hagan.
Actividades desperdiciadoras como sobreproducción, esperas, transportación,
sobre procesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos, en muchos
procesos tienen una presencia generalizada, por lo que constituyen una enorme
carga para estos procesos, que los hace lentos, obesos, poco productivos y
opacos.
Desperdicio o muda
Cualquier aspecto o actividad que genera costos
pero que no agrega valor al producto se considera
un desperdicio o muda. En Ohno (1988) se
identifican siete tipos de desperdicio:
sobreproducción, esperas, transportación, sobre
procesamiento, inventarios, movimientos y
retrabajos. Con apoyo de Drew (2004), se muestra
una descripción más detallada de estos siete tipos
de desperdicios; sus síntomas, es decir, los aspectos
que indican que se está generando cada tipo de
desperdicio; las posibles causas, y algunas ideas y
herramientas que ayudan a reducir cada tipo de
desperdicio.
La métrica y los principios del proceso esbelto
Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto, surge la interrogante de
cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso. La respuesta está en comparar la cantidad de tiempo de
valor añadido contra el tiempo total del ciclo del proceso. El primero se refiere al tiempo en que se hacen
actividades que el cliente reconocería como indispensables para realizar el producto o el servicio; mientras
que el segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio a fin.
A esta métrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso:
ECP = (tiempo de valor añadido)/(tiempo total del ciclo del proceso)

1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final (qué se agrega).
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.
3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso.
4. Organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicita (Kanban).

5. Buscar la perfección.
La métrica y los principios del proceso esbelto
-Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final
El punto de inicio de un proceso esbelto consiste en especificar el valor del producto, es decir, definir con
claridad por qué el bien o servicio que proporciona la organización es valioso para el cliente final. El valor
solo se puede entender y definir si la compañía se pone en el lugar del cliente final; sin embargo, no es
fácil definir con precisión el valor, y con frecuencia se pierde entre los diferentes departamentos y
empresas que participan en procesar y hacer llegar el producto al cliente final.

-Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio

El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones específicas que se ejecutan a lo largo del
proceso, y puede ir desde la conceptualización del producto, la fase de diseño, tomar la orden o el pedido
del cliente, la programación detallada para la entrega, la compra y recepción de materias primas o
materiales, hasta que el producto termina en manos del consumidor.

Diagrama de flujo
La métrica y los principios del proceso esbelto
-Mapa del flujo del valor
Para hacer el mapa del flujo del valor para un proceso, primero se debe estar consciente de que lo que se
busca es encontrar mudas, para de esa forma detectarlos. Luego se va al inicio del proceso, y en lugar de
seguir el diagrama de flujo “oficial”, se sigue el flujo del trabajo y se anota qué pasa con las piezas de
material en particular y la gente que está trabajando.
La métrica y los principios del proceso esbelto
Una de las mejores formas de cumplir con este principio es hacer que el proceso funcione de acuerdo con
un sistema Kanban, en el que cada operación, comenzando con embarques o surtido de pedidos y
remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando (jalando) el producto necesario de la operación
anterior únicamente cuando lo necesite.
-Buscar la perfección
La esencia de este último principio es profundizar continuamente en la aplicación de los otros cuatro
principios. Para ello, es necesario ampliar el diálogo directo con clientes y/o consumidores, generar formas
para tener una buena retroalimentación por parte de los clientes, dirigir la organización teniendo contacto
con el mercado y analizar a sus competidores para, con base en ello, encontrar formas de especificar
adecuadamente el valor y difundirlo en la empresa. También se deben aprender nuevas formas de
acrecentar el flujo y de jalar mejor.
Introducción a la reingeniería de procesos

A principios de la década de 1990, la reingeniería de procesos (BPR, del inglés business process
reengineering) apareció en escena principalmente a partir del libro Reingeniería de Hammer y Champy
(1993), pro poniéndose como la gran estrategia revolucionaria para lograr mejoras radicales en el
desempeño de las organizaciones, mediante el rediseño radical de los procesos.
Estrategia enfocada a inovar a partir de repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura
organizacional y de la operación de los procesos.
Conceptos básicos de reingeniería

Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos; estos de los que hablamos ampliamente en
los capítulos anteriores y que en muchas empresas arrastran inercias y anacronismos debido a que fueron
pensados bajo supuestos y reglas que ahora obstaculizan la eficacia de la organización.
Los sistemas o estructuras administrativos generalmente están divididos (segmentados) en funciones
(departamentos o áreas) en las que cada área tiene sus propios objetivos y prioridades, y en no pocas
ocasiones estos objetivos se contraponen a los de otras áreas; esto genera disputas, cotos de poder e
ineficiencias.
Reglas de oro y mandamientos para diseñar procesos

Para diseñar o rediseñar un proceso se pueden aplicar a groso modo los pasos y alcanzar así una propuesta inicial de
proceso.
Los principios de la reingeniería se sintetizan en las “reglas de oro” y los “mandamientos” para el diseño de
procesos que proponen Rump y Russell (1994). Las reglas son:
1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más que en funciones permite una estructura
en la cual un grupo puede trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera
reducir la fragmentación y la falta de flexibilidad.
2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para fabricar el producto o proporcionar el
servicio.
3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo en equipo y las responsabilidades
individuales. Los tres factores tienen que funcionar conjuntamente y, por lo tanto, rediseñarse, es decir, no se debe
rediseñar solamente algunos de ellos.
Reglas de oro y mandamientos para diseñar procesos

Esto se complementa con los mandamientos del diseño de procesos:

1. Diseñar en torno a las actividades principales.
2. Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo.
3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad.
4. Combinar etapas. Integrar etapas de bajo valor agregado o sobreponerlas dentro de etapas de valor agregado.
5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intra organizacionales.
6. No diseñar por línea de ensamble.
7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.
8. No mezclar diferentes tipos de procesos.
Reglas de oro y mandamientos para diseñar procesos

Esto se complementa con los mandamientos del diseño de procesos:

9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes, las cuales puedan redirigirse cuando sea necesario
(procesos con múltiples versiones).
10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula, de tal forma que estén cercanos físicamente entre sí.
11. Diseñar grupos de trabajo (módulos) para que sean temporales.
12. Crear más trabajadores multihabilidades. Incrementar el campo de cada labor.
13. Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.
14. Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten para completar un producto.
15. Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o células, estos no deben tener un control cotidiano sobre
los procesos que afectan a los conglomerados.
16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.
Las 5 S (cinco eses)

Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar los lugares de trabajo con el propósito de
mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón
es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.
Por lo tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la metodología de las 5 S, cuyo nombre proviene de los siguientes términos
japoneses:
* Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo lo que no sea útil.
* Seiton (ordenar). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Organizar el espacio de trabajo.
* Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
* Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S. Prevenir la aparición de desorden.
* Shitsuke (auto disciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.
Metodología de las 9 S

Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más integrales del ambiente de trabajo, a las 5 S se les fortalece agregando algunos
conceptos. Así, se integran nueve conceptos fundamentales en torno a los cuales los empleados y la organización pueden lograr las
condiciones adecuadas para producir con calidad bienes y servicios.
Conclusiones de aprendizaje

En conclusión en lo personal, en mi organización laboral conocí todo los conceptos que vimos en esta
presentación, tienen poco que empezaron con estos procesos en campañas en las que todos aportábamos ideas
o temas que ayuden al tema de los procesos LEAN, así mismo la reingeniería de procesos es algo que
constantemente trabajamos que al ser una unidad de negocio clínica, siempre se busca competir con el
mercado que hay en la ciudad, y las 5 “s” las usamos en nuestros lugares manteniendo siempre el orden y el
etiquetado de las cosas, de esta manera todo el aprendizaje adquirido en esta presentación, nos sirve para
entender que siempre mantener procesos bien estructurados nos ayudaran a sobre salir en aspectos muy
importantes y aunque bien las 5 “s” no es la única metodología que existe, es importante mantener una en
nuestra organización pues si bien los procesos deben tener una buena mejora, esto depende del trabajo que
hagamos cada uno de nosotros en la organización.