REINGENIERIA

I. ¿QUÉ ES REINGENIERÍA?

En opinión de Hammer, la reingeniería se puede definir como “el replanteamiento fundamental

y los procesos radicales de diseño con los cuales se pueden lograr mejoras espectaculares en las
mediciones contemporáneas criticas del desempeño, tales como el costo. La calidad, el servicio
y la rapidez”. La reingeniería no tiene la finalidad de remozar un proceso ya existente. En
realidad intenta dar mayor celeridad a la entrega de un producto, sin comprometer su calidad,
por medio de una mejor utilización de los materiales, la mano de obra y el equipo.

Entonces decimos que la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez; para analizar esta definición es
necesario resaltar cuatro palabras claves mencionadas:

FUNDAMENTAL

Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas sobre su

empresa y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo
hacemos en esa forma?, esto lo obliga a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos del
manejo de sus negocios. Muchas veces esas reglas resultan equivocadas o in apropiadas.

RADICAL

Proviene del latín radix, que significa raíz. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz
de las cosas: no efectuar cambios superficiales, rediseñar radicalmente significa descartar todas
las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de
realizar el trabajo.

ESPECTACULAR

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos

gigantescos en rendimiento, ejemplo, si su calidad es el 10% muy baja, si su servicio a los
clientes necesita una mejora del 10%, esa compañía no necesita reingeniería. Se debe apelar a la
reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere
afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Con la experiencia se ha logrado identificar tres clases de empresas que aplican reingeniería:

 Las primeras son empresas que se encuentran en grave dificultades. Estas no tienen más
remedio, ejemplo, si su servicio a los clientes es tan malo que los clientes se quejan
abiertamente.
 En segundo lugar están las empresas que todavía no se encuentran en dificultades, pero
cuya administración tiene previsión de detectar que se avecinan problemas, estas
empresas tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.
 En tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están
en optimas condiciones, no tiene dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero
su administración tiene aspiraciones y energía. De esta manera buscan levantar más aun
la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás.
PROCESOS

Aunque es la palabra más importante de las cuatro, también es la que les da mas trabajo a los
gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están
enfocadas en tareas, oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.

Un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que recibe uno o más
insumos y crea un producto de valor para el cliente. En otras palabras, la entrega de dichos
bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.
 II. ¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA?

 Piensan que es lo mismo que reestructurar, la reingeniería tiene poco o nada en común y
se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas
premisas en común.

 La reingeniería no es lo mismo que automatización, la automatización simplemente

ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

 Tampoco se debe confundir la reingeniería con la reingeniería de software, que significa

reconstruir sistemas obsoletos de información con la tecnología más moderna.

 La reingeniería no es reestructurar ni reducir, pero reducirse y reestructurar solo

significan hacer menos con menos, mientras que reingeniería significa hacer más con
menos.

 La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total

ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Ambas
reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del
cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás. Sin embargo, los dos programas
también difieren. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos
existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses
llaman kaizen. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La
mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La
reingeniería, como lo hemos descrito, busca avances decisivos, no mejorando procesos
existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente
nuevos.

Fundamentalmente, la reingeniería es buscar modelos de organización. La reingeniería es un

nuevo comienzo.

III. IMPORTANCIA

La importancia de la Reingeniería plantea que en la actualidad muchas empresas la están

empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella.
La Reingeniería está fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio:
“CLIENTE”; es decir rediseña las estructuras administrativas en
función de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio
en la forma de pensar a todos los niveles jerárquicos; pero sin faltar al
principio elemental de la administración: “REDUCCIÓN DE
COSTO”.
En otras palabras, permiten a las organizaciones brindar un mejor nivel de competitividad, ya
sea en la producción de bienes o en la prestación de servicio, agilizar los procesos y reducir
costos, para mejora así, el desempeño de todos los elementos del sistema organizacional.

IV. VENTAJAS

a) Mentalidad revolucionaria: Alienta a las empresas a desechar métodos convencionales e

induce a “pensar en grande”.
 b) Mejoramiento decisivo: la reingeniería ayuda a las empresas a efectuar cambios notables
y la calidad a responder ante las necesidades de los clientes.

c) Estructura de la organización: En la actualidad, objetivo principal de una organización

consiste en identificar las verdaderas necesidades y deseos del cliente.

d) Renovación de la organización: con frecuencia la reingeniería produce un diseño de

organización nuevo, que ayuda a mejorar las precisiones de la empresa, así como su
rentabilidad, etc.

e) Cultura corporativa: A los trabajadores de todos los niveles se les alienta a que den
sugerencias para mejorar operaciones y a creer que la gerencia escuchara lo que ellos
sugieren. También, que lleguen a aceptar el cambio y aprendan a lidiar con él.

f) Rediseño de puestos: La reingeniería ayuda a crear puestos donde los trabajadores

participen en todo el proceso, desde la búsqueda de clientes hasta el cierre de una venta, y
en la gestión.

V. DESVENTAJAS

a) La resistencia al cambio que hay en vista de que los gerentes en la pequeña y mediana
empresa son muy conservadores, aquí la reingeniería se hace un proceso muy largo.

b) Hay que hacer inversiones importantes.

c) Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

d) La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

VI. PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA

Algunos de los principios que las empresas ya han descubierto al aplicar la reingeniería en sus
procesos de negocios, pueden facilitar la puesta en marcha de los esfuerzos de otras firmas en
esa misma dirección.

Hay que organizarse en torno de los resultados, no de las tareas. Este principio requiere que
una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso. El trabajo de esa persona se deberá
diseñar en torno de un objetivo o resultado, y no de una sola tarea.

Haga que el proceso sea realizado por los que van a usar el producto del mismo. Hay
oportunidades de someter los procesos a la reingeniería, a fin de que los individuos a quienes se
destina el resultado de un proceso dado puedan realizar este por si mismos. Cuando la gente que
está cerca de un proceso lo realiza por cuenta propia, llega a ser muy poco necesario el costo
general que se requiere para la administración del mismo. De este modo es posible suprimir
interfaces y vínculos, así como los mecanismos utilizados para establecer la coordinación entre
las personas que revisan el proceso y los que usan el producto del mismo.

Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Los
dos principios anteriores tenían el propósito de comprimir los procesos lineales. Este principio
sugiere trasladar el trabajo de una persona o departamento a otro. La mayoría de las compañías
han formado unidades cuya única función es recopilar y procesar la información que se genera
en otros departamentos. Esta situación refleja la antigua regla en torno al trabajo especializado,
y la idea de que el personal de los niveles más bajos no es capaz de actuar de acuerdo con la
información que ella misma genera. El nuevo sistema facilita la tarea de comparar lo que se ha
recibido con el pedido correspondiente, y pone en marcha la acción apropiada.

Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. El

conflicto entre la centralización y la descentralización consiste en que, en esta última, un
recurso presta mejor servicio a quienes lo utilizan, pero impone el costo de la excesiva
abundancia. Ahora las compañías ya no tienen que pagar, porque pueden usar base de datos,
redes de comunicaciones y sistemas estándar de procesamiento con el fin de aprovechar los
beneficios de la escala y la coordinación, sin perder por ello las ventajas de la flexibilidad en el
servicio.

Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio tiene la
finalidad de forjar vínculos entre las funciones y coordinar estas mientras sus actividades están
en marcha, y no solo cuando estas ya se han concluido.

Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control

a ese proceso. Lo que presenta la mayoría de empresas es que quienes llevan a cabo el trabajo
no cuentan ni con el tiempo ni con el deseo de ejercer las funciones de supervisarlo y
controlarlo, y por consiguiente, que carecen de los conocimientos y el alcance necesarios para
tomar decisiones. El nuevo principio sugiere que quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones, y que en el proceso mismo se pueden incluir sistemas de control.

Capturar la información de una sola vez y en la fuente que la origina. Esta última regla es
muy sencilla. Cuando el proceso de transmitir la información era difícil, tenía sentido
recopilarla una y otra vez. Ahora las empresas pueden suprimir las entradas redundantes de
datos, junto con las funciones de verificación y los errores, al parecer inevitables, que tal
sistema traía consigo.
VII. LAS TRES “R” DE LA REINGENERIA
Según R. Janson en su publicación “De qué modo se transforman las organizaciones con la
reingeniería, para satisfacer a los clientes”, menciona que en todo esfuerzo de reingeniería hay
tres fases básicas:

A. REPENSAR: Esta parte del proceso requiere el examen de los objetivos actuales de la
organización y los supuestos en los que estos se basan, a fin de determinar en qué medida
se les puede incorporar el renovado compromiso de dar mayor satisfacción al cliente. Otro
objetivo valioso consiste en examinar los factores críticos del éxito.

B. REDISEÑAR: En esta fase del proceso se requiere un análisis de cómo están

estructurados los trabajos, quien realiza cada una de las tareas y cuáles son los resultados
de cada procedimiento. Es necesario también determinar cuáles son los elementos que
conviene rediseñar para que esos trabajos sean satisfactorios y enfoquen como eje principal
al cliente.

C. REINSTRUMENTAR: Aquí se requiere un estudio cuidadoso del uso actual de las

tecnologías avanzadas, sobre todo los sistemas electrónicos de procesamiento de datos y
textos, con el fin que permita mejorar la calidad del servicio y dar mayor satisfacción al
cliente.
VIII. LA REINGENIERÍA APLICADA A CUALQUIER PROCESO DE NEGOCIOS

Un conjunto de procesos constituyen un sistema de negocios, es decir, la forma en el cual lleva

a cabo sus operaciones una unidad de negocios o una serie de tales unidades.

Supongamos que una empresa ha llegado a la conclusión de que sus procesos no son ni eficaces
ni eficientes, la empresa tendrá que emprender los cinco importantes pasos para dar un nuevo
diseño a sus procesos de operación:

 Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Este paso implica
señalar la prioridad de los objetivos y establecer las metas para el futuro.

 Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Esto requiere la identificación
de los procesos críticos o los que se han convertido en cuellos de botella, e idear los pasos
adecuados para superar las limitaciones de los mismos.

 Entender y medir los procesos actuales. Para esto es necesario reunir a las personas que
participan en el proceso y convocar una sesión de “torbellino de ideas” en el cual se
identifiquen los nuevos enfoques.

 Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Esto incluye la implementación de los

aspectos técnicos y de organización.
IX. ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERÍA
La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño del proceso, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas y de rendimiento, este proceso de
Reingeniería se compone de los siguientes elementos:

a. EL LIDER
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniería, debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la Reingeniería. El líder designa a quienes serán los dueños de los procesos y a
la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento.

b. DUEÑO DEL PROCESO

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de Reingeniería
correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de proceso; si no se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos. Los procesos deben identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a
los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de proceso tengan aceptación de
los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
Reingeniería, y su función principal es de vigilar y motivar la realización de la
Reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuando se completa el Proyecto de
Reingeniería, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada
proceso sigue necesitando de un dueño que se responsabiliza de su ejecución.

c. EQUIPO DE REINGENIERÍA
El equipo de Reingeniería está formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar
un proceso específico, con capacidad de rediseñar un proceso actual, supervisar su
Reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes
y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con un
proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se
está trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte
debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer
alternativas.

d. COMITE DIRECTIVO
Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisen su progreso, normalmente incluyen a los
Dueños de Proceso.

e. “ZAR” DE LA REINGENIERÍA
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumento de Reingeniería y de lograr sinergia,
entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado
todas las actividades de Reingeniería que se encuentren en marcha. Apoya y capacita los
Dueños de Procesos y Equipos de Reingeniería.

X. PROCESO DE APLICACIÓN – FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERÍA

Durante todo el estudio se desarrollarán actividades relacionadas con la gestión del cambio, así
como con la gestión de la calidad del estudio.

Fase 0 Organización Fase 1 Diagnóstico Fase 2 Análisis Fase 3

del estudio Organizativo procesos y mejora. Plan de acciones
FASE 0: ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO

El objetivo principal de esta fase es realizar la planificación del estudio, partiendo de la

planificación propuesta en esta oferta. Asimismo, se realizarán las acciones de comunicación
correspondientes al inicio del proyecto, previa identificación de los partícipes en el estudio.

Estos objetivos principales se pueden desglosar en:

 Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los

 objetivos del trabajo.
 Confirmar y difundir el compromiso de la dirección con el
 proyecto.
 Identificar los condicionantes de partida: organizativos, técnicos, económicos.
 Constituir el máximo órgano de seguimiento y gestión: el Comité de Dirección.
 Elaborar el calendario de actividades.
 Definir el papel de los intervinientes en el proyecto.
 Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.

En esta fase de arranque del proyecto se obtendrán los siguientes resultados:

б Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido:

 Objetivos del estudio

 Alcance
 Metodología
 Organización y gestión del proyecto
 Plan detallado de trabajo
 Anexos:
*Plan de entrevistas
*Relación detallada de participantes en el estudio.
б Comunicación del inicio del estudio.

 Objetivos de la comunicación
 Segmentación público objetivo
 Acciones a realizar
 Plan de realización
 Contenido de las acciones

FASE 0:

ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO.

INICIO DEL ESTUDIO

PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO

DIFUSIÓN DEL ESTUDIO

FASE 1: DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO

Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organización del
Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempeña, estudiando los
servicios que presta así como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un
diagnóstico de la situación.

Los objetivos se concretan en:

б Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente, así como el marco

normativo que le es de aplicación.

б Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de

soporte.

б Identificar los procesos de servicio, realizando una primera selección para su análisis en
la Fase 2 del estudio.

б Elaborar un primer diagnóstico de la situación del Cliente.

En esta fase se obtendrán los siguientes resultados:

 Diagnóstico preliminar situación actual. Documento con el siguiente contenido:

 Misión
 Objetivos estratégicos
 Estructura organizativa
 Descripción puestos / funciones
 Análisis FODA
 Primer diagnóstico

 Mapa de procesos de servicio

 Identificación de los procesos

 Relación de subprocesos que componen cada proceso
 Primer esquema de los procesos
 Clasificación de los procesos
 Los procesos críticos

FASE 1:

DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO

ANÁLISIS ESTRUCTURA Y FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN DE SERVICIOS Y
SELECCIÓN DE PROCESOS
DIAGNÓSTICOS SITUACIÓN ACTUAL
FASE 2: ANÁLISIS DE PROCESOS Y MEJORA

Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades, según el esquema
planteado.

 Análisis de los procesos.

 Definición criterios de mejora.
 Acciones de mejora.

Los objetivos principales a alcanzar son:

- Incorporar el diagnóstico organizativo realizado.

- Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante

- sesiones de formación.

- Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio.

- Identificar acciones de mejora y priorizar su realización.

- Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora
- identificadas.
- Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora.

- Configurar una propuesta de organización y dimensionamiento de los servicios en el

- escenario de futuro definido.

En esta fase se obtendrán los siguientes resultados:

- Curso de formación. Se establecerá la formación a impartir. Se establecen como

posibles temas de formación los siguientes:

 Análisis de procesos

 Certificación de calidad

 Calidad total

 Gestión de la calidad de los servicios

 Evaluación de programas. Oportunidades de medida en la ejecución de los

procesos de servicios

- Marketing social en los programas públicos

- Documentación y flujo grama de los procesos actuales

- Catálogo acciones de mejora

- Documentación y flujo grama de los procesos de futuro

- Plan de acciones de mejora

 - Organización y dimensionamiento de los servicios

Fase 2 Análisis
procesos y mejora

*Preparación fase
2

*Análisis de los
procesos

*Identificación
acciones de mejora

o Fase 3: Plan de acciones

*Propuesta de
organización
Se sintetizan todos los resultados obtenidos en las fases anteriores, para diseñar los instrumentos
que soporten el proceso de cambio diseñado. Estos instrumentos se concretan en programas de
implantación de las acciones de mejora definidas en la Fase 2, así como un sistema de
seguimiento y evaluación de dichos programas.

Los objetivos principales de esta fase se concretan en:

- Elaborar programas para la implantación de las acciones de mejora resultantes de la fase

anterior.

- Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación del grado de implantación del plan.

- Establecer una propuesta de bases para una dinámica de mejora continua.

- Comunicar los resultados del estudio.

Fase 3
Plan de
acciones

*Diseño
programa
implantación
*Sistema de
seguimiento y
evaluación

*Difusión de
resultados
APLICACIÓN DE REINGENIERÍA EN LAS EMPRESAS

CASO DE ESTUDIO: El problema de Ford motor

Encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto
de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se
aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía
como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para
intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel
momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando
ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que
no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un
20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había
sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como
Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos
directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford.
Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del
tamaño. Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que
pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la
función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso
redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los
esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites
inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado
siempre.

CASO DE ESTUDIO: La Reingeniería de Ripley

A raíz de la merma en sus resultados ha puesto en marcha una reestructuración, con la finalidad
de impulsar el plan estratégico para los próximos cuatro años, como asimismo, mejorar los
márgenes de la compañía.

Todo empresario sabe que en el mundo de los negocios a veces se puede estar en la cima, como
en otras oportunidades en la falda de la montaña. Pero en aquellos momentos difíciles, se ve el
temple de la compañía, donde la única opción es la reestructuración, al igual que la reinvención,
con el claro objetivo de volver a estar nuevamente en el podio de los vencedores.
Ese es justamente el caso de Ripley Corp, que en el primer trimestre alcanzó utilidades por
$6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros
asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento.
Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2% en
comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los $214.633
millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros producto del
incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley.
Es por esta razón, al igual que por un crecimiento interno menor al esperado -el cual no fue
previsto por el retailer local-, que el conglomerado se encontraría revisando a la baja su plan de
inversiones para 2008, el que originalmente consideraba unos $213.000 millones (alrededor de
US$440 millones).
"Estamos estudiando ajustar el plan de inversiones en Chile, básicamente porque el crecimiento
que ha tenido la economía el año pasado y este año, es menor que el que teníamos proyectado
inicialmente", indicó Hernán Uribe, vicepresidente corporativo de administración y finanzas.

La Reestructuración

Es por esta razón, que el grupo llevó a cabo el mes pasado, una reestructuración en la plana
gerencial de Ripley Chile -el mercado interno representó un 76% de los ingresos del
conglomerado en el primer trimestre de 2008, llegando a los US$1.656 millones-, con el
objetivo de “llevar adelante el plan de inversión comprendido para el periodo 2007-2011, como
asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local”, según constató el vicepresidente del
holding, Felipe Lamarca.
De esta manera, la nueva estructura de Ripley Chile estará conformada por ocho áreas, las
cuales estarán lideradas por Andrés Roccatagliata, el nuevo gerente general de la compañía, y
quien fuera ex gerente de la División Banca Comercial del Banco Santander.
En esta tarea lo acompañarán Andrés Belfus, gerente general de Retail; Daniel Belaúde, gerente
de Canales; Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología; Jesús Castillo, gerente de
Marketing; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos
Financieros y Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control.
Pero dicha reestructuración no sería la única solución que estaría barajando actualmente el
conglomerado para corregir sus resultados, ya que un factor clave en la mejora de los márgenes
de Ripley será el nuevo centro de distribución en Chile, el que ya comenzó sus operaciones y
que reemplazó a los tres centros que la compañía operaba.
El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones, producirá una
significativa disminución en los costos de distribución de los productos e implicará ahorros en
capital de trabajo, mermas, arriendos y personal, ya que permitirá un manejo centralizado de las
operaciones logísticas de Ripley.
En esta línea, durante 2007, el holding contrató a un equipo de consultores externos para revisar
los procesos de negocios claves de la compañía y, de esta manera, desarrollar un plan que
permita en el mediano plazo alcanzar altos estándares de eficiencia y rentabilidad dentro de la
industria. En este contexto se están poniendo en marcha 11 iniciativas, que apuntan, entre otras,
a reducir los mark-down, disminuir costos de transporte, mejorar la segmentación de clientes,
aumentar la venta por metro cuadrado y optimizar los procesos de back-office de las tiendas.

PORQUÉ APLICAR REINGENIERÍA EN LAS EMPRESAS

Actualmente las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente
paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo cambio que
ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que
ocurren fuera de sus expectativas.
 Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se
trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado.
Es muy importante estar reactivos y proactivos a los cambios que se generan de manera
intempestiva e inesperada con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento, tales como reducir costos, llegar a tiempo al mercado, calidad, mejora
de servicio, rapidez, ampliar la satisfacción de los clientes e incrementar con solidez las ventas,
todo esto al mismo tiempo.

Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de
operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que
los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran
oportunidad. En este mundo comercial hay que cambiar constantemente para así atraer a la
mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.

http://www.zeusconsult.com.mx/artreing.htm

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf

http://es.scribd.com/doc/2286710/REINGENIERIA-DE-PROCESOS

http://noticiasretailperu.blogspot.com/2008/06/la-reingeniera-de-ripley.html
http://es.scribd.com/doc/2286710/REINGENIERIA-DE-PROCESOS

XI.
http://www.conocimientosweb.net/descargas/article620.html

http://www.conocimientosweb.net/descargas/article623.html

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml

http://eltom-reingenieria.blogspot.com/2008/10/definicion-y-ventajas-y-
desventajas.html

http://enfoquereingenieria.blogspot.com/2008/01/ventajas-y-desventajas-
del-enfoque.html

http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/009785/009785_Cap2.pdf