CALIDAD II

LAS 7 METAMORFOSIS
NIEVES OROZCO JESUS ALEJANDRO
14110187
6-C VESPERTINO
PROFESOR: JUAN ANTONIO AVALOS.
Las 7 Metamorfosis
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer
siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no
cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es
la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los retrasos; todo esto es
producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que le
sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros proveedores, porque
tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a
lograr el cero defecto (Six Sigma implica 3,4 defectos por milln de oportunidades)
las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.
La primera metamorfosis
Implica que la empresa se interesa ms en su mercado que en s misma, en sus
clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus
dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contable, centrada en una
confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica del empresario
comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido
vender.
La segunda metamorfosis
Es el establecimiento de las relaciones clientes proveedores en el interior mismo
de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada funcin, cada trabajador
debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder
mejor a las demandas de su consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar
a una organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los territorios
funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales
todos toman
parte de forma
armnica.

La tercera metamorfosis
Consiste en dejar de producir ms para pasar a producir mejor de entrada. Los
ritmos infernales no fabrican ms que productos de calidad mediocre y asalariados
amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el
autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el
defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis
Implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que asigna a cada
individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biolgico donde los
equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para
hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.
La quinta metamorfosis
Implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y
subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza.

La sexta metamorfosis
Implica la sustitucin del control por la prevencin. Un incremente en los costes de
prevencin traen como resultado una disminucin en el coste total de calidad al
reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir
las necesidades de evaluacin.
La sptima metamorfosis
Implica la eliminacin de todos los desperdicios y despilfarros, no slo los relativos
al proceso productivo, sino tambin los atinentes a las actividades administrativo
burocrticas. Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero
defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
Herramientas de Mejora de Procesos Six Sigma
El sistema Six Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la
utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el
aprovisionamiento. En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como:
Diseo de Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y
Efectos (AMFE). En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del
control de calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de
Pareto, el Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y
DDE. A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC
y el DDE correspondientes a los pHerramientas de Mejora de Procesos Six Sigma
El sistema Six Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la
utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el
aprovisionamiento. En materia de Diseo se utilizan herramientas tales como:
Diseo de Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y
Efectos (AMFE).
En cuanto a Produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de calidad
entre los cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE. A las
actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables el SPC y el DDE
correspondientes a los proveedores.
Diagrama de Pareto
Grfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan
por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un
proceso.

Sistema de Mejora Six Sigma

La misma atraviesa por seis fases, siendo stas las siguientes: Identificacin y
seleccin de proyectos. La direccin considera los diversos proyectos de mejora
presentados, seleccionando los ms prometedores en funcin de posibilidades de
implementacin y de los resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un
beneficio tanto para el negocio, como para los clientes. El uso del Diagrama de
Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha seleccin. Se procede a la
formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra el Lder del grupo
(Cinturn Negro), para lo cual se involucrarn a aquellos individuos que de
acuerdo al Inventario Permanente de RR.HH (base de datos que permite conocer
las experiencias, conocimientos, y aptitudes del personal dentro de la empresa a
fin de evitar tener que recurrir a personal externo cuando posee las capacidades
en su interior). Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco
es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo,
sirviendo de gua para evitar desvos y contradicciones. El mismo debe ser claro,
fijar claramente los lmites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el
objetivo supremo a lograr. Capacitacin de los miembros del equipo. Los mismos
son capacitados, de no contar ya con conocimientos y/o experiencia en Six Sigma
en estadsticas y probabilidades, herramientas de gestin, sistema de resolucin
de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mtodos de
creatividad, PNL, planificacin y anlisis de procesos. Ejecucin del DMAMC e
implementacin de soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de
proyectos, la capacitacin a otros miembros del personal, los procedimientos para
las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en prctica como de
asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un
tiempo significativo. Traspaso de la solucin. Luego de cumplido los objetivos para
los cuales fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus
trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos.
Pensar en el sistema
Pensar en el sistema busca que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente (cantidad, volumen, calidad, tiempo y servicio), para as
incrementar los niveles de desempeo a lo largo y ancho de la organizacin para
alcanzar un nivel de calidad seis sigma. Pero para atender a todo esto es
necesario revisar de manera critica los procesos de la organizacin. A partir de
ah, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos
conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las
expectativas del cliente.
Procesos y resultados
Este punto se encuentra basado a los datos obtenidos en el proceso ya que son
necesarios para obtener las variables crticas de la calidad, no se puede mejorar
un proceso que no se a medido y ya que algo que no se ha medido no se puede
gestionar por resultado no se tendr ninguna mejora, debido a ello es necesario
apoyar la obtencin de datos ya que con ello es posible demostrar que, con la
ejecucin del proyecto, la diferencia ser percibida y sentida por el cliente.

Los problemas son tesoros

Un aspecto que caracteriza a los buenos proyectos de seis sigma es que se
generan ahorros reales e incrementos en las ventas. Esto implica varias cosas ya
que cuando se selecciona un proyecto clave que en realidad atiende sus
verdaderas causas, se generan soluciones a fondo y duraderas y se tiene un buen
sistema para evaluar los logros de los proyectos. Se dice que los problemas son
tesoros ya que cuando un proyecto cumple con su objetivo se elimina la mala
calidad y el bajo desempeo que generan altos costos de calidad, ya que la mala
calidad cuesta y cuesta mucho se pretende impactar estos costos, realizando
proyectos que generen buenos resultados.

No juzgar/ no culpar
Seis-sigma se fundamenta en un programa intenso de comunicacin que genera
comprensin, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organizacin como en
el exterior (proveedores y clientes clave), esto permite afianzar la filosofa en la
organizacin. Con ello se espera que nadie dentro del organismo juzgue al otro sin
importar cul sea el problema, sino que buscar la manera de solucionar los
problemas en equipo.
Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por
hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus
problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple aplicador de
rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.

Calidad en la fuente.

Para que el sistema funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de
calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de
calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los
defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es
preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos,
y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre
la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer Jidoka, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen
acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo.
Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada
laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y
mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin.
Identificar al cliente

Detectar al cliente es un objetivo de 6 sigma y para ello hay que comprender los
requisitos y procesos de nuestros clientes para luego poder ser capaces de
satisfacerlos. La orientacin al cliente es la mxima prioridad del 6 Sigma y la
medida del rendimiento empieza y termina con la voz del cliente (VdC). Las
mejoras Seis-Sigma se miden por su impacto en la satisfaccin de los clientes y
por el valor que les aportan.

Enfoque mercado-cliente
Aumentar la competitividad global de la organizacin y la satisfaccin de los
clientes y consumidores. A la vez que reduce costes y errores en los procesos.
Reducir costes a travs de la eliminacin de errores internos.
Trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado tiene una
gran importancia cuando trata de
trabajo en equipo pues finalmente es
parte de la cadena de valor cuando lo
que se busca es entregar en tiempo
Takt.
La capacitacin es la base de un
proyecto lo cual proporciona un
soporte practico que nos permite
mantener un estndar de trabajo.
Mejora incremental
Seis-sigma es una iniciativa con horizontes a varios aos, por lo que no desplaza otras
iniciativas estrategias por lo contrario se integra y lo refuerza. Esta iniciativa debe perdurar e
incrementarse a lo largo de los aos.
Seis-sigma es un enfoque muy poderoso de orientar y alinear los recursos para resolver los
problemas crticos de negocios. Seis-
sigma se puede ver como la forma en
que medimos, aprendemos y actuamos,
a travs de las variables crticas para la
calidad. Por lo tanto seis-sigma se puede
integrar a otras iniciativas para que stas
continen y resulten fortalecidas con la
forma de trabajar de Seis-Sigma.

Hablar con Datos.

Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos en la estrategia Seis-sigma, ya
que los datos son necesarios para identificar las variables crticas de la calidad (VCC) y los
procesos o reas a ser mejorados. Las mejoras de calidad no pueden ser implementadas al
azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a travs de datos es posible
demostrar que, con la ejecucin del proyecto, la diferencia ser percibida y sentida por el
cliente.

Pioneros en Pre-produccin
Seis-sigma fue introducido por primera vez en Motorola por un equipo de directivos
encabezados por Bob Galvin, presidente de la compaa, con el propsito de reducir los
defectos de productos electrnicos. Desde ese entonces Seis-sigma ha sido adoptado,
enriquecido y generalizado por un gran nmero de compaas. Adems de Motorola, dos
organizaciones que se contribuyeron a consolidar la estrategia de Seis-Sigma y sus
herramientas son Allied Signal, que inicio su programa en 1994, y General Electric (GE), que
inicio en 1995. Un factor decisivo de su xito fue que sus presidentes, Larry Blossidy y Jack
Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus
organizaciones. En Latinoamerica, la empresa Mabe es una de las organizacin que se ha
logrado conformar uno de los programas Seis-Sigma ms exitosos.
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis-Sigma se muestran en
seguida.

Motorola logr aproximadamente 1 000 millones de dlares en ahorros durante tres

aos, y el premio a la calidad Malcom Baldrige en 1988.
Allied Signal ahorr ms de 2 000 millones de dlares entre 1944 y 1999.
GE alcanzo ms de 2 570 millones de dlares en ahorros en tres aos (1997-1999).
 Conclusin.
Tan importante es el implantamiento de una metodologa como lo es Seis-
Sigma ya que su objetivo es eliminar los problemas desde su causa raz pero
sin eliminar los proyectos vecinos que lo rodean si no que se une a ellos y los
respalda hasta el momento en que lo vuelve un pilar difcil de derrumbar, si un
proyecto Seis-Sigma se lleva acabo de una manera ptima en donde se incluya
un reglamento de trabajo en equipo en el cual se genere confianza y respeto
hacia los dems este mismo tendr un gran impacto ya que este tipo de
pensamientos no solo se quedara dentro de la institucin si no que se har
llegar hasta nuestros clientes o proveedores.

http://html.rincondelvago.com/metodo-six-sigma.html
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/88/A5.
pdf?sequence=5
GUTIERREZ
GUTIERREZ PULIDO,
PULIDO, H. YH. Y VARA
VARA SALAZAR,
SALAZAR, R. D. L.R. D. L.
Controlestadstico
Control estadsticode de calidad
calidad y Seis
y Seis SigmaSigma (2a. ed.)
(2a. ed.)
En
Enel el
texto: (Gutirrez
texto: PulidoPulido
(Gutirrez and Vara Salazar,
and Vara2009)
Salazar, 2009)
Bibliografa: Gutirrez Pulido, H. and Vara Salazar, R. (2009). Control estadistico de calidad y Seis
Bibliografa: Gutirrez Pulido, H. and Vara Salazar, R. (2009). Control estadistico
Sigma (2a. ed.). 1st ed. Distrito Federal: McGraw-Hill Interamericana.
de calidad y Seis Sigma (2a. ed.). 1st ed. Distrito Federal: McGraw-Hill
Interamericana.

http://cursos.aiu.edu/Calidad/PDF/Tema%203.pdf
https://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=0c51f4b2-9a18-46e1-8294-
f2f6d1d3b9c7&groupId=10128