Administración global del producto y gerencia de marca

1. Desarrollo de productos global

El desarrollo de productos es el eje del proceso de marketing global. Para satisfacer las
nuevas o cambiantes necesidades del cliente, tanto en el ámbito global como en el regional,
es necesario desarrollar nuevos productos o modificar los antiguos. Al mismo tiempo, deben
satisfacerse los objetivos corporativos de factibilidad técnica y rentabilidad financiera

Un ejemplo es Black & Decker, el fabricante de herramientas motorizadas para que el cliente
realice reparaciones domésticas por sí mismo, la cual ha hecho algunas remodelaciones. Esta
empresa fue una de las primeras en hacer adaptaciones a la medida: la subsidiara italiana
fabricaba herramientas para los italianos, la subsidiaria británica para los británicos. Otros
fabricantes de este tipo de herramientas motorizadas, como Makita Electric Works Ltd., vieron
las cosas de otra manera.

Makita se convirtió en el primer competidor de Black & Decker con una estrategia global. A la
gerencia de Makita no le preocupó que los alemanes prefirieran taladros con mucha potencia
y de trabajo pesado, y que los consumidores estadounidenses quisieran que fueran más
ligeros. Pensaron que un taladro de bajo precio se vendería desde Baden-Baden hasta
Brooklyn. Con esta estrategia Makita se apoderó de la participación de mercado de Black &
Decker, la cual respondió lanzando 50 nuevos modelos, cada uno estandarizado para su
producción mundial. El objetivo actual de la empresa era “establecerse como el fabricante y
comercializador global más importante” en su campo.
Como la competencia está aumentando su capacidad para reaccionar con rapidez cuando se
lanzan nuevos productos, la planeación mundial del producto ofrece varios beneficios
tangibles. Una empresa que adopta una perspectiva mundial estará más dispuesta a
desarrollar productos con descripciones compatibles a escala mundial. Por el contrario, una
que deja el desarrollo de su producto a cargo de unidades independientes tendrá más
problemas para transferir su experiencia y tecnología.

Numerosas empresas globales desarrollan cada producto para su posible uso a nivel mundial
y, siempre que la tecnología con la que cuentan se los permite, incorporan los requerimientos
exclusivos de un mercado en particular. Algunas diseñan sus productos para que cumplan con
las regulaciones y otros requisitos clave propios de cada país

Por ejemplo, Nissan desarrolla modelos con características nacionales que pueden, con
cambios menores, ser adecuados para su venta local en la mayoría de los mercados. Para las
demás situaciones la empresa también ofrece varios modelos adicionales que se pueden
adaptar a las necesidades de los segmentos locales. Mediante este enfoque Nissan ha podido
reducir el número de modelos básicos de 48 a 28.5 Este enfoque también implica que el
nuevo producto se pueda introducir de manera simultánea a todos los mercados de la
empresa.

2. Proceso de desarrollo y productos

El proceso de desarrollo de productos comienza con la generación de una idea. Las ideas
pueden provenir del interior de la empresa, del personal de investigación y desarrollo, del de
ventas o de casi de cualquier persona involucrada en las actividades de la empresa. Los
intermediarios pueden sugerir ideas, ya que están más cerca de las necesidades cambiantes
y muchas veces diferentes de los clientes internacionales. En las operaciones de concesiones
o franquicias los concesionarios son una fuente de creación de numerosos productos.

Por ejemplo, McFlurry, el postre de helado de McDonald’s, tuvo su origen en la idea de un

operador canadiense.9 Los competidores son una fuente externa muy importante de ideas.
Una idea de la competencia extranjera puede modificarse y mejorarse para que se adapte a
las características de otro mercado.

3. Ubicación de las actividades de investigación y de desarrollo

En el pasado muchas empresas ubicaban la mayoría de las operaciones de desarrollo de

producto dentro de la empresa matriz. Sin embargo, una cantidad significativa de empresas
ha comenzado a utilizar recursos extranjeros para mejorar su capacidad de competir a nivel
internacional. En Asea Brown Boveri, por ejemplo, hace apenas algunos años 80 por ciento de
la investigación se realizaba en las oficinas suizas, suecas y alemanas, pero ahora es sólo la
mitad del total. La empresa ha establecido nuevas unidades de investigación en países como
India y China para estar cerca de los mercados y poder satisfacer las necesidades de sus
clientes.
Philips, el gigante holandés de la electrónica, tiene 15 centros de investigación y desarrollo en
China como parte de las estrategias de la empresa que tienen el fi n de satisfacer la demanda
de sus productos (como teléfonos móviles de bajo costo) en China, India, África, América del
Sur y Europa del Este. Estos centros están integrados con los esfuerzos de los centros de
investigación y desarrollo en Europa y el campus de Innovación de la empresa en India.
 
4. Organización de desarrollo de producto global

La actividad del desarrollo de productos la realizan equipos específicos, cuya tarea es

someter a los nuevos productos a un fuerte escrutinio en puntos específicos de su ciclo de
desarrollo con el fin de eliminar productos débiles mucho antes de que se invierta en ellos y
guiar a los prototipos prometedores de los laboratorios al mercado. Los representantes de
todas las áreas funcionales afectadas prestan sus servicios mediante equipo que asegure la
integridad del proyecto. Se necesita un miembro de un equipo de marketing para evaluar la
base actual de clientes para un nuevo producto, de personal de ingeniería para asegurarse de
que el producto se puede elaborar en el formato deseado, y personal de finanzas para
mantener los costos bajo control.
Se debe conformar un equipo internacional y asignarle una función permanente en el proceso
de desarrollo, y recurrir a él de manera continua, no sólo cuando surja la necesidad.
 5. Prueba de los conceptos de nuevos productos

Las etapas finales del proceso de desarrollo de producto implicarán poner a prueba el
producto en términos tanto de su desempeño como de la aceptación de mercado proyectada.
Según el producto de que se trate, los procedimientos de prueba abarcan desde las pruebas
de confiabilidad en la planta piloto hasta mini lanzamientos, mediante los cuales se puede
estimar el desempeño del producto en los mercados del mundo. Cualquier prueba prolongará
la comercialización a escala completa e incrementará la posibilidad de reacción competitiva.
Además, el costo de poner a prueba el marketing es considerable —en promedio de $1 a $1.5
millones por mercado Debido al alto índice de fracasos de nuevos productos (estimado como
de 67 a 95 por ciento,40 por lo general atribuido al mercado o a razones de marketing), la
mayoría de las empresas desea cerciorarse de que su producto obtendrá la aceptación del
cliente.
6. Lanzamiento del producto global

La repercusión del lanzamiento de un producto global puede ser grandioso, pero también
puede serlo el costo de un lanzamiento ejecutado de manera deficiente. Los altos costos de
desarrollo, así como las presiones de la competencia, están obligando a las empresas a
acelerar tanto como sea posible la entrada de productos a muchos mercados. Pero al mismo
tiempo, una empresa no se puede permitir pagar ciertos productos que no se vayan a lanzar,
comercializar y apoyar de manera efectiva en cada mercado en el que compita.

El lanzamiento de un producto global significa introducirlo en países que estén en tres o más
regiones en un periodo corto. Para lograr esto una empresa debe tomar varias medidas. Los
gerentes nacionales deben participar en la primera etapa de formulación de la estrategia del
producto para asegurar que las consideraciones locales y regionales formen parte de los
mensajes del producto y corporativos. Lo más importante es que, en última instancia, la
coordinación entre países para los preparativos del lanzamiento determinará el nivel de éxito
de la introducción. Un equipo de lanzamiento de producto (integrado por representantes del
departamento de producto, marketing, manufactura, ventas, servicio, ingeniería y
comunicación) puede abordar también los problemas desde el punto de vista de la industria, a
diferencia de una perspectiva del país de origen, con lo que la competitividad del producto
mejora en todos los mercados.

Antes del lanzamiento deben considerarse con cuidado los requisitos de ubicación y traslado.
Esto significa que los mensajes correctos se formulan y transmiten a las principales
audiencias internas y externas. Los materiales de apoyo deben tomar en cuenta las
diferencias técnicas y culturales. La ventaja de un lanzamiento simultáneo es que éste
estimula el impulso y atractivo generales del producto al lograr que esté disponible en los
principales mercados geográficos.

Isanny Belen Sanchez

M-1000-35994