Integrantes:

Astrid Medina Almendrales

Nadia

Pablo Noguera

Xabi

Jesús Jofre Luco

Profesora:

María Paz Bravo

DELL COMPANY
CASO DE ESTUDIO

Santiago - Chile

Primer Semestre 2021

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................2

ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y DATOS RELEVANTES......................................................3

PROBLEMÁTICAS....................................................................................................................7

SOLUCIÓNES RECOMENDADAS..........................................................................................8

CONCLUSIÓN..........................................................................................................................11

Bibliografía................................................................................................................................12

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 INTRODUCCIÓN

El funcionamiento de la organización DELL se ejecuta por medio de sus procesos o políticas

internas para brindar sus servicios y productos con las cuales analizaremos las causas que

ocasionaron problemáticas internas o externas de la organización durante la década de los años

90 y de esta forma brindarles soluciones basándonos en el estudio de caso de la compañía que

juntos con los datos numéricos como los son los estados de resultado nos brindaran toda la

información requerida para encontrar patrones que permitan brindar una solución adecuada o

requerida y poder destacarse cuales fueron sus factores diferenciadores de sus competencia

durante los años 90.

Analizaremos la misión de la empresa DELL entendiendo que se basaba en convertirse en la

empresa de informática con mayor éxito en el mundo, brindando la más alta tecnología y de esta

forma asegurarse de la satisfacción plena de sus clientes y respecto a ella estudiaremos si los

niveles de cumplimientos de metas de producción y ventas generaban grandes rentabilidad y

estabilidad organizacional que requirió la empresa DELL en la década de los 90.

En este estudio de la compañía DELL conoceremos avances tecnológicos e innovadores que

empleo la organización para poder convertirse en una de las más importantes de la época y que

procesos se necesitaron llevar a cabo para poder seguir surgiendo en el mercado competitivo y

continuar con su mecanismo de expansión global.

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 ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y DATOS RELEVANTES

Dell Computer Corporation fue fundada en 1986 por Michael Dell. Esta empresa se dedicaba a
un rubro que estaba en pleno auge por esos tiempos, el innovador y expansivo mercado
computacional, donde ya se encontraban competidores fuertes como IBM. Ahora bien, como esta
empresa era nueva, tenía que buscar un factor diferenciador, el cual pudiese entregar una ventaja
competitiva con el resto, los cuales ya tenían experiencia en la industria e inventarios suficientes
para satisfacer la demanda del mercado local e internacional.

No obstante a estas fuertes barrera de entrada, Dell encontró su diferenciador y lo exploto con
eficiencia: la compañía diseñaba (entregando originalidad), manufacturaba y vendía sus propios
computadores personales de alto rendimiento, entregando un factor de competitividad a la oferta
del mercado, vendiendo sin intermediarios sus productos por correo, lo que permitió mayores
ingresos, ya que entre más larga sea la cadena de distribución, Dell como fabricante pudo perder
el control del proceso, debido a que el intermediario podría falsear la información y recurrir a la
exageración de los beneficios del producto para aumentar las ventas, provocando como se
mencionaba con anterioridad, que los ingresos fuesen desfavorables y que Dell no tuviese un
100% de control en la información del producto. Además, gracias a sus estrategias de
distribución, Dell elimino el factor externo de intermediarios, donde ellos buscan también su
rentabilidad, por lo que si se hubiese contratado a externos, se correría el riesgo de que los
intermediarios ignorasen sus productos y promovieran los productos más conocidos por el
público, ya que Dell era nuevo en la industria, donde ganasen más ingresos e incentivos por
vender otros productos, lo cual es totalmente justificado y por último y no menos importante, los
retrasos en la entregas podrían afectar de forma adversa a la calidad del producto, bajando las
cifras de las ventas por “factores externos” a ellos. Tras su éxito, comenzó a tener otro
diferenciador importante en el mercado: una línea gratuita telefónica la que permitía un contacto
directo entre vendedor y comprador, el cual aporta un valor añadido al proceso de venta,
permitiendo presentar el producto, ampliar información o aclarar dudas, y obtener una respuesta
directa e inmediata del comprador.

Gracias a este modelo de fabricación a pedido, Dell logro obtener una inversión de capital
mucho menor para satisfacer las necesidades del mercado, factor que entrego por consecuencia,
mayor liquidez para afrontar sus deudas a corto plazo, pero también permitió un financiamiento

3
mayoritariamente interno, mediante el uso eficiente del capital de trabajo, generando una mayor
rentabilidad y, por consiguiente, indicadores atractivos para futuros inversionistas. Esta liquidez
se vio reflejada en las reducciones en los precios de los componentes y permitió introducir
nuevos productos más rápidamente, generando ahora un diferenciador súper importante en la
tecnología: la innovación.

Cuando una empresa produce bienes específicos o “a la medida” para el cliente, estamos
hablando de una compañía que se especializa en la fabricación de productos a pedido. Un
producto a pedido es un producto que entregara al cliente solo los beneficios o herramientas que
este necesita, optimizando los recursos del vendedor y ahorrando dinero al comprador,
entregando otro beneficio al cliente. Dell se convirtió en un experto en esta área y fue gracias a
esta estrategia de producción lo que impulsaron las ventas de la empresa y el crecimiento
constante de ésta en la industria, ya que con esta táctica normalmente nunca hay excedentes de
stock. Cuando se compran los materiales solo cuando hay pedidos, por lo general siempre estará
la cantidad exacta de componentes que realmente se utilizarán y que, por ende, se venderán,
entregando reducción de costos y rentabilidad al trabajar de esa manera.

Para Dell, esta estrategia funciona muy bien, ya que el resto de los productores de
computadoras no tenían un recambio tan rápido de sus inventarios como se muestra en la
siguiente tabla:

El bajo inventario de los componentes de Dell redujo el riesgo de obsolescencia y reduce el

costo de inventario. De sus costos asociados por las ventas de sus productos vendidos, el

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inventario solo llegaba a un 8.9% aproximadamente mientras que, por ejemplo, el inventario de la

empresa Compaq era de 20%.

A medida que la tecnología cambiaba y cada vez la obsolescencia en el rubro de las

computadoras era pan de cada día, Dell supo ajustarse a esos cambios gracias a sus niveles bajos

de inventario, lo que permitía tener poco inventario que pudiese quedar obsoleto o descontinuado.

Muy por el contrario, otras empresas no pudieron realizar esta estrategia, debido a sus grandes

inventarios, generando una obligación de vender tantos productos nuevos como obsoletos, los

cuales por imagen restaban prestigio a las marcas y, por consiguiente, ingresos por ventas. Este

efecto no lo sufrió Dell gracias a su “producción a pedido”, entregando a Dell un mercado en

auge, ofreciendo esta empresa los últimos modelos con componentes nuevos e innovadores,

captando cada vez más clientes nuevos insatisfechos con productos de su competencia.

Sin embargo, ninguna estrategia es 100% efectiva y Dell al tener un sistema de producción a

pedido y por ende, un bajo nivel de inventario, corría el riesgo de tener una escasez de

componentes, factor importante cuando asumió el riesgo de expandirse al mercado emergente y

cambiar a un modelo más agresivo, donde por ejemplo los retrasos en los pedidos se vieron

afectados por la escasez de componentes, perdiendo clientes por cancelaciones de estos mismos.

Tras su expansión, Dell por primera vez tuvo pérdidas por un monto de 76 millones de

dólares, provocados por factores insolencia, mermas y gastos asociados a reestructuración. Ante

esta situación cambiaron su enfoque de liquidez, crecimiento y rentabilidad, lo cual no es malo,

pero ahora adoptó medidas a nivel internacional y más complejas, implantando también medidas

para mejorar el Retorno en capital Invertido, el Ciclo de Conversión de Efectivo, sistemas

internos de la empresa, asociación con proveedores certificados y poniendo el mando de la

empresa a sus ejecutivos más experimentados, lo que produce una mejora en sus indicadores de

capital de trabajo a finales del año 1995.

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 Luego de los cambios en Dell, sumado a la entrega de ordenadores con la tecnología Pentium

De Intel Corporación, incrementaron el ascenso de la compañía frente a sus competidores,

cambiando en tres años de tener tecnología 386 y 746 a Pentium, dejando a sus competidores con

tecnología obsoletas, teniendo Dell en pocos años toda su línea con tecnología Pentium que,

posteriormente, se le sumaria la empresa de Microsoft Corporation, entregando el Windows 95.

Como Dell tenia pocos intermediarios debido a su forma de comercialización de su producto, la

empresa tenía la capacidad de introducir un nuevo componente tecnológico en 35 días como

promedio, la tercera parte que tardaban sus competidores llegar con la misma tecnología a través

de sus canales indirectos.

Como resultado de la mejora de la eficiencia, Dell redujo los activos operativos actuales en 30
millones de dólares y aumentó sus pasivos en 187 millones de dólares. Como porcentaje de las
ventas, el pasivo corriente cayó del 21,6% en 1995 al 17,7% para el año siguiente. Las cuentas
por pagar fueron del 8,8% por ciento de las ventas, una disminución de casi el 3%. De hecho,
durante el cuarto trimestre de 1996, Dell pagó a sus proveedores 11 días más rápido que un año
antes. A pesar de la erosión del 1% en el margen bruto, el margen de beneficio de Dell mejoró del
4,3% al 5,1%.

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 PROBLEMÁTICAS

La empresa Dell fue una pionera en el mundo de la tecnología, específicamente en el nicho de

las computadoras, por lo que opto por producto bajo pedido sus productos, lo cual genero muchos
beneficios, pero también un problema colateral: producir un producto con las especificaciones de
una marca poco conocida y que además solo se podían optar a través de llamadas telefónicas,
donde en esos años, no existe la facilidad de tener un teléfono u él solo optar por llamadas
telefónicas.

Además, la compañía debía lidiar con la inseguridad que experimenta el cliente al comparar
por teléfono, ya que no existía una confianza y seguridad de ese tipo de compras, el poder palpar
e inspección de primera mano el producto. Así mismo, la empresa Dell tenía un talón de Aquiles
respecto a proporcionar más facilidad o flexibilidad en los pagos, ya que si compraban producto
Dell debía ser al contando y no en pagos periódicos (cuotas). Luego de su expansión, también
afrontaron otro tipo de problemática relacionado con sus canales de publicidad: no en todos los
países se contaban con internet, lo que afecto a Dell no tener locales de ventas físicos para el
público, donde perdían una cuota de mercado frente a sus competidores.

Cabe agregar que dentro del mercado de los computadores en Estados Unidos ha habido un
crecimiento exponencial dentro de este, en el cual se ha registrado un crecimiento de un 15,3% de
envíos mundialmente, cifra acorde a lo dictado por la IDC [ CITATION THE98 \l 3082 ], por lo
que la competencia dentro de este por parte de otras marcas es altamente considerable tomando
en cuenta el nivel de crecimiento en las que se han visto envueltas, por ejemplo podemos apreciar
que Compaq es el líder en ventas, el cual posee el primer lugar en ventas de la cuota del mercado
que corresponde a 12,4%[ CITATION KAR98 \l 3082 ] ah obtenido un crecimiento del 42,4% de
ventas[ CITATION KAR98 \l 3082 ]. Por lo tanto, a raíz del crecimiento a gran escala de este
mercado, en conjunto con el crecimiento de la competencia tales como Compaq, Apple, entre
otros, es importante tomar en cuenta como problemática esto, ya que podría interferir en los
canales de ventas y en los consumidores, como también en los Stakeholders que estén interesados
en la empresa.
Conjuntamente, la forma de negocio empleada por Dell requería de grandes trabajos de
transporte para llevar sus productos al norte y del sur de América, siendo este último el gran
desafío, ya que empresas de tecnología ya tenían varios productos y eran reconocidos en los

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mercados locales, abriéndose `posteriormente a nuevos mercados como el europeo y asiático,
específicamente el japonés.

SOLUCIÓNES RECOMENDADAS

PROBLEMÁTICA 1

 Productos demasiado especializados y se relación con el inventario.

La compañía DELL opto por seguir una estrategia de fabricación de productos a pedido, es
decir, ofrecer sus productos al cliente de forma particular a través de ventas telefónicas, donde el
cliente solo agregaba los componentes que este necesitaba, entregando diferenciación y un trato
especial para cada cliente.

Este modelo permitía abaratar costos en inventario, ahorrando en gastos asociados como
almacenaje, seguridad, arriendos, gastos comunes, etc. Este modelo es óptimo para la fabricación
de pocos productos o una cantidad moderada para el área de producción, pero cuando la empresa
comenzó a crecer no lograron la meta ya que, al mantener bajos o mínimos niveles de stock, se
corre el riego de no cumplir con los pedidos por falta de componentes, produciendo en varios
casos, la cancelación del pedido y fue lamentablemente lo que ocurrió.

Para mejorar el área de inventario manteniendo la estrategia ventas de “productos a pedido”,

proponemos realizar controles preventivos de inventarios, con el fin de tener un mínimo de stock
ajustada a la realidad de las necesidades por “estaciones comerciales” en el año, gestionando con
anterioridad las ordenes de pedido a sus proveedores, creando un nuevo puesto de trabajo para el
área operacional de la empresa o ser incluidas en las funciones de los actuales trabajadores,
añadiendo un aumento de salario.

Así mismo, para tener un control apropiado, planteamos a la empresa tener un control
contable, mediante algún software o programa, un control físico en sus almacenes y un control
respecto a su índice de inversión relacionado, es decir, su índice de rotación. Además, realizar
una clasificación del inventario en diferentes tipos entregando un control y optimización de la
cadena de suministro de cada componente.

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 El stock máximo es determinado por las políticas de aprovisionamiento y por la capacidad
máxima de almacén y el stock mínimo es el punto donde ya es necesario reponer los componentes
antes de alcanzar a usar el stock de seguridad.

La regla del stock mínimo/máximo consiste básicamente calcular y fijar un punto de

reaprovisionamiento y conforme los componentes se vayan acabando, se realiza un nuevo pedido
para completar el inventario y no perder clientes por productos con entregas en demora. Ahora, se
sugiere que la empresa Dell automatice este proceso y realice con un software ERP un control de
sus existencias, sistema que permitiría con un SKU u otro código indicar el momento exacto
cuando este producto o línea de productos llegue a un nivel de stock mínimo, mediante alguna
notificación, optimizando parte del capital gastado en remuneraciones que podrían ya no
necesitarse con un sistema automatizado.

Gracias a estas medias, Dell tendría beneficios como: disminución del capital inmovilizado
por tener inventarios, dinero que serviría para ser destinada en otras cuentas para generar un
mejor flujo de caja; ahorro al rebajar los costos relacionados con tener y mantener un stock, que
forman un gran impacto en el precio final del producto y además, como queda demostrado por la
empresa Dell, mantener la obsolescencia a raya, la cual genera pérdidas a la empresa y por ultimo
liberar espacio de almacenaje para nuevos usos.

PROBLEMÁTICA 2

 Producto personalizado y forma de adquirirlo

La compañía DELL la cual se fue dando a conocer a lo largo de la década de los 90 para no
verse afectada al momento de elaborar productos personalizados el cual era su ventaja
competitiva debió optar por seguir prestando estos servicios pero de forma que pudieran
personalizarlo con los productos que le ofrecían sus proveedores es decir, darle a las personas
toda la información requerida para que conocieran que servicios o programas les gustaría adquirir
por medio de los productos de sus proveedores y de esta forma se estaría brindan el servicio de
forma personalizada pero no cumpliendo por decirlo así los caprichos más mínimo de los
consumidores o clientes. También la forma de adquirir los productos fue una problemática con la
cual se vieron afectados puesto que en esa década eran muy pocas las personas que contaban con
teléfono para llamar y adquirir los productos de la compañía DELL debieron optar por crear

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pequeñas oficinas las cuales serían solo para atender nuevas órdenes de pedidos y entregas para
tener un relación con el cliente y poder prestar un mejor servicio de forma directa con ellos
además poder revisar que los equipos funcionen de forma correcta al entregarlos y no se
presentaran problemáticas de devolución del producto de la marca DELL y todo esto bajo un
contrato de compra para adquirirlos.

PROBLEMÁTICA 3

 Pagos de contado

Manejo esta modalidad de pago perdían gran parte del mercado como lo pueden ser personas
que no tenían para adquirir este producto de forma de contada debieron emplear una forma de
pagos a cuotas basándose en sus políticas y estrategias internas en donde con esto pudieron haber
captada más la atención y fidelización de nuevos clientes.

PROBLEMÁTICA 4

 Publicidad y transporte

La organización DELL al no contar con locales o puntos físicos se vio afectada puesto que
muchos lugares en donde llegaron no contaban con mucha tecnología como servicio de internet y
de esta forma era más difícil entrar en ese mercado por esto debieron crear canales puntos de
atención pequeños en donde el cliente creara afinidad con la organización o por ende si no optar
por esa crear otro método de comunicación más directa con los clientes o consumidores.

En el área del transporte en ocasiones se les complicaba llegar a algunos lugares en donde ya
eran conocidos y tenían gran parte segmentada del mercado del norte y sur de América por ende
debieron optar por buscar una transportadora que fuera de forma segura o crear una en donde
pudieran cumplir con los tiempos estimados de esperas y lograr lo que siempre buscaban que es
la satisfacción de sus clientes al adquirir sus productos.

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 CONCLUSIÓN

Como se dio a conocer en el presente trabajo, la reducción del mercado de las Pc hoy en día
han disminuido considerablemente, sustitutas actualmente por nuevos aparatos tecnológicos más
evolucionados en cuanto a inteligencia y tecnología, por lo que Dell deberá optar por aumentar
más sus fortalezas en el mercado laboral como su principal fuente de consumo, entrando al
mercado competitivo en búsqueda de un nuevo modelo de negocio, una nueva estrategia y una
nueva oferta de valor a sus clientes más fieles con el fin de generar mayores ideas innovadoras en
el mercado digital. Enfocándose también en nuevas líneas de producción que le permitan a futuro
aumentar su target objetivo.

Potenciando su venta a empresas grandes de forma personalizada, como su modelo de

fabricación a pedido como en un comienzo aumentando sus ganancias respecto a los
competidores y afianzando sus alianzas con los proveedores para poder brindar un servicio de
primer nivel y lograr así una satisfacción del 100% en su cliente final al ofrecer un equipo
personalizado a la medida de lo que se exige y un mejor precio al evitar los intermediarios
minoristas.

Una vez consolidado su nuevo modelo tecnológico deberá aceptar ser una organización más
flexible y versátil en cuanto a las demanda que exige hoy en día el cliente en el mercado
tecnológico con el fin de buscar oportunidades únicas y segmentación objetiva para luego así
subdividirlos en categorías cada vez más especificas

Rapidez y eficacia son los compromisos que deberá ahora adquirir Dell con sus clientes con el
fin de apoyar su experiencia y reconocimiento en el mercado tecnológico.

Bibliografía
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KAPLAN, K. (26 de Enero de 1998). Los Angeles Times . Obtenido de Los Angeles Times:
https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1998-jan-26-fi-12236-story.html
PRESS, T. A. (26 de Enero de 1998). The New York Times . Obtenido de The New York Times :
https://archive.nytimes.com/www.nytimes.com/library/cyber/week/012698sales.html
Ruback, R. s. (16 de Agosto de 2000). Dell`s Working Capital. Obtenido de
https://unab.blackboard.com/bbcswebdav/pid-5828093-dt-content-rid-
33237865_1/courses/IAEC603.202120.3152.TR/IAEC603.202020.3079.TR_ImportedCo
ntent_20200825063551/Caso%20Dells%20Working%20Capital.pdf

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