Cultura organizacional: poder y autoridad

1.1. Concepto de cultura:

Se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual
distingue a una organizacin de las dems. Se llama Cultura Organizacional
al Conjunto de creencias y de valores compartidos que proporcionan un
marco comn de referencia, a partir del cual las personas que pertenecen a
una organizacin tienen una concepcin ms o menos homognea de la
realidad y, por tanto, un patrn similar de comportamientos ante
situaciones especficas.

1.2. Caractersticas de la cultura organizacional:
La cultura organizacional tiene seis caractersticas principales las cuales son
presentadas en diferentes medidas y condiciones:
1. Regularidad en los comportamientos observados. Las
interacciones entre los participantes tienen un lenguaje comn,
terminologas propias y rituales relacionados con las conductas y las
diferencias.
2. Normas. Patrones de comportamiento, guas de cmo hacer las
cosas.
3. Valores dominantes. Valores bsicos compartidos por los
participantes, por ejemplo: la calidad de los productos y servicios, la
competencia y la productividad.
4. Filosofa. Polticas que afirman las creencias relativas al trato que
deben recibir los empleados o los clientes.
5. Reglas. Guas establecidas referentes al comportamiento dentro de
la organizacin.
6. Clima de la organizacin. Sensacin que transmite el lugar fsico;
forma de interactuar de los participantes; trato de unas personas
hacia otras, a los clientes, a los proveedores, etctera

1.3. Tipos de culturas y perfiles organizacionales:
1.3.1. Tipos de culturas:
1.3.1.1. Cultura burocrtica:
Una organizacin en la que se pone nfasis en las reglas, polticas,
procedimientos, cadena de mando y toma decisiones centralizada
tiene una cultura burocrtica. El gobierno, las agencias
gubernamentales y las empresas iniciadas y administradas por
directores autocrticos son ejemplos de culturas burocrticas.
Algunos individuos prefieren la certidumbre, las jerarquas y la
estricta organizacin propias de ese tipo de organizacin
1.3.1.2. Cultura de clan:
Ser parte de una familia trabajadora, seguir la tradicin y los
rituales, el trabajo en equipo y el espritu, la autodireccin y la
influencia social son las caractersticas de la cultura del clan. Los
empleados estn dispuestos a trabajar duro por una compensacin
y un paquete de prestaciones justo y equitativo.
En una cultura de clan los empleados son socializados por otros
miembros. Los miembros se ayudan entre si y festejan juntos el
xito. Las tiendas de departamentos nordstrom se apoyan en
nordies con experiencia para inducir a los nuevos empleados y
mostrarles la forma de tratar a los clientes. Los nuevos empleados
pueden observar el trabajo en equipo, la tradicin y los rituales que
perpetun el compromiso de nordstrom con el servicio a clientes.
La cultura de nordstrom es un ejemplo de cmo la cultura de clan
puede influir en el comportamiento y desempeo de los empleados.
1.3.1.3. Cultura empresarial:
La innovacin, creatividad, toma de riesgos y la bsqueda agresiva
de oportunidades ilustran una cultura empresarial. Los empleados
entienden que el cambio dinmico, las iniciativas individuales y la
autonoma son prcticas estndar.3M:nunca metas la idea de un
producto los empleados son estimulados y se les da autonoma
para trabajar en sus proyectos.3M pretende inventar nuevos
mercados. Los paquetes de compensacin, programas de
capacitacin, estrategias de construccin de equipo y los
programas de establecimientos de metas de la empresa fomente el
tomar riesgos, la autonoma y la innovacin para lograr esa meta.
1.3.1.4. Cultura de mercado:
El aumento en la participacin de mercado, la estabilidad
financiera y la rentabilidad son atributos de una cultura de
mercado. Los empleados tienen una relacin contractual con la
empresa. Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesin
en este tipo de cultura.
1.3.2. Perfiles organizacionales:
Likert defini cuatro perfiles organizacionales a partir de la base de
variables en las que se incluye el proceso de decisin, el sistema de
comunicacin, las relaciones interpersonales y los sistemas de
recompensas y sanciones. En cada uno de los perfiles organizacionales esas
variables se presentan con diferentes caractersticas.

SISTEMA 1. Autoritario coercitivo. Sistema fuerte y arbitrario que controla
rgidamente lo que ocurre dentro de la organizacin. Sistema ms duro y cerrado.
Encontrado en industrias que utilizan mucha mano de obra y tecnologa
rudimentaria, como la de construccin civil o produccin.
a) Proceso de decisin: Centrado en la cpula de la organizacin, quienes
toman decisiones sobre cualquier imprevisto.
b) Sistema de comunicacin: Precario y con comunicaciones verticales de
arriba hacia abajo que slo llevan rdenes.
c) Relaciones personales: Se cree que son nocivas para un buen trabajo
d) Recompensas y sanciones: Existen ms sanciones y medidas
disciplinarias que generan un ambiente de temor y desconfianza.

SISTEMA 2. Autoritario benevolente. Sistema administrativo autoritario, ms
condescendiente y menos rgido que el anterior. Encontrado en empresas
industriales que utilizan tecnologa ms moderna y mano de obra ms
especializada.
a) Proceso de decisin: Decisiones en la cpula, delega hasta cierto punto
situaciones poco importantes.
b) Sistema de comunicacin: Relativamente precario y prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes; se toman en cuenta las
comunicaciones ascendentes provenientes de la base.
c) Relaciones personales: Tolerantes, clima de relativa condescendencia,
permite que las personas se relacionen, poca interaccin humana.
d) Recompensas y sanciones: Sanciones y medidas disciplinarias menos
arbitrarias, proporcionan algunas recompensas materiales y salariales.

SISTEMA 3. Consultivo. Se inclina hacia el lado participativo, se encuentra en
empresas de servicios, como bancarios y financieros, y en ciertas reas
administrativas de empresas industriales ms avanzadas.
a) Proceso de decisin: Realizado totalmente por la base. La cpula slo
decide por excepcin, pero sujetndose a la rectificacin explcita de los
grupos involucrados.
b) Sistema de comunicacin: Permite que sta fluya en todos los sentidos.
La organizacin invierte sustantivamente en su red de informacin a
sabiendas de que sta resulta bsica para su flexibilidad y eficiencia.
c) Relaciones personales: fomenta relaciones interpersonales, los equipos y
los grupos espontneos realizan el trabajo y stos incentivan las relaciones
entre las personas y su confianza mutua.
d) Recompensas y sanciones: Pone especial nfasis en las recompensas,
sobre todo las simblicas y sociales, pero sin omitir las salariales y
materiales; aqu raramente se imponen sanciones.

SISTEMA 4. Participativo. Sistema administrativo democrtico y abierto. Se
encuentra en compaas de publicidad y de consultora o que utilizan tecnologa
sofisticada y personal muy especializado y calificado.
a) Proceso de decisin: Tipo consultivo y participativo, se toma en cuenta la
opinin de las personas al momento de definir las polticas y directrices de la
organizacin. Se delegan ciertas decisiones especficas, aunque son
sometidas a su aprobacin posterior.
b) Sistema de comunicacin: Incluye comunicaciones verticales,
descendentes y ascendentes, as como comunicaciones laterales entre pares.
c) Relaciones personales: La confianza depositada en las personas es alta,
pero no completamente. Permite que existan relaciones relativamente
favorables para crear una organizacin informal sana y positiva.
d) Recompensas y sanciones: nfasis en las recompensas materiales y
simblicas, eventualmente impone sanciones y castigos.

1.3.3. Culturas conservadoras y adaptables:
Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas,
valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de
las transformaciones del entorno. Algunas organizaciones se caracterizan
porque adoptan y preservan ideas, valores, costumbres y tradiciones que no
cambian con el tiempo, a pesar de las transformaciones del entorno. Si bien
el cambio es necesario para el xito de una organizacin a largo plazo, tam-
bin es preciso que exista algn grado de estabilidad.

El cambio y la
adaptacin garantizan la actualizacin y modernizacin; mientras que la
estabilidad preserva la identidad de la organizacin. Una organizacin so-
brevive y crece en la medida en que pueda combinar la estabilidad con la
adaptacin y el cambio.
1.3.4. Culturas tradicionales y participativas:
Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras
tienen aspectos similares al modelo burocrtico, pues asumen un estilo
tradicional y autocrtico. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan
culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos que recuerdan el
modelo adhocrtico de estilo participativo el cual se basa en la innovacin
pero carece de sistema productivo. Los profesionales que integran la
organizacin resuelven los problemas y elaboran proyecto y maquinarias,
que otras empresas producirn.
Estos dos estilos extremos reflejan aspectos tpicos de las organizaciones.

Estilo tradicional Estilo participativo
Autocrtico
Jerrquico y vertical
Impositivo
Formal
Centralizado
Trabajo aislado e individualizado
Analtico y cauteloso
Conservador y adverso al riesgo

Orientado a los costos y controles
Remuneracin y promocin basadas
en la antigedad
Participativo
Igualatorio y horizontal
Colaborativo
Informal
Descentralizado
Trabajo en equipo y autnomos
Intuitivo y osado
Innovador y dispuesto a correr
riesgos
Orientado a los servicios y calidad
Remuneracin y promocin basadas
en el desempeo

1.4. Caractersticas de las culturas exitosas:
La cultura tiene repercusiones cada vez ms claras en el desempeo de las
organizaciones. Kotter y Heskett descubrieron en una investigacin
determinaron que factores culturales organizacionales, las empresas exitosas
procuran ser flexibles y sensibles para aceptar las diferencias sociales y
culturales de sus asociados, principalmente cuando compiten a escala global.
Por su parte, las personas tambin se vuelven flexibles y sensibles al
trabajar, ensear, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir,
viajar, etc., simultneamente 'en varias organizaciones. Adems, deben
integrarse a las diferentes culturas organizacionales para tener xito.
Fitz-Enz identifica ocho prcticas aplicadas por las organizaciones
excepcionales:

1. Fijacin de un valor equilibrado. Las organizaciones excepcionales alcanzan al
mismo tiempo varios objetivos equilibrados que les permiten satisfacer a sus
diversos grupos de inters (stakeholders).
2. Compromiso con una estrategia bsica y esencial. Desarrollan una estrategia
clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarla correctamente.
3. Intensa vinculacin de la estrategia con su sistema cultural. Tienen una cultura
corporativa fuerte y bien definida.
4. Comunicacin masiva de doble va. Poseen sistemas de comunicacin dinmicos
y extraordinariamente bien desarrollados.
5. Asociacin con los grupos de inters. Tratan a sus asociados en forma
congruente e integral.
6. Colaboracin funcional. Estn fundadas en mecanismos de colaboracin y
cooperacin que aumentan su fuerza.
7. Innovacin y riesgo. Estn enfocadas en la innovacin y la creatividad.
8. Nunca estn satisfechas. Siempre tratan de mejorar y de perfeccionarse y no se
conforman con los resultados alcanzados.

1.4.1. Valores Culturales:
Los valores son las prioridades de las organizaciones. En la seccin sobre
tica y responsabilidad vimos que stos son las creencias y actitudes
bsicas que ayudan a determinar el comportamiento individual y guan el
rumbo de la organizacin. Varan entre personas y organizaciones las
cuales pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un
comportamiento es correcto en una situacin. Los valores son los
elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad, y definen a
las personas y las organizaciones. Se deben exponer y explicar
pblicamente, y tambin repetir y reafirmar. La continuidad de los
valores culturales de una organizacin marca su rumbo y define su
comportamiento. Esta continuidad slo se podr lograr si todo el equipo
administrativo subraya los valores y los objetivos, que son los elementos
esenciales para el xito de la organizacin a largo plazo.
Hay tres niveles de valores:

1. En el primer nivel, el ms superficial, est la nocin de que un valor,
como la honestidad, es importante o valioso para la organizacin.
2. En el segundo nivel se percibe que los valores son necesarios y se
promueve el dilogo y la discusin en torno a ellos.
3. En el tercer nivel existe una intensa actividad basada en los valores, los
cuales se transforman en aspectos inseparables de la organizacin.
Los valores se comunican en todos los niveles de la interaccin humana: el
interpersonal, el organizacional, el cultural, el psicolgico, el sociolgico, el
poltico y el econmico. Las organizaciones transmiten valores por medio de:

Todo aquello que recompensan
Todo aquello que sancionan
Todo lo que las personas dicen cuando no admiten la responsabilidad
de lo que han hecho
Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas
Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las crticas
Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir problemas
importantes
Congruencia o hipocresa, cuando las personas no hacen lo que dicen.
Cuando los valores no son claros pueden crear conflictos, dilemas o
contradicciones.
La cultura organizacional determina la capacidad de la organizacin para
interactuar y colaborar con sus asociados. Atributos como la excelencia, el
enfoque social, la flexibilidad, el orgullo y el reconocimiento, la apertura a ideas
y el espritu de equipo muestran pautas positivas de comportamiento que
rechazan enfoques superados, como la burocracia, la injusticia, la arrogancia, los
sabelotodo y los regmenes dictados por pautas de comportamiento negativas.
La identificacin de valores compartidos es el primer paso para redefinir cada
uno de los siete elementos mostrados. Para iniciar el proceso de cambio muchas
organizaciones formulan una nueva estrategia, replantean sus estructuras o
ajustan sistemas. Los elementos culturales que apoyan u obstruyen el cambio
organizacional estn relacionados con los siguientes aspectos:
Poder y visin. Los valores de la organizacin otorgan facultades a las
personas para solucionar problemas y hacer cambios en ella. Los individuos
tienen claros estos valores y la forma en que impulsan su visin de futuro.
Identidad y relaciones. Los valores de la organizacin impulsan el espritu
de equipo y las relaciones entre personas; stas deben identificarse con sus
equipos, departamentos, profesiones u organizaciones, y ver los como un
todo.
Comunicacin, negociacin y conflicto. Los valores de la organizacin
pueden dar lugar a controversias, que son oportunidades de aprendizaje. Para
ello es necesario definir cules son las conductas que observar las personas
cuando enfrentan conflictos y cmo lograr una comunicacin abierta y de
colaboracin.
Aprendizaje y evaluacin. Las organizaciones valoran en distintas medidas
el aprendizaje, la honestidad, la amistad con los colegas, la realimentacin
orientada al aprendizaje y la evaluacin del desempeo.
Los valores culturales se deben transmitir y compartir continuamente a travs
de diversos medios de socializacin organizacional: incorporacin de nuevos
asociados, capacitacin y desarrollo de personal, reuniones cotidianas,
comunicaciones intensivas y todo aquello que permita consolidar y divulgar
estos valores, de modo que se vuelvan parte integral de la cultura.

1.5. El espritu emprendedor:
Las organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus
problemas, generar ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios,
buscar nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas ms
competitivas. En otras palabras, las organizaciones buscan personas con
espritu emprendedor, capaces de usar los recursos humanos, materiales,
financieros, mercadolgicos y administrativos para crear mejores productos y
servicios. El emprendedor es la persona que percibe oportunidades que otras
no ven y asume la responsabilidad y los riesgos que ello implica. Algunos
emprendedores usan la informacin que est a disposicin de todo el mundo y,
gracias a su intuicin, crean algo completamente nuevo.
Por lo general, el emprendedor percibe una necesidad y rene y coordina
personas, materiales y capital para satisfacerla. As, crea una organizacin para
ofrecer algo nuevo a clientes, empleados y otros asociados. Un emprendedor no
es lo mismo que un administrador. El emprendedor es la persona que
introduce cambios en la produccin, mientras el administrador es quien
coordina el proceso de produccin. A continuacin se describen los principales
factores que explican el espritu emprendedor:
1.5.1. Factores psicolgicos: Uno de los principales enfoques sobre el
espritu emprendedor fue desarrollado por McClelland, quien comprob
que estos individuos tienen una gran necesidad de autorrealizacin; por
ello se inclinan ms a correr riesgos, siempre que stos sean razonables y
produzcan un rendimiento interesante. Begley y Boyd identificaron cinco
dimensiones del espritu emprendedor.

1. Necesidad de autorrealizacin. Los emprendedores tienen una gran
necesidad de autorrealizacin que los llevan a alcanzar el mximo de su
potencial. El emprendedor nunca est satisfecho con lo que ha
alcanzado, siempre quiere realizar ms.
2. Control. Los emprendedores, y no los acontecimientos ni la suerte, son
los que controlan sus vidas y usan sus medios propios para alcanzar sus
objetivos, con total dependencia de otras personas.
3. Tolerancia al riesgo. Los emprendedores aceptan riesgos moderados
porque obtienen un rendimiento a cambio de su esfuerzo. Se
caracterizan por el coraje y el espritu de lucha.
4. Tolerancia a la incertidumbre. Con frecuencia es necesario tomar
decisiones con informacin incompleta, ambigua poco clara. Los
emprendedores se enfrentan a la incertidumbre con mayor facilidad
porque hacen las cosas bien desde el comienzo.
5. Comportamiento tipo A. Es la tendencia a hacer ms en menos tiempo
y, si es necesario, a pesar de las objeciones de otros. Los fundadores de
empresas y administradores de pequeas empresas suelen tener grados
ms altos de comportamiento tipo A que los ejecutivos vinculados a
otros negocios. El emprendedor busca maneras diferentes de hacer las
cosas, incluso enfrentando la oposicin y las criticas de otros.
1.5.2. Factores sociolgicos: Ciertos factores sociolgicos podran explicar
el surgimiento y el desarrollo del espritu emprendedor. Algunas
dificultades para adaptarse a ciertas culturas, lo cual les provoca
frustracin y las lleva a buscar ambientes que satisfagan sus necesidades
especficas. Esto casi siempre lleva a los emprendedores a buscar
oportunidades, a crear organizaciones y nuevas formas de relacionarse
que les permitan reaccionar ms rpido que sus competidores. El
espritu de cambio y el coraje para enfrentar riesgos los lleva a asumir
posturas totalmente contrarias a la preservacin del statu quo. El
emprendedor casi siempre es individualista, solitario y competitivo.
Suele luchar solo, sin ayuda de otros y a veces en contra de ellos, y las
organizaciones de hoy privilegian el espritu de equipo y cooperacin,
que crean sinergia en los sistemas. El papel del emprendedor es producir
cambio e innovacin, asumir responsabilidades y correr riesgos.

BIBLIOGRAFIA:

Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. La dinmica del
xito en las organizaciones. Mxico: Thomson.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. La dinmica del
xito en las organizaciones. (2da Edicin). Mxico: Thomson.

Daft, R. (2009). Teora y diseo organizacional. Mxico: Cengage Learning.
Hernndez, L. (2011). La cultura organizacional como factor de xito en las
empresas. (Tesis de licenciatura en gestin y direccin de negocios) universidad
veracruzana Facultad de Contadura y Administracin. Mxico. Recuperado de:
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/31630/1/hernandezfelipelorena.pdf.

Muoz Adnez, A. Y Bautista Rojas, M (eds) (1999). El espritu
emprendedor y la creacin de empresas. Madrid. Ed. Complutense


Cultura organizacional: poder y autoridad

Caractersticas de la
cultura
organizacional
Regularidad en los
comportamientos
observados
Normas
Valores dominantes
Filosofa
Reglas
Clima de la
organizacin


Tipos de culturas
organizacionales
Cultura burocrtica
Cultura de clan
Cultura empresarial
Cultura de mercado
Perfiles
organizacionales
Likert defini cuatro
perfiles organizacionales a
partir de la base de
variables en las que se
incluye el proceso de
decisin, el sistema de
comunicacin, las
relaciones interpersonales
y los sistemas de
recompensas y sanciones.

Caractersticas de las
culturas exitosas
La cultura tiene
repercusiones cada vez
ms claras en el
desempeo de las
organizaciones. Kotter y
Heskett descubrieron en
una investigacin
determinaron que factores
culturales
organizacionales, las
empresas exitosas
procuran ser flexibles y
sensibles.
Poder y visin.
Identidad y relaciones.
Comunicacin,
negociacin y
conflicto.
Aprendizaje y
evaluacin.

El espritu
emprendedor
El emprendedor es la
persona que percibe
oportunidades que otras
no ven y asume la
responsabilidad y los
riesgos que ello implica.
Algunos emprendedores
usan la informacin que
est a disposicin de todo
el mundo y, gracias a su
intuicin, crean algo
completamente nuevo.


Factores psicolgicos
Factores sociolgicos


Se refiere a un sistema de
significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una
organizacin de las dems.
SISTEMA 1.
Autoritario coercitivo.
SISTEMA 2.
Autoritario
benevolente
SISTEMA 3.
Consultivo
SISTEMA 4.
Participativo
Culturas
conservadoras y
adaptables
Culturas tradicionales
y participativas
Factores

Resumen