Cultura Organizacional

Universidad Nacional de Tumbes
Facultad de Ciencias Econó micas

Escuela de Administració n
Universidad
Nacional de
Tumbes
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración
Tema: CULTURA ORGANIZACIONAL
Curso: Dirección II
Docente: Lic. Jesús Merino Velásquez
Integrantes:
 PACHECO IZQUIERDO CRISTHIAM
Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 1

OBJETIVOS
Objetivos General
Determinar la cultura organizacional de la empresa Runas; y proponer un plan de

mejoramiento de la cultura.
Objetivos Específicos
 Entender la conceptualización, componentes, funciones, características,

elementos, clasificación, tipos de la cultura organizacional.
 Analizar los elementos que conforman la cultura organizacional:
elementos rituales, elementos actitudinales, elementos institucionales,
elementos ideológicos.
 Conocer la cultura organizacional de la empresa

INTRODUCCIÓN:
La cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel
mundial antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este
tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores,
creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se
vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a adaptarse
en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de
socialización que se da dentro de una empresa, a través de una
objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus
percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de
las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.
En la actualidad la cultura organizacional interviene mucho en los

trabajadores, identificándose cada uno de ellos con sus creencias, valores,
costumbres, actitudes que influye en su comportamiento. Al realizar el
respectivo trabajo de investigación sobre la cultura organizacional de la
empresa Runas podemos deducir la importancia que tiene para ellos, los
valores planteados como responsabilidad, solidaridad, profesionalismo,
compromiso.
De esta manera aprenderemos más sobre los factores de la cultura

organizacional, describiendo los siguientes: factores de personalidad,
factores simbólicos y los factores de comunicación que hemos considerado
para elaborar la encuesta. A continuación presentaremos el trabajo de
investigación.

MARCO TEÓRICO:
I.1 Antecedentes de la Cultura Organizacional:
El estudio de la cultura en el ámbito de las organizaciones, constituye

un tema fascinante y de gran interés, especialmente desde los últimos
cincuenta años, hasta ponerse de moda.
Ya en los trabajos de Lewin, Lippit y White (1939) usaron los
conceptos de clima y normas de grupo, para referirse al fenómeno de la
cultura en las organizaciones. Los famosos estudios de Elton Mayo en
la Hawthorne Western Electric Co. efectuados en los años veinte, hacen
referencia a los fenómenos culturales conceptualizándolos como
normas de grupo.El concepto de cultura organizacional no
necesariamente es nuevo. Muchas de las investigaciones originales
sobre los fenómenos de la cultura en las organizaciones fueron
realizadas por psicólogos y sociólogos, como el análisis de la estructura
social de un restaurant realizado por Whyte (1949) que presenta a la
organización como un conjunto negociado de patrones de interacción.
Otro ejemplo, es el de Jaques (1951), quien realizó estudios sobre la

cultura de la fábrica, la cual define como la "costumbrista y tradicional
manera de pensar y hacer las cosas, la cual es compartida en un grado
mayor o menor por todos sus miembros, y que deben aprender los
nuevos miembros, y al menos aceptar parcialmente a fin de ser
aceptados para el servicio de la firma..."
Para los años sesentas, el campo de la psicología organizacional ya se

encuentra bien diferenciado de la psicología industrial, según reportan

Bass (1965) y Schein (1965), enfatizando el trabajo de grupos y

usando el enfoque sistémico para toda la unidad organizacional,
pudiéndose describir lo que puede ser pensado como "un patrón de
normas y actitudes que cortan a través de toda la unidad social".
Enfocando la teoría de sistemas y las dinámicas de los sistemas, Katz y
Khan (1966) establecen las bases para el análisis de las organizaciones
y la cultura organizacional.
Existe un debate sobre las similitudes y diferencias entre los

investigadores de la cultura organizacional y el clima organizacional
reportado ampliamente en el trabajo de Denison (1996) con la tesis de
que no se trata de una diferencia sustantiva del fenómeno bajo
investigación, sino que se trata de una diferencia en la perspectiva
tomada sobre el mismo fenómeno: "el estudio de la cultura requirió de
métodos de investigación cualitativa y la apreciación de los aspectos
únicos de los arreglos sociales del individuo. El estudio del clima
organizacional, en contraste, requirió de métodos cuantitativos y el
supuesto de la generalización a través de los arreglos sociales no
solamente estaba garantizada sino que también era el primer objetivo
de la investigación".
I.2 de Cultura Organizacional:
La cultura organizacional es muy importante en la actualidad, se ha

convertido en uno de los conceptos centrales dentro de las teorías
organizacionales en los últimos 25.
Según (Davis, 1993) es definida como la conducta convencional de una

sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta
realidad penetra en sus pensamientos conscientes. En cuanto a Schein
(1990) establece que la cultura organizacional (CO) es lo que un grupo

aprende en un período de tiempo y con lloque resuelve su problema de

supervivencia en un entorno externo e interno de integración. Galpin (1999)
la sostiene como un mosaico de elementos interrelacionados; cuando estos
elementos individualizados interactúan en el trabajo diario, crean de manera
colectiva la cultura de la organización. Por su parte, Baker (2002) establece
que la cultura organizacional se convirtió en un fenómeno de interés para el
área de los negocios a partir de la publicación de cuatro libros:
 La teoría Z de Ouchi en 1981: ¿Cómo los negocios en América

pueden hacer frente al desafío japonés?
 El arte de la administración japonesa de Páscale y Athos en

1982: Las solicitudes de ejecutivos estadounidenses.
• Culturas corporativas de Deal y Kennedy (1982): Los ritos y

rituales de la vida corporativa.
 En busca de la excelencia de Peter y Watterman (1982):

Lecciones de las mejores compañías americanas.
Mientras Diez de Castro (2001) la define como la forma en la que hacemos

las cosas en un determinado lugar”. En el mismo año Sean (2001) afirma
que la cultura está constituida por aquellas soluciones a los problemas
internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para
enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir
en relación con esos problemas. Por ello Robines Stephen (1987) precisa
que la cultura organizacional es el sistema de significación compartida por
los miembros de una organización que determina, en gran medida, la forma
en que actúan sus empleados. En toda organización existen sistemas o
patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han
evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan, en gran

medida, la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma

en que responden ante él, mientras, Jon
Ivancevich (1996), la expone como el
sistema de conducta, de rituales y de
intenciones compartidas que es propio del
personal de una empresa y que distinguen al
grupo o a la organización de otras entidades similares, sin embargo
Idalberto Chiavenato (2004) arguye que es el conjunto de hábitos,
creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos
de cada organización,; representa las normas informales y no escritas que
orientan la conducta de los miembros de la organización día con día y que
le dan sentido a sus acciones para la realización de los objetivos
organizacionales, en tanto Harold Koontz (2008) declara, que es la guía
general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los
miembros tienen en común. La cultura puede ser inferida de lo que las
personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional. De
tal manera que Tracy (2009)yBaker (2002) coinciden respecto a que la
incorporación del concepto de cultura organizacional se inició en los años
80, cuando se le otorgó una mayor importancia a crear una identidad propia
encada organización y así con sus características inherentes, influir en la
satisfacción y desempeño de su entorno interno y externo. Sin embargo, de
acuerdo con De la Garza, Hernández Sampieri yFernández (2007), sus
raíces pueden ser rastreadas cuatro décadas atrás cuando los teóricos de
las relaciones humanas observaron la cooperación informal, no material e
interpersonal que existía en las organizaciones. Por lo tanto Kluge (2003)
ostenta que existen tres áreas en donde la culturase manifiesta: artefactos
observables, valores/normas y los supuestos básicos subyacentes a losque
la mayoría de los investigadores se refieren. Como también Cameron y
Quinn (2006), define la cultura como los valores principales, supuestos,
interpretaciones y enfoques que caracterizan a una organización. En cuanto

a Tracy (2009) entiende a la cultura organizacional como los supuestos

compartidos, valores, creencias, idioma, símbolos y significados de los
sistemas de una organización y observa que este enfoque considera a las
organizaciones como un conjunto de símbolos poco estructurado que es
creado y mantenido por un patrón de factores psicológicos individuales y de
interacción tales como el lenguaje y el comportamiento, además de
artefactos físicos colectivos. La cultura organizacional puede variar por
niveles (industrias nacionales y regionales), tipos, jerarquías e incluso por
género, profesión, aspectos étnicos y religiosos (Tracy, 2009; Kluge 2003).
Asimismo, la CO también se ve influid por factores externos como la cultura
nacional del país y la cultura transnacional corporativa (Kluge,
2003).Finalmente Para Hernández Sampieri y Andrade (2011), la cultura
organizacional es un recurso estratégico que posee el valor de asegurar la
continuidad y permanencia de las organizaciones.
La cultura es una percepción de los individuos

que la realizan en función de lo que ven y lo
que escuchan dentro de la organización. Aun
cuando los individuos pueden tener diferentes
antecedentes o trabajar en distintos niveles de
la organización, tienden a describir la cultura
en algún termino similar. La cultura es un término descriptivo por que se
refiere a la forma como los miembros perciben la organización y no si esta
les agrada o no.
I.3 Dimensiones de la Cultura Organizacional (Robbins Stephen P.

2000):
La investigación sugiere que son siete las dimensiones que captan la

esencia de la cultura de la organización:

Innovació n y aceptació nEscuela
de de Administració n
Atenció n a los detalles
riesgos
Orientació n hacia
Estabilidad resultados
Cultura Organizacional
Orientació n hacia las

Agresividad personas
Orientació n hacia el
equipo
Iborra Juan María (2007) sostiene que para definir cultura

organizacional hay que incidir básicamente en dos cuestiones: el
contenido de la cultura y el sujeto de la cultura.
Algunos autores sostienen que la cultura está contenida por valores, las
creencias, o las presunciones compartidas, en cambio otros opinan más
bien que está compuesta por símbolos, las historias, los tabúes, los
mitos, los ritos o las leyendas.
Mitos
Ritos Historias Visible

Símbolos
Valores
Creencias Invisible
Presunciones

Respecto a la primera cuestión, la Respecto a la segunda cuestión,

cultura está definida de manera explícita definida la cultura como valores, creencia
y es fácil acceder a ella, solo bastaría con y presunciones, como conocimiento
describir su lenguaje, su arquitectura, sus aprendido, como significados compartidos
producciones, sus ritos, sus historias, que subyacen en esas manifestaciones
para conocer la cultura de la empresa. en más complejo acercarse a su esencia
de la cultura que no es explicita.
I.4 Características de la Cultura Organizacional:

De acuerdo a Hellriegel, Slocum, y Woodman (1999) de forma más
específica la cultura organizacional incluye:
• Comportamientos de rutina.
• Normas que comparten los grupos de trabajo.
• Valores dominantes que mantiene la organización.
• Filosofía que guía las políticas de la organización hacia los
empleados y clientes.
• Reglas del juego para llevarse bien en la organización.
• Sentimiento o clima que se transmite en una organización.
I.5 La cultura como personalidad de la Organización (Robbins

Stephen P. 2000):
En muchas organizaciones, sobre todo en las que tienen culturas
fuertes, es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine
sobre las demás y determine, en lo esencial, la fisonomía de la
organización y la forma en que los miembros de esta realizan su
trabajo. Existen diversas estructuras culturales llamadas
personalidades:
a) Personalidades fuertes que aceptan riesgos: Las culturas de

algunas organizaciones alientan a los empleados a aceptar

riesgos. Por ejemplo, los empleados de Physio – Control

Corporación, un fabricante de dispositivos médicos establecido
en Redmond, saben que recibirán pleno respaldo al asumir
riesgos y ensayar enfoques diferentes.
b) Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: En este

tipo de cultura, el enfoque de la organización se centra, con
insistencia en los puntos finos, que son los detalles de los
negocios. Las organizaciones que han hecho de la calidad sus
temas primordiales tienen personalidades cuidadosas de los
detalles.
c) Personalidades fuertes orientadas a resultados: Algunas

organizaciones tienen éxito al enfocarse en los resultarlos, como
el servicio al cliente. Esto tipo de cultura, se observa, por
ejemplo, en la empresa do Seaffie, Nordstrom. Esta, conocida
cadena, de tiendas de departamentos ha desarrollado una de las
culturas de servicio al cliente más fuerte en la industria minorista.
d) Personalidades fuertes orientadas hacia las personas:

Algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte
fundamental de sus respectivas culturas. Por ejemplo, en Adobe.
Systems Inc., se trata a los empleados como miembros de la
"familia".
e) Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: Un

número cada día mayor de organizaciones pequeñas y divisiones
de organizaciones grandes están configurando sus culturas en
torno al concepto de equipo. Muchas compañías de abogados y
otras empresas de profesionales organizan ahora sus

operaciones a partir de equipos de trabajo. El tema común para

definir la esencia de la identidad de estas organizaciones es su
compromiso con el trabajo en equipo.
f) Personalidades fuertes agresivas: Algunas organizaciones

valoran la agresividad sobre todas las cosas. Por ejemplo,
Microsoft ha sido descrita con frecuencia corno una empresa
supe agresiva, que hace gala tanto de las mejores como de las
peores características del espíritu empresarial. La agresividad
con que Microsoft lucha contra sus competidores, protege sus
derechos de autor y utiliza el sistema judicial contra sus rivales.
g) Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: Existen

organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis
abrumador en el crecimiento. Una compañía que ejemplifica este
tipo de cultura es Intel.
I.6 Factores y Elementos de transmisión de la cultura:
I.6.1 Diez de Castro (2001) indica que toda manifestación organizativa

es un elemento cultural, que influye en la cultura y está
influenciado por ella. Existe una categoría de aspectos que
podríamos llamar “Factores principales” o factores claves en la
caracterización de la cultura, a diferencia de los “factores de
dirección” (estrategia, estructura, procesos, estilos, directivos) o
los “factores del entorno” (condiciones económicas, tecnológicas
y ecológicas). Centrándonos en los factores principales de la
cultura, podemos distinguir en tres tipos:

Factor de
Personalida
d
Factores de Factores
Comunicació Simbólicos
n
I.6.1.1 Factores de Personalidad:

Se trata esencialmente de la forma de ser de las
organizaciones, así como de sus manifestaciones
inmediatas. Centrada fundamentalmente en los valores.
Principios ideales que sirven de

¿Qué son los referencia a los miembros de la
valores? organización para sus juicios y guiar su
conducta y por ende la orientación
básica de la organización.
Para Ouchi, los valores son el punto central de la cultura,

cumplimiento entre otras funciones la de control de las
conductas y del rendimiento.
Partimos de la premisa de que en las organizaciones
coexisten cooperación y competencia, y que para asegura que
ambas sean compatibles existen tres medios:
a) La primera implica la existencia de compromisos
adquiridos contractualmente y la forma de control
que podíamos denominar como “basada en el
mercado”.

b) La segunda forma con claros tintes burocráticos,

consiste en utilizar normas, regalas y procedimientos
formalizados.
c) La existencia de una cultura que proporciona unos
valores que guían el comportamiento, estimulando el
sentimiento de permanencia al grupo.
I.6.1.2 Factores Simbológicos:
Símbolo es aquello que representa y posee un contenido
añadido a la simple definición de las características
evidentes de algo.
a. Ritos o Rutinas programadas: Son elementos

simbólicos de frecuencia de uso variable, cuya
utilidad es poner en práctica los valores y reforzarlos.
b. Héroes: Portadores o figuras clave de la cultura, que

con su personalidad y actitudes destacan y fortalecen
los valores básicos y las normas de una cultura.
c. Mitos y leyendas: Son relatos ficticios, transmitidos

oralmente en la organización al objeto de resaltar la
figura de los héroes o ciertas circunstancias críticas
por las que atravesó la organización.
d. Tabúes: mandatos o nociones imperativas sobre

conductas prohibidas, que suelen derivarse de
tragedias y soluciones críticas vividas por la
organización.
I.6.1.3 Factores de Comunicación:

a) El lenguaje: es también un medio de transmisión de

los valores, sea por vía real (escrito u oral) o a través
del lenguaje corporal o comunicación no verbal.
b) Las metáforas: Uso del lenguaje consistente en utilizar
las palabras con sentido distinto del que tiene
propiamente, provocando una imagen del concepto
deseado.
c) El espacio físico: La decoración y disposición del
mobiliario en el lugar de trabajo, puede constituir un
mecanismo de transmisión de los valores imperantes o
deseados.
I.6.2 Según (Díez de Castro, 2001) nos manifiesta lo siguiente:

Existen elementos valiosos que constituyen los medios para
comunicar la cultura organizacional a los miembros de la misma.
I.6.2.1 Las historias: Son narraciones, no necesariamente

verídicas sobre hechos pasados que afectaron a la
organización y que contienen en forma implícita valores o
moralejas que conviene transmitir para aleccionar a los
nuevos miembros. Las historias suelen tratar temas tipo,
como actuaciones puntuales de los fundadores, la no
observación de normas explicitas e implícitas, batallas
comerciales ganadas o perdidas, suspensiones de pagos y
quiebras, despidos masivos, etc.
 Mitos: se denomina mitos a las historias que se basan en

la ficción, tanto en un tipo de narración como en el otro,
los héroes aparecen como actores fundamentales de las

mismas y estas figuras simbólicas suelen con el tiempo

convertirse en héroes legendarios.
I.6.2.2 El Lenguaje: El lenguaje condiciona fuertemente el

pensamiento y viceversas. Muchas personas a lo largo de
sus vida han pertenecido a alguna pandilla, peña, cofradía o
similar, y una de las formas de fomentar el sentido de
permanencia y el compromiso es compartir una forma de
expresión. El lenguaje puede imponer en los individuos
conceptos y esquemas de pensamiento, y modelar sus
percepciones.
Muchas organizaciones y, dentro de ellas, grupos de
personas particularmente independientes, utilizan el lenguaje
para identificarse como coparticipes en una cultura o
subcultura.
I.6.2.3 Los Ritos: Son las rutinas programadas de carácter

simbólico que expresan y refuerzan los valores culturales
críticos, al tiempo que definen los objetivos básicos y los
empleados de los que se puede o no se puede prescindir.
Los ritos también son acciones planificadas, que suponen
interacción social e incluso ceremonia. También
considerados vehículos de transmisión cultural a través de su
carga simbólica. Los hechos toman significados que
transcienden a su apariencia, y que probamente solo los
empleados pueden captar en toda su profundidad.
Los ritos sirven así para recalcar valores, estimular la
sensación de pertenencia y unidad o limitar diferencias
personales o entre unidades.

I.6.2.4 Otros símbolos externos:

La última categoría de elementos transmisores de cultura y
de carácter simbólico atañe a espacios físicos y otras
cuestiones con potencial simbología como el código, tipo de
vestimenta y peinados aceptables, la austeridad de la
decoración, la distribución de los despachos.
I.6.3 Como aprenden los empleados la cultura de la empresa,
según Robbins Stephen P. 2000:
I.6.3.1 Relatos: Los "relatos" de la organización consisten de

ordinario en la narración de acontecimientos o personas
importantes, e incluyen temas como los fundadores de la
organización, la violación de reglas, éxitos de personas
que pasaron de la miseria a la riqueza, reducciones en la
fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones
ante errores del pasado y la resolución de problemas de la
organización. Los relatos en turno a la organización anclan
el presente en el pasado, proveen explicaciones sobre las
prácticas actuales y les imparten legitimidad, y muestran
por medio de ejemplos todo aquello que es importante
'para la organización.
I.6.3.2 Rituales: Los rituales son secuencias repetitivas de

actividades con las cuales se expresan y refuerzan los
valores clave de la organización y las metas más
importantes, y se define quiénes son las personas
imprescindibles y las prescindibles. Un ejemplo apropiado
ríe un ritual organizacional es el proceso por el que suelen
pasar los miembros del profesorado de una universidad,

que aspiran a obtener un empleo permanente, es decir la

titularidad.
I.6.3.3 Símbolos materiales: Son representada por las cosas,

materiales o implementos, como la distribución física de
las instalaciones de la organización, la ropa, los tipos de
automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos y la
presencia o ausencia de aviones propiedad de la
corporación son otros tantos ejemplos de símbolos
materiales.
I.6.3.4 Lenguaje:
Muchas organizaciones y unidades dentro de las
organizaciones usan el lenguaje como una forma de
identificar a los miembros de una cultura.
Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros
atestiguan su aceptación, de la cultura organizacional y de
ese modo ayudan a preservarla.
I.6.4 Elementos Integrantes de la Cultura Organizativa (MATIAS

GIARRATANA; Clima Laboral; 2008)

Es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad tecnológica,

lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización,
producciones artísticas, todos aquellos elementos que podemos
Nivel 1 captar con nuestros sentidos.
Es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros

piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra
Nivel 2 manera.
Está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y

preconcientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles
y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son
Nivel 3 así porque no pueden ser de otro modo.
Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al

exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:
1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o
estabilidad, usando imágenes, movimientos, colores, etc.
2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede
decir mucho de sí misma.
3. La Distribución del Espacio en los Edificios: su
decoración y mobiliaria, pueden transmitir la ideología de una
institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional,
etc.
El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que
resulta difícil elaborar una relación completa de los elementos
que la componen. En sentido restringido, se hablaría de todo el
conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, símbolos,
costumbres, etc., que la conforman pero resultaría un estudio
muy parcial de ahí que se distingan factores internos o externos.

a. Factores Externos:
No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre
ellos destacamos clientes, proveedores, competidores,
asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y
accionistas.
b. Factores Internos:
Cabe citar los siguientes:
1. Fundadores, la primera persona/as de las que surgió la

idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de
la cultura de cómo debe ser su organización y con sus
propios y personales paradigmas culturales
proporcionando los principios básicos y objetivos de la
organización, su mentalidad y experiencia, etc.
2. Creencias, constituyen un elemento ideológico que no

puede ser contrastados con la realidad, careciendo de
base empírica, aunque tengan valor de realidad para el
cliente, por ejemplo: Planteamientos básicos e indiscutibles
que componen la gran mayoría de sus miembros.
3. Valores, son las convicciones de la organización que se

sustenta en una base moral, constituye los pilares de la
cultura corporativa, son los supuestos que están tras el
conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa
(Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos
abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los
fundamentos de la organización sirven de elementos de
integración del grupo, dándole una cierta coherencia a

todos los modelos, estructuras y acciones de la

organización.
4. Tabúes, carecen de contrastación empírica, se trata

también de un elemento adicional, plasmado en una serie
de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata,
etc. Su principal función es la de actuar como barrera,
sancionando comportamientos y con un papel controlador.
5. Elementos Cognitivos, es el conjunto de conocimientos

compartidos por los miembros de la organización, respecto
del mundo que le rodea y de su propia labor y gestión. Son
ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderían todos
los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección,
información del entorno, proyectos elaborados sobre la
base de los objetivos y metas establecidos, estrategias,
formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
6. Normas, se pueden considerar como la aplicación práctica

de los valores y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir
entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o leyes.
 El Uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada
pero no obligatoria.
 La Costumbre: recae más en la sociedad, acarreando desaprobación e
incluso una acción sancionadora sobre la persona que no la cumple.
 Los Hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la
tradición.
 Leyes y Reglas: emanan de órganos formales.

7. Símbolos y Signos, Los símbolos, están formados por un

elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su
carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden
encerrar. Los signos son un significante carente de
afectividad, con un solo significado que se identifica
sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de
fuego, distribución del espacio, decoración, mobiliario, etc.
8. Los Ritos, rituales y Liturgias o Ceremonias:

 Los Ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente
en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto
de ritos se les denomina rituales.
 Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son
espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la
empresa o simplemente para unir a los empleados.
9. Mitos, Sagas, Leyendas e Historias. Forman la sabiduría
popular de la organización, revelando los principios básicos
de ésta.
 Los Mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y
transformaciones de la organización.
 Las Sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes
de la organización.
 La Leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de
generación a generación, pero adornada con algunos detalles
fantásticos.
 La Historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar
en la empresa.
10. Elementos Humanos, Contribuyen a la formación de la
cultura, así como a su transmisión entre los distintos
miembros que integran la empresa.

I.6.5 Variables y Elementos que Permiten Caracterizar la Cultura

Corporativa, según Denison Daniel (1992):
En los innumerables intentos por definir la cultura organizacional

se comparte la característica común con las definiciones
antropológicas de cultura social que subrayan la importancia de
los valores y las creencias que se comparten y su efecto sobre el
comportamiento. Mientras la cultura puede concebirse como el
pegamento social o normativo que mantiene unido a un grupo y
expresa los valores e ideologías sociales y creencias que sus
miembros llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado, la cultura organizacional incluye lineamientos
perdurables que dan forma al comportamiento, cumpliendo con
varias funciones, entre ellas la adaptabilidad externa
(organización-entorno) y la cohesión interna (funcionamiento
sistémico).
Pudiendo entender la organización como una mini-sociedad con

sus propios patrones o modelos de cultura y subculturas.
La cultura corporativa, como resultante del aprendizaje grupal, se

considera históricamente condicionada; para su desarrollo
requiere que un grupo de personas compartan por cierto período
experiencias conjuntas que les permitan construir significados
compartidos.

I.6.5.1 Componente Emocional:
La cultura tiene un fuerte componente emocional, toda vez

que establece formas de conducta que le permiten saber al
individuo cómo comportarse y qué esperar de los
comportamientos de los demás, restándole incertidumbre a
la vida en sociedad y constituyéndose en factor de
seguridad social. Uno de los objetivos de la cultura es
ofrecer orientaciones claras para el comportamiento
individual y colectivo.
Aunque existen muchas definiciones y posturas respecto

del concepto de clima organizacional, la mayoría de ellas
concuerda en que se refiere a percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los
individuos tienen respecto de su organización, su trabajo y
la forma como éste es desarrollado; las que a su vez
influyen en la conducta de los trabajadores.
El clima como percepción o representación que las

personas derivan de las realidades laborales en las que se
desenvuelven, y como atributo que compete por igual a la
organización y al individuo, se define como una manera de
ver la realidad, influenciada por la realidad misma, la
gerencia, los líderes y las personas influyentes en el grupo,
los compañeros de trabajo, los clientes e incluso la familia.
La cultura no se constituye en un conjunto único de ideas,

por cuanto los hombres en su individualidad y en la forma
de insertarse dentro de la estructura social, piensan,

sienten, perciben y actúan diferente. Así, se entendería

cómo condiciones similares del ambiente organizacional
cobran diferentes matices al interrelacionarse con
diferentes personas en diferentes circunstancias laborales
(componente subjetivo emocional del clima
organizacional), dando lugar a la existencia de
subculturas6 al interior de una cultura.
I.6.5.2 Comunicación Organizacional:

La cultura organizacional recibe influencia por diferentes
vías, entre ellas el ambiente (materias primas, recursos
financieros y tecnológicos, información), otras
organizaciones (competidoras, aliadas, proveedoras, etc.),
y el recurso humano que se vincula a la organización (con
diferencias demográficas, experienciales y culturales). De
la misma manera se puede afirmar que la cultura tiene un
componente cognitivo en cuanto es aprendida. Para ello
requiere de procesos de socialización, que les permitan a
los individuos asimilar, desde el momento en que hacen
parte de la organización, los elementos que conforman la
cultura corporativa. En este sentido la cultura de la
organización se expresa y se comunica a partir de
diferentes estrategias. Por lo anterior, la cultura de la
organización y las pautas de comunicación están
estrechamente ligadas.
El hecho de que los mensajes fluyan libremente en todas

direcciones o se den principalmente en algunas de ellas;
que la comunicación formal tenga un alto grado de
credibilidad o más bien sean los rumores los que acaparen

la atención del personal; que la comunicación sea abierta,

franca, informal o rígida y protocolaria; que se emplee un
lenguaje directo o se recurra a eufemismos; que se digan
las cosas tal y como son o se oculte o distorsione la
información, que se busque o no la retroalimentación, va a
derivarse de los valores y creencias organizacionales.
Más aún, éstos van a definir lo que podría llamarse el

estilo comunicativo de la organización y que la
caracterizará como una cultura específica. Las
organizaciones como sistemas abiertos mantienen una
relación permanente con el entorno del cual forman parte.
Este ambiente, formado por la sociedad y sus sistemas

cultural, social, político y económico, establece relaciones
complejas y recíprocas entre las organizaciones y el medio
ambiente. En este sentido la cultura de la organización
está influenciada e influye en la cultura de la sociedad.
I.6.5.3 Valores Organizacionales:
Los valores son entendidos como una creencia

relativamente permanente entre lo que es apropiado y lo
que no lo es, con el poder de guiar las acciones y los
comportamientos regulando las relaciones sociales.
Los valores representan las normas ideales de

comportamiento sobre los que descansa la cultura,
intentando salvaguardar lo fundamental de ésta; en este
sentido dicen algo de lo que el grupo es y de lo que quiere

ser, identificando y reproduciendo actitudes y

concepciones. Ellos “identifican y refuerzan, mediante
propuestas coactivas de comportamiento, las áreas
importantes del tejido cultural, de cuyo funcionamiento
depende el logro de los fines del grupo”
Por eso, el cumplimiento de los valores reconocidos en la

organización como deseables ocasiona reconocimiento
social, mientras que su incumplimiento genera sanciones,
rechazo, marginación y exclusión.
Este proceso se lleva a cabo si los valores de los cuales

depende el éxito organizacional están identificados; es
decir, si las personas que hacen parte de la organización
conocen tanto las reglas de juego como las expectativas
que se tienen respecto de ellas. Los valores se constituyen
en una herramienta para juzgar situaciones, acciones y
hechos, por lo que son redefinidos a la luz de los nuevos
desafíos a los que se enfrentan los grupos humanos y los
individuos que los componen, buscando establecer el difícil
equilibrio entre el condicionamiento y la libertad individual.
I.6.5.4 Estructura Organizacional:
Las organizaciones, como grupo social resultado de la

decisión humana, buscan, a partir de la estructura, cumplir
funciones como definir las relaciones, roles y estatus de
todos los miembros y racionalizar la organización
facilitando el cumplimiento de objetivos, asignar
claramente responsabilidades a la vez que determinar las
jerarquías de autoridad y los mecanismos de control,

establecer parámetros para la división del trabajo, delimitar

la influencia de cada cargo, identificar la dinámica del
poder vivenciado en la organización y tomar decisiones
acerca del nivel de centralización y coordinación
establecida. De acuerdo con Richard Hall, la estructura
organizacional es “la distribución de las personas en las
diferentes líneas, entre las posiciones sociales que
influencian el papel de ellas en sus relaciones”.
I.7 Tipos de cultura
I.7.1 Según Idalberto Chiavenato(Administración de recursos

Humanos 1993 ) Dentro de los tipos de cultura organizacional
pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o

expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de
los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y

experiencias que comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo

estuvieran compuestas por numerosa subcultura, el valor de la
cultura organizacional como variable independiente decrecería

bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la

conducta considerada como aceptable o inaceptable.
La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de

actuar conllevan diversidad de culturas que, a nivel primario, se
pueden agrupar en cuatro tipos:
 Cultura autoritaria
 Cultura burocrática
 Cultura por objetivos
 Cultura de motivación
I.7.1.1 Cultura autoritaria
Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder

de decisión se encuentra muy concentrado, si todos los procesos
han de concluir en la decisión de cierta persona, la empresa
encuentra un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona.
El jefe limita la empresa, pero también, el jefe hace grande la
empresa.
Ventajas:
 Es rápida, basta con una decisión.
 Es barata, no hay que pagar procesos adicionales.
 Es apropiada para épocas de crisis empresarial o económica.
 Es unitaria, responde normalmente a los mismos cánones de

acción.
Inconvenientes:
 Es insegura porque responde a la decisión de una persona.
 Es limitada a la capacidad del jefe.

 Es inapropiada para períodos de expansión económica.
 Es inapropiada para una empresa que tiene una actividad

espacialmente distribuida.
 Esta es la cultura más extendida a lo largo de la historia, por

todo el mundo.
I.7.1.2 Cultura burocrática
Este tipo de cultura está basada en el procedimiento y su método. Son

necesarias unas normas que determinen el qué y el cómo. Esta normativa
debe presidir toda la actuación, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se
necesitará una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.
Ventajas:
 Es segura, pues el procedimiento burocrático es seguro en sí mismo, evita

errores e improvisaciones.
 Es estable y predecible en cuanto supone equilibrio.
 Es controladora y por lo tanto apta para actividades y operaciones en las

que intervienen muchos agentes.
 Es adecuada para las épocas de equilibrio económico o estabilidad

empresarial.
Inconvenientes:
 Es lenta, pues todo procedimiento burocrático es consumidor de tiempo.
 Es cara, pues hay que costear el sistema burocrático que requiere inversión
en tecnología y personal.
 Se adapta difícilmente a los cambios. La burocracia alimenta sus

tradiciones y procedimientos.

 Es inadecuada para las épocas de expansión económica, alta

competitividad o innovación.
Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al cambio y

desmotivación pero, en cambio, también puede ser el mejor camino hacia el
orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad.
 La cultura por objetivos
Esta cultura se basa en participar de la competitividad y del éxito para

conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su rasgo característico
es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen
de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.
Ventajas:
 Es eficiente y eficaz porque se basa únicamente en la consecución del fin

establecido.
 Es válida para las épocas que precisan competitividad y riesgo empresarial

o comercial.
 Es flexible y se adapta fácilmente a los cambios.
 Es variada, como lo son los objetivos y la forma de llegar a ellos según la

personalidad de cada trabajador.
Inconvenientes:
 Es insegura porque no todas las personas pueden someterse a la presión

de tener que cumplir unos objetivos, ni la cultura asegura obtenerlos, y
puede desmotivar por exceso de competitividad.
 Es cara dado que hay que pagar la consecución de los resultados.

 Puede traspasar el límite de la ética empresarial por los medios empleados

para llegar a los objetivos.
 Es inadecuada para actividades que precisen control y para las épocas de

crisis y estabilidad económica.
 La cultura de motivación
Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y tiene como

objetivo conseguir la motivación y por tanto la felicidad de las personas que
forman la empresa, porque da por supuesto que los equipos motivados
alcanza los mejores resultados.
Ventajas:
 Es flexible y se adapta fácilmente a los cambios.
 Es apropiada para el lanzamiento de nuevos productos y para la conquista

de mayores cuotas de mercado.
 Incrementa la autoestima de las personas
 Es eficaz, la motivación es un buen camino hacia la eficacia.
Inconvenientes:
 Requiere un compromiso de implantación por parte de la dirección de la

empresa.
 Es irregular e insegura, pues no siempre se consigue la motivación y lo que

a unas personas motiva a otras no, y además una persona puede ser más
propensa que otra a ser motivada.
 No es estable, pues un estado permanente de motivación es inviable.
 Carece de controles, por lo que requiere un permanente proceso de control.
Quizás el factor determinante del éxito de esta cultura sea el estilo de

dirección y la forma en que el jefe percibe a sus subordinados.

I.8 Funciones de la Cultura Organizacional:

I.8.1 Según Diez de Castro (2010), señala que la cultura cumple
funciones de adaptación externa y funciones de integración o
adaptación interna
I.8.1.1 Funciones de adaptación externa:

La organización busca adaptarse al entorno y sobrevivir en
él, fundamentalmente a través de las funciones
administrativas de planificación y control. Al fondo, la
estrategia organizacional no es sino la plasmación del plan
de victoria o, al menos, de supervivencia de una
organización. La confección de cualquier estrategia supone
definir ciertos elementos esenciales: misión organizacional,
objetivos, medios, criterios para medir los resultados y modos
de redefinir los planes cuando los outputs obtenidos difieren
de los previstos.
Aunque en una primera impresión pudiera parecer que el

despliegue de todos los elementos antes mencionados posee
una naturaleza estrictamente técnica y objetiva, la realidad
del funcionamiento de las organizaciones es bien diferente.
Frente a la inevitable disparidad de criterios entre los
encargados de diseñar la planificación y para prever y evitar
los conflictos que pudieran aparecer en el periodo de
implantación, la cultura se convierte en el elemento que
puede hacer surgir el acuerdo. Es ella la que puede dotar del
consenso necesario para llevar a cabo eficazmente esas
funciones: sobre la misión de la organización («para qué
existimos»), sobre los objetivos que se desprenden de la
misión y los medios necesarios para alcanzarlos, sobre la

forma de medir los resultados y corregir las desviaciones,

etc.
Las organizaciones, como los individuos, se encuentran

inmersas en un determinado contexto siempre cargado de
amenazas y oportunidades. Frente a ellas, los individuos
poseemos nuestra peculiar filosofía de vida o, incluso,
nuestra propia religión que nos permite interpretar lo que
sucede a nuestro alrededor y configurar nuestra respuesta.
Con las organizaciones sucede algo similar. Su «filosofía» o
su «religión» es en realidad su cultura. Ella es la que da
sentida a lo que sucede, ofreciendo a directivos y operarios
las claves para interpretar los acontecimientos. Pensemos,
por ejemplo, en lo que viene sucediendo en la práctica
totalidad de los mercados en las últimas décadas. Pocos
fenómenos sociales son tan evidentes como el de que los
consumidores actuales son sustancialmente distintos en
cuanto a sus exigencias a los que existían hace sólo unos
años. Frente a este hecho incontestable, algunas
organizaciones (con culturas más proclives a la innovación y
a asumir riesgos) han optado por redefinir radicalmente sus
estrategias de mercado, dotándolas de una mayor
concentración en averiguar los deseos y expectativas de sus
clientes y en implantar los procedimientos oportunos para
satisfacerlos. Otras, por su parte, sólo han emprendido dicho
proceso cuando las circunstancias le han forzado a ello.
El predominio de una cultura profundamente conservadora y

burocrática les llevó inicialmente a entender ese mismo
fenómeno como una moda pasajera, cuando no como una

mera especulación de los teóricos. Esta interpretación de las

cosas lo único que provocó fue un cierto enroque en
comportamientos tradicionales que sólo contribuyeron a
empeorar más aún la imagen que ya pudiera existir de tales
organizaciones. Mo hace falta mucha imaginación para darse
cuenta de que esto que venimos diciendo puede ser aplicado
a muchas empresas y, sobre todo, a los distintos estamentos
de la administración pública.
I.8.1.2 Funciones de integración interna:
La organización necesita, asimismo, dotarse de la

consistencia y homogeneidad necesaria para funcionar como
un todo, y en ese sentido la cultura es un medio de cohesión,
cumpliendo funciones como as que siguen:
 Proporciona un lenguaje y unos conceptos propios y

comunes.
 Determina los criterios de pertenencia y exclusión del
grupo, creando así las fronteras del mismo.
 Proporciona los criterios para establecer la jerarquía, el
reparto de poder, el estatus, al igual que la forma de
repartir las recompensas y sanciones y las vías
aceptables de promoción.
 Determina el clima afectivo de la organización,
regulando las relaciones interpersonales, las relaciones
de amistad, protección, etc.
 Orienta la forma y el estilo de encarar los problemas y
la incertidumbre, y en ese sentido una cultura muy
arraigada y compartida puede cumplir funciones de

reducción de ansiedad análogas a las de una ideología

o la religión.
I.9 Rasgos de la Personalidad Organizativa: El perfil Cultural de la

Empresa.
Las organizaciones son heterogéneas en cuánto a su historia, su
estructura, sus objetivos, sus mercados y otros aspectos. Diez de
Castro (2001) propone una serie de rasgos que sintetizan las
conclusiones de la investigación en esa materia, cuya combinación
proporcionaría un determinado perfil cultural de toda la organización.
I.9.1 Tolerancia al Riesgo:

Alude al grado en que la organización permite, o incluso
promueve, que sus empleados asuman responsabilidades y
riesgos que no constan en ninguna regla o manual de
procedimientos. Es una característica cultura distintiva que está
en relación con otras, tales como el grado de formalización de la
estructura organizativa, la intensidad de la competencia, las
exigencias de creatividad o la cuota de mercado. En cualquier
caso, hay organizaciones que estimulan la asunción de riesgos
en sus empleados y, en caso de fracaso, él que sepan aprender
de sus errores: puede ser indicativo de la capacidad del individuo
de adaptarse a los cambios en un entorno de creciente
dinamismo.
Un caso paradigmático de empresa que busca empleados que

asuman riesgos y, por tanto, puedan fallar y aprender de sus
errores es Microsoft, en la suposición implícita de que eso denota
un estilo adaptativo, flexible y autoexigente. Otras
organizaciones, por el contrario, mantienen procesos de toma de

decisiones muy jerarquizados, buscando la estandarización y la

disuasión de las actitudes arriesgadas.
La tolerancia al riesgo es un rasgo cuyo límite con la «agresividad

empresarial» es difuso. La agresividad se manifiesta en las
relaciones con los elementos del entorno de la organización:
estrategias de precios, relaciones con sindicatos, acciones
legales por defensa de patentes, etc., así como en el desarrollo
de productos y mercados novedosos. En muchos casos, las
empresas arriesgadas son agresivas.
I.9.2 Orientación medios-fines
Hay organizaciones que tienen éxito basando su gestión en

principios orientados a la consecución de objetivos, no
importando la cantidad de esfuerzo que haya realizado el
empleado si el resultado de su trabajo es deficiente. Otras, por el
contrario, buscan que los resultados se produzcan de la forma
deseada a partir del cuidado de los procesos internos que los
generan. Las primeras se orientan a los fines; las segundas, a los
medios. Sin embargo, ciertos esquemas de gestión intentan
integrar ambas cuestiones. Por ejemplo, la filosofía de la gestión
de la calidad total o TQM tiene como principio inspirador básico la
consecución de un fin: la satisfacción del cliente, que es la
medida última de la calidad. Pero este objetivo ineludible es un
resultado de una cadena de acciones internas: gestión del
personal, de los recursos, de los procesos, de la estrategia, del
liderazgo; en definitiva, de medios destinados a producir
resultados de satisfacción. Este esquema es el que siguen el
modelo europeo de la calidad total de la
EuropeanFoundationforQuality Management (EFQM) y el
norteamericano Malcolm Baldridge.
Como ejemplo de cultura orientada a los medios estarían todos

aquellos esquemas corporativos fuertemente basados en las
actitudes éticas, con códigos de conducta conocidos por todos. El
énfasis en estos casos se pone en mantener altos niveles de
ética y responsabilidad social en el comportamiento individual y
colectivo.
I.9.3 Énfasis en el factor humano:
El grado en que una organización respeta, valora, reconoce,

atiende y promociona a sus empleados es otro rasgo cultural
distintivo. En un extremo del continuo, los empleados se
convertirían en un punto central de la forma de gestión; en el otro
extremo, la organización considera a sus empleados un medio de
producción más. Manifestaciones de gestión que denotan este
rasgo podrían ser el uso del trabajo en equipo, la flexibilidad o
autonomía en la programación del trabajo, la promoción interna
frente al reclutamiento externo y, en definitiva, cualquier esfuerzo
organizacional tendente a crear una forma de gestión y un
ambiente de trabajo familiar y agradable. En la base de estas
políticas está la creencia de que un trabajador motivado es un
trabajador más productivo.
I.9.4 Orientación a la interdependencia horizontal y vertical:
En el primero de los casos, el grado de interdependencia

horizontal depende del estímulo que exista para el
funcionamiento coordinado entre distintos procesos y funciones
empresariales, mediante el uso de mecanismos de enlace lateral
tales como equipos, comisiones o grupos de trabajo. Es una
variable relativa al grado de coordinación e integración. La
interdependencia vertical se manifestaría en la fluidez, la claridad

y la espontaneidad en las comunicaciones jerárquicas. El

conducto reglamentario militar y las estructuras organizativas
planas y poco jerarquizadas son extremos contrarios de este
continuo.
I.9.5 Tolerancia del conflicto
Las empresas y organizaciones en general difieren también en la

forma de tratar las crisis internas y los conflictos en general. En
un extremo los empleados son estimulados a airear y hacer
públicos sus conflictos y críticas de manera libre, franca y
honesta. En el otro, la comunicación soterrada, o la mera
aplicación de la norma (si no el silencio y la frustración) son las
vías tradicionales de escape o manifestación de las críticas.

CAPITULO III:
RESULTADOS Y DISCUSION
La información que presentamos en este capítulo, es producto de las encuestas

previstas, relacionada a la Cultura Organizacional de la empresa Runas, de acuerdo
a los elementos claves de la cultura organizacional Según Diez de Castro (2001),
los cuales aplicaremos los factores de personalidad, factores simbólicos y factores
de comunicación; la misma que se representa en figuras, tablas y análisis de
contenido.
Fig. N°01: según la encuesta realizada en la empresa Runas, se diferencia que los
colabores manifestaron que los valores que mayormente se practican dentro de la
institución es la responsabilidad, la honestidad, el respeto y la solidaridad. Cuando
nos referimos al valor de la responsabilidad significa que cada empleado asume el
cargo de una respectiva área; el cual asume ciertos parámetros que le permiten
prevalecer con este valor al mostrarse dispuesto en todas las funciones sin
mostrar inconvenientes y asumir nuevas tareas. El respeto prevale en todos los
miembros desde el nivel inferior hasta el superior ya que les permite tener un
desempeño sin faltas por los demás, y la solidaridad todos se ayudan mutuamente
cuando surge una necesidad. Mientras que el resto manifestó que no todos los
valores se cumplen como la tolerancia, y la veracidad, ya que muchas veces los
hechos que demuestran los empleados no son verídicos y muestran puntualidad
en sus labores.
Fig. N°01 Valores se practican y no se practican en su institución

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores de la empresa en la Región

Tumbes en el año 2016
Elaboración: Equipo de trabajo conformado por alumnos de la Escuela de

Administración del IX ciclo – Semestre 2016 – I de la Universidad Nacional
de Tumbes
Figura N°2: Se distingue que el 100% de los trabajadores encuestados de la

tienda de electrodomésticos manifestaron que cada uno de ellos tienen metas
proyectadas en sus ventas; por ejemplo uno de los encuestados fue un encargado
de computo el cual manifestó que dentro de su participación en el establecimiento
de las metas diarias; era reunir 30000 soles mensuales en ventas en la línea de
computo; el cual cada uno deberá buscar las herramientas necesarias para
aplicarlas y lograr las metas. Una de sus estrategias para vender es a través del
asesoramiento que brinda el vendedor al cliente desde que ingresa a la tienda
demostrando seguridad y calidad de los productos que así como también las
facilidades de pago. Mediante esta participación los empleados logran interactuar
y fortalecer la cultura organizacional.
Para Ouchi, los valores son el punto central de la cultura, cumplimiento entre
otras funciones la de control de las conductas y del rendimiento.
siempre
a veces
nunca
100%
Figura N°2 Participación en el establecimiento de las metas diarias



de Tumbes
Figura N°3: se diferencia que el 75% de los colaboradores de la empresa Runas,

manifestaron que la inducción por el puesto de trabajo fue por medio de su jefe, el cual le
brinda información pertinente acerca de las funciones que tenían que cumplir al
desempeñarse en las áreas de trabajo, no sin antes resaltar el respaldo que se les ofrece
al presentar inquietudes y deficiencias, sin embargo el 25% de los encuestados también
nos manifestaron que recibieron información impresa el cual les fue muy útil en el proceso
de inducción para el puesto y para la empresa.
Por medio de
25% su jefe
Por
compañeros de
trabajo
Por material
75% impreso
Otros
Figura N°3: El proceso de inducción para el puesto y para la empresa es

proporcionado


de Tumbes

CAPITULO IV
PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
MODELO DE UN PLAN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se detallaran las pautas necesarias para lograr desarrollar

una cultura organizacional hacia los trabajadores internos y externos de la
empresa.
1.1. VISION
Ser la empresa comercial más grande del país, ofreciendo a nuestros

clientes productos de calidad, satisfaciendo las necesidades de nuestros
clientes.
1.2. MISION
Somos una empresa que brinda el mayor nivel de bienestar y acceso a las
familias y a los pequeños microempresarios de la región, ofreciendo
variedades de productos que satisfacen sus necesidades.
1.3. OBJETIVOS
 Satisfacer las expectativas del mercado regional.
 Dar valor agregado a los clientes, para satisfacer sus necesidades.
 Ofrecer información a los trabajadores internos acerca de la historia

de la empresa.

 Crear un ambiente agradable donde todos los trabajadores respeten

los valores propuestos.
 Establecer normas claras en la empresa que les permita respetar y

cumplir con el horario establecido.
 Crear un ambiente de confianza para lograr la participación activa de

los trabajadores.
 Lograr que los trabajadores identifiquen y conozcan a los personajes

trascendentales para la organización.
1.3. ESTRATEGIAS
1- Realizar eventos de confraternidad entre clientes, empleados y
directivos que permitan mejorar las relaciones laborales fomentando un
ambiente de confianza.
N ACTIVIDAD RESPONSABL RECURSOS RECURSOS
º E MATERIALES FINACIERO
S
0  Elaborar y Hojas
1 entregar las Folder
invitaciones La Lapiceros
correspondient administración. Computadora
es para cada s Recursos
trabajador. Proyector de propios
 Obsequiar videos
material
disponible que
le facilite
registrar
observaciones.
 Ofrecer
presentes a los
participantes.
2- Realizar actividades de capacitación y orientación a los clientes que

adquieren un producto sobre la utilización del mismo.
N ACTIVIDAD RESPONSABL RECURSOS RECURSO TIEMPO

º E MATERIALES S
FINACIERO
S
0  Explicar Hojas Recursos
2 el manejo Folder propios
del La Lapiceros 2 horas
manual Computador

del administración es
producto. Proyector de quincenale
 Realizar videos s.
demostrac Manual de
iones del los productos
uso
respectivo
del
producto.
 Ofrecer
informació
n
adicional.
3- Ofrecer información sobre la historia y acontecimientos relevantes a

todos los miembros de la empresa para obtener conocimientos
tradicionales del grupo Runas

CONCLUSIONES
 La cultura organizacional actúa como un sistema de significación

compartida por los miembros de una organización que la determina, en
gran medida, la forma en que actúan sus empleados.
Ya que en toda organización existen sistemas o patrones de valores,

símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo.
Esos valores compartidos, determinan, la visión que tienen los empleados
de su propio mundo y la forma en que responden ante él.
 La empresa Runas según el estudio realizado hemos podido determinar

que dentro de sus empleados existe una cultura organizacional positiva que
conlleva a tener buenas relaciones dentro de la empresa. Ya que actua
como una base para obtener productividad y desarrollo empresarial.
 Uno de los factores que facilitan el desarrollo de la cultura organizacional de

la empresa Runas es la cohesión de grupo, ya que a partir de la misma se
da la apropiación de las Características comunes del comportamiento y los
valores con los que se identifican los miembros de la organización. De tal
manera que la cultura se desarrolle es necesario que la entidad haya

definido su misión, su visión, sus objetivos y que éstos sean congruentes

entre sí.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Diez de Castro, Emilio pablo, (2001) Administración y Dirección, Cap. 3, la

Cultura de la Organización. Edit. Mc Graw Hill, México, Págs.44-58.
 Ivancevich Jhon, (1996), gestión: calidad y competitividad, Cap. 3,

Responsabilidad Social en las Organizaciones. Edit. Irwin, México, Págs. 84-87.
 Idalberto Chiavenato (2004), Introducción a la Teoría General de la

Administración. Cap. 14, teoría del desarrollo organizacional. Edit. McGraw-Hill,
México, págs. 320-324.
 Harold Koontz (2008), Administración una Perspectiva Global y Empresarial.

Cap. 10, organización efectiva y cultura organizacional. Edit. McGraw-Hill,
México, págs. 276-279.
 Fred David (2001), Administración estratégica. Cap. 6 cultura organizacional,

Edit. PEARSON, México, Págs. 100-105.

 Gerry Johnson (1999), Dirección Estratégica, Cap. 3, cultura organizacional,

Edit. Prentice Hall, España, págs. 53-58.
 Edgar Schein (2002), La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica.

Cap. 8, cultura organizacional, Edit. Prentice Hall, España, págs. 45-48.
 Robbins Stephen(1987) Administración Teórica y Práctica, Cap. 3 cultura

organizacional y medio ambiente, Edit. Prentice Hall,, México, Págs. 95-98.
V. ANEXOS
ENCUESTA
Objetivo: Identificar la Cultura Organizacional en la Empresa “RUNAS”
 Factores de la Personalidad:
1. ¿Según su percepción en su puesto laboral, que valores se practican
y no se practican en su institución?
VALORES
Se NO se
practica practica
n n
Honestidad
Responsabilid
ad
Tolerancia
Respeto
Solidaridad

Veracidad
Otros: _____________________________________________
2. ¿Usted participa del establecimiento de las metas diarias de venta?
Siempre
A veces
Nunca
Comente
----------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿El proceso de inducción para el puesto y para la empresa es
proporcionado?
a. Por medio de su jefe
b. Por compañeros de trabajo
c. Por material impreso
d. Otros
e. Comente
----------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿Su jefe inmediato se muestra predispuesto ayudarle en algún
problema?
Siempre
A veces
Nunca
Comente
----------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Cómo evalúa las normas establecidas por la organización, en

función a las actividades que desempeñan?
Excelentes
Buenas
Regulares
Mala

 Factores Simbólicos:
6. ¿Usted conoce el significado de “RUNAS”?
Sí No
A través de qué medios:
a) Revistas
b) Compañeros
c) Administrador
d) Por sus propios medios
7. ¿Sabe usted, de qué manera surgió la empresa en que labora?
SI NO
¿Por qué? ¿Por qué?

Ninguna me ha interesado
Mis jefes no lo comunican
Soy nuevo en el trabajo.
Otros. ___________________
8. ¿Conoce usted algún hecho importante, que dio inicio a la creación de

la Empresa?
SI NO
Comente
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
9. ¿Se realizan reuniones entre los jefes y colaboradores, en fechas

representativas?
Siempre A veces Nunca

Día del trabajador
Día de la madre

Día del padre

Aniversario de la
empresa
Fiestas patrias
Navidad
10. ¿Dentro de la empresa existen historias sobre colaboradores o jefes

que sean ejemplo a seguir?
Siempre
A veces
Nunca
Comente
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 Factores de Comunicación:
11. ¿Ante una situación comercial, es necesario el asesoramiento de su

jefe inmediato?
Siempre
A veces
Nunca
Comente
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12. ¿A usted, se le informa sobre su desempeño laboral para corregir sus

errores?
Siempre
A veces
Nunca
Comente
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
13. ¿El lugar de trabajo, posee un ambiente físico adecuado?
Sí No

¿Porque?
a) Agradable iluminación. a). Espacio pequeño.

b) Espacio cómodo. b). Falta de instrumentos.
c) Material disponible. c). Mucho ruido.
d) Herramientas adecuadas. d) otras.
14. ¿Las reuniones de confraternidad, contribuyen al mejoramiento de la

comunicación de la empresa?
Siempre
A veces
Nunca
Comente
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
15. ¿le proporciona la empresa al personal, información objetiva para

desempeñar sus funciones?
Sí No
Especifique:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………

Cultura Organizacional

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Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econó micas

Tema: CULTURA ORGANIZACIONAL

Docente: Lic. Jesús Merino Velásquez

 PACHECO IZQUIERDO CRISTHIAM

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 1

Determinar la cultura organizacional de la empresa Runas; y proponer un plan de

 Entender la conceptualización, componentes, funciones, características,

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 2

En la actualidad la cultura organizacional interviene mucho en los

De esta manera aprenderemos más sobre los factores de la cultura

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 3

I.1 Antecedentes de la Cultura Organizacional:

El estudio de la cultura en el ámbito de las organizaciones, constituye

Otro ejemplo, es el de Jaques (1951), quien realizó estudios sobre la

Para los años sesentas, el campo de la psicología organizacional ya se

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 4

Bass (1965) y Schein (1965), enfatizando el trabajo de grupos y

Existe un debate sobre las similitudes y diferencias entre los

I.2 de Cultura Organizacional:

La cultura organizacional es muy importante en la actualidad, se ha

Según (Davis, 1993) es definida como la conducta convencional de una

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 5

aprende en un período de tiempo y con lloque resuelve su problema de

 La teoría Z de Ouchi en 1981: ¿Cómo los negocios en América

 El arte de la administración japonesa de Páscale y Athos en

• Culturas corporativas de Deal y Kennedy (1982): Los ritos y

 En busca de la excelencia de Peter y Watterman (1982):

Mientras Diez de Castro (2001) la define como la forma en la que hacemos

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 6

medida, la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 7

a Tracy (2009) entiende a la cultura organizacional como los supuestos

La cultura es una percepción de los individuos

I.3 Dimensiones de la Cultura Organizacional (Robbins Stephen P.

La investigación sugiere que son siete las dimensiones que captan la

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 8

Orientació n hacia las

Iborra Juan María (2007) sostiene que para definir cultura

Ritos Historias Visible

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Respecto a la primera cuestión, la Respecto a la segunda cuestión,

I.4 Características de la Cultura Organizacional:

I.5 La cultura como personalidad de la Organización (Robbins

a) Personalidades fuertes que aceptan riesgos: Las culturas de

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riesgos. Por ejemplo, los empleados de Physio – Control

b) Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: En este

c) Personalidades fuertes orientadas a resultados: Algunas

d) Personalidades fuertes orientadas hacia las personas:

e) Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: Un

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operaciones a partir de equipos de trabajo. El tema común para

f) Personalidades fuertes agresivas: Algunas organizaciones

g) Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: Existen

I.6.1 Diez de Castro (2001) indica que toda manifestación organizativa

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 12

I.6.1.1 Factores de Personalidad:

Principios ideales que sirven de

Para Ouchi, los valores son el punto central de la cultura,

Direcció n de Empresas II – Cultura Empresarial Pá gina 13

b) La segunda forma con claros tintes burocráticos,

a. Ritos o Rutinas programadas: Son elementos