“Alineando La

Organizació n”
Andrés Hatum – Granica –Management Cap. 1, 2 y 5
Capítulo 1:¿Qué es alinear?
• Elaborar respuestas estratégicas, sistémicas y coordinadas con
las necesidades del negocio
• Diseñar y aplicar los sistemas de recursos humanos que
puedan colaborar con las capacidades necesarias
Esto requiere pensar a corto, mediano y largo plazo en las
implicancias de cada decisión, con una visión integral de los
temas.
Modelo de ALINEACIÓ N de las 7S (por la
palabra en inglés, todas comienzan con
S)
Resume los aspectos de la organización sobre los que hay que
trabajar para alinear la organización. Deben complementarse y
retroalimentarse entre si.
 Estrategia
 Estructura
 Sistemas
 Personas
 Capacidades
 Estilos
 Valores compartidos.
Además de estas 7 S debemos agregar
otros factores claves:
• Misión Interna y externa de la Organización (Forman parte de
los “Valores compartidos”).
• La estrategia (ventajas competitivas)
• Sistemas y procesos necesarios para llevar adelante el
Negocio.
• La estructura (manera en que las personas se organizan para
llevar adelante el Negocio).
Análisis de las capacidades distintivas.
• Las capacidades distintivas son las competencias que posee la
organización.(innovación, servicio, calidad)
• El estilo de gestión es el modo de hacer de esa organización.
• Las personas, sus habilidades y competencias, son una de las
“S” fundamentales.
Esquizofrenia Organizacional
Cuando la Organización no se encuentra alineada pierde la
coherencia, las distintas “S” responden a diversos criterios o no
responden a la misma visión o no comparten valores. La
Alineación permite evitar la esquizofrenia organizacional.
Podemos medirla comparando lo que se dice con lo que se hace.
Alineació n flexible
Las organizaciones están en permanente movimiento, por lo que
una de las características de la alineación es la adaptación
constante a los cambios, por lo que debe ser flexible.
Flexibilidad organizacional: Capacidades organizacionales y
directivas para adaptarse rápidamente al cambio de contexto.
Capítulo 2:

Alinear las prácticas de Recursos Humanos:

Una búsqueda de consistencia y coherencia interna.

 Consistencia interna
Debe prevalecer la consistencia de
las prácticas de recursos humanos
entre si
 Coherencia interna
Es la alineación entre las prácticas
de recursos humanos y la
estrategia del negocio.
3 aspectos para lograr la alineación en
RRHH
Generar prácticas consistentes con el modelo organizacional al
que se aspire y se necesite.
Lograr consistencia entre las distintas prácticas de RRHH.
Mantener la coherencia a lo largo del tiempo.
Generar prácticas consistentes con el modelo
organizacional al que se aspire y se necesite:

Cuando el área de RRHH selecciona personal, sus

prácticas deben alinearse con la necesidad de la
empresa, evaluar el perfil de puesto permitirá
saber si se requiere una búsqueda agresiva o
moderada, si se apunta a la calificación o al
número de aspirantes u otras variables
 Lograr consistencia entre las
distintas prácticas de RRHH
“Es necesario que los músicos individuales
funcionen como orquesta”
Integración de lo nuevo a lo preexistente:
Impacto cultural.
Equidad interna.
Sistema de formación (capacitación y
desarrollo), adaptado a las nuevas realidades
organizacionales.
 Mantener la coherencia a lo
largo del tiempo
El cambio es necesario para la adaptación.
Todxs deben reconocer el hilo conductor. Saber a que cambio
me adapto y por qué, cuál es el objetivo.
El área de RRHH debe trabajar a fondo, a través de diferentes
estrategias, lo valioso del movimiento, lo productivo de la
rotación, el valor de lo dinámico.
Capítulo 5:
Fusiones, adquisiciones y grandes
incorporaciones de personal.
 Fusiones, adquisiciones y grandes
incorporaciones de personal.
• Puntos en común:
Impacto interno que modifica la organización por el ingreso de
mucha gente nueva.
Tensión a nivel de los individuos por la incertidumbre que
genera.

• Diferencias:
La adquisición y fusión amplía, genera nuevas unidades de
negocios.
Las grandes incorporaciones de personal afectan la estructura
actual que deberá adaptarse. Generan crisis.
Dicotomías culturales (nosotros los viejos VS. Ellos los nuevos)
 Que hacer ANTES de la
incorporació n masiva
 Tener en cuenta los paradigmas culturales diversos que llegarán
frente a la cultura corporativa ya existente. Evaluar para saber
que cambios deberemos hacer en esta cultura durante el
proceso.
 Trabajar la incertidumbre evitando la fuga temprana de talentos,
trabajar con los mandos medios que recibirán las
incorporaciones y ganar la confianza de los empleados que se
ven afectados en el proceso.
 Crear “Comités de seguimiento” que intentan ir alineando la
organización al nuevo proceso y evaluarán los resultados que van
apareciendo.
 Crear organizadores de transición que se responsabilizan de la
incorporación, comunicación y adaptación.
 La comunicación clara es fundamental.
Durante y después del proceso de
incorporació n: La integració n.
• Son fundamentales la claridad, la transparencia y la frecuencia
de la comunicación.
• Crear equipos multidisciplinarios que integren nuevos y viejos.
• Sistema de compensación y reconocimiento: Resolución de
diferencias salariales, integración de grupos, políticas de
compensación de talentos.
• Sistema de evaluación que permita cambiar , compensar o
reforzar las conductas en función de la organización.
• Programas de integración: entrenar para integrar grupos,
mantener la productividad y la moral.