Yovanna Llerena en IFS

Sentada en sus oficinas de Lima, la mañana del 20 de julio del 2007, Yovanna Llerena,
Gerente General de International Freight Shipping S.A.C. (IFS), empresa que presta
servicios de transporte de carga para exportación e importación, analizaba los hechos e
implicancias de tomar acción sobre los conflictos que involucraban a Margarita
Balladares. Considerada la “estrella” de las ventas en la empresa, Balladares asumió la
Jefatura de Ventas de IFS y mantenía esa posición gracias a los resultados obtenidos.
Reconocida por los principales clientes como una pieza clave en la organización,
manejaba una cartera que representaba el 25% del total de ventas. Sin embargo, al
interior de la organización, Balladares se vio envuelta en tres situaciones que
intoxicaban el ambiente laboral, generando coaliciones desalineadas y desánimo en el
espíritu de colaboración entre los grupos de trabajo. Llerena también era consciente que
en este sector de servicios la migración del personal de ventas de una empresa a otra
representaba perder alrededor del 30% de la cartera de clientes.

El boom del Sector de Comercio Exterior

El 2007 puede ser considerado como uno de los años más dinámicos en la historia
económica del Perú, por haber alcanzado una tasa de crecimiento económico de 9.0%,
la más alta de los últimos 14 años.

Los aspectos más importantes del 2007, que favorecieron el incremento del comercio
exterior, fueron: la política comercial de rebajas arancelarias, la ratificación del Tratado
de Libre Comercio con los Estados Unidos y la decisión del Gobierno Peruano de
continuar con la negociación de acuerdos comerciales con diferentes países y bloques
económicos. Información relacionada al sector en América Latina y El Caribe, así como
del Perú se detallan en el apéndice A.

Caso desarrollado por las alumnas Cecilia Batallanos Torres y Patricia Huisa Escudero del Professional in
Business Administration de CENTRUM Católica, bajo la asesoría del profesor Ramón E. Rivera Chú.
Basado en hechos e identidades reales. Para fines de discusión en clase, mas no como ejemplo de una
eficiente o ineficiente gestión empresarial. Prohibida su reproducción o transmisión, parcial o total, por
medios físicos, electrónicos u otros, sin autorización expresa de CENTRUM Católica.
 2

Comercio exterior en América Latina y El Caribe

Según el Banco Mundial (BM), en 2007 los países de América Latina y el Caribe
crecieron, en promedio, un 5,1%. El comportamiento del intercambio comercial también
ha sido positivo, pero con un crecimiento menor al del 2006. Según el BM, las
exportaciones se incrementaron en alrededor del 4,8% versus un 7,8% en el 2006,
mientras que las importaciones aumentaron cerca del 9,2%, cuatro puntos porcentuales
menos. El aumento de las importaciones ha hecho que la balanza comercial llegue a
representar el 1,3% del PBI regional, tasa menor a la del 2006 (2,6% del PBI). El
desempeño de la región no solo ha aumentado la inversión extranjera directa, sino que
las empresas de la región han empezado a internacionalizarse.

En 2007, el crecimiento del comercio de algunos países como Brasil, Chile y el Perú
con economías asiáticas como las de China, India, Japón y Corea del Sur, amortiguó el
impacto de la crisis financiera de los Estados Unidos, y así América Latina y el Caribe
se tornó menos dependiente del mercado norteamericano.

Comercio exterior en el Perú

De acuerdo con las cifras publicadas por la SUNAT, en el 2007 las exportaciones
crecieron en 17% respecto del 2006, representando el récord histórico de US$ 27,730
millones. Existen 2 tipos de exportaciones: las Tradicionales (materias primas) y las No
Tradicionales (productos con valor agregado). En el Perú, del 100% del total de
exportaciones, el 77% son Tradicionales y el 23% son No Tradicionales.

Por su parte, las importaciones sumaron US$ 20,540 millones, alcanzando un superávit
comercial de US$ 7,191 millones, reflejando el dinamismo económico peruano. Este
crecimiento fue sustentado, principalmente, por la mayor demanda industrial de
materias primas, bienes intermedios, bienes de capital y materiales de construcción, así
como por la mayor adquisición de bienes de consumo. La mayor actividad importadora
también fue impulsada por la rebaja de aranceles registrada durante el año 2007, en el
marco de la política de apertura e integración comercial aplicada en el Perú.

Internacional Freight Shipping (IFS)

IFS es una Empresa Consolidadora 1 de transporte internacional, que presta servicios de

traslado de mercancías de exportación e importación, especialmente cuando se trata de
pequeñas cargas marítimas que no cubren todo el espacio disponible de un contenedor 2 .

1
Empresa Consolidadora: Quienes manejan cargas de varias empresas en un solo contenedor,
generalmente para cargas marítimas. Estas empresas manejan sus propios contenedores transportando las
mercancías semanal o quincenalmente.
2
Recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o terrestre.
 3

Conocida en el sector como una empresa transportista pública que no cuenta con buques
(NVOCC 3 por sus siglas en inglés), IFS ofrece servicios de transporte de importación y
exportación para carga consolidada y en contenedores exclusivos. Para ello, cuentan con
el apoyo de una gran red de agentes ubicados en más de 300 oficinas a nivel mundial,
especialmente en Sudamérica y Europa.

Adicionalmente a las certificaciones de seguridad y de calidad implementadas, IFS se

convirtió en una empresa líder en el sector de transporte de carga marítima,
principalmente de carga marítima consolidada, obteniendo el Premio Empresa Peruana
2007 por su Testimonio de Excelencia (ver Apéndice B). IFS brinda servicios
complementarios al transporte de carga internacional, los mismos que se encuentran
detallados en el Apéndice C.

Yovanna Llerena

La carrera de Llerena en el campo del comercio exterior tuvo sus inicios dos décadas
atrás, en Peruned Agente General 4 de P&O Nedlloyd, una de las navieras más
importantes del medio. Llerena colaboró con las áreas de Costos y Atención al Cliente
de Peruned durante 11 años, hasta que algunas divisiones de la organización fueron
vendidas a una empresa colombiana. Fue durante ese proceso de fusión que Llerena
empezó a evaluar otras opciones en el mercado.

A finales de 1997, Mario Saettone, dueño y Director de Cargo Master, pequeña

Empresa Consolidadora, requería personal para su área de Ventas y conocía el trabajo
de Llerena por ser cliente de la naviera P&O Nedlloyd. Por ello, Saettone decidió
hacerle una propuesta interesante a Llerena para incorporarla a su empresa, quien por
las condiciones ofrecidas y las posibilidades de línea de carrera no dudó en aceptarla
inmediatamente. Permaneció en Cargo Master por dos años y medio, y allí pudo
desenvolverse en casi todas las áreas de la organización, pues, como ya se indicó, se
trataba de una pequeña empresa. Sin embargo, la falta de empatía con el manejo de la
Dirección la llevó a emprender un nuevo reto: formar una empresa propia en el mismo
rubro, pues contaba con la experiencia y los contactos suficientes para asegurar el éxito
de su nuevo proyecto.

Elaboró entonces un plan de trabajo para la apertura de su empresa consolidadora y lo

presentó a dos inversionistas: Mario Navas, contador y ex compañero de trabajo de
Peruned durante siete años, y Felipe Isler, inversionista español. Ambos mostraron
interés en este ambicioso proyecto. Luego de una minuciosa evaluación, Llerena
consideró que Navas presentaba mayores sinergias para trabajar en conjunto, razón por
la cual en 2000 se asoció con él para formar International Freight Consolidator (IFC),
nombre que luego, como parte de una estrategia comercial, fue cambiado por
International Freight Shipping (IFS).

3
Non-Vessel-Operating Common Carrier.
4
Agente General: Empresas que brinda servicios a las empresas navieras de Representación Comercial,
Reservas de espacios o Booking, venta de Fletes, contacto con los importadores y exportadores e
información de llegada y salidas de naves.
 4

La clave en el sector

En el rubro de servicios como los que prestan las Empresas Consolidadoras, los
colaboradores desempeñan un rol importante en la relación con el cliente, debido a que
estos últimos suelen identificarse y confiar más en el trabajo de sus contactos que en la
estructura de la propia organización.

El contacto con el cliente dentro de la organización, usualmente es administrado por el

área de Ventas y Atención al Cliente, y son quienes mantienen comunicación
permanente, a fin de atender las necesidades diarias de los clientes relacionadas a
cotizaciones, envío de información, reservas, solución de inconvenientes, análisis de
proyectos, entre otros.

En el sector, la migración de las personas de contacto de una empresa a otra trae como
consecuencia la “mudanza” del 30% de la cartera de clientes que manejan, de modo que
se trata de un asunto que merece una constante evaluación.

Gestión en IFS

Considerando estos antecedentes, Llerena siempre reconoció al factor humano como la

clave de su éxito, conformando un equipo de colaboradores basado en valores y muchos
años de experiencia en el sector de comercio internacional.

En IFS era vital que sus colaboradores entiendan las necesidades de cada uno de sus
clientes, desarrollando al máximo sus capacidades de atención y solución de
inconvenientes en el proceso de servicio.

Por otro lado, desde sus inicios mantuvo una política de recursos humano dentro de los
estándares salariales y de incentivos acorde al mercado. Estos planes de compensación
están acompañados de una serie de beneficios dirigidos a mantener al personal dentro de
la empresa, tales como ambientes confortables para descanso y refrigerio, actividades de
integración y motivación.

Evolución de la empresa 5

En 2000 la empresa se estableció en el distrito de San Isidro. Contaba al principio con

las áreas de Operaciones y Ventas y Finanzas, y tenía diez colaboradores. Su posterior
desarrollo la condujo a un incremento anual de estos colaboradores, de modo que en
2006 tenía más de veinte.

5
Resumen cronológico en Apéndice D.
 5

En 2007, en virtud del crecimiento del sector y sobre todo de la propia empresa (ver
Apéndice E), estos colaboradores llegaron a ser 40, organizados tal como se detalla en
el Apéndice F. Por tal motivo, la empresa se mudó a oficinas propias en el distrito de
Miraflores.

Momento de cambio

A mediados del 2005, Llerena y Navas, socios fundadores de IFC, al no llegar a un

acuerdo de continuidad deciden separarse y disolver la sociedad.

Navas, era una persona poco conocida en el sector pero con experiencia en la gestión de
Empresas Consolidadoras, por lo que consideró que podría rentabilizar la inversión
recuperada de IFC en un nuevo negocio propio en el mismo rubro. Para ello elaboró una
interesante propuesta laboral para Carla Pacheco, Jefe de Ventas de IFC y principal
colaboradora de Llerena. La propuesta consistía en un paquete de acciones y un cargo
gerencial en la nueva empresa. Por ende, Pacheco decidió renunciar a IFC.

Navas y Pacheco, conocedores de la gestión y tarifas de toda la cartera de clientes,

iniciaron una competencia basada en precios, ofreciendo a los clientes reducción de
tarifas para obtener sus embarques.

Llerena gestionando el cambio

Llerena preveía la posibilidad de perder a algunos de sus buenos clientes con la renuncia
de Pacheco. Por ello, rápidamente decidió trabajar en una estrategia de marketing que
consistía en un relanzamiento comercial, incorporando el cambio de razón social e
imagen institucional.

Para la comunicación oficial, se organizó un gran cóctel en un prestigioso hotel de

Lima, donde se invitaron a todos los clientes, proveedores y colaboradores de la
empresa. En este evento, Llerena presentó el cambio de nombre de IFC a International
Freight Shipping (IFS) y la imagen que acompañaría a la empresa en adelante.

Sin duda, el punto más importante del evento, fue la presentación de Margarita
Balladares como nueva Jefe de Ventas de IFS, la cual era reconocida como una persona
eficiente y eficaz durante su trayectoria de trabajo en la empresa. Esta noticia estaba
dirigida a generar confianza y retener a los principales clientes de la cartera que
manejaba Pacheco.
 6

Agentes internacionales

Yovanna Llerena, luego de disolver a IFC, dedicó sus esfuerzos a mantener, fortalecer e
incrementar la relación con sus agentes, debido a que esta red aportaría beneficios en las
operaciones de la empresa y, al mismo tiempo, seguridad a sus clientes.

Durante el primer año como IFS, Llerena invirtió gran parte de su tiempo en asistir
como invitada a conferencias internacionales de grupos de agentes, así como realizar
visitas a los más importantes, confiando la gestión de la cartera de clientes en su equipo
de ventas liderado por Margarita Balladares.

Nace una “estrella”

A fines de 2004 IFC había optado por iniciar un proceso de reclutamiento y selección
para cubrir una vacante como ejecutiva de Atención al Cliente, a cargo de la Gerencia
de Exportaciones. De los diez candidatos entrevistados se preseleccionó a tres: Rodrigo
García, Margarita Balladares y Susana Valdez, pues cumplían con el perfil requerido.

Llerena, quien lideró el equipo de reclutamiento y selección, indicó a los finalistas que
esperen la llamada de IFC con los resultados del proceso. Sin embargo, destacó y fue un
factor clave de decisión la persistencia de Balladares, quien llamó a sus entrevistadores
para recalcar su interés en el puesto y la empresa.

El equipo de reclutamiento y selección verificó que Balladares contaba con buenas

referencias y trayectoria profesional en el rubro (ver Apéndice G), lo que reforzaba las
posibilidades de su contratación. Así, a principios de enero de 2005 se oficializó la
incorporación de Balladares a la empresa.

El desempeño

Balladares se desempeñó de modo sobresaliente durante los primeros cinco meses como
ejecutiva de Atención al Cliente y logró una buena acogida de los clientes, lo que le
permitió ascender a ejecutiva de Ventas, a cargo de la Jefatura de Ventas.

En esta nueva área, se robusteció la cartera de clientes que atendía cuando era Ejecutiva
de Atención al Cliente, llegando a concentrar el 20% del total de ventas de la empresa.
Los principales objetivos de Balladares fueron recuperar clientes que la empresa había
perdido en gestiones anteriores y aumentar el volumen de operaciones con los clientes
actuales.

A mediados del 2005, se reasignaron la cartera de clientes entre las 6 ejecutivas, a fin de
encargar a Balladares las principales cuentas de la empresa debido a su capacidad,
 7

desempeño y proyección, logró alcanzar el 25% de las ventas totales y manteniendo con
éxito la cartera de clientes asignada.

Reconocida tanto por sus competencias como por el cumplimiento de objetivos,

Balladares reforzó la decisión de Llerena de proyectar para ella una línea de carrera
dentro de la empresa, situación que se concretó con la renuncia de Pacheco y el
nombramiento de Balladares como jefe de Ventas.

Intoxicando el ambiente de trabajo

En la segunda mitad del 2006, Balladares sentía que su posición estaba asegurada en la
empresa y se consideraba un elemento indispensable en la organización. Esta situación
hizo que su actitud cambiara e influyera en su conducta con el equipo de trabajo.

En septiembre de ese mismo año, mientras revisaba unos informes, Llerena notó que los
de Balladares no estaban actualizados y carecían de contenido. Fue entonces cuando
decidió evaluar el desempeño de Balladares y su equipo.

Evaluación interna

Llerena comenzó a realizar algunas verificaciones sobre la satisfacción de sus clientes.

Éstos manifestaron casi por unanimidad su conformidad con el trabajo de Balladares y
su equipo, indicando que siempre estaba disponible para atender sus requerimientos y
consultas.

Como resultado de esta evaluación, Llerena constató que el trabajo de Balladares era
satisfactorio para los clientes, generándole confianza en su gestión. Sin embargo, era
necesario ajustar ciertos procesos, a fin de lograr el correcto funcionamiento al interior
de la empresa.

A finales del 2006, Balladares sentía la presión del control sobre el cumplimiento de los
objetivos de su área, que en su estatus de vendedora “estrella” no lograba revertir.

Contratación temporal

En una primera reunión, Llerena y Balladares conversaron sobre las deficiencias en los
reportes presentados. Balladares, creía que la única solución para cumplir con las
exigencias internas de la empresa, de mantener la documentación administrativa y los
informes actualizados, sin modificar la rutina de trabajo que tenía, era necesario la
ayuda de una persona externa.
 8

Llerena, por su parte no consideraba necesario una ayuda externa, siempre que el equipo
de Ventas mantenga una disciplina en el orden documentario y la generación de sus
reportes. Sin embargo, ofreció esa ayuda temporalmente por dos meses para regularizar
todos los pendientes. Balladares siempre con muestras de disposición al trabajo y
mejora estuvo de acuerdo en el plazo.

En febrero 2007, se contrató a Juana Velarde como Asistente de Ventas. Balladares

indicó las funciones que debía realizar durante su permanencia en la empresa, pero al
mismo tiempo delegó algunas de sus responsabilidades diarias en esta persona.

Por vencer el plazo del contrato temporal de Velarde y evidenciando que los reportes no
se encontraban actualizados, Balladares comentaba al interior de su equipo que debido a
que Llerena no conocía la carga laboral, no valoraba el esfuerzo de los Ejecutivos de
Ventas en mantenerse enfocados en el cliente y no en las funciones administrativas
internas. Igualmente, recomendó, a los Ejecutivos de Ventas, seguir trabajando como
siempre para generar la necesidad de un soporte administrativo permanente.

Al llegar esta situación a Llerena, empezó a cuestionar la actitud de Balladares y se

preguntaba cómo afectaría esta actitud al equipo de trabajo, por lo que decidió conversar
nuevamente con Balladares:

Llerena: Ha pasado un mes y medio con la ayuda de Juana Velarde y no

han mejorado los reportes del área de Ventas.

Balladares: Como te comenté, Juana nos ayuda mucho en el día a día y por
la carga laboral no hemos podido terminar todos los
pendientes. Pero ten la seguridad que exigiré a mi equipo
cumplir con todo durante estas semanas.

Llerena: Pero me gustaría saber cual es tu propuesta para organizar

mejor tu área luego que Juana ya no esté con nosotros.

Balladares: La gente ya sabe lo que tiene que hacer, pero no ha estado

cumpliendo, me aseguraré de que funcione en adelante…

Al final de la reunión, Llerena aclaró algunos puntos con Balladares pero se quedó con
dudas sobre su alineamiento con los objetivos de la empresa.

El grito de furia

Una mañana de abril del 2007, Balladares le pedió a la Asistente de Llerena, Karina
Dávila que le ayudara con algunos trabajos que debían ser realizados para antes de
mediodía. A las 3 de la tarde, furiosa porque sus encargos no se habían cumplido,
Balladares buscó a Dávila y, sin percatarse de que estaba hablando por teléfono, le gritó:
 9

“Eres una irresponsable; por qué te comprometes si no vas a cumplir”, sin darle opción
de contestar. Llerena, que se encontraba en la línea telefónica, logró oír todo.

Al llegar a su oficina, investigó mayores detalles sobre el encargo y las razones por la
que Dávila no atendió el trabajo solicitado. Llerena entendió que las tareas imprevistas
que requirió de Dávila esa mañana hicieron que no hubiera tiempo para nada más. En
esta oportunidad, no pudo hablar con Balladares, debido a que esta última no se
encontraba en la oficina y Llerena viajaba a Nueva York esa misma noche.

La auditoría

En junio de 2007, IFS contrató la firma de auditoría Hernández, Randich y Asociados

S.A.C., de modo que la Gerencia de Administración y Finanzas se abocó a
proporcionarle todo lo que necesitase, por lo que sus tareas habituales, como el pago de
comisiones por ventas prevista para el 15 de julio, se retrasaron.

Disconforme con esta situación, debido a que por su desempeño le correspondía una
comisión atractiva, el 18 de julio de 2007, antes de irse a su casa, Balladares decidió
enviar un mail de queja a Mariela Porras, gerente de Administración y Finanzas, con
copia a su equipo:

Me parece una falta de consideración con el personal de ventas, quienes

estamos constantemente trayendo ingresos para la empresa, que no nos
paguen a tiempo las comisiones que nos corresponden. Los problemas
burocráticos internos NO deben afectarnos.

Esta situación fue reportada por Porras a Llerena al día siguiente, manifestando su
malestar por la situación creada por Balladares.

Llerena y la decisión final

La mañana del 20 de julio de 2007, sentada en su oficina, Llerena pensaba que era
momento de tomar acción en los conflictos que involucraban a Balladares. Reconocía
que Balladares seguía siendo la “estrella” de Ventas de la empresa, y era consciente de
que sus clientes la consideraban una pieza clave en la organización.

Sin embargo, al interior de la empresa, sentía que el equipo de Ventas era una coalición
desalineada del resto de la empresa, lo que generaba que las otras áreas se mostrasen
reacias a colaborar con ellos. La unidad e integración de los grupos de trabajo de la
organización podía comenzar a desmoronarse. Yovanna Llerena necesitaba analizar los
hechos e implicancias previo a la reunión con Balladares programada para las 5 de la
tarde de ese día.
 10

Apéndice A

Estadísticas del sector de comercio exterior en América Latina y El Caribe, y el Perú.

11
 12

Apéndice B

Certificación del Premio Empresa Peruana del año 2007

 13

Apéndice C

Servicios complementarios ofrecidos por IFS

ƒ Entrega puerta a puerta

ƒ Transbordos / Distribución

ƒ Seguro marítimo

ƒ Desaduanaje y nacionalización de cargas aéreas y marítimas

ƒ Charteo de naves

ƒ Transporte multimodal

ƒ Almacenaje y distribución

ƒ Manejo de cargas de proyecto

ƒ Embalaje de menaje de casa y todo tipo de carga

 14

Apéndice D

Evolución de la empresa

Nace International Crecimiento de las operaciones

condujo a incrementar la
Freight Consolidator cantidad de sus colaboradores a
(IFC), e inicia más de 20.
operaciones en San
Isidro con 10 Llerena se dedica a fortalecer la
colaboradores. relación de IFS con agentes
internacionales.

2000 Mediados 2005 2006 2007

Se disuelve la sociedad IFC. IFS organizado con

40 colaboradores
Carla Pacheco, jefe de ventas, acepta en un local propio
trabajar con el ex socio Mario Navas. en Miraflores.

Yovanna Llerena trabaja el

relanzamiento comercial y cambio de
razón social a IFS.

En un cóctel se presenta a Margarita

Balladares, nueva jefe de ventas.
 15

Apéndice E

Comportamiento de las ventas de IFS

35%

30%

25% 28%

20% 24%
22%
20% 19%
15% 18%
15%
10%

5% Crecimiento anual de ventas en IFS

0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
 16

Apéndice F

Organigrama general de la empresa

Yovanna
Llerena

Gerente
General

Karina
Dávila

Asistente
de Gerencia

Mariela
Gerente de Porras
Exportaciones
y Proyectos Gerente de
Administración
y Finanzas

Margarita
Jefe de Jefe de Balladares
Operaciones Operaciones
Exportaciones Importaciones Jefe de
Ventas
 17

Apéndice G

Evaluación psicotécnica de Margarita Balladares al momento de su contratación

EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA
INFORME DE RESULTADOS
Nombres y Apellidos Margarita Balladares
Edad 31 Fecha 06/01/2005

Estado Civil Soltera Psicólogo M.P.

Centro de Estudios Adex / Senati

Administrador de Negocios
Especialidad
Internacionales/ Administración Industrial

1.- DESCRIPCIÓN DEL CANDIDATO

1.1.- Experiencia Laboral
Empresa Cargo Tiempo Principales funciones Reportó a
Ejecutiva Ventas; monitoreo de trafico aéreo, marítimo y
GM CARGO SAC 3 años Juan Carlos Ramos
Comercial terrestre; asesoría a todos los clientes.

Responsable
PRODUCTOS NATURALES SA del Área de 1 año Cotización, coordinación general. Carlos Flores
Exportación

1.2.- Expectativas profesionales y personales

Desea ingresar a laborar a una empresa que le brinde la posibilidad de desarrollarse en ella.

1.3.- Expectativas económicas

S/. 3 600 Nuevos Soles.

1.4.- Fortalezas y Áreas de Mejora

Fortalezas Áreas de Mejora

Perseverancia Reconoce que en algunas ocasiones puede desordenarse la

documentación interna que maneja; no obstante, es un aspecto que se
Compromiso encuentra en proceso de mejora.

1.5.- Entorno Familiar y Valores

Entorno Familiar Valores

Responsabilidad
Es conviviente; vive con su pareja (31), quien es Administrador de Empresas. Honestidad
Solidaridad

2.- ÁREA INTELECTUAL

2.1.- Descripción

Inteligencia Obtiene un C.I de 135, lo que permite ubicar sus recursos intelectuales en una categoría Muy Superior.

Sobresale su vasto repertorio verbal, el cual facilita la transmisión de sus mensajes; asimismo, considera las
Aptitud Verbal características de sus interlocutores para adecuar su lenguaje a ellos y, de esta manera, optimizar su proceso de
comunicación.

Resalta la facilidad que tiene para resolver problemas que involucren la utilización de operaciones aritméticas y de cálculo
Aptitud Numérica para su ejecución.

Cuando evalúa una problemática determinada, tiende a deslindar los hechos que se encuentran inmersos en la misma, de
Capacidad de Análisis esta forma logra comprender cada detalle que interviene en ella y formular alternativas de respuesta, que se adapten a las
necesidades planteadas.

2.2.- Grafica

MS 6
S 5
PS 4
P 3
PI 2

I 1
0
Inteligencia Aptitud Verbal Aptitud Numérica Capacidad de Análisis

CONCLUSIÓN Muy Superior

 18
3.- ÁREA EMOCIONAL / PERSONALIDAD

3.1.- Descripción

Mantiene un adecuado control de sus impulsos emocionales, manteniendo la calma y la ecuanimidad cuando debe
Intrapersonal afrontar una situación complicada, ofreciendo alternativas de solución viables.

Destaca la facilidad con la que entabla relaciones interpersonales favorables con sus compañeros de labores y con sus
Interpersonal clientes, mostrándose servicial con ellos, a la vez que les ofrece un trato cordial y respetuoso.

Ser adapta a los diferentes cambios suscitados en su entorno, adecuando su comportamiento a las nuevas exigencias que
Adaptabilidad se le plantean.

3.2.- Grafica

MS 6
S 5
PS 4
P 3

PI 2

I 1
0
Intrapersonal Interpersonal Adaptabilidad

CONCLUSIÓN Promedio Superior

4.- COMPETENCIAS ESPECIFICAS

4.1.- Descripción

Se relaciona de forma efectiva con personas pertenecientes a distintos niveles jerárquicos; logrando ajustar su
Comunicación a todo
comportamiento y vocabulario a las características de sus interlocutores. Lo cual beneficia el intercambio de la
nivel información.

Procura en lo posible ponerse en el lugar de sus interlocutores, comprendiendo las situaciones por las que atraviesan,
Empatía antes de ofrecerles sus alternativas de solución; de esta forma, logra enfocar su ayuda de la forma más pertinente.

Efectúa un trabajo de calidad cuando se requiere de su participación en equipos de trabajo; colaborando de forma
Trabajo en Equipo permanente con sus compañeros, para cumplir con los objetivos que le fueron señalados.

Ofrece ideas creativas, que se encuentran dirigidas a mejorar el trabajo que se desempeña en su ámbito laboral, con la
Creatividad finalidad de optimizar la calidad del servicio que se ofrece.

Destaca su preocupación por satisfacer las necesidades de sus clientes, les brinda apoyo permanente, lo cual beneficia
Orientación al Cliente su relación comercial con ellos.

Dirige sus acciones a la consecución de los objetivos trazados, comprometiéndose de lleno con la obtención de resultados
Orientación a Resultados positivos, los cuales cubran las expectativas puestas en ella.

4.2.- Grafica
MS 6

S 5

PS 4
P
3
PI
2
I
1

0
Comunicación a todo nivel Empatía Trabajo en Equipo Creatividad Orientación al Cliente Orientación a Resultados

CONCLUSIÓN Promedio Superior

5.- RESULTADO DE LA EVALUACIÓN

CONCLUSIÓN GENERAL Muy Bueno

Consideramos a la Srta. Margarita Balladares una candidata Recomendable para el puesto de Ejecutiva de Atención al
Apreciaciones
Cliente, pues posee las competencias necesarias para desempeñarse eficientemente en el cargo. Se caracteriza por ser
adicionales decisiva, persuasiva, firme e independiente.