CASO FINAL LATAM AIRLINES

Presentado por: Sandra Guadalupe De Paz Portillo

Se pide:

1.Propuesta de mejora económica para la organización. Para ello,

debemos tener en cuenta que debemos desarrollar una estructura de
beneficios para los trabajadores y plantear una compensación
económica que pueda llegar a ser satisfactoria para los siguientes
colectivos:

Tripulación de Cabina
Técnicos de Mantenimiento
Asistentes en tierra para pasajeros

En esta época tan complicada que se está viviendo, los cambios en el

temperamento y la tendencia a experimentar las emociones en su máximo
apogeo se han convertido en un algo habitual en las personas. Las nuevas
restricciones limitan nuestra vida social, nuestro día a día y así, acaban
influyendo directamente en nuestro trabajo. Puede que se trabajen más
horas, desde casa o desde la oficina, pero la productividad no parece
aumentar. Por ello, es el momento de que las empresas tomen las riendas e
inviertan en el factor de creación de valor más importante que tienen en su
negocio: los equipos humanos.

Si la empresa está considerando la renovación, actualización o la

implementación de una estructura salarial, debe seguir los siguientes pasos:

Evaluar y clasificar los cargos en la empresa: en otras palabras,

establecer una jerarquización. Para lograrlo es preciso identificar los niveles
de cargo en base a su importancia dentro de la compañía, así como clasificar
a los recursos humanos por su nivel educativo y realizar perfiles
profesionales. Los diferentes puestos de la empresa deben ser clasificados y
agrupados en niveles como: ejecutivos, supervisores y operativos.

Identificar y delimitar el perfil de cada cargo: hay que determinar las

características del personal que labora en las diversas áreas de la empresa,
señalando con claridad las obligaciones de cada puesto laboral. Es
importante definir para qué fue creado cada puesto, cuál es su finalidad y
las actividades que realiza.

Identificar las características cuantitativas y cualitativas de cada

cargo: se debe establecer las cualidades requeridas en el personal que
ocupará los puestos necesarios para la empresa y en el número de personas
que se requiere en cada área para que pueda funcionar adecuadamente.

Definir las prestaciones de cada bloque de puestos y unificarlas en caso

que tengan diferencias: a manera de ejemplo, una secretaria y un promotor
de ventas pueden ubicarse en el bloque operativo de la empresa, pero tienen
finalidades y funciones diferentes.

Determinar las prestaciones adicionales que puede otorgar la empresa:

se debe tener en consideración que dichas prestaciones adicionales deberán
reforzar el cumplimiento del objetivo establecido para cada puesto.
Igualmente, deben ser realistas, alcanzables y otorgables: teóricamente, las
prestaciones pueden revertir una o varias de las finalidades del paquete de
compensaciones, es decir, motivar y reforzar el alcance de objetivos, entre
otros.

Reglamentación y transparencia: es importante contar con un reglamento

en el que se establezca claramente los procedimientos, plazos y condiciones
generales para acceder al salario que le corresponda al trabajador de
acuerdo a los criterios establecidos de responsabilidad, desempeño,
antigüedad, etc.

Comunicar el paquete de prestaciones: los empleados deben saber el

contenido de los procedimientos internos relacionados con la política
remunerativa de la organización y ver que en la reglamentación hay
coherencia, equidad y transparencia.

Entre las compensaciones que se pueden establecer están las siguientes:

COMPENSACIÓN

Salario Fijo: cantidad fija que recibe el empleado en función del tiempo
dedicado sin que se tenga en cuenta resultados. Este salario fijo debe estar
acorde a los que se manejan en el mercado a fin que los empleados se
sientan valorados.
Complementos de puesto: cantidades percibidas, en función del puesto de
trabajo desempeñado (turnicidad, peligrosidad, toxicidad, nocturnidad, etc.)
y que cesan en el momento en el que las circunstancias que les motivan,
cambian.

Bonus: cantidad variable que percibe el profesional como consecuencia

directa de los resultados de rendimiento obtenidos. Incentivos: cantidad
variable que recibe el profesional por resultados extraordinarios y conductas
que la Compañía desea promover. Comisiones: cantidades variables
relacionadas con las ventas realizadas por los profesionales.

BENEFICIOS

Seguro médico: puesta a disposición por parte de la empresa de un seguro

médico privado para el empleado.

Seguro de Vida: concertación por parte de la empresa de pólizas de seguros

que cubran contingencias de fallecimiento de empleados en beneficio de sus
familiares.

Cheques guardería: puesta a disposición de los empleados con hijos en

edad de educación infantil de cheques canjeables en escuelas infantiles.

Complementos por enfermedad: mejoras de los sistemas públicos de

seguridad social para complementar el salario de los profesionales durante
las bajas por enfermedad.

CONCILIACIÓN VIDA PROFESIONAL Y VIDA PERSONAL

Horario flexible: posibilidad de acomodar el tiempo de trabajo a las

necesidades personales y familiares siempre que su actividad lo permita.

Permisos retribuidos: ofrecer determinadas licencias retribuidas en

supuestos determinados y/o mejorar las legalmente establecidas
(maternidad, paternidad, formación, etc.)
Vacaciones extra: establecer un número de días de vacaciones por encima
de lo legalmente establecido.

Planes de igualdad y diversidad: estableces políticas que impulsen la

igualdad y diversidad dentro de la Empresa a fin que se valores a todos por
igual.

DESEMPEÑO Y RECONOCIMIENTO

Establecimiento de objetivos de rendimiento: establecimiento de un

sistema en el que se definan claramente los objetivos de rendimiento de los
profesionales y posteriormente se haga seguimiento y control de los mismos.
Evaluación del desempeño: sistema en el que se mida el nivel de
aportación de los individuos al crecimiento de la Compañía.

Sistemas de seguimiento: establecimiento de sistemas que permitan

evaluar el desarrollo de los profesionales a largo plazo.

Premios de servicio: reconocimientos excepcionales para profesionales de

larga trayectoria con excelentes resultados.

Empleado del mes/año: sistemas de reconocimiento extraordinarios a

corto plazo.
Reconocimiento directivo: reconocimiento público por parte de los
directivos de la Empresa a acciones meritorias de los empleados (refuerzo
de actitudes y resultados deseados). Podría realizarse en un acto que reúna
a los empleados y directivos haciendo una mención a esos empleados
valiosos.

DESARROLLO Y CARRERA

Becas: ayudas económicas para la realización de acciones formativas que

redunden en el desarrollo profesional de los empleados.

Universidades corporativas: establecimiento de sistemas formativos

internos aprovechando el conocimiento de los profesionales de la Compañía.
Programas de coaching/mentoring: puesta en marcha de programas de
aprendizaje utilizando el capital y la experiencia de los profesionales con
experiencia y trayectoria en la Compañía.

Planes de carrera: definición de itinerarios de desarrollo profesional en los

que se definan claramente metas y etapas de desarrollo.
Ofréceles asistir a talleres de mindfulness

Qué importante es tener una correcta salud mental. En los últimos años
han cobrado relevancia todas aquellas técnicas mentales que invitan a
liberarte del estrés y a centrarte en el presente. Entre ellas, el mindfulness.
Esta meditación, que consiste en focalizar tu atención en el presente,
permite elevar tu estado de ánimo y disfrutar de todas las situaciones en las
que te encuentres. Ofréceles la posibilidad de asistir a talleres de
meditaciones guiadas en tu ciudad con la ayuda de un coach. Esto les
permitirá desconectar de sus problemas diarios y aumentar la
concentración en el trabajo. Si tus empleados se sienten felices y completos,
pronto se verá reflejado en las cifras.

Todo esto permitirá que el empleado

se sienta valorado y por lo tanto su
rendimiento mejore.

Un empleado feliz y pleno, es un

empleado que da el máximo en su
trabajo.
2. Debemos también hacer una propuesta para evitar la discriminación
existente entre hombres y mujeres cuando ocupan la misma posición.
¿Qué podríamos plantear para solventarlo?

La discriminación de la mujer en el mercado laboral está en gran parte

ocasionada por la existencia de prejuicios sociales, que se trasladan al
ámbito empresarial. Es por ello fundamental impulsar un cambio de cultura
organizacional, en el que las empresas se comprometan a realizar un
ejercicio de autocrítica y se anticipen a esta discriminación, desarrollando
mecanismos que minimicen los prejuicios y den valor a los aspectos
verdaderamente decisivos: las competencias y el talento de los candidatos.

Algunas de estas medidas pueden ser las siguientes:

Lenguaje neutro y no discriminatorio en

las ofertas de empleo. Aunque no sea de
forma explícita o evidente, el lenguaje y tono
empleados en el reclutamiento de los
candidatos pueden dirigirse más a un sexo
que a otro. Así, de forma más o menos
inconsciente, muchas empresas reflejan
cierta preferencia por los hombres en el
planteamiento de sus ofertas de empleo,
conduciendo al auto descarte de las aspirantes femeninas. Resulta
fundamental, en este sentido, el empleo de un lenguaje neutro, libre de
condicionamientos y/o valoraciones culturales, de modo que el sexo o la
edad del candidato no sean atributos de peso. Algo tan sencillo como
adaptar el enunciado de la oferta a ambos géneros (ejemplo: mozo/a de
almacén), además de evitarnos sanciones por parte de la Administración,
hará que todos los profesionales se sientan identificados,
independientemente del sexo.
Incorporación del principio de igualdad de género en todas las políticas
de la empresa, prohibiendo expresamente cualquier discriminación tanto
en los procesos de selección como en las políticas empresariales de
retribución, promoción, etc. Este principio ha de ser integral y contemplar,
entre otros, planes de promoción profesional que garanticen igualdad entre
hombres y mujeres, una política de comunicación no sexista tanto a nivel
interno como externo o el diseño de protocolos de prevención y denuncia de
acoso sexual.

Currículum ciego. Este nuevo

modelo consiste en retirar del
currículo todo dato vinculante,
como el sexo, la edad o la
procedencia del profesional. El
objetivo es que la empresa sólo
disponga de la información
relevante para el puesto, como
las habilidades y la experiencia
del empleado. Así, la organización desconoce si el candidato es hombre o
mujer o si ésta se encuentra en edad reproductiva, por ejemplo.
Implementación de un sistema de entrevista cerrado, con preguntas
estandarizadas. De este modo, se evita que el reclutador caiga en preguntas
fruto de sus prejuicios, así como en valoraciones que no están relacionadas
con las competencias del candidato, por ejemplo, las preguntas más o
menos directas sobre la intencionalidad de tener hijos. Cada perfil debe
disponer de su propia guía de preguntas, que han de estar exclusivamente
orientadas en el desempeño del puesto de trabajo.

Formación a los Departamentos de Recursos Humanos en Diversidad.

Los responsables de Recursos Humanos ya no son meros gestores de
relaciones laborales, sino impulsores de una cultura corporativa. Por tanto
y partiendo del compromiso de la cúpula directiva, la formación debe ir
orientada a eliminar los vicios adquiridos en los procesos de selección, así
como en la riqueza que un equipo diverso aporta a la organización en su
conjunto. Además, los responsables de RRHH deben ser capaces de detectar
y gestionar cualquier forma de discriminación en el trabajo.

Talento Sin Etiquetas. Derivado de lo anterior, los procesos de selección

deben estar guiados por los valores, conocimientos, actitudes y experiencias
de los aspirantes al puesto de trabajo. En este sentido, se puede radiografiar
cuáles son los que necesita la empresa (por ejemplo: polivalencia,
dinamismo, conocimientos informáticos…) y establecer un sistema de
puntuación en las entrevistas, que evalúe a los candidatos en estos ítems y
no en base a datos sociodemográficos, que nada dicen de su valía, como el
sexo.

3. Nos solicitan definir las competencias clave de la organización (No

más de 8, ni menos de 5). Con ello, lo que buscan es poder
posteriormente realizar una evaluación del desempeño a las personas
en base a estas competencias y al trabajo que realizan.

El éxito o supervivencia de las empresas está condicionado por la forma en

que gestionan las fortalezas y debilidades de su organización. Es importante
destacar que cada compañía debe definir las competencias clave en las
cuales decidirá orientar su organización.

Para identificar las competencias claves es necesario diferenciarlas y para

ello es necesario tener claro a que se refieren las competencias básicas, las
profesionales y las técnicas.

Competencias básicas:

Aquellas que te hacen ser apto para un determinado puesto, bien porque
tienes estudios o porque dominas un idioma que es necesario.
Competencias técnicas:

Conocimientos adquiridos después de haber realizado una formación

específica. Por ejemplo, un vendedor que se capacita con un curso de
herramientas digitales aplicadas a la venta, o un profesor que se forma en
Innovación educativa tendrán competencias técnicas en nuevas tecnologías
aplicadas a su profesión.

Competencias profesionales/transversales:

Aquellas habilidades y aptitudes que ayudan a desarrollar un trabajo de

forma exitosa. Sirven para cualquier profesión y se desarrollan de forma
personal, es decir, no se aprenden, se ejercitan y se adquieren.

En las transversales son donde entran las competencias más buscadas por
los Headhunters (cazadores de talento):

Proactividad:

Tener la capacidad de tomar decisiones (sensatas) y tener iniciativa sin

necesidad de que estén encima de ti todo el tiempo. No quiere decir que te
conviertas en el `jefe´ pero sí que puedas asumir responsabilidades y ser lo
suficientemente autónomo.

Capacidad de trabajo en equipo:

Aunque seas el más cualificado para tu puesto de trabajo, las empresas ven
esencial que se trabaje en equipo. La capacidad para organizarse y llevarse
bien con otros compañeros es una de las cualidades más valoradas.

Adaptación:

Tolerancia a los cambios y rapidez a la hora de adaptarse a ellos.

 Motivación:

Hay que tener siempre mucho entusiasmo y ganas de aprender y superarse.

Estas cualidades gustan mucho a los entrevistadores ya que da mucha
información sobre la personalidad del entrevistado.

Lealtad:

Cuando entras a formar parte de una empresa lo haces en todos los

sentidos. Estar comprometido con la cultura de empresa y los objetivos os
hará escalar puestos. Esto último se une directamente al punto número 6.

Orientación a resultados:

Hace décadas, era normal que una persona trabajase durante toda su vida
en una empresa, incluso en un mismo puesto de trabajo. Hoy en día, esta
situación se da cada vez menos (en un próximo artículo os explicaremos la
Evolución del modelo de trabajo), por lo que hay que esforzarse por
conseguir resultados.

Creatividad:

En todos los sentidos. No solo los que se suponen de antemano que tienen
que serlo, por ejemplo, publicistas. Se puede ser creativo en cualquier
puesto de trabajo, ofreciendo soluciones alternativas, saltándose los
estándares para aumentar las ventas o simplemente dando ideas sobre
cualquier cosa que se os ocurra.

Capacidad de diálogo y comunicación:

Te valorarán como líder si eres capaz de enfrentarte a situaciones tensas

con talante y siendo resolutivo. Así mismo la habilidad de relacionarse es
esencial y el tener una comunicación fluida y correcta supone la base de
cualquier negociación o reunión.
4. A continuación, también nos solicitan un modelo de Hoja de Análisis
de Puestos (No realizar el análisis, sino solo el modelo de Hoja).
5. Relacionado con el Desempeño, nos piden realizar también la
Evaluación del Desempeño, por lo que será necesario que definamos las
principales características de la Evaluación del Desempeño, así como
plantear el sistema de Evaluación del Desempeño que deberá seguirse
en LATAM a partir de ahora.

Toda evaluación de desempeño debe tener las siguientes características

esenciales:

 No es un fin en sí misma.
 Debe formalizarse y durar en el tiempo.
 Debe ofrecer retroalimentación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo

La evaluación del desempeño no debe considerarse como un fin en sí mismo

sino una herramienta, sistema o proceso. Con ella se logran otros objetivos
centrados en la mejora de la calidad de los resultados de la actividad de la
organización, entendida la misma de una manera global.

La evaluación debe integrarse como una fase más dentro de la gestión de

personas, como un mecanismo que permita a las organizaciones lograr sus
objetivos. Debe ser una herramienta de la planificación estratégica de
recursos humanos que sirva para mejorar los objetivos estratégicos y
específicos, sin olvidar su uso como vehículo de motivación de los
empleados.

Debe tener un carácter formal y extenderse a lo largo del tiempo

Al hablar de las características del desempeño laboral se debe considerar

que la evaluación del rendimiento no es algo temporal o puntual sino un
proceso continuo con cierta periodicidad de acuerdo con las características
de la propia evaluación y de sus objetivos, siendo habituales en el sector
privado las evaluaciones trimestrales y semestrales, pues con un mayor
lapso temporal se pueden perder los objetivos que con ella se buscan.
La retroalimentación en la evaluación

La necesidad de desarrollar una evaluación continua viene determinada por

uno de sus fines esenciales: la evaluación del desempeño ofrece
retroalimentación al empleado y a la Administración sobre lo que se hace,
cómo se hace y de qué manera podría mejorarse. La evaluación aporta la
“retroalimentación necesaria para la corrección de comportamientos
disfuncionales, la identificación y gestión de las necesidades formativas
identificadas.

Sistema de evaluación de desempeño a seguir

Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un

período determinado por un empleado contra lo que la organización en la
que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define
la organización y está establecido en la descripción y especificación del
cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que
conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido: Para el caso es: Tripulación de Cabina, Técnicos de
Mantenimiento y Asistentes en tierra para pasajeros

3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método.

7.Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos,

funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una
actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones

de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a
fin de que no existan inconvenientes.

9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la

información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos
humanos de la organización.

11. Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la

evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

Existen muchos métodos para aplicar la evaluación de desempeño entre los

más utilizados están:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método

más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar
la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de
acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos
criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y
montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para
corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Método de investigación de campo

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un

especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las
causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis
de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de
un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor

(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del
desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Método comparación por pares

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota

en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al
desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de
evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un
factor de evaluación de desempeño.

Evaluación en 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral,

es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones
modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende
dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de

desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para
medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensación dinámica).

Para el caso en estudio se recomienda el método 360° debido a que se podrá:

• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la

organización.

• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,

por lo tanto, de la organización.

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las

siguientes:

Medir el Desempeño del personal.

Medir las Competencias (conductas).
Diseñar Programas de Desarrollo.

Todo esto permitirá a la empresa llevar una evaluación integral y enfocada

al logro de objetivos debido a que el sistema es más amplio en el sentido que
las respuestas se recolectan desde varias perspectivas, la calidad de la
información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante
que la cantidad) además complementa las iniciativas de administración de
calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los
equipos.