UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.

A Anlisis estratgico

ndice

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Descripcin de la compaa. Estrategia competitiva. Anlisis de la cadena de valor. Anlisis de la industria. Anlisis Del Entorno. Identificacin de oportunidades y amenazas. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles. Estrategias Competitivas Dinmicas. Bibliografa.

1.

Descripcin de la compaa. Antecedentes El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad econmica principal, la elaboracin, envasado, venta, distribucin y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Est organizado corporativamente, conformado por veintisiete empresas, que siguen los criterios de integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos y servicios. A continuacin se encuentra una breve descripcin del Grupo Cervecero Backus. 1876. Los seores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense fundan una fbrica de hielo. 1879. La empresa se convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd." 1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cervecera Backus y Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido. Se adquieren y crean nuevas empresas relacionadas al negocio cervecero en diferentes regiones del pas, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de los lderes de la descentralizacin en el Per. 1994. Cervecera Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A., y de esta manera, tambin adquiere el control de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores. 1996. A travs de la fusin de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms importante del Per. 2000. En la primavera del 2000, Unin de Cerveceras Backus y Johnston S.A.A., adquiri el 97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora), consolidando una compaa peruana que pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado. 2001. En noviembre del 2001, se llev a cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, lderes de la industria cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo Venezolano representa aproximadamente el 22% del accionariado comn tipo A de Backus. 2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera de Amrica Latina, elev su participacin en Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha inversin ascendi a US$ 567.9 millones de dlares. Mision La misin de Backus es: Producir y comercializar bienes y servicios de ptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportacin. Buscar la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores. Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial. Contribuir al proceso de desarrollo del pas. Objetivos Los objetivos de Backus son: Ser el primer grupo cervecero del Per, con proyeccin internacional. Administrar las empresas con objetivos comunes. Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno. La relacin comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de stas con el sector cervecero.

Producir bebidas no alcohlicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo. Desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles. Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios. Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales. Desarrollar y mantener la imagen de una Corporacin lder y moderna en el Per.

Valores Los valores de Backus son: LIDERAZGO: Se forja a travs de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer. BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el lder transmite sus valores y principios. CONFIANZA-AMISTAD: Condicin para lograr compromiso con la empresa y autonoma para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a sealar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo. TRABAJO EN EQUIPO: Asociacin de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales. INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando errores y buscando la accin permanente. Sin este valor no se aprovecharan las oportunidades, ya que stas por definicin son inciertas. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilizacin de los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armona con el entorno ecolgico, promoviendo la conservacin de la naturaleza, requerimiento bsico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos deshonestos o de dudosa negociacin ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los dems, evitando sacar ventaja de nuestra posicin empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralizacin de nuestro pas. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las diferencias sociales de nuestro pas. Productos Ofrecidos El grupo se dedica a la fabricacin, distribucin y venta de cerveza y agua mineral; sin embargo nuestro anlisis y presentacin de productos y marcas ser el que corresponda a la Divisin de Cervezas, por lo que los productos que ofrece son: 5.1. Cerveza cristal Tipo: Lager Clasificacin: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8 - 5.2 Caractersticas generales: Cerveza de color claro y personalidad masculina. Es fcil de tomar y plena de sabor, con perfecto y completo balance de cuerpo, sabor y amargor. Preferida por la mayora de los consumidores por su moderado contenido alcohlico y su atractiva espuma. Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt, 620ml., 355 ml. y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. Chopp: 50 lt. y 30 lt. 5.2. Cerveza pilsen callao Tipo: Lager Clasificacin: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2 Caractersticas generales: Cerveza para el conocedor acostumbrado a la calidad y

tradicin. El color dorado combina un fino sabor aromtico que armoniza con un agradable amargo producto de las mejores variedades de lpulo.Su cuerpo ligero y agradable sabor animan al segundo vaso. Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt, 620ml., 355ml. y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. Chopp: 30 litros. 5.3. Cerveza real Tipo: Lager Clasificacin: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.7-5.0 Caractersticas generales: Cerveza de color claro y espuma blanca y consistente. Desarrollada para agradar y refrescar en clima calurosos. Su contenido alcohlico es moderado y su sabor es ligeramente frutal. Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 620ml. y 310 ml. 5.4. Cerveza pilsen trujillo Tipo: Lager Clasificacin: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2 Caractersticas generales: Cerveza de color acentuado y sabor suave y ligeramente frutal que combina su cuerpo mediano y agradable amargo. El agua utilizada en su elaboracin hace recuerdo a la de las ciudades europeas con milenaria tradicin cervecera. Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1lt., 620ml., 355ml. y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. Chopp: 50 lts. y 30 lts. 5.5. Cerveza san juan Tipo: Lager Clasificacin: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2 Caractersticas generales: Cerveza de color claro y sabor aromtico y seco, que combinado con su fino amargo lpulo la hacen muy refrescante en climas calurosos y tropicales. Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1Lt., 620ml., y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. 5.6. Cerveza malta morena Tipo: Lager Clasificacin: Oscura (casi negra) Contenido de alcohol (en % Volumen): 5.5-6.0 Caractersticas generales: Cerveza negra de color profundo y espuma cremosa y abundante. Su sabor se ve matizado por un sabor acaramelado y un dulzor acentuado que se combinan con un reducido nivel de amargo de lpulo. De cuerpo consistente y generoso contenido de alcohol. Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml., 355ml. y 310 ml. 5.7. Cerveza malta polar Tipo: Lager Clasificacin: Oscura (casi negra) Contenido de alcohol (en % Volumen): 5.5-6.0 Caractersticas generales: Cerveza de color oscuro, de espuma abundante, cremosa y consistente. Combina un sabor dulce con una agradable nota seca y un balanceado amargo de lpulo que acenta su potente sabor y su alto contenido alcohlico. Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml.,355ml. y 310ml. 5.8. Cerveza Arequipea Caractersticas generales: Cuerpo y sabor nicos. Elaborada con ingredientes de primersima calidad: Malta de cebada seleccionada, el lpulo de las mejores cosechas y

el agua ms pura. Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml. 5.9. Cerveza arequipea malta Caractersticas generales: Cuerpo y sabor nicos. Elaborada con ingredientes de primersima calidad: Malta de cebada seleccionada, el lpulo de las mejores cosechas y el agua ms pura. Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml. 5.10. Cerveza Cusquea Cerveza Cusquea, la cerveza Premium por excelencia, es el resultado de un exclusivo proceso de produccin con la mejor malta de cebada, lpulos seleccionados, malta y agua de la ms alta pureza de acuerdo a las ms estrictas normas internacionales. Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 330ml., 310 ml. Envase de Aluminio: 473 ml., y 335 ml. 5.11. Cerveza cusquea malta El exclusivo e incomparable sabor de Cerveza Cusquea Malta, proviene de la calidad insuperable de sus materias primas: malta de cebada seleccionada, el mejor lpulo y agua de la ms alta pureza. Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 355ml., y 310 ml. La participacin de mercado por marcas para el ao 2001 podemos observarlo en el ANEXO 1, donde se muestra que las marcas del Grupo Backus dominan el mercado. Mercados Donde El Grupo Desarrolla Sus Actividades El grupo distingue dos tipos de mercado: 6.1 Mercado Domestico O Local: Se considera como mercado domstico o local al mercado peruano, donde el grupo tiene una participacin total de 98.2 %. 6.2 Mercado Extranjero: El grupo realiza exportaciones principalmente a: Estados Unidos de Amrica el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo presencia en los estados de New York, California, Texas y Florida. Este pas representa un mercado potencial ya que consume la quinta parte de la produccin mundial de cerveza, por lo tanto es el principal destino de las exportaciones. Seguido por Chile con 17% y Colombia con 9%. Adems en este mbito sudamericano tambin tiene presencia en pases como Ecuador y Bolivia. Otros pases con menor exportacin son Japn, Espaa donde triplic sus ventas del periodo 2001 al 2002, Reino Unido, Suecia, Francia, Italia e Inglaterra. Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como Australia, un pas con larga tradicin en el consumo de cerveza. Las marcas que ms se exportan son Cuzquea y Arequipea con el 44.7% del total de exportaciones, seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con 24.8%. Una de las razones que justifica la aceptacin de los productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido consideradas como cervezas premium y son considerablemente ms caras. Por esta razn el Per se ha convertido en el principal exportador de Sudamrica a Estados Unidos representando el 55% de las exportaciones sudamericanas. En el ANEXO 2 se pueden ver las principales marcas exportadas y el destino de las exportaciones de cerveza. Situacin Financiera. En este acpite solo nos referiremos a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A, por cuanto sus ingresos representan ms del 70% del total de la Divisin de Cervezas de la Corporacin Backus, la cual est compuesta por Cervecera San Juan S.A.A y Cervesur S.A.A.

El siguiente cuadro resume el Estado de Resultados de dicha empresa: Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston (UCPBJ). Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. registr ventas netas por US$ 143 millones al 30 de junio del 2002, lo que significa un aumento de 8.7% en trminos del promedio mensual respecto al 2001. Este comportamiento se debe al mayor consumo, correspondiente a 4 millones 600 mil cajas de cerveza en ese perodo, como consecuencia de los menores precios de venta al pblico, al haber disminuido el Impuesto Selectivo al Consumo. Por otro lado, contina en el proceso de alcanzar altos niveles de eficiencia internacional, habindose reducido el costo operativo como porcentaje de las ventas netas de 71% en el ao 2001 a 65% en junio del 2002. Esto tambin se aprecia comparando el perodo cerrado del 2001 (71% respecto a ventas) con el ao 2000 (75% respecto a ventas). La utilidad neta pas de US$ 31MM en el 2000 a US$ 34MM en el 2001 lo cual muestra un crecimiento de 9.6%. En el mes de junio del 2002, el crecimiento ha sido de 72%, sin embargo se tratan de resultados preliminares que posiblemente no incluyen determinados gastos y provisiones que se cargan hacia fines de ao. Otros Indicadores Financieros de inters se muestran a continuacin a manera de dar un mayor panorama de la empresa: Del cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de liquidez para afrontar obligaciones corrientes, un adecuado respaldo patrimonial para hacer frente a los pasivos y un retorno positivo para sobre la inversin. Estructura Organizacional. El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporacin Backus, el cual es un conglomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores industrial, agroindustrial y de servicios. Se tiene los siguientes grupos empresariales: Grupo de Alimentos y Bebidas. Grupo de Envases y Embalajes Grupo de Transportes Grupo de Servicios Empresas de Proyeccin Social Empresas de Inversiones en Valores. La estructura organizacional de la Corporacin Backus se puede apreciar en el ANEXO 3. 2. Estrategia competitiva 1. Estrategia Actual Segn el anlisis de la empresa, la informacin interna obtenida y el conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporacin Backus es: Competitividad: Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los productos finales. Tecnologia: La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se refiere a produccin cervecera, segn muestran sus memorias anuales de inversin. Financiero: Es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es considerada como una de las empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores. Negocios Corporativos: La Corporacin manteniene una estructura de integracin vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama.

Diversificacin: Es una organizacin flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas, as como en nuevas lneas de productos. Descentralizacin: La Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo. Organizacin: Se observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rpidos cambios de la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas oportunidades de negocio. Alianzas estratgicas: La Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias. Exportacin: La Corporacin actualmente est desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos en los que el Per tenga ventajas competitivas, como la cerveza premium Gold of the Incas. Capacitacin: Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el pas como en el extranjero. Planeamiento: Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente. Trascendencia nacional: La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos de proyeccin social, promocin de empleo y creacin empresas, as como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente. Es importante sealar que Cerveza Cusquea tiene una incursin exitosa en los mercados europeo y norteamericano. Para este propsito, el Grupo introdujo la filosofa de innovacin permanente debido a que ya no es suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes. Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad est presente en cada movimiento en la estrategia por hacer de Cusquea la cerveza que el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha diseado recientemente un nuevo empaque para el six pack de exportacin, resaltando el simbolismo de la ms grande civilizacin de Amrica The Gold of The Incas e impulsar sus exportaciones generando valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos. Esta aseveracin confirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera segn el modelo de Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores Caractersticas del Producto)

2. Competencias Y Capacidades Clave.

La competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos identificado, basndose en la teora de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las siguientes:

Las competencias / capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a estas tres preguntas para ser consideradas como tal: Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercados? Estas competencias / capacidades clave proveen una contribucin significativa a los beneficios percibidos por el consumidor final? Estas competencias / capacidades clave son difcil de imitar? Estas competencias / capacidades clave identificadas son: Su sistema de distribucin, dado que hace uso efectivo de las tcnicas gerenciales de logstica. La compaa tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a travs de 53 centros de distribucin y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Adems mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535 vehculos de reparto. Su principales puntos de venta son las bodegas, quienes representan aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos de venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y licoreras, que representan un 34% de las ventas, mientras que las ventas en supermercados y particulares representan el 16% restante. La empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender los necesidades de todos sus clientes. Esto ha construdo una estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difcil la imitacin de otras empresas. Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnologa de punta, logrando productos con estndares internacionales de calidad. La produccin se realiza a travs de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, as como la calidad de los mismos. Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas as como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de produccin, el cual ha permitido atender los gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por ms de 120 aos, la cual hace difcil de imitar.

3. Analisis de la cadena de valor. 1. Anlisis de las actividades primarias.

1.1 Logstica interna: Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo) para su traslado a la produccin. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades: Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores de productos y servicios. Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte. Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribucin. Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacn pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicacin final), as como de los productos (se evalan muestras aleatorias). 1.2 Manufactura: Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:

 Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa de punta para garantizar la calidad de los productos. Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarizacin y reducir los costos. Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir paso a paso y controlar el mnimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el mdulo de control maestro. Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas estratgicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin del pas. En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el siguiente cuadro: 1.3 Logstica externa: Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al consumidor final. Este eslabn tiene las siguientes caractersticas: Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los canales. Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega. Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida. Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran capacidad. 1.4 Mercado y venta: Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad, con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades: Ser lder del mercado local, con una participacin del 98% del mercado nacional. Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento. Alcance del mercado internacional. Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navidea y fin de ao). Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas. Precios acordes a la economa nacional. 1.5 Servicio: Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios indirectos. Realiza lo siguiente: Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales). Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres. Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas especies en extincin. 2. Analisis De Las Actividades De Apoyo

2.1 Infraestructura Directiva: Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y moderna en el Per, la direccin de la empresa se ha comprometido con: Participacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los principios, valores y polticas garantizando una fuerte cultura corporativa. Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua. Excelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes de desarrollo a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansin de sus marcas. Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada adaptacin a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica, poltica y de negocios. Gerencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. Visin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la globalizacin y dispuesta a tomar los retos del futuro. Direccin de recursos humanos: El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace: Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicacin como un lenguaje comn, que integre y cohesione. Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos. Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa para actuar con Calidad Total. Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente - Empresario, con mayor nivel de autonoma. Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar. Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan. Desarrollo de tecnologa: Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente: Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad. Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos. Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos. Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organizacin. 2.4 Abastecimiento: Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo: Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la produccin. Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea lder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribucin flexibles y giles, as como productos diferenciados de alta calidad en cada segmento regional 3. Analisis de fortalezas y debilidades

3.1 Fortalezas: Las principales fortalezas de Backus son: Unico productor nacional de cerveza. Existe una fuerte integracin horizontal y vertical. Altas barreras al ingreso de nuevos competidores. Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. Adecuada gestin gerencial. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en pases extranjeros. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los estndares internacionales. 3.2 Debilidades: Las principales debilidades de Backus son: Rivalidad entre accionistas. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones. 4. Analisis de la industria 1. Barreras de entrada Economas de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las economas de escala de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo per-cpita en Per est decreciendo desde el ao 1997, se consuma 30 lts. anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa. Diferenciacin del Producto: La cerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohlico y presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sera difcil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas. Identificacin de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel latinoamericano podemos indicar, que existen oligopolios en cada pas. Marcas como Corona en Mxico, Brama en Brasil, Quilmes en Argentina, Cristal en Per, se encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendra un nuevo competidor al incursionar en dichos mercados. Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sera muy difcil salir de mercado. Acceso a los Canales de Distribucin: Como mencionamos en el punto anterior, producto de la integracin vertical, los distribuidores bsicamente mayoristas, son parte de las compaas y por ende es difcil la incursin en el mercado a travs de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente atractiva. Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere una alta inversin no slo en planta o equipo de tecnologa de punta, sino tambin en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la adquisicin de equipos de ltima tecnologa en lo que a produccin cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la consideramos una barrera neutra. Acceso a Materia Prima: Los insumos para la produccin de cervezas como el lpulo, cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores climticos pudiendo limitar su obtencin. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la industria. Curva de Experiencia: Altamente atractivo como barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoamrica se ha visto un proceso continuo de adquisiciones crendose oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes ms importantes comprometen alrededor del 85% del mercado latino, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico que concentran conjuntamente ms del 60% del total.

2. Barreras De Salida Especializacin de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva. Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones realizadas en la industria y su posicionamiento local. Interrelaciones Estratgicas: Muy poco atractivo retirarse de la industria, ya que en Latinoamrica se viene dando un fenmeno de integracin del mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas estratgicas que favorecen a la industria existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el consumo per-cpita en Latinoamrica dado sus bajos niveles de consumo comparados con Estados Unidos y Europa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento. Barreras Emocionales: Las empresas son lderes en sus mercados, con amplia participacin, adems de ser un negocio que genera liquidez (razn corriente mayor a uno); estas seran barreras emocionales medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren de la industria. Restricciones Gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es altamente atractivo. 3. Poder De Los Proveedores Nmero de proveedores importantes: Consideramos que el nmero de proveedores es medio y la industria se encuentra integrada hacia atrs, sin embargo hay proveedores de insumos crticos como es el lpulo que podran tener mayor poder de negociacin. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria. Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza estn regidos por frmulas que garantizan el sabor original y la diferenciacin de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes crticos en la produccin; por ello la utilizacin de materias primas son de muy difcil sustitucin. En base a lo expuesto consideramos a sta, una barrera altamente no atractiva. Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como se indic en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio podran ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo. Amenazas de los proveedores para una integracin hacia adelante: Altamente atractivo ya que los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar sera muy importante para que logren integrarse hacia adelante. Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas estratgicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria est integrada verticalmente hacia atrs (envases,

etiquetas, insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la industria. Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencion, la calidad de la cerveza y su diferenciacin son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto. Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en la contribucin a las utilidades de los proveedores por los volmenes negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva para la industria.

4. Sustitutos Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo. Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria. Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos. Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios de la cerveza y sus productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro. 5. Rivalidad Entre Los Competidores Nmero de Competidores Similares: Como se mencion a nivel latinoamericano, existen competidores importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo brasileo Ambev y el Grupo Modelo de Mxico. Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en sus pases aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados, como ya se puede observar en el mercado peruano con el ingreso de Corona. Son pocos los competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o podero econmico. Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza per-cpita (Per 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.) an es bajo, el crecimiento del mismo est influenciado por factores econmicos (capacidad adquisitiva de la poblacin). Creemos que s hay potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se refuerza cuando comparamos el el consumo con pases europeos como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt. Y Alemania 128 lt. En el Per, en los ltimos 5 aos el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que es medianamente no atractivo para la industria. Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en activos los cuales no estn siendo utilizados al 100%. Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son producto del conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto final, sino en tambin en sus envases, empaques y

otras formas de presentacin, complementadas con promociones y publicidad creativa. Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cpita en latinoamrica es bajo comparado con otros pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado an por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la poblacin latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo. Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas ms importantes en la produccin cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el 85% de participacin, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria. Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos econmicos pudieran adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso de la globalizacin.

6. Poder De Los Compradores Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de distribucin son diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un nmero importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la industria. Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de stos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria. Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria. Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de integrarse hacia atrs. Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera medianamente atractiva para la industria, por la capacidad que debera tener la industria para adquirir canales de distribucin. Bsicamente la integracin se da con los grandes distribuidores, ms no con los medianos o pequeos. 7. Acciones Del Gobierno Proteccin de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene polticas de proteccin a la industria cervecera, por ello es altamente poco atractivo. Regulacin de la Industria: Lamentablemente la poltica de impuestos que el gobierno ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor; adems que ste es manejado de acuerdo a los intereses de poltica de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable para la industria. Consistencia de polticas: Como se mencion en el punto anterior, el cambio de los niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las polticas tributarias para la industria; creemos que este es un factor altamente no atractivo. Movimiento de capital entre pases: La legislacin peruana no restringe el ingreso ni salida de capitales. El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria, lder de la industria cervecera en Colombia, Ecuador y Panam, adquiri el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no es restringido el movimiento de capitales consideramos que es un factor altamente atractivo para la industria.

Aranceles de Aduana: Varan de acuerdo al pas al que se desee incursionar, elevando los costos del producto. Lo consideramos medianamente atractiva para la industria. Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria.

8.

Resumen De Las Fuerzas Competitivas Barreras de entrada = Medianamente atractiva Barreras de salida = Medianamente no atractiva Rivalidad de los competidores = Neutral Poder de los compradores = Neutral Poder de los proveedores = Neutral Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo Acciones del gobierno = Neutral

9. Conclusion De Las Fuerzas Competitivas Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que sta mantiene altas barreras de entrada por diferenciacin de producto, requerimientos de capital, costos de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto nmero de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin. Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, as como las alianzas estratgicas hacen poca atractiva la industria. Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva. 10. Mapa De Posicionamiento Se han diseado dos mapas de posicionamiento: Para el mercado local, debido a que la empresa es lder del mercado (98%), hemos considerado que las variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa, y lo que creemos mas conveniente es comparar el grado de cobertura geogrfica por regin versus el volumen de ventas. As este mapa nos permite identificar estrategias que ha permitido a Backus posicionarse a nivel nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con cada regin. Para el mercado extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local, consideramos las variables de cobertura geogrfica en el mercado latinoamericano versus el volumen de ventas , para poder posicionar en este mercado. Este mapa ha permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una cobertura relativamente baja a nivel de esta regin, se encuentra basicamente a nivel de Sudamerica, pero gracias al anlisis que estamos desarrollando vemos que Backus tiene potencial de seguir creciendo a nivel Latinoamericano, siguiendo algunas opciones estratgicas como realizar una alianza con su principal socio-accionista Bavaria la cual tiene mayor presencia en esta regin, o comprar cerveceras medianas en otros pases. Consideramos que la alianza estratgica con Bavaria es la ms viable, porque se puede aprovechar sus canales de distribucin y vender una amplia variedad de cervezas de diferentes regiones. Los mapas se pueden apreciar en el Anexo 4. 5. Analisis Del Entorno 1. Analisis Sectorial La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en julio por ejemplo, as como diversos eventos promocionales, etc.

Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de altos volmenes de produccin y comercializacin que permitan generar economas de escala. El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento del PBI global y es muy sensible a la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin (efecto cclico). A mediano plazo, muestra perspectivas favorables sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje de poblacin joven, la alta concentracin de la poblacin en zonas urbanas, el bajo consumo per cpita, etc. Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC). Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares latinoamericanos, ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa ms grande de Brasil tiene una facturacin de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto). El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo, llegando a representar menos del 2% de las ventas nacionales. El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversin que implica implementar todo un sistema de distribucin y produccin, los elevados aranceles, y la importante inversin para introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para competir con un eventual competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su importante integracin vertical

2. Intervencion Y Regulacion Del Gobierno En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopcin de un Impuesto Selectivo al Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos de recaudacin fiscal del Estado, la cual representa aproximadamente el 57% del valor promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el precio al consumidor. El cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el 2001. 3. Crecimiento Del Mercado Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen experimentando los grandes grupos multinacionales por el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha propiciado su expansin hacia los mercados emergentes, en especial hacia Amrica Latina. Este mercado representa ms del 12% de la produccin mundial de este producto. En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas latinoamericanas, las que a su vez se estn fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan en otros mercados. En Latinoamrica, los ocho fabricantes ms importantes representan alrededor del 85% del mercado, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico (Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del total. As, se han formado estructuras oligoplicas en muchos mercados latinoamericanos. En Per este proceso se est concretando mediante la formacin de alianzas estratgicas y de participacin accionaria como ha sucedido con la participacin de Cervecera Polar en Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston y posteriormente con la reciente adquisicin de la cervecera colombiana Bavaria de aproximadamente el 49% del control de esta empresa. Esto confirma el proceso de consolidacin en la industria cervecera, as como los planes de esta firma para convertirse en unos de las principales empresas del mercado latinoamericano. El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per cpita de 22.8 litros, considerado uno de los ms bajos en Latinoamrica, respalda las expectativas de oportunidad de crecimiento. Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local.

De esta manera se contrarrestara el problema estructural de depender de los vaivenes de la demanda interna. Evolucin reciente del mercado: El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratgicos de la industria: El crecimiento de la produccin de cerveza de 14% en el ao 2002, se dio sobre la base de un desplazamiento de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada por la reduccin de precios. Tambin contribuy la reduccin del ISC de S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro implantando desde noviembre del 2001 hasta agosto del 2002, as como al lanzamiento de promociones. Adems para el 2003, se espera un crecimiento de la produccin de 4% determinada por la recuperacin en el consumo interno y la mayor orientacin hacia el mercado externo. Asimismo, existen expectativas favorables sobre un mejor nivel de consumo per cpita de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por las mayores promociones de venta, aunque an seguir siendo uno de los ms bajos en Latinoamrica. El cuadro siguiente muestra el consumo per cpita de cerveza en algunos pases de Sudamrica: Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cpita de algunos pases de Europa como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt y Alemania 128 lt. En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta por empresas: Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza descendieron en 6.6% respecto a similar periodo del ao anterior, determinadas por el menor dinamismo de la economa latinoamericana y la mayor competencia en el mercado externo que implic la contraccin de los envos a Chile y Bolivia, lo cual contrarrest el efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total exportado). Esta ltima plaza estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva York, California, Los Angeles y Florida. La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al concentrar el 55.2% del total, a pesar de la reduccin de sus ventas hacia Colombia (32.7%) y Japn (-65.6%), las cuales se contraponen a los envos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo, para este ao la mayor penetracin hacia EEUU y Europa debiera alentar un repunte (+2.3%). Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los pases de origen y las principales marcas comercializadas en el mercado local: Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza crecieron en 74% alentadas por los menores precios promedio de importacin. En dicho periodo el principal pas de origen de importaciones fue Pases Bajos. Se espera que para este ao, las importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la mayor demanda proveniente de las cadenas de supermercados y minimarkets, lugares dnde se comercializan mayoritariamente las cervezas importadas. 6. Identificacion de oportunidades y amenazas 1. Oportunidades Las principales oportunidades de Backus son: Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la proyeccin del Producto Bruto Interno. Posibilidad de penetracin en mercados externos. Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cpita, el cual puede ser incrementado. Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos. Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa. 2. Amenazas Las principales amenazas de Backus son: Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Per. Mayor penetracin de productos importados por canales minoristas.

Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico. Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales. Sustitutos cercanos.

7. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles 1. Identificacion De Opciones Estrategicas Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha realizado el anlisis de las capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5). Con esto hemos identificado dos tipos de opciones estratgicas, una enfocada al mercado local y otra para el mercado internacional: 1.1 Mercado Local Re-direccionar la definicin del concepto cerveza de una bebida emocional a una funcional, con la finalidad de cambiar los hbitos de consumo y con ello lograr el aumento del consumo per-cpita actual (22.8 litros al ao); apoyados en la segmentacin de las marcas regionales y en una reduccin del precio a fin de hacer el producto ms accesible a los consumidores Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y refrescos. Lograr alianzas estratgicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual permitir atender futuros crecimientos. Asimismo, se cuenta con nuestra capacidad clave de distribucin.

Mercado internacional Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compaa que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameo y colombiano. Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que stas embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Per. Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura. 2. Nueva Posicion De La Empresa A Corto Y Mediano Plazo Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y proceso productivo definidos como ventajas competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales podrn orientar a la empresa hacia un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa de bebidas. Mercado Local Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del Grupo debern ser: a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas como refrescos (gaseosas) y jugos, la cual se sustenta en lo siguiente: El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90s, la cual descuid por priorizar sus objetivos de aumentar la participacin de mercado en el negocio de cervezas; por consiguiente no ser difcil retomar este giro de negocio. Al diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara satisfaciendo la necesidad de cubrir su sed porque ofrecera una completa lnea de bebidas. Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la produccin de jugos naturales y refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de los principales lideres del mercado colombiano. Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se puede comercializar estas nuevas lineas de productos.

Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros. Actualmente la compaa se encuentra fabricando y comercializando agua mineral (con y sin gas) la cual ha logrado posicionar con xito. Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa de bebidas. b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en: Cuenta con tecnologa de punta (considerada una de las mejores de Latinoamrica), procesos estandarizados (certificados con ISO 9000), y capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas en el mercado peruano. Dado las dificultades que estn experimentando los grupos multinacionales por el estancamiento de los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en Analisis del Entorno Crecimiento del Mercado). Existe potencial de mercado por el bajo consumo per-capita de la regin. Se espera una recuperacion de la economia del pais en aproximadamente 4%. Esta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de marcas reconocidas a nivel mundial. Mercado Internacional Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran: a) Expandir las exportaciones, a travs de: Incrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su estrategia de innovacin y creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas, as como est realizando con la cerveza Cusquea, segn se coment en el tema de Estrategia Actual Competitiva. Afianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una marca premium, debiendo adecuarse al contexto de cada pas con la experiencia local de su capacidad clave de distribucin. Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameo donde tiene participacin (90% y 72%, respectivamente), adems del mercado colombiano donde es lder. b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, con la finalidad de que: Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del Per gracias a la calidad de los productos e imagen del Grupo Backus. Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como parte de un mismo grupo (Bavaria Backus), y as repeler a los grandes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de expansin mediante adquisiciones. Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se relacionan y se complementan con las competencias / capacidades clave de Backus identificadas anteriormente en la parte II, mostramos la siguiente matriz: Capacidades Clave Distribucin Mercado Local Diversificacin Uso de los mismos canales para todas las bebidas Utilizacin de parte de la capacidad, y traslado del Know - How Mercado Internacional Exportacin Alianzas Estrat. Traslado y Acuerdos con adecuacin socios de los estratgicos para conocimiento intercambiar s hacia otros conocimientos. paises. Produccin de productos Premium e innovadores.

Produccin

Alianzas Estrat. Utilizacin de los mismos canales de distribucin para llevar al mercado otras marcas. Utilizacin de la capacidad ociosa y para la fabricacin de otras marcas.

Estrategias no seleccionadas:

La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar la definicin del concepto cerveza de una bebida emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio de hbitos de consumo es un proceso muy lento y difcil de lograr, adems que estn estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la poblacin. Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas) consideramos que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es una inversin de mayor riesgo dada la situacin econmica de la regin y la fuerte competencia. Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la empresa, sino dependen de factores externos como una respuesta del mercado. 8. Estrategias Competitivas Dinamicas A continuacin se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja competitiva que desarroll el Grupo Backus, adems de proponer las siguientes capas que darn sostenimiento a las estrategias propuestas. Estas etapas han sido planteadas sobre la base terica de Estrategia Competitivas Dinmicas desarrolladas por el Grupo Wharton 1. Etapas desarrolladas: Primera Capa: Priorizacin de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado. Desarrollo de canales de distribucin a nivel nacional. En esta primera capa la empresa se enfoc en mejorar su capacidad de produccin de acuerdo con estndares de calidad internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y tecnologa de punta. El resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a nivel local y regional (Sudamericano), segn revistas especializadas. Segunda Capa: Estrategia de adquisicin de competidores luego de una marcada guerra de precios, mejoramiento de procesos e implementacin de programas de reduccin de costos. Una estrategia que sigui en vista de la globalizacin y para evitar la competencia directa fue la compra de sus principales competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos externos (prstamos locales e internacionales). El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar el 98% del mercado de cervezas, al comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur. Tercera Capa: Consolidacin de sus canales de distribucin. Incursin en el mercado internacional. Habiendo logrado el dominio del mercado local, el siguiente objetivo fue enfocarse en fortalecer y lograr una mejor relacin con sus canales de distribucin, con la finalidad de atender a todos los puntos de venta y en el tiempo que lo requieren. Como resultado de esta estrategia, Backus logr consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso clave de competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de distribucin del mercado local, llegando a abarcar toda la geografa del Per. 2. Etapas Por Desarrollar: Cuarta Capa: Ampliacin de su gama de productos a bebidas en general (jugos, aguas minerales, refrescos). Dado la experiencia y las capacidades desarrolladas en las primeras etapas, as como las oportunidades que hemos identificado para Backus, consideramos que el primer punto de estas nuevas capas estratgicas por desarrollar sea la incursin en la produccin, distribucin y comercializacin de todo tipo de bebidas enfocadas a todos los segmentos del mercado. Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos que Backus deba llevar a cabo es la consolidacin a nivel latinoamericano, a travs de su capacidad y experiencia en los sistemas de distribucin, y aplicarla hacia los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en cuenta dichas realidades. Sexta Capa: Utilizacin de la presencia de su socio-accionista Bavaria en pases como Ecuador, Colombia y Panam para incursionar agresivamente en estos mercados. La estrategia es aprovechar la estructura de distribucin y el conocimiento del mercado, para poder llevar los productos de Backus a estos paises. Esta estrategia ser atractiva tambin a Bavaria porque le permitir ganar participacin de mercado con otros productos del Grupo.

Sptima Capa: Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos segmentos donde sean menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dndole nfasis a una constante innovacin para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes, complementadas con posibles alianzas estratgicas con otras empresas cerveceras para ocupar la capacidad ociosa y viceversa. Anexo 1 Anexo 2 Principales Marcas Exportadas Anexo 2 Destino de las exportacines de cervezas (Enero-Setiembre 2002) Comentarios: a) Sistema de Distribucin Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los canales de distribucin y le permite neutralizar el ingreso de competidores. El sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al alcance de sus consumidores. Consideramos que el sistema es nico porque cuenta con 53 centros de distribucin de empresas relacionadas y 143 mayoristas a nivel nacional. De compararse con empresas que venden y comercializan productos de consumo masivo, no logran el alcance geogrfico o de puntos de venta, ni el tiempo de abastecimiento que tiene Backus. Asimismo, las marcas competidoras (importadas) solo llegan a travs de supermercados y algunos detallistas, atendiendo algunas zonas de la capital. Consideramos que es un sistema difcil de imitar porque la estructura creada tiene una larga trayectoria y experiencia obtenida por ms de un siglo de operaciones. Consideramos que no es sustituible porque el funcionamiento del sistema reposa en sus socios estratgicos (centros de distribucin y mayoristas). b) Proceso de Produccin Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta con estndares de calidad. Es un proceso nico dado que cuenta con tecnologa de punta en la fabricacin de cervezas, el proceso est certificado con ISO 9000. Es un proceso difcil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de experiencia habiendo logrado desarrollar productos con caractersticas propias (sabor, cuerpo). 9. Bibliografa

(1) Corporacin Backus & Johnston. www.backus.com.pe

(2) Asociacin de Comercio Exterior del Per. Fuente Aduanas. Diciembre 2002. (3) Consultora Apoyo. www.apoyo.com.pe (4) Consultora Maximixe. Reportes de Mercado. Noviembre 2002. (5) Revista Amrica Economa. www.americaeconomia.com (6) Banco de Crdito del Per - Divisin de Crditos. Reporte de Riesgos. Diciembre 2001 y Julio 2002. (7) Grupo Empresarial Bavaria. www.grupobavaria.com (8) Empresa Polar. www.empresaspolar.com.ve (9) Cervecera Modelo. www.gmodelo.com.mx (10) Hitt, Ireland y Hoskisson. Strategic Management. Quinta Edicin, 2003. (11) George S. Day. Mainteining the Competitive Edge: Creating and Sustaining Advantages in Dynamic Competitive Environments. The Wharton School, Department of Marketing,1997. (12) Michael E. Porter. Internal Scrutiny at the Business Level. Chapter 6, Part II. Business Strategy.

(13) Michael E. Porter. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979. (14) Michael E. Porter. What is Strategy. Harvard Business Review, 1996. (15) G. Stalk, P. Evans y L. Shulman. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, 1992.

Trabajo enviado por: Rafael Gaspar Wong Ruiz rafaelwongr@yahoo.com.mx