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Dedicatoria

El trabajo de investigacin lo
dedicamos a nuestros padres; a
quienes les debemos todo lo que
tenemos en esta vida.

A Dios, ya que gracias a l tenemos


esos padres maravillosos, los
cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros
triunfos. A nuestros profesores
quienes son nuestros guas en el
aprendizaje.

Agradecimiento
Daniel Rivera Veramendi por
brindarnos su apoyo en nuestro
trabajo de investigacin
brindndonos todo los
beneficios necesarios y las
facilidades para obtener la
informacin necesaria y
abrindonos su empresa de
manera facilitada y
comprensiva para el desarrollo
del trabajo.

Indice
Portada

Dedicatoria

Agradecimiento

Indice

4-5

Introduccion

Capitulo I
1.1 Resea Historica

7-8

1.2 Misin

1.3 Visin

1.4 Valores

1.5 Areas de la Empresa

10

1.6 Organigrama

10

1.7 Tipo de Empresa por Tamao

11

1.8 Giro del Negocio

11

Capitulo II
2. 1. Productos que Ofrece

12

2.1.1 Cervazas

12-13

2.1.2 Aguas

13

2.1.3 Gaseosas

13

2.2 . Numero De Colaboradores

14

2.3 Funciones del Departamento


de RRHH

2.4 Acciones para Tener un


Clima Laboral Optimo

15

16-17 -18

CAPITULO III
3.1 El Manejo del Conflicto Interpersonal y la Negociacin

19

3.1.1 El Conflicto

19

3.1.2 Negociacin

20

3.2 Politica De La Etica En La Empresa Backus


3.2.1 Nuestras Iniciativasc
.

21
21-24

3.3 Estilo del Liderazgo, Gerencia,


Mentoring y Coaching
3.4 Manejo del Estrs, la Agresin y el Moobing.
3.5 Descripcin de la Comunicacin Organizacional

24

27-29
30

Introduccion

El siguiente trabajo tiene como objetivo ayudarnos a comprender los elementos


del comportamiento organizacional para disear estrategias que potencien la
productividad y proactividad del personal de la organizacin de manera
responsable, siguiendo criterios de eficacia y eficiencia mediante el trabajo en
equipo, liderazgo y comunicacin.
Posteriormente, analizaremos su proceso administrativo, toma de decisiones,
nosotros no pretendemos llegar a una respuesta absoluta, sino que entregar
algunos elementos que permitan al lector profundizar en el tema y obtener sus
propias conclusiones.
A continuacin, realizaremos una apreciacin ms profunda para lograr
comprender mejor el comportamiento organizacional en una empresa. Para
obtener la informacin necesaria de presentacin del trabajo. Finalmente
veremos como es aplicado este tema en una organizacin.

UNION DE CER PER BACKUS Y


JOHNSTON S.A.A
RUC
Fecha de fundacion
Tipo de sociedad
Sector economico de desempeo
CIIU
Direccion
N de trabajadores

20100113610
El Ao 1876
Sociedad anonima abierta
Venta Mayorista de productos
15533
AV. AVENIDA NICOLAS AYLLON #3986

3814

1.1 RESEA HISTORICA

1879: El origen de Backus El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao


en el que los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad
estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac,
la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios
peruanos Liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la convierten en
la Cervecera Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de
nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido.
1993: Inauguracin Planta de Ate Esta importante inversin permiti contar
con la capacidad instalada necesaria para la expansin del mercado cervecero,
convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.
1994: Se adquiere Compaa Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de
las acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su
principal competidor por ms de un siglo, adems de ingresar al mercado de
aguas y gaseosas del pas.
1996: Creacin de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. Con una visin de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el
7

negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecera Backus y Johnston


S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su denominacin
creando a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la
empresa cervecera ms importante del Per.
2000: Se adquiere Compaa Cervecera del Sur del Per S.A. En el ao
2000, Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.(Cervesur) pasa a formar
parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compaa capaz de
competir efectivamente en un entorno globalizado.
2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de
Backus Fortalecindonos al convertirla en parte de una importante
transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversin en sectores
que no constituye el core business con la finalidad de consolidar el negocio
cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.
2005: SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusin del
Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial,
con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas.
El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi su participacin
accionaria en Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a
SABMiller plc.
2008: Record de ventas y consolidacin del portafolio de marcas El Grupo
Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidacin de su portafolio de marcas a
travs de una acertada estrategia de segmentacin, posicionamiento y
mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.

1.2 VISIN

1.3 MISIN

1.4 VALORES

1.5 REAS DE LA EMPRESA Y SU ORGANIGRAMA


reas

rea De Manufactura
rea De Ventas
rea De Marketing
rea De Distribucin
rea De Finanzas
rea De Recursos Humanos
rea De Suply Chain

1.6 Organigrama

10

1.7 TIPO DE EMPRESA POR TAMAO


Es Una Grande Empresa Se caracterizan por manejar capitales y
financiamientos grandes, tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios
millones de soles, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados,
cuentan con un sistema de administracin y operacin muy avanzado y pueden
obtener lneas de crdito y prstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales.

1.8 GIRO DEL NEGOCIO


Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston Sociedad Annima Abierta,
es una empresa dedicada a la fabricacin y venta de cervezas, gaseosas y
bebidas (bebidas malteadas y maltas, bebidas alcohlicas, no alcohlicas y
aguas gaseosas). Posee la mayor participacin en el mercado cervecero
peruano gracias a las marcas de las que es propietario. Actualmente forma
parte del grupo SABMiller, una de las empresas cerveceras ms grandes a
nivel mundial, con operaciones de produccin y distribucin en ms de 60
pases. El crecimiento de la empresa a travs de las marcas constituye uno de
los pilares fundamentales de su plan de negocio. Trabaja bajo el enfoque del
11

DESARROLLO
SOSTENIBLE,
factor clave para el crecimiento
sostenido y alcanzar retornos
adecuados para sus accionistas,
clientes y las comunidades en las
que operan.

2.1 PRODUCTOS QUE OFRECE


2.1.1 Cervezas
Cristal
Cerveza Cristal, La cerveza del Per. Cristal valora la diversidad, la
peruanidad, la unin, la solidaridad y el optimismo.
Pilsen Callao
El sabor de la verdadera amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la
primera cerveza producida en el Per.
Cusquea
Saborea la vida, saborea Cusquea. Cerveza Cusquea ofrece un
sabor puro y fino reconocido internacionalmente...
Backus Ice
Nueva Backus Ice, siente el fro extra fro.
Pilsen Trujillo
Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 aos de
trayectoria cervecera que naci en la ciudad de Trujillo...
Barena
Experimenta Vive Barena! Barena vive a tu ritmo, te acompaa en tus
nuevas experiencias, disfruta contigo tu msica preferida...

Miller Genuine Draft


It's Miller Time! MGD es una cerveza elaborada utilizando un proceso
nico que pasa por 4 filtros en fro.

Peroni Nastro Azzurro


12

Es el estilo italiano aplicado a una cerveza.


Arequipea
Hecha con orgullo. Cerveza Arequipea es una marca regional
emblemtica de Arequipa, que representa la tradicin y el carcter...
San Juan
La cerveza de Ucayali. Cerveza San Juan es la marca regional de la
selva del Per, hecha a base de ingredientes naturales, que
representa la felicidad...
2.1.2 Aguas

San Mateo

Yo me quiero. Por eso elijo lo mejor. San Mateo, es superior pues es Agua de
Manantial envasada en su fuente de origen que garantiza su absoluta pureza...
Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor ms fresco y puro, que te quita la sed y te
refresca en todo momento y lugar.
Agua Tnica Backus
Agua Tnica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha a base de
aromatizantes naturales de frutos ctricos, azcar y quinina.

2.1.3 Gaseosas

Guaran Backus
Es nica y ya. Es la bebida de sabor, color y aroma nicos e incomparables porque
est hecha del fruto ms refrescante: Guaran.
Viva Backus
Con Viva Backus, la diversin dura ms. Con el rico sabor de Viva Backus tus
momentos de diversin duran ms. Adems Viva Backus no contiene cafena.
Maltin Power
Refrscate con el poder de la malta. Maltin Power es la nica bebida de malta
natural enriquecida con vitaminas que nutre y te da energa...

13

2.2 Nmero de Colaboradores


La empresa cuenta con 3814
colaborados, cada trabajador est
desempeando su labor de acuerdo a
sus capacidades laborales.

2.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RRHH


El objetivo del presente anlisis del clima organizacional de la empresa
Cerveceras Peruanas Backus SAA en el rea de trade marketing y eventos
especiales en la ciudad de Chiclayo para poder conocer cul es el clima y
cultura organizacional de esta empresa, ya que es una empresa grande la cual
tiene una cantidad significante de empleados y por ello se desea saber cul es
el grado de satisfaccin que tienen los empleados que pertenecen a esta
empresa, observando los factores de influencia como son la tecnologa, el
liderazgo y los factores ambientales. La metodologa que se aplica en este
trabajo es analtica y descriptiva la cual de acuerdo a los resultados que se han
14

obtenido se pueden explicar y definir para concretar la investigacin, de esta


investigacin se puede concluir que el Clima Organizacional refleja la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros
Palabras claves: Ambiente, satisfaccin, tecnologa
Dentro de una concepcin amplia del clima organizacional, las conductas y las
actitudes de los empleados estn influidas por algo ms que la disposicin y la
habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la
organizacin y un contexto social especfico. Las organizaciones influyen en las
actitudes y las conductas de los individuos y los grupos.
El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las
caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin
y sobre
su
correspondiente
comportamiento.
Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin.
El ambiente interno percibido, o clima organizacional, interacta con las
caractersticas individuales para determinar el comportamiento. De aqu que la
conducta de los individuos no nace solo de sus caractersticas individuales sino
que tambin es influenciada por la situacin total en la que se encuentra.

Antecedentes
El nmero de investigaciones sobre la cultura y el clima encontradas en los
diferentes lugares visitados es limitado.
1. Capote (citado por Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999) realiz un
diagnstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar
y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto y
poder planear soluciones que contribuirn al bienestar de la organizacin. El
estudio se aplic a 516 empleados del Instituto y se concluy que el personal
tena un descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de
induccin que motivara al funcionario con respecto a las metas, programas y
funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos
15

no eran aceptables y no exista una planificacin y coordinacin de las


actividades laborales del Instituto.
2. Smil (citado por Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999) realiz un
estudio de los factores del trabajo que inciden en la satisfaccin laboral. En
dicho estudio se plante como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a
travs de la teora bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores
higinicos y motivadores, con el fin de obtener las actitudes de los empleados
hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de
diferentes departamentos de una compaa de seguros, seleccionados al azar.
Los resultados en general indicaron que la mayora de los sujetos presentan
actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo
inferir que existe satisfaccin hacia los factores antes mencionados y se
sienten satisfechos con su trabajo.
3. Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un estudio en el
Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla - La Punta) con el
objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades de dicho
establecimiento, que permita recabar la informacin, sobre aquellos factores
que pudieran estar influyendo en l. El estudio fue realizado en una poblacin
de 100 personas entre trabajadores y pacientes. El estudio concluy que no se
evidenciaban mayores problemas en el clima organizacional del centro, las
deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivacin con el personal
por considerar que el desempeo demostrado por ellos, no es debidamente
evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos
son premiados de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigacin
que tambin otro factor que influye en la fuente de insatisfaccin laboral es la
cantidad de roles que cumple el profesional de salud, especialmente los
mdicos que adems de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de
sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por ltimo concluye expresando
que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este
personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y
progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivacin de afiliacin
por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con l.
Situacin Problemtica
"Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para
cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse
mediante iniciativa individual"
Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos
comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en las
organizaciones, establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte
que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con
16

las normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias,


estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin.
El conjunto de elementos citados en el prrafo anterior, conforman lo que se
conoce como Cultura Organizacional define la Cultura Organizacional, como la
manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales".
La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, es ella quien determina la calidad del Recurso
humano en una empresa, Backus es una empresa muy importante en nuestro
pas la cual tiene una gestin de recursos humanos resaltante en sus diferentes
reas y por ello analizare como es que esta empresa establece su clima
organizacional, y cual es el grado de satisfaccin de sus empleados en el rea
de trade y eventos especiales
Problema
Cul es el anlisis del clima organizacional de la empresa Cerveceras
Peruanas Backus SAA en el rea de trade marketing y eventos especiales en
la ciudad de Chiclayo?
Objetivos
Objetivo General:
Analizar el clima organizacional de la empresa Cerveceras Peruanas Backus
SAA en el rea de trade marketing y eventos especiales en la ciudad de
Chiclayo

Objetivo Especfico:
- Conocer la cultura organizacional de la empresa
- Definir los trminos cultura, clima organizacional y eficacia.
- Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia del personal.
- Evaluar el clima organizacional con respecto a la toma de decisiones,
infraestructura y liderazgo
- Conocer el nivel de los elementos que conforman el clima organizacional,
tales como motivacin, satisfaccin, involucramiento, actitudes valores, cultura
organizacional, estrs y conflicto del personal del rea de Trade Marketing.
- Determinar el nivel de satisfaccin laboral del personal del rea mencionada
Metodologa
17

Tipo de investigacin: Este tipo de investigacin es Descriptiva, analizando el


comportamiento y el clima organizacional y lo plasmaremos mediante una
descripcin.
Recoleccin de datos:
Fuente primaria: Encuestas
Fuente secundaria: anlisis documental (libros, web, tesis, revistas)
Variables:

variables indicadores

organizacin ambiental luz, ruido,

movimiento

incertidumbre poltica econmica

contaminacin

individual sobrecarga de trabajo

conflicto de roles

responsabilidad

problemas familiares, econmicos

grupal conflicto de roles

insatisfaccin,

liderazgo inefectivo

intergrupal o intergrupal

organizacional tecnologa

estructura organizacional

caractersticas del puesto

sociales status socioeconmico

Justificacin
Este tema se escogi debido a la necesidad, como se haba mencionado en los
antecedentes, de una definicin de clima organizacional propio de la empresa
objeto de estudio. Cada da es necesario que las empresas establezcan un
clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella,
18

tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar al personal y a


los directivos como elementos internos y clientes, proveedores, gobierno,
bancos, y pblico en general como elementos externos.
Ambos elementos son recipientes de los factores descritos como parte del
clima organizacional; a medida de su avance o retroceso ser el progreso de
las relaciones entre dichos elementos y la empresa. Cabe tambin mencionar
que si una organizacin no cuenta con un clima favorable, se ver en
desventaja con otras que s lo cuenten, puesto que proporcionarn una mayor
calidad en sus productos o servicios, con el consiguiente aumento de captacin
de clientes.
Marco Terico
Segn CHIAVENATO I. Administracin de Recursos Humanos. 1994 Pg. 36
La motivacin en la empresa (organizacin) es un factor importante para una
buena productividad ya que el trabajador que este motivado tiene la tendencia
a desarrollar mejor su trabajo y esto sera un aporte positivo.
"Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para
cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse
mediante iniciativa individual"

2.4 ACCIONES PARA TENER UN CLIMA LABORAL PTIMO


La definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se
relaciona al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente
ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es
pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que
desempean.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo
que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por
casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpeten.
Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella
hacen, tiene una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los
19

fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los


individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la
percepcin del clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el
clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados
obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores,
que condicionan el clima de trabajo de los empleados.
La teora de clima Organizacional de LIKERT (CITADO POR BRUNET, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reaccin estar determinada por la percepcin.
LUC BRUNET 1999, El Clima en las Organizaciones establece tres tipos de
variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que
influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales


estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: Motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como
productividad, ganancia y prdida.

20

El Clima Organizacional Segn GONCALVES "Dimensiones del clima


organizacional", Sociedad Latinoamericana para la Calidad
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima
organizacional
LITWIN Y STINGER (1978)
Segn Litwin el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organizacin.
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin
y sobre
su
correspondiente
comportamiento.
Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario


resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
21

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes


en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin
a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:
autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la
siguiente definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

MOTIVACIN SEGN TEORA DE ABRAHAM MASLOW.


Su obra "Personalidad y Motivacin".
Es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. La teora sobre
la motivacin es la teora mas conocida, la jerarqua de las necesidades
concibi en las necesidades humanas bajo la forma de una pirmide la cual va
de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de
necesidades, stas dejan de fungir como motivadores.

22

CULTURA ORGANIZACIONAL BACKUS:


Las empresas del grupo cervecero Backus, unin de cerveceras Peruanas
Backus y Johnston SAA , cervecera San Juan SAA y compaa cervecera del
sur del Per SA, empresas del sector bebidas reconocen su compromiso de :
Cumplir con los requisitos y mejorar con la eficacia de su sistema
integrado de gestin asumiendo responsabilidad por la calidad de sus
productos y servicios, la prevencin, y mitigacin de los impactos al
medio ambiente as como los riesgos de seguridad y salud ocupacional
que estos puedan generar.
Establecer y revisar peridicamente objetivos y metas de calidad, medio
ambiente, seguridad y salud ocupacional, en coherencia con esta
poltica.
Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes as como otros
compromisos suscritos aplicables a la calidad, higiene y proteccin
alimentaria, al medio ambiente y a la seguridad de las actividades,
productos y servicios.
Hacer uso racional de los recursos naturales renovables y no
renovables.
Discusin de resultados
Segn el autor LIKERT (CITADO POR BRUNET, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por
la percepcin, esto se puede reflejar que un 33% valora los aportes del grupo,
mientras que un 8% se muestran distantes de ello reflejndose que esto se
23

debe al comportamiento administrativo, es decir que si este no pone el ejemplo


menos se dar en sus trabajadores.
En la obra "Personalidad y Motivacin", este psiclogo que estudia las
necesidades del ser humano. La teora sobre la motivacin es la teora mas
conocida, la jerarqua de las necesidades concibi en las necesidades
humanas bajo la forma de una pirmide la cual va de abajo hacia arriba, y
concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de
fungir como motivadores, aqu se destaca la importancia del jefe es decir que
este debe crear un clima de confianza entre sus trabajadores manifestando que
un 33% siente esta confianza de decir sus opiniones con respecto a lo que no
le gusta y as mejorar el futuro de la empresa, mientras que el 36% manifiesta
que su jefe apoya siempre sus decisiones siempre y cuando esta sea para la
mejora de la empresa. Adems comentaron que el desempeo demostrado por
ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los
sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo demostrado en el
trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma.
LITWIN Y STINGER (1978) Segn Litwin el Clima Organizacional es un filtro
por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma
como es percibida la organizacin. Por ello se puede comprobar que mientras
un trabajador no esta identificado con su organizacin puede ser perjudicial al
grado de no importarle lo que pase en ella como se puede ver en los resultados
obtenidos en la encuesta donde la mayora estaba pendiente de una
estabilidad laboral, mientras un porcentaje mnimo no le interesaba lo que
suceda con esta

Conclusiones
Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del
personal contratado calificado de la organizacin hacia otras fuentes
de trabajo.
Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima
organizacional, se
Concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica
de todas las organizaciones.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

24

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones


que tenga el trabajador de estos factores.
El Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las
percepciones de los miembros.
El personal desea que la cultura organizacional, est definida con
base en el trabajo en equipo, por la buena comunicacin e entre ellos
y sus coordinadores y ms que nada por el sentir de que no exista
presin para llevar a cabo las tareas cotidianas.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de
las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del
cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general
de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se
tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas
de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye
tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
El ritmo de una cultura depende del grado de su disposicin a
cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran
medida por el liderazgo
Hay un pequeo porcentaje de trabajadores que estn un poco
descontentos o que no tienen inters en la empresa y que hacen el
trabajo porque esto les da dinero, pero les falta identificacin con la
empresa
Backus tiene como poltica Cumplir con los requisitos y mejorar con
la eficacia de su sistema integrado de gestin asumiendo
responsabilidad por la calidad de sus productos y servicios, la
prevencin, y mitigacin de los impactos al medio ambiente as como
los riesgos de seguridad y salud ocupacional que estos puedan
generar.

Recomendaciones
Ante los planteamientos expuestos en esta investigacin analtica descriptiva
se hace imperioso considerar, por parte de la organizacin las siguientes
recomendaciones; pensando que del debido anlisis de ellas se pueda llevar a
cabo la mejora del clima laboral y lograr una identificacin plena de los
trabajadores con su institucin y mejorar los procesos que lleven a conseguir la
misin.

25

Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado con enfoques


como principios y valores de la organizacin, determinando a travs de
un diagnstico o una auditoria de valores ya que esto ser el vnculo
hacia el xito, as como tambin sembrar en ellos creencias, mitos,
ceremonias, smbolos, lenguaje y comportamientos que los identifiquen
con la empresa
Preparar material como videos, conferencias, afiches o textos que
expresen la cultura de la empresa y sean distribuidos en toda la
organizacin
Promover una crtica constructiva interna organizando espacios para que
estos se puedan desarrollar y procesar para que este clima sea efectivo.
Difundir polticas que permitan al personal involucrarse y participar en el
proceso cultural de la institucin a fin de captar al personal para trabajar
sobre la importancia de la cultura organizacional y los climas de trabajos
favorables como factores claves de xito.
Incentivar en los trabajadores, la amabilidad, la calidad, rapidez ,
seguridad y responsabilidad, para que ellos absorban ese clima y lo
puedan brindar a los clientes
Respecto al clima fsico tratar en lo posible que el trabajador tenga los
elementos necesarios para poder hacer bien su trabajo.
ENCUESTA
A continuacin usted encontrara una prueba que consta de 15
preguntas, la cual busca medir el clima organizacional en su empresa.
Conteste absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al azar.
La presente prueba es confidencial y annima, solo se realizara con
fines investigativos.
Agradezco su colaboracin y honestidad en el desarrollo de la encuesta
PREGUNTAS Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.
2. Los miembros del grupo son distantes conmigo.
3. El grupo de trabajo valore mis aportes.
4. Mi jefe crea una atmsfera de confianza en el grupo de trabajo.
5. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
6. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.
7. Estoy de acuerdo con la asignacin salarial.
8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
9. Realmente me interesa el futuro de la empresa.

26

10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de


trabajo.
11. Disponga del espacio adecuado para realizar mi trabajo.
12. El entorno fsico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que
desarrollo.
13. La empresa brinda estabilidad laboral.
14. La empresa contrata personal temporal.
15. De mi buen desempeo depende la permanencia en el cargo.
1. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.
Interpretacin: En la encuesta aplicada a 12 personas se observ que
mayormente los miembros del grupo de trabajo tienen en cuenta las
opiniones de los dems con un 33%, mientras que el 8% manifiesta que
nunca tienen en cuenta sus opiniones queriendo decir que una minora
no est de acuerdo con estas personas.
2. Los miembros del grupo son distantes conmigo.
Interpretacin: En la encuesta se destaca que el 34% casi siempre se
muestran distantes del grupo por razones ajenas, y solo el 25%
mayormente es siempre o algunas veces, lo cual se puede observar que
no son muy sociables con los miembros de su grupo de trabajo.
3. El grupo de trabajo valora mis aportes.
Interpretacin: En la encuesta se destaca que el 33% y el 25% casi
siempre valoran los aportes que se da en el grupo de trabajo., y solo el
8% nunca lo hace demostrando no interesarse en el grupo.
4. Mi jefe crea una atmsfera de confianza en el grupo de trabajo.
Interpretacin: En la encuesta se destaca que el 33% comenta que el
jefe del personal crea un clima de confianza mientras que el 8%
comenta que algunas veces siente eso, demostrando que no sienten
este afecto de parte del jefe.
5. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.
Interpretacin: Aqu se destaca que el 34% el jefe apoya las decisiones
que puede dar el empleado en cuanto a la mejora de la empresa, el
25% manifiesta que tan solo algunas veces apoya sus decisiones,
mientras que otros manifiestan que nunca apoyan a sus decisiones,
dndose a entender que puede haber diferencias entre ellos u otros
motivos.
6. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.

27

Interpretacin: Aqu se destaca que el 41% entienden los beneficios que


estos tienen en la empresa mientras que el 8% nunca lo entiende ni
sabe que beneficios tienen en ella.

7. Estoy de acuerdo con la remuneracin salarial.


Interpretacin: Se observ que el 51% estn de acuerdo con el sueldo
que reciben por su trabajo en dicha empresa, mientras que el 25% y el
8% algunas veces o nunca y que solo se mantiene en dicha empresa
porque necesitan el dinero para poder sustentar a su familia.
8. Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.
Interpretacin: De las 12 personas encuestadas manifest que el 50%
estn de acuerdo con el servicio de salud son deficientes los servicios
de salud que hay en la empresa y tan solo el y el 8% que algunas veces
falla este seguro.
9. Realmente me interesa el futuro de la empresa.
Interpretacin: De las 12 personas encuestadas el 51% y el 25% si les
interesa el futuro de empresa ya que su trabajo depende de eso, y solo
el 8% coment que en absoluto les interesa el futuro de dicha empresa,
es decir que no les interesa si la empresa sigue para arriba o quiebra.
10. Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de
trabajo.
Interpretacin: la mayora de las 12 personas encuestadas un coment
que se sienten a gusto en la empresa donde laboran recomendando
como un excelente sitio de trabajo, y el 8% no la recomendara
11. Disponga del espacio adecuado para realizar mi trabajo.
Interpretacin: De las 12 personas encuestadas el 33% y el 25%
manifest que si cuentan con un espacio de trabajo adecuado para
poder realizar sus actividades, y el 17%, y 8% coment que lagunas
veces o nunca cuentan con este espacio demostrando aburrimiento o
poco Inters en sus actividades.
12. El entorno fsico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que
desarrollo.
Interpretacin: De las 12 personas encuestadas el 34% y el 25%
manifest que el entorno fsico dificulta su trabajo mientras que el 8% no

28

lo siente as., queriendo decir que cada quien se adecua al sitio donde le
corresponda.
13. La empresa brinda estabilidad laboral.
Interpretacin: En esta encuesta se destaca que el 41% manifiesta que
siempre la empresa brinda estabilidad laboral, el 17% cometa que solo
en algunos casos brinda esta estabilidad y slo el 8% comenta que
nunca brinda este servicio, dando a entender que quizs sean
contratados a corto plazo o por campaa teniendo la empresa ya
personal con este servicio.
14. La empresa contrata personal temporal.
Interpretacin: De las 12 personas encuestadas el 34% y el 33%
comenta que casi siempre se contrata personal ya sea para campaas u
otros motivos, y el 17%, 8% manifiesta que algunas o muy pocas veces
se realiza el contrato de personal.
15. De mi buen desempeo depende la permanencia en el cargo
Interpretacin: De las 12 personas encuestadas el 59% y el 17%
comento que la permanencia en su cargo depende de su desempeo
laboral, y el 8% manifest que algunas veces depende de eso o
mayormente nunca, es decir que estos son por recomendaciones que se
encuentran en dichos cargos o sean familiares.

Funciones del departamento de RRHH o gestin del Talento Humano

La
relacin
comercial entre
las
empresas
corporativas
debe establecerse
equitativamente,
priorizando
la
competitividad de las
mismas, buscando reducir
la dependencia de stas
con el sector cervecero.
Producir bebidas no alcohlicas y alimentos, alcanzado posiciones de
liderazgo.
Desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles.
Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y
servicios.
29

Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos


anuales.
Desarrollar y mantener la imagen de una Corporacin lder y moderna en el
Per.

Los valores de Backus son:

LIDERAZGO: Se forja a travs de un proceso de sinceramiento y el desarrollo


de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.
BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el
lder transmite sus valores y principios.
CONFIANZA-AMISTAD: Condicin para lograr compromiso con la empresa y
autonoma para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a sealar los
errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para
trabajar en equipo.
TRABAJO EN EQUIPO: Asociacin de esfuerzos. Los miembros del equipo
comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los
objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.
INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del
equipo, tolerando errores y buscando la accin permanente. Sin este valor no
se aprovecharan las oportunidades, ya que stas por definicin son inciertas.
CALIDAD TOTAL -PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una
cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es
lograr resultados al menor costo, optimizando la utilizacin de los recursos, que
son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas.
RESPETO ALMEDIO AMBIENTE: Es actuar en armona con el entorno
ecolgico, promoviendo la conservacin de la naturaleza, requerimiento bsico
para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir
en actos deshonestos o de dudosa negociacin (no al soborno). Es respetar
los derechos de los dems, evitando sacar ventaja de nuestra posicin
empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la
moralizacin de nuestro pas.
SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la
conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia an ms debido
a las diferencias sociales de nuestro pas.

30

Estamos convencidos que gestionar efectivamente el talento es un factor clave


para asegurar la atraccin, retencin y desarrollo de las personas; por ello, uno
de nuestros valores es nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera
Talento en Backus son personas que...
Generan valor a la organizacin.
Tienen habilidades y conocimientos que les permiten hacer que las cosas
sucedan.
Son pieza clave para que la empresa logre sus estrategias y sea exitosa.
Cuando hablamos de gestionar el talento, nos referimos a la forma en la que
planificamos el desarrollo de nuestros colaboradores, siendo esta una
responsabilidad compartida entre el colaborador, su jefe y la organizacin.
En la gestin del Talento creemos que es importante:
Ubicar a las personas adecuadas, en los puestos adecuados, en el
momento adecuado.
Identificar fortalezas y puntos de mejora.
Facilitar el desarrollo de los trabajadores.
Identificar sucesores para cargos claves.
Facilitar el desarrollo de necesidades de retencin.
Identificar necesidades de talento para cumplir con los objetivos actuales y
futuros de la organizacin.
Perfil que buscamos...
Profesionales
talentosos,
ticos
competitivos
y
socialmente
responsables, con capacidad para
asumir retos y trabajar en equipo para
alcanzar resultados de xito.

Gestin del talento

31

Estamos convencidos que gestionar efectivamente el talento es un factor clave


para asegurar la atraccin, retencin y desarrollo de las personas; por ello, uno
de nuestro valores es Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.
Para nosotros la definicin de talento es simple, personas que:

Generan valor a la organizacin.


Tienen habilidades y conocimientos que les permiten hacer que las cosas
sucedan.
Son pieza clave para que la empresa logre sus estrategias y sea exitosa.

Cuando hablamos de gestionar el talento, nos referimos a la forma en la que


planificamos el desarrollo de nuestros colaboradores, siendo esta una
responsabilidad compartida entre el colaborador, su jefe y la organizacin.
En la gestin del Talento creemos que es importante:

Ubicar a las personas adecuadas, en los puestos adecuados, en el


momento adecuado.
Identificar fortalezas y puntos de mejora.
Facilitar el desarrollo de los trabajadores.
Diferenciar el talento en la organizacin.
Identificar sucesores para cargos claves.
Facilitar el desarrollo de necesidades de retencin.
Identificar necesidades de talento para cumplir con los objetivos actuales y
futuros de la organizacin.

En Backus, nos enorgullecemos por mantener una trayectoria destacada y


reconocida por nuestra reputacin, nuestra gente y nuestras marcas.
Para garantizar la honestidad, decencia y transparencia en la gestin
administrativa y de negocio, desarrollamos el Programa Integral de tica
Corporativa (PIEC), basado en la poltica de SABMiller que busca dar a
conocer la forma cmo todos los miembros de sus diferentes empresas
alrededor del mundo deben operar y dirigir el negocio, y llevar este
comportamiento fuera de la organizacin.
Nuestros colaboradores se rigen por un estricto cdigo tico en la relacin con
los clientes, proveedores y la colectividad.
Estamos convencidos que la sostenibilidad del negocio se basa en los valores
que la rigen, la cual a travs de los lineamientos y principios ticos aprendidos,
se hace ms consistente y nos convierte en promotores del consumo
responsable de nuestros productos.
Nuestra reputacin es la suma de las acciones de cada uno de nosotros y por
eso hemos querido que sea uno de nuestros valores esenciales.

32

En Backus nos enorgullecemos por mantener una trayectoria destacada y


reconocida por nuestra reputacin, nuestra gente y nuestras marcas.
Atraccin de talento Como parte de nuestra estrategia, a raz de los procesos
anuales de revisin de talento interno, en cruce con las metas y expectativas a
largo plazo que tiene la empresa, se defini y cubri la necesidad de contratar
a 18 nuevos trajines, quienes vienen llevando a cabo su programa de
desarrollo acelerado que culminar en 2012. Estos ingresos inyectaron nuevo
talento a las reas de Ventas, Distribucin, Finanzas, Manufactura, Recursos
Humanos y Supply Chain.
televendedores contratados en Lima
Asimismo, gracias al destacado talento con el que cuenta Backus, podemos
resaltar que hemos logrado: Proveer a nuestra matriz LatAm con talento local,
exportando a 2 ejecutivos del rea comercial. > Cubrir ms del 65% de
promociones a nivel Subgerente con talento interno, lo cual signific el
desarrollo de 10 miembros de Backus; as como cubrir el resto de vacantes con
talento transferido dentro de la familia SABMiller, cerrando de esta manera el
100% de vacantes a ese nivel. > Cubrir alrededor del 60% de posiciones de
nivel Jefatura con talento interno promocionado, 10% con talento transferido
dentro de la familia SABMiller y 30% con talento externo. Asimismo, se
llevaron a cabo 50 programas de induccin a nivel nacional, impactando a 670
ingresos, adicionales a los que involucr el proyecto de integracin comercial.
Este programa tiene como principal objetivo brindar a los nuevos colaboradores
el conocimiento bsico sobre nuestra cadena de valor y darles la bienvenida a
la empresa.

El Manejo del Conflicto Interpersonal, Negociacin


El conflicto es el proceso por el que una de las personas percibe que la otra
se opone o afecta de forma negativa sus intereses, el manejo del conflicto
reside en procesos de diagnstico, en estilos interpersonales, en estrategias de
negociacin y en otras intervenciones que estn diseadas para evitar
problemas y reducir o resolver el los conflictos.
Existes cuatro niveles primarios que puedes afectar una organizacin que son:
-Conflicto intrapersonal.
-Conflicto interpersonal.
-Conflicto intragrupal.
-Conflicto intergrupal.
33

Conflicto intrapersonal: ocuerre en aquellas personas que sus resultados son


muy excluyentes. Esto nos quiere desir que los resultados de una persona no
estn saliendo como quiere si no esta teniendo problemas, tensiones y
frustraciones internamente.

Conflicto interpersonal: ocurre cuando dos o ms personas sienten que sus


actitudes hacia sus metas son antagnicas.

Conflicto intragrupal: se refiere a descuerdos entre algunos o todos los


integrantes del grupo y es por eso que afecta la dinmica y efectividad. Esto
nos quiere desir que cuando en un grupo no hay comunicacin va a afectar el
trabajo que estn
realizando.

34

Conflicto intergrupal: estos conflictos son comunes en las


organizaciones si no mas bien dificultan las actividades de coordinacin que
tambien
constituyen las relaciones laborales entre produccin y ventas.

ESTILOS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES


Estilo evasivo: Hace referencia a un comportamiento que no es asertivo. La
persona utilizar este estilo para alejarse de los conflictos para no tener
problemas ni frustaciones.
Estilo impositivo: se refiere a conductas firmes pero no cooperativas y
presenta un planteamiento de ganar-perder en un conflicto interpersonal.
Estilo acomodaticio: se refiere a conductas cooperativas y no asertivas, una
estrategia a largo plazo para hacer que las personas cooperen o simplemente
cumplan los deseos de otros.
Estilo colaborador: se refiere a las conductas asertivas y cooperativas. La
persona que utiliza la colaboracin busca una funcin a los resultados
conjuntos.
35

Estilo conciliador: se refiere a las conductas que se ubican en un nivel


intermedio de cooperacin y asertividad.
DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO
Se trata de una sntesis de diversos factores que influyen en el conflicto. Estos
son algunos elementos para el diagnstico:
1. Definir el tipo de conflicto
2. Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de los
involucrados
3. Identificar a los involucrados en el conflicto, su relacin y las alianzas
existentes.
4. Definir la fase de desarrollo del conflicto.
5. Describir la historia del conflicto.
6. Identificar la disposicin de los involucrados a manejar el conflicto.

36

Pasos bsicos de la negociacin

CONFLICTO EN BACKUS
No se oye padre, es como reacciona la gran prensa cuando se le
recuerda que el famoso caso de la venta de las cerveceras peruanas se
pag casi tres a uno a precios de mercado cada accin comn (que
otorga control de la empresa) y menos de uno las acciones de inversin,
principalmente de las AFP, con fuertes ganancias en el primer caso para
los grupos Bentn, Brescia, Romero, que eran los vendedores, y
prdidas lquidas para el segundo caso, a cuenta de los dineros
confiados a las AFP que por curiosa coincidencia tambin son de
propiedad de los mismos grupos econmicos, cuyos ingresos en AFP no
son afectados por lo que ganen o pierdan los ahorristas que siempre
pagan la obligada comisin. Sin duda para Bavaria o Sab Miller que
adquirieron las acciones de la cervecera lo interesante era hacerse de
las acciones que le dieran control del directorio y las gerencias. Esa es
una parte de la historia.

37

Por qu los inversionistas principales no insistieron en una venta


asociada de las acciones con derecho a voz y voto, con las que carecan
de estos derechos pero eran parte del valor total de la empresa?
Obviamente porque no les convena.
Para apoderarse de Backus bastaba un tipo de accin y el precio alto
era una manera de eliminar competidores, que fue lo que se llam la
guerra de las cervezas y que remat cuando los sudafricanos se hicieron
de las acciones que previamente haban concentrado los colombianos.
Recin ah cobr alguna importancia lo que poda pasar con las
acciones de inversin.
Pero as como el mercado pagaba 33 soles por accin comn y los
compradores rompieron ofreciendo ms de 77; de igual manera los
estudios situaban a las acciones de inversin entre 3.49 y 6.17 soles,
pero se pag 2.47 soles, demostrando el lado por el que se rompe la
soga en estas transacciones.
Justamente para contrarrestar este efecto especulativo existi una ley
que aprob el Congreso antes de la venta de las acciones- que
obligaba a que en procesos de venta de acciones de inversin se
protegiese el inters de los titulares, normalmente dispersos y
minoritarios, mediante el mecanismo de valorizacin independiente de
estos documentos.
Esta iniciativa fue vetada en el Ejecutivo, que por entonces tena como
primer ministro a PPK y ministro de Economa a Fernando Zavala, y
regresada al Congreso en el preciso momento en que se vendan las
acciones de inversin de Backus en los desventajosos trminos
sealados.
Lo mejor vino despus: PPK fue nombrado miembro del directorio de
Backus al dejar el gobierno y Zavala gerente de la compaa

Estilo del Liderazgo, Gerencia, Mentoring y Coaching.


LIDERAZGO, GERENCIA Y COACHING
Actualmente el gestionar resultados se ha vuelto imprescindible en las
organizaciones. Es necesario desarrollar habilidades para aprender e
implementar rpidamente y manejarse en cualquier ambiente y de alta
exigencia y a la vez ayudar a sus colaboradores a desarrollar habilidades y a
38

potenciar sus talentos para asi lograr una gestin y desempeo para que se
pueda sobresalir a nivel individual y como equipo.

OBJETIVOS GENERALES
1. Desarrollar y potenciar las habilidades y destrezas de los Lderes,
mandos de la Organizacin logrando que adquieran y practiquen las
competencias pertinentes para el ejercicio de su misin.
2. Iniciar el proceso de cerrar la brecha de conocimientos, habilidades y
destrezas DE LIDERAZGO, GESTIN Y GERENCIA que tengan cada
uno de los Mandos de las organizaciones, proporcionando, de manera
prctica, las competencias indispensables para el objetivo y ejercicio de
su labor.
3. Dejar el camino listo para que las organizaciones como los propios
profesionales apliquen el COACHING EJECUTIVO como estrategia final
del perfeccionamiento necesario para el logro de los indicadores y
resultados tanto personales como institucionales.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Diferenciar el Lder, el Coach y el Gerente
2. Conocer y experimentar el proceso de Coaching Ejecutivo como
generador de la gestin del cambio, el aprendizaje y la accin.
3. Difundir los nuevos y modernos conceptos, exigencias, roles
oportunidades, beneficios y ventajas de Gestin, Liderazgo, Mentoring,
Coaching y dems inherentes a las competencias, revisando y
practicando, al tiempo, los estilos de liderazgo que faciliten el liderar y
gestionar al recurso humano de acuerdo a las necesidades exigencias y
a las caractersticas de cada uno de sus colaboradores, pares o
superiores.
39

4. Permitir al participante cambiar el paradigma de control / orden /


prescripcin por el Gestor, Lder, Mentor, Coach, diseados para
reconocer y darle poder a las personas en accin.
5. Crear un nuevo contexto para el Management, uno que promueve una
genuina asociacin entre managers y empleados.
6. Instituir la alternativa de una conversacin para crear esa nueva cultura
de relacin entre el manager y sus empleados.

Liderazgo en la Empres Backus

GOBIERNO CORPORATIVO
40

Gobierno Corporativo, permite desarrollar actividades comerciales dentro de un marco


autorregula torio que garantiza a los clientes, accionistas y otros aportantes de
recursos, la transparencia, objetividad y competitividad con que se realiza nuestra
gestin empresarial.

http://es.slideshare.net/sergiomontesdurand/coaching-backus-seleccin

5. Manejo del Estrs, la Agresin y el Moobing.


Casos.
5.1 Que es el estrs?
El estrs es un sentimiento de tensin
fsica o emocional. Puede provenir de
cualquier situacin o pensamiento que lo
haga sentir a uno frustrado, furioso o
nervioso.
La ansiedad es un sentimiento de miedo,
desasosiego y preocupacin. La fuente
de estos sntomas no siempre se
conoce.
Muchas personas sufren de este mal ya
que la mayora de nosotros tenemos
muchas preocupaciones, cosas por
hacer, deudas por pagar y muchas
responsabilidades, los trabajadores de la
empresa Backus no son la exencin pues ello tambin son personas que cuentan con
distintas responsabilidades, sufren de estrs y muchas veces este mal es reflejado al
realizar sus labores en su centro de trabajo. Adems el estrs es una sensacin
normal que, en bajas dosis, puede ayudarlo a uno a hacer las cosas. El estrs no
41

afecta a todo mundo de la misma manera. Muchas personas sienten sntomas de


estrs en el cuerpo. Usted puede experimentar dolor abdominal, dolores de cabeza y
dolor o tensin muscular, se puede tener dificultad para concentrarse, sentirse
cansado la mayora de las veces o perder los estribos con mayor frecuencia. El estrs
tambin puede causar problemas sexuales e igualmente puede ocasionar problemas
para conciliar el sueo o quedarse dormido y pesadillas.

5.2 Qu es la agresin?
Se designa con el trmino de agresin a aquel acto o ataque violento que tiene
la firme intencin de causar dao a quien va dirigido, adems es de alguna
manera un acto que se contrapone al derecho del otro, especialmente en el
caso de los ataques armados que una nacin puede llevar a cabo contra otra.
Generalmente, quienes realizan este tipo
de acto presentan una tendencia hostil y
agresiva evidente y constante contra si
mismos y tambin muy especialmente
para con el mundo que los rodea.
Siempre, lo que se buscar con una
agresin ser pro vocarle un dao a
aquella persona a la cual se dirige la
misma. Entonces, una agresin,
tradicionalmente, rene estas tres
caractersticas: intencin de generar
dao, provocacin de dao real y una
alteracin del estado emocional en el
caso del individuo que promueve la
agresin.
En tanto, la agresin podr ser verbal o fsica, aunque lo comn es que una
venga a colacin de la otra. La verbal es muy comn en el caso de aquellos
individuos abusadores, por ejemplo, quien golpea a su esposa, seguramente,
comienza la agresin de manera verbal, insultando o menospreciando para
luego pasar a la accin con un golpe. Tambin, la agresin verbal resulta muy
comn en los entrenamientos militares, ya que es muy til a la hora de querer
lograr intimidacin o coaccin durante las prcticas militares.
Por otra parte, la agresin no solamente se halla en quien lleva a cabo una
accin, sino que por el contrario, la agresin a veces puede hallarse en la
respuesta a una accin, es decir, alguien responde de manera sumamente
agresiva al comentario sano y sin mala intencin de alguien.

42

En el mbito de las relaciones humanas, la agresin est considerada como


una falta de respeto, una ofensa y hasta una provocacin.
Las causas de la agresin las podemos encontrar en factores internos o
externos a la persona, por ejemplo, el consumo de drogas puede volver muy
agresiva a una persona que no lo es cuando no est bajo los efectos de estas,
o bien, los cambios emocionales, tales como depresin o neurosis. pueden ser
los disparadores de una agresin.
Y por otro lado, el trmino agresin puede emplearse dar cuenta de la pujanza
y la fuerte conviccin que se tiene o alguien presenta a la hora de emprender
alguna actividad o trabajo, o en su defecto, al enfrentarse a alguna dificultad.
La nueva campaa empez con mucha agresin.

5.3. Qu es Mobbing?
Es el Acoso Laboral
El Mobbing es el acoso Constante, Contra
alguien y Con intencin (regla de las 3C) que
sufre una persona al ser atacada con razn o
sin razn por alguno o algunos de sus
compaeros de trabajo, descalificando sus
capacidades, compromiso laboral u
honestidad.
Este fenmeno comienza cuando la persona
es criticada por la forma de realizar su
trabajo. Al principio, las personas acosadas
no quieren sentirse ofendidas y no se toman
en serio las indirectas o vejaciones. No
obstante, la situacin resulta extraa para la vctima porque no entiende lo que
est pasando y tiene dificultad para organizar conceptualmente su defensa.
El Moobing puede definirse de la siguiente manera:
Es una situacin que surge en una empresa, cuando grupos o personas
aplican algn tipo de acoso sobre otra.
En l se inhabilita la cualidad del trabajo en equipo.
Existen intereses personales por encima del bien comn.
Hay manipulacin para desacreditar a una persona.

43

En muchas instituciones tanto pblicas como privadas se vive estos


lamentables casos las personas que tienen un cargo superior muchas veces se
aprovechan de sus subordinados y esto ocasiona el Mobbing.
Algunas de las caractersticas del mobby (Acosador) son:

1. Crea una estrategia para ganar adeptos.


2. Persigue un fin personal.
3. Tiene actitudes opuestas:
a. Es amable y cooperador con quienes lo apoyan.
b. Es incisivo y especulador con quienes no simpatiza.
4. Toca temas controversiales sobre la empresa.
5. Se queja constantemente de algo o alguien.
6. Es lder negativo con personalidad antisocial.
7. Carece de control personal.
8. Tiene temor de sus subalternos.
9. Maneja el lenguaje inapropiadamente.

Tipos De Mobbing
1. Ignorar

Cuando un miembro del equipo sufre es completamente ignorado por los


dems.
Cuando las ideas de una persona son descartadas sin analizarlas.
Cuando a alguien no se le permite expresarse.
Cuando los dems evitan integrar a un compaero en el grupo laboral.
Cuando existe rechazo constante.

2. Burlarse

Cualquier broma que se le hace a la persona (en donde sta no


encuentra gracioso el hecho) se considera mobbing. Las bromas:
Pueden ser a espaldas de la persona, o agresiones directas.
Aniquilan la autoestima de la persona.
Absorben el tiempo del equipo de trabajo.
Al burlarse, se crea el tringulo del acoso:
44

Vctima - Espectadores - Agresor


La persona se convierte en el objetivo de los ataques del agresor y los
espectadores alimentan la necesidad del agresor de reconocimiento a
travs de ejercer estas bromas contra la vctima. Se convierte en una
dinmica negativa que puede prevalecer por aos.
3. Violencia Fsica
Se puede presentar por diferencias de opinin o intereses particulares que
causen agresiones mayores:

El nivel de frustracin y tensin crece en la empresa.


Pueden suscitarse suicidios o despertar la agresin de la vctima.
La autoridad laboral no tiene control sobre estas situaciones.
Puede haber asesinatos al tratar de quitar a alguien del camino cuando
ha descubierto alguna irregularidad dentro de la empresa.

4. Descalificar
Ocurre cuando a una persona se le culpa por faltas que otros han cometido.
Algunas trabas que tienen el fin de descalificar son:

No pasar recados o avisos.


Dar informacin incorrecta.
Sembrar dudas sobre algn aspecto de la persona.
Sealar los errores por mnimos que sean.

Muchas empresas son conscientes del dao que causa a las organizaciones el
Moobing, por lo que a travs de consultores expertos, capacitacin, cursos y
talleres buscan la mejora continua del ambiente laboral.
Con toda esta labor es mucho ms sencillo detectar a un mobby -siempre y
cuando exista honestidad y cultura de la denuncia entre los empleados y una
muy profunda visin de la misin global de la empresa-.
Existen varios caminos para crear la ratonera a la medida, pero todos llevan a
que el mobby se auto delate y esto sucede al sacarlo de contexto para que
pierda el equilibrio y caiga por s solo.
ES MUY IMPORTANTE ATRAPAR EL MOBBING.
Porque suele ir creciendo, as que al dejarlo crecer puede convertirse en una
amenaza grave. Al perseguir un fin personal, suele pasar que estn buscando
una estafa, venta de informacin u otras cosas dainas.
45

COMO PODEMOS EVITAR EL MOBBING


Podramos llevar una agenda diaria de cada accin que haya en contra de tu
persona, narra breve, pero claramente los hechos.
Reportar lo que sucede es un derecho y una obligacin en pro de vigilar los
intereses de la propia empresa. No tengas miedo a decirlo! Al contrario, puede
suceder que tu trabajo se reconozca an ms gracias a tu honestidad.
El Departamento de Recursos Humanos, tiene la OBLIGACIN de apoyarte y
dar seguimiento a lo que te sucede. As que acta.
En el Gobierno, la Secretara de la Funcin Pblica, existe para justamente
buscar funcionarios que FUNCIONEN, acrcate a ellos y aprovecha la
confidencialidad de que te ofrecen.
Las consecuencias de esta situacin no slo afectan a la persona acosada,
sino que, al sentirse aislado y con pocas armas para defenderse de algo que
no sabe ni qu es, tambin afecta a su familia. Obviamente el rendimiento
laboral baja (nadie quiere llegar a tiempo al infierno) y la relacin con los
compaeros empeora. Tambin puede suceder que aumente la probabilidad de
tener accidentes, ya que el trabajador no est concentrado en su labor, sino en
descubrir qu pasa, lo que puede provocar que pierda el empleo. En resumen
las personas quieran salir huyendo, se sientan atrapadas, adems suele pasar
que los niveles altos rechacen estas quejas por evitar problemas y esto permita
que exista un ambiente laboral hostil e improductivo.

QUE HACE LA EMPRESA BACKUS Y JHONSSON PARA COMBATIR ESTE


PROBLEMA
La empresa Backus y Jhonsson tiene distintos programas de ayuda el ms
resaltante de ellos es una Gua llamada:
.

46

Esta gua ha sido preparada


por la psicloga Silvia Ortiz,
especialista en desarrollo de
la adolescencia, en base a
manuales y mtodos de
enseanza y formacin
internacionales, para
ofrecerte recomendaciones
que complementen el trabajo
formativo que realizas a
diario con tus alumnos. Se
incluyen consejos de tutora
para lograr estilos de vida
saludable desde temprana
edad

47

Propicia la convivencia y
el compaerismo.

48

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin es un elemento
de gran importancia de las
relaciones
humanas,
las
personas
por
naturaleza,
necesita relacionarse con otras
personas para poder satisfacer
sus necesidades de afecto y
socializacin, y esto lo logra a
travs de diversos medios de
comunicacin.
Se a sabido que la comunicacin
es el proceso mediante el cual,
una
persona
transmite
informacin a otra persona, y es
el objetivo de toda comunicacin; en el caso de las empresas la transmisin de
informacin es una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que existe
la comunicacin organizacional.
Se define el concepto de comunicacin organizacional, Se profundiza en los
elementos que comprenden un proceso de comunicacin, se aborda el tema de
comunicacin formal e informal dentro de una organizacin, se toca la temtica
de comunicacin interna y externa, con el fin de recaer en el apartado, que
habla acerca de los flujos que puede seguir esta comunicacin interna.
Tambin se maneja la temtica de barreras en la comunicacin y por ltimo
la auditoria en el proceso de comunicaciones.
Comunicacin en las organizaciones
Las organizaciones hoy en da necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo
tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su
permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las
empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de
los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel
corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos
vitales de comunicacin de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos
institucionales y ser competitivos en relacin a las dems organizaciones.
La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho
aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin
dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la
organizacin y los colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional
llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la
empresa, productividad en los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicacin organizacional es primordial para
alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso
49

aldesarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para


alcanzar su mejor desempeo en los mercados.
Comunicacin interna y externa
La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la
organizacin, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a
travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en la
organizacin.
La comunicacin interna da lugar a (UAT, 2011):
A. Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de
cordialidad, y estimulacin en las actividades laborales.
B. Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con
ellas.
C. Reconocimiento del desempeo de los colaboradores
D. Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la
organizacin.
E. La
empresa
es
responsable
de
fomentar
un clima
organizacional positivo para beneficio de toda la organizacin.
F. El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de
ndole fsico a partir del cual se realizan las actividades
empresariales.
G. La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la
organizacin, cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior,
en la actualidad a este tipo de comunicacin se le conoce
como relaciones pblicas.
H. Escenarios de la comunicacin organizacional
I. La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en
los siguientes tres escenarios (Andrade, 2005):
J. Escenario fsico. Dentro de este escenario se puede considerar el
interno y externo, y se consideran todos los elementos decorativos
de la organizacin y tambin los llamados informativos, por ejemplo:
los smbolos de no pasar, slo personal autorizado, etctera.
K. Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores
que se relacionan con las personas y adems de la interaccin
existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se
puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de
una reunin laboral.
L. Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organizacin
emite a sus miembros, proveedores, clientes, y dems personas
involucradas; ejemplos de este tipo de comunicacin en este
50

escenario son bsicamente: memorndums, avisos en pizarra,


publicidad, entre muchos ms.
M. Flujo de la comunicacin en la organizacin

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas


vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los
niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado con
mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad
se conoce ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente
fluya la informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn
problemas de comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos
generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es importante
que surja del empleado, es decir, comunicacin de forma ascendente. No hay
que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede
cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar; as
como tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta entre los
trabajadores de distintos niveles jerrquicos, an sin que haya una

dependencia entre departamentos o niveles).

Comunicacin descendente
Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con
direccin especfica hacia los niveles de jerarqua inferior, generalmente esta
comunicacin se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada
y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para
el proceso de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma oral al
personal) se presenta: a travs de los discursos, reunin con el personal, va

51

telefnica. En cuanto a la comunicacin va escrita los medios ms utilizados


son:
Memorndum
Cartas
Informes
Manual de operaciones
Folletos
Reportes, entre muchas ms.
Una de las caractersticas principales de este tipo de informacin es el hecho
de que la informacin se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo
en la lnea de mando y de los niveles jerrquicos. Adems el hecho de que una
administracin de a conocer y solicite el cumplimiento de polticas de trabajo o
procedimientos, no existe una garanta para el cumplimiento y logro de los
mismos; ya sea por fallas en la comunicacin, situaciones imprevistas que
alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de los empleados
involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de un
sistema que permita retroalimentar la informacin recibida.
Por ltimo es importante sealar, que la informacin que se dirige de forma
descendente en una organizacin suele avanzar lentamente, trayendo como
consecuencias tardanza en la llegada de la informacin a su destino, creando
situaciones de frustracin a la administracin de la empresa.
Comunicacin ascendente
A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin
organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten
informacin a sus jefes. Es decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a
niveles de jerarqua superior. Desgraciadamente el flujo de la informacin en
esta va de transmisin no siempre llega a los niveles ms altos de forma
completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la informacin los
receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de
informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la
administracin. Esto se presenta comnmente en las organizaciones, cuando
un operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan
directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas
situaciones que los encargados de estas reas de trabajo por temor,
conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer
muchas veces datos reales de produccin, financieros, o de desempeo.
La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que
mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en
empresas cuyo ambiente y proceso de comunicacin permite la participacin
de los empleados y mantiene polticas democrticas para la intervencin de los

52

mismos. Los medios ms utilizados para la transmisin de la informacin de


forma ascendente son:
Reunin peridica
Entrevista personalizada
Crculo de Calidad
Va telefnica
A travs de encuestas
Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la
administracin).
Comunicacin cruzada
Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de
direccin horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de
jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo
diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de
comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes y no establecen
una relacin de dependencia entre ellas).
En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin
cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el
flujo en direccin vertical de la informacin dentro de las empresas.
Tambin es importante recalcar que, debido a que la informacin en la
empresa no siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles
jerrquicos se refiere), es necesario proteger dicha informacin ante los
problemas u obstculos de la informacin bajo las siguientes premisas:
El empleo de la comunicacin debe presentarse cuando las necesidades de la
empresa as lo requieran.
Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites de
autoridad permitidos.
Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se refiere, a
sus jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.
Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicacin cruzada
algunas ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organizacin, por
lo cual es importante cuiden este tipo de flujo de informacin, que es
indispensable dentro de las organizaciones por el ambiente interno y externo
complejo y con dinamismo en el mercado empresarial.
La comunicacin escrita, oral y no verbal
Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la organizacin
, y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en
grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicacin
y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro est en el caso de las
53

conferencias, donde se utiliza material escrito, videos, diapositivas, la


exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes
comprendan de mejor manera la informacin que se les est proporcionando.
Comunicacin escrita
La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros,
precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que
estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.
Algunos ejemplos de comunicacin escrita son (Prez & Candale, 2010):
Boletn interno. Maneja informacin especializada, para el interior y exterior de
la organizacin.
Memorndum. Es el medio ms usado, y ayuda al receptor (empleado) a
recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la
organizacin.
Circular. Es un medio de comunicacin interno, un escrito en que la Gerencia
General o Departamental comunica a todo el personal o una parte de la
organizacin.
Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organizacin informa a sus
empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algn puesto laboral,
o bien se abre algn concurso de proyecto.
Encuesta a los empleados. Este medio de comunicacin tiene como propsito
conocer las opiniones de los empleados, sobre algn aspecto en cuestin.
La principal ventaja de la comunicacin escrita es el hecho de que proporciona
un registro, referencia y proteccin legal de lo que se comunica, adems de
promover la aplicacin uniforme de procedimientos y normas que colaboran en
la disminucin de los costos de comunicacin, y adems se puede cuidar con
anticipacin el contenido y contexto de la informacin a transmitir.
En cuanto a desventajas se refiere se puede considerar, el alto gasto en
cantidad de papeles para la realizacin oficial de un mensaje escrito, no
generar una retroalimentacin de inmediato y en muchas ocasiones suele
manejarse mucho tiempo para la notificacin de la recepcin y comprensin de
la comunicacin escrita.
Comunicacin oral
La comunicacin oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunin de frente
entre dos o ms personas, este es el caso de la pltica de un administrador a
su personal y se puede presentar de manera formal o informal, as como puede
estar sujeta a planeacin o de forma espontnea.
La comunicacin oral aunque es altamente utilizada dentro de una
organizacin, la compresin de la informacin transmitida no siempre es la
deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la
interpretacin que cada receptor le d a la misma y del ambiente bajo el cual se
est efectuando la comunicacin, estos son muy comunes en la comunicacin
54

informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a


alguien o le das una indicacin, este es un vivo ejemplo de comunicacin oral.
Algunos ejemplos de la comunicacin oral son:
Conferencias. Se expone algn tema en particular.
Juntas y Asambleas. Se discute sobre algn tema en particular.
Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quiz
se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situacin de nuestra rea.
Servicio telefnico. Se comunica de un rea a otra por medio de llamadas, y
regularmente es para solicitar alguna informacin que se necesita para
solucionar un problema, o bien, complementar algn trabajo.
Comunicacin no verbal
Este tipo de comunicacin se utiliza de muchas maneras en la organizacin,
muchas veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en
una exposicin los asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y
corporales del expositor, y aunque se maneje como una comunicacin de
apoyo, muchas veces puede no ser as, como le transmitir inseguridad, falta de
conocimiento del tema o credibilidad.
Dentro de esta clasificacin tambin se puede considerar los medios visuales
de apoyo, los cuales tambin tienen como objetivo retroalimentar lo que se
dice.
Algunos ejemplos de medios visuales son (Prez & Candale, 2010):
Murales. En ellos se maneja informacin motivacional para el empleado, estos
se deben colocar en puntos estratgicos de la organizacin, para que puedan
ser observados por los empleados.
Tabln de avisos. En ellos se colocan cuadros, grficos, etctera, y tiene por
objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algn aspecto en
cuestin.
Sealizacin. Mapa de las instalaciones, con el propsito que sepan ubicarse,
y hacia dnde dirigirse.
Barreras y fallas en la comunicacin organizacional
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a
resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero
un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se
puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como
consecuencia de problemas ms fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una
organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la
directriz y camino de la empresa, al igual que si una organizacin no cuenta
con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la
relacin organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se
55

presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor,


el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentacin de la
informacin que se recibe.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las
organizaciones son:
Falta o ausencia de planeacin
Supuestos o hechos confusos
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Informacin expresada deficientemente
Barreras de contexto internacional
Prdida de informacin por retencin limitada
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma
Comunicacin de forma impersonal
Desconfianza o temores en la comunicacin
Tiempo insuficiente ante los cambios
Exceso de informacin
Dems barreras en la comunicacin
Falta
o
planeacin

ausencia

de

Esta barrera se presenta


muy frecuentemente dentro
de las organizaciones, para
que
una
comunicacin
organizacional sea adecuada
y cumpla con sus objetivos
debe
surgir
como
consecuencia
de
una
planeacin, tanto de anlisis
y formulacin del mensaje a
transmitir como su origen y
objetividad; adems de que
la
persona
que
se
comunicar debe elegir el
canal de comunicacin ms conveniente as como el espacio de tiempo
indicado para la transmisin de la informacin, y de esta forma detener la
resistencia al cambio.
Supuestos o hechos confusos

56

Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por


entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la
informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un
cliente enva un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las
instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho
de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizar su
llegada, desde la cuestin de transporte, como en cuanto a hospedaje y
adems prepara un programa de recibimiento y revisin dentro de sus
instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la
visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo por
el cual, visitar las instalaciones de la organizacin pero como parte de una
actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los
supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden
generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamao.
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a
una de las principales barreras en la comunicacin. Por poner un ejemplo, se
puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de
sus puntos de venta que diga Venta por menos, esto es una ambigedad para
los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harn es el hecho
de
Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en la
recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en esta
clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del mensaje
o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra gobierno, se
puede considerar una actividad burcrata y de poca credibilidad, pero para otro
sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Informacin expresada deficientemente
Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el
emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la
informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en
incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente
la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organizacin, es
por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la
codificacin del mensaje a transmitir.
Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de
culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la
transmisin de informacin.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a
conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una
cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja
adecuadamente.

57

Prdida de informacin por retencin limitada


Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo
a otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta es una de
las principales causas de un problema de comunicacin severo. En este tipo de
casos es importante realizar acciones de proteccin como es respaldo de
informacin, repeticin de datos y el uso de varios canales de manera
simultnea.
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma
No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente,
muchos pueden mantener una comunicacin sin que haya una conexin real
con la temtica manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar
el contenido de una informacin precipitadamente muchas veces sin analizar
objetivamente la informacin recibida.
Comunicacin de forma impersonal
El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la
transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin es
mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr mayor
nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor facilidad en
laretroalimentacin de la informacin.
Desconfianza o temores en la comunicacin
La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las
condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren
considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener
un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es
demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud
temerosa que bloquee la comunicacin.
Tiempo insuficiente ante los cambios
En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin que
se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales
sustanciales y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la
empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los cambios de la
misma forma, a algunos les toma ms tiempo adaptarse a los mismos y esta
falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicacin con
repercusin en la empresa.
Exceso de informacin
Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su
comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el
valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole
importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante,
tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y
errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la informacin de forma que se transmita de forma concisa y

58

precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la informacin
comunicada por la empresa o viceversa.
Dems barreras en la comunicacin
Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente
mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las
innumerables que se pueden presentar en la organizacin como son:
Percepcin parcial o
selectiva
Diferencia jerrquica
entre
emisores
y
receptores
de
la
informacin

Problemas
de
actitud, concentracin
o disposicin, entre
muchas ms.
Auditora
de
la
comunicacin
Es muy importante
que la organizacin
procure
que
la
comunicacin
sea
eficiente, pero como
se
mencionaba
anteriormente, pueden
haber obstculos y barreras que limiten u obstaculicen la transmisin,
recepcin o retroalimentacin de la informacin, es por este motivo que existen
opciones para mejorar los procesos de comunicacin, uno de ellos es la
auditora en la comunicacin organizacional, que permite evaluar las tcnicas
de comunicacin. La auditoriaes una herramienta de evaluacin de las
habilidades, conexiones, polticas y proceso de comunicacin. Como se
mencionaba con anterioridad la comunicacin organizacional se basa en un
conjunto de elementos de comunicacin conectados en gran medida a los
objetivos organizacionales.

Ilustracin 2. Relacin de los elementos de comunicacin en relacin a los


objetivos.
El modelo presentando est relacionado con el enfoque operacional de la
administracin. Las redes en trmino de comunicacin ms importantes para
realizar auditora son las siguientes:
La red reguladora o referente a las actividades, polticas, procesos,
normativas y relaciones entre jefes y empleados.
59

Red innovadora, que incluya soluciones a problemticas y alternativas ante


las novedades que se presenten.
Red que conlleve a la integracin a travs de reconocimientos, bonos,
promociones laborales que relacionen los objetivos de la empresa con los
individuales.
Red (informativa-instructiva) que contenga anuncios, publicaciones, formando
as una red de informacin propia de la empresa.
Sirviendo cada uno de los elementos anteriores como herramienta para poder
analizar los procesos de comunicacin que se relacionan con las principales
actividades de la empresa. De esta forma se resuelven problemticas y
tambin se generan prevenciones para que no ocurran.
Dentro de los formatos para la realizacin de auditora podemos encontrar los
siguientes documentos para el auxilio de dicha actividad:
Cuestionarios
Realizacin de entrevistas
Evaluacin de documentacin, entre muchos ms.
La comunicacin organizacional es un factor importante para que la gestin
empresarial se lleve a cabo con xito, el buen manejo de esta, puede hacer
perdurar a la organizacin.
Es de vital importancia que se eviten o bien se sobrepasen las barreras que
pueden existir por parte del emisor o del receptor, dependiendo el papel que
tomemos en el momento del proceso de comunicacin, as mismo, es
importante que los integrantes de una organizacin conozcan los canales y
cdigos, mediante los cuales se pueden expresar.
Existen diversos tipos de mensajes, los cuales deben ser empleados por
cualquier miembro de la organizacin, y preferentemente, se debe utilizar la
comunicacin formal, para que no haya malentendidos, entre colaboradores y
jefes, o bien jefes y clientes, que puedan llegar a daar la relacin clienteempresa.
Un mensaje expresado con claridad, en un ambiente y con un canal adecuado
de comunicacin, ser convertido en una accin por parte del receptor, por otro
lado, un mensaje no claro, impreciso y ambiguo, puede causar problemas en
una organizacin.

60

123333333333333333333333333333333333333333.2
Politica De La Etica En La Empresa Backus
Como parte del estndar mundial que todas las compaas subsidiarias del
grupo SABMiller deben cumplir o exceder, presentamos nuestra Forma
Responsable de Operar que incluye los 6 Principios Fundamentales del Alcohol
y la Poltica de Comunicacin Comercial, documentos esenciales que definen
la forma como hacemos nuestros negocios.
3.2.1 Nuestras Iniciativasc
Codigo De Autoregulacion
Como una de nuestras primeras acciones para la
promocin del Consumo Responsable suscribimos
el Cdigo de Autorregulacin de Comunicacin
Comercial, en alianza con el Consejo Regulador
de la Denominacin de Origen Pisco.

Esta iniciativa promueve el consumo responsable


de bebidas alcohlicas en el mercado peruano y
est
supervisada
por
el
Consejo
de
Autorregulacin Publicitaria (CONAR), a travs de
su Comit Permanente de tica y Procedimientos y tiene como institucin
veedora al colectivo FEMTV.

El Cdigo de Autorregulacin de Comunicacin Comercial comprende las


siguientes reas:

La autorregulacin de la comunicacin comercial.


La transparencia del compromiso de los firmantes.
La sensibilizacin de los consumidores y comerciantes.
La conformacin de un Comit de Cumplimiento del Cdigo.

61

Campaas publicitarias

Campaa Ponte un
lmite

Ponte un Lmite
est
dirigida
al
pblico en general.
Tiene como uno de
sus
principales
objetivos
generar
conciencia en la
poblacin sobre el
consumo moderado
y responsable de
bebidas alcohlicas.
Esta campaa se
desarrolla
en
medios
de
comunicacin
masivos con spots
de televisin, radio,
avisos de prensa y paneles. Asimismo se desarrollan activaciones en lugares
de consumo nocturno llamando la atencin de los consumidores sobre la
importancia de Tomar Conciencia y Ponerse un Lmite y que si beben no
manejen.

Por qu Ponte un Lmite?

Ponte un Lmite apela a la autorregulacin de las personas y a una sana


decisin de consumir moderadamente como parte de un estilo de vida
saludable, estableciendo cada uno su propio lmite.

62

Creemos que es importante promover el consumo responsable de bebidas


alcohlicas en adultos que hayan decidido consumirlas. Adems de sensibilizar
al punto de venta sobre su rol en el cumplimiento de las normas y regulaciones
vigentes relacionadas al horario y la no venta de menores de edad.

Backus - Campana Ponte un Limite

Campaas Educativas
Prevencin del consumo de
bebidas alcohlicas
Consecuentes con nuestros
principios y continuando con
nuestro programa de
Consumo Responsable,
presentamos dos folletos
informativos para la
prevencin del consumo de
bebidas alcohlicas en
menores de edad en alianza
con Devida y la ONG Acepta.
Hablando con nuestros
hijos menores de edad del
NO consumo de bebidas
alcohlicas dirigido a padres
incluye informacin
relacionada al riesgo que
implica el consumo de bebidas alcohlicas en menores de edad y la realidad
sobre las bebidas alcohlicas informales; y Todo lo que debes saber sobre
las bebidas alcohlicas dirigido a adolescentes, presenta las principales
razones para no consumir bebidas alcohlicas.
Este material ha sido distribuido de manera fsica y virtual a ms de 170 mil
personas.
Te invitamos a compartir este material con amigos y familiares, entre otros. En
ambos folletos encontrarn informacin clara y precisa sobre el porqu los
menores de edad no deben consumir bebidas alcohlicas.
Tambin contamos con el folleto para puntos de venta de bebidas
alcohlicas Cmo mantener tu negocio sin problemas, en el que se expresa
de manera clara la importancia de una venta responsable: se trata de actuar
con responsabilidad para proteger al negocio y que este pueda seguir
operando a lo largo del tiempo. Se mencionan las principales leyes y normas
63

locales, la no venta a menores de edad, la no venta de alcohol bamba y el


fomento del consumo responsable a modo de tips prcticos para mantener un
negocio libre de problemas.
Este material ha sido distribuido de manera fsica a ms de 60 mil puntos de
venta y est disponible para ser descargado, reproducido o reenviado.

3.3 ESTILO DEL LIDERAZGO, GERENCIA, MENTORING

COACHING

Nuestro Cdigo de Buen Gobierno Corporativo,


permite desarrollar actividades comerciales
dentro de un marco autorregulatorio que
garantiza a los clientes, accionistas y otros
aportantes de recursos, la transparencia, objetividad y competitividad con que
se realiza nuestra gestin empresarial.

Comit de Gobierno Corporativo


Contamos con un Comit de Gobierno
Corporativo, creado por Sesin de Directorio
de fecha 27 de Enero del 2009.
Funciones del Comit:

Definir
los
sistemas
de
seguimiento y establecer ndices de
cumplimiento del Cdigo de Buen

Gobierno.
Evaluar peridicamente el cumplimiento y proponer ajustes y reformas al
Cdigo de Buen Gobierno.
Recomendar de manera previa las modificaciones a las polticas sobre el
funcionamiento de la Gerencia de Valores encargada de la Atencin al
Accionista e Inversionista.
Recomendar de manera previa las modificaciones al Reglamento Interno
del Directorio y Junta de Accionistas.

Miembros:

64

Dr.
Francisco
Mujica
Serelle
Sr.
Carlos
Bentin
Sr.
Felipe
Osterling
Dr.
Juan
Malpartida
del
Dra. Shadu Mendoza Sifuentes -

65

Presidente
Remy
Parodi
Pozo
-

66

3.5 DESCRIPCIN DE

La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes


compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones
organizacin,
o
externo
(por
ejemplo,
la
empresa
con
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdene
aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin indi
las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efec
rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizaciona
comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin par
objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://www.backus.com.pe/wb.website/campanas-educativas.html

http://www.backus.com.pe/wb.website/nuestras-iniciativas.html

http://www.backus.com.pe/wb.website/cervezas.html

http://www.backus.com.pe/wb.website/consumo-responsable.html

http://www.backus.com.pe/wb.website/nuestra-gente.html

http://www.backus.com.pe/wb.website/etica-corporativa.html

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