ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

Integrantes:
 ALLASI, DIANA
 CAMACHO, LUIS
 CORNEJO DIAZ, FABIOLA
 MAYORGA ROMÁN, HENRY
 TINCOPA, LUIS
 VALENZUELA PECEROS, RENZO
 VILLALOBOS TORRES, RONALDINHO
Curso:
ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DOCENTE:
Mg. Ing. Elvis Henry Guzmán Aquije
 CAPÍTULO I
Descripción del proyecto
Temas que se exponen en este capítulo:

 Descripción de la Empresa
 Visión
 Misión
 Valores
 FODA
 Matrices: IFE, EFE, MPC
 Cadena de Valor
 Mapa Estratégico
 Análisis Pestel
 Fuerzas de Porter
 Definición de la Problemática
Descripción de la Empresa
Nombre comercial: “Cervecerías Peruanas Backus S.A”
Ubicación: Av. Nicolás Ayllón Nro. 3986 - Ate
Encargado: Rafael Álvarez Escobar.
Cargo: Gerente general.
Central telefónica: (511) 311 3000 /311 3059
Email: servicioalcliente@pe.ab-inbev.com
Página web: http://backus.pe/
 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE PROPORCIONA BACKUS

Productos
BEBIDAS ALCOHÓLICAS BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS – GASIFICADAS

Entre bebidas alcohólicas contamos Entre bebidas no alcohólicas

con las siguientes marcas: contamos con las siguientes marcas:
Cristal , Barena, Cusqueña, Pilsen, San Mateo, Guaraná, Viva y Saboré.
Peroni, Arequipeña, San Juan y
Trujillo.
 Planta Planta Planta San
Planta Planta Planta Arequipa
Planta
Motupe Juan
Ate San Malteria Cusco
(Arequipa) (Pucallpa)
(Lima) Mateo (Lima)
(Lambayeque)
(Cusco)
(Lima)
 VISIÓN
VISIÓN ACTUAL
Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través

de nuestro portafolio de marcas.
Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
Ser el empleado preferido.
Su modelo de gestión.
 VISIÓN
VISIÓN REFORMULADA
“En 5 años seremos reconocidos como una empresa con los mas altos
estándares de calidad en el rubro cervecero del Perú, con capacitación
constante de nuestro personal a través de nuestro modelo de gestión”.

◦ ¿Cómo priorizamos lo que buscamos alcanzar?

◦ ¿Cuándo esperamos alcanzarlo?
◦ ¿Cuál es nuestro alcance?
◦ ¿Qué nos va a soportar?
◦ ¿Cómo la interiorizamos con los colaboradores?
 MISIÓN
MISION ACTUAL

Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e

internacionales preferidas por el consumidor.
 MISIÓN
MISIÓN REFORMULADA
“Somos una empresa cervecera peruana que buscamos mantenernos
como la empresa más importante del Perú en el rubro, a través de
nuestros productos (bebidas alcohólicas, gasificadas y agua
embotellada) para atender la demanda de productos embotellados de
la población”.

◦ ¿Quiénes somos?
◦ ¿Qué buscamos?
◦ ¿Qué hacemos?
◦ ¿Por qué hacemos?
◦ ¿Para quién trabajamos?
 VALORES
“El modelo que podemos rescatar para poder hablar
sobre los valores en la compañía de Backus es un
modelo TRIAXIAL”.
 INNOVACIÓN
ECONÓMICA EMOCIONAL

SALUD DE LA
EMPRESA

ÉTICA
 Eficiencia, resultados, calidad, orden,
VALORES PRÁCTICOS O DE CONTROL: puntualidad, productividad, medición,
(ECONOMICA), pragmáticos. disciplina, agilidad, etc.

Pasión, ilusión, creatividad optimismo,

VALORES DE DESARROLLO: (EMOCIONAL), equilibrio entre trabajo y vida,
autonomía, iniciativa, alegría, etc.
emocionales-creativos.

Generosidad, honestidad,
VALORES SOCIALES Y MORALES: (ÉTICA) transparencia, compromiso
social, compartir, etc.
 VALORES PRAGMÁTICOS

◦ Competitividad
◦ Calidad total
◦ Desarrollo sostenible
◦ Control de costos
VALORES EMOCIONALES
 VALORES ÉTICOS
2
1 3
ANÁLISIS FODA
 FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 ANALISIS
FODA
OPORTUNIDADES
O1: Crecimiento de nuevos clientes en el mercado
O2: Exportacion de las marcas nacionales
O3: Mayor poder adquisitivo de las personas
O4: Ingreso a otros mercados internacionales
O5: Existencia de Sistemas tecnologicos
O6: Incremento de las ventas por estaciones
ciclicas
AMENAZAS
A1: Ingreso de otros competidores
A2: Bajos costos de la competencia
A3: Disminucion del consumo de bebidas debido al
cambio climático.
A4: Promociones agresivas por parte de la
competencia.
FORTALEZAS
F1: Productos de calidad
F2 Mayor productor nacional de cerveza
F3: Amplio portafolio de marcas
F4: Presencia en todos los segmentos sociales
F5: Segmentacion de la venta a traves de
canales de distribucion.
“BACKUS”
OPCIÓN FA
F5-A2: Mantener la distribucion de canales de
venta y estandarizar los bajos costos de la
competencia para frenar el impacto de nuevas
marcas con bajos precios.
F3-A3: Aprovechar el solido conocimiento del
mercado y aumentar el consumo de bebidas
para comercializar variedad de productos en las
estaciones de baja rotacion por cambio
DEBILIDADES
D1: Insuficiencia de promociones
D2: Poca identificación con el cliente por la
excesiva rotación de ruta
D3: Insuficiente abastecimiento de productos en
fechas puntuales.
D4: Inseguridad en los procesos de cobranza
D5: Constante reclamo por el servicio de atencion
a reparto
OPCIÓN DO
D5-O5: Aprovechar la capacitation constante del
personal de reparto y el avanzado nivel de
recursos tecnologicos para incrementar el proceso
de distribucion.
D2-O1: Incrementar la rentabilidad para mantener
la fidelizacion con la marca a traves de controles
de venta y promociones.
D3-O6: Aprovechar el incremento de las ventas en
dias festivos y mejorar el insuficiente
abastecimiento de productos para comercializar
la variedad de productos. que se tienen en
cartera.
OPCIÓN DA
D3-A3-A4: Crear promociones agresivas para
mejorar la cartera de clientes y elevar el consumo
por cambio climatico.
 EFI
Factor crítico de éxito Peso Calificación Puntuación
FORTALEZAS
Productos de calidad 0.15 4 0.60
Mayor productor nacional 0.12 4 0.48
Amplio portafolio de marcas 0.09 3 0.27
Presencia en los segmentos sociales 0.08 3 0.24
Segmentacion de venta a traves de 0.06 3 0.18
canales de distribucion.
SUB TOTAL FORTALEZAS 1.77
DEBILIDADES
Insuficiencia de promociones 0.15 1 0.15
Poca identificacion con el cliente 0.10 2 0.20
Insuficiente abastecimiento 0.05 2 0.10
Inseguridad en los procesos 0.08 1 0.08
Constante reclamo 0.12 1 0.12
SUBTOTAL DEBILIDADES 0.65
TOTAL 2.42
 EFE
Factor crítico de éxito Peso Calificación Puntuación
OPORTUNIDADES
Creciemiento de nuevos clientes en el 0.15 4 0.60
mercado
Exportacion de las marcas nacionales 0.12 4 0.48
Mayor poder adquisitivo de las personas 0.09 3 0.27
Ingreso a otros mercados internacionales 0.08 3 0.24
Existencia de Sistemas tecnologicos 0.06 3 0.18
Incremento de las ventas por estaciones
cíclicas
SUB TOTAL FORTALEZAS 1.77
AMENAZAS
Ingreso de otros competidores 0.15 1 0.15
Bajos costos de la competencia 0.10 2 0.20
Disminución del consumo de bebidas 0.05 2 0.10
debido al cambio climático.
Promociones agresivas por parte de la 0.08 1 0.08
competencia.
SUBTOTAL DEBILIDADES 0.65
TOTAL 2.42
 MPC
Compañía muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
éxito ponderado ponderado ponderado

Participación en el 0.20 3 0.6 2 0.40 2 0.40

mercado

Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.80 1 0.20

Posición financiera 0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.6

Calidad de producto 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.3

Total 1 2.3 2.2 2.8

CADENA DE VALOR
 INFRAESTRUCTURA DIRECTIVA
ACTIVIDADES
DE SOPORTE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA

MARGEN

ABASTECIMIENTO

Logística Logística Marketing y

Operaciones Servicios
Interna externa Ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 ACTIVIDADES DE APOYO
Calidad total a todo nivel: personas, procesos y
INFRAESTRUCTURA DIRECTIVA productos, con un compromiso de mejora
continua.

Relaciones laborales amistosas y de cooperación

(trabajo en equipo), teniendo en cuenta como
DIRECCION DE RECURSOS base la comunicación como un lenguaje común,
HUMANOS que integre al personal de Backus y sobre todo
entre áreas .

Constante inversión en infraestructura y tecnología

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA de punta, creando barreras de entrada.

Integración vertical y horizontal de productos y

ABASTECIMIENTO servicios, la cual ha permitido asegurar el
abastecimiento y la calidad de la producción.
 LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS

 Procesos certificados
 Control bajo de bajo la normativa ISO
inventarios, teniendo 9000, todo el proceso
 Promotor y
una buena se enmarca en  Garantía de
auspiciador de
comunicación con Sistema de Calidad, conservación de los
eventos culturales,
sus principales en la Política de productos, todos los
artísticos y
proveedores de Calidad y en el productos son
deportivos.
productos y servicios. Aseguramiento de la almacenados en  Alcance del
Calidad. lugares frescos para mercado
 Proyección y
 Transporte de asegurar su internacional.
ayuda social, a
materiales mediante  Economía en escala, conservación, y se
través de
bandas (fajas cada producto se utiliza un método  Precios acordes a la
asistencia medica
eléctricas), la cual elabora en diferentes picking para su salida. economía nacional.
preventiva y de
permite rapidez plantas con la
emergencia, en
eficiencia y finalidad de asegurar  Flota de camiones
lugares de pobreza
seguridad en el la uniformidad, modernos
y desastres.
transporte. estandarización y
reducir los costos.
 LOGISTICA LOGISTICA MARKETING Y
OPERACIONES SERVICIOS
INTERNA EXTERNA VENTAS
 Centros de
distribución
 Ser líder del
ubicados en todo
mercado local,
el territorio
 Procesos con una
nacional, se
 Buena controlados participación del
distribuye a través
conservación y electrónicamente, 98% del mercado
de distribuidoras
ubicación de los todo el proceso nacional.
mayoristas donde
inventarios en los productivo se
la empresa tiene
almacenes, la desarrolla con  Amplia
participación para
cual permite tecnología de publicidad
garantizar los
mantener la punta para durante todo el
canales.
calidad y la mejor garantizar la año, mantiene
distribución. calidad de los publicidad de
 Despacho las 24
productos. todo tipo en
horas del día y
diferentes lugares
todos los días del
para mantener su
año, para
posicionamiento.
garantizar la
entrega.
PODEMOS CONCLUIR DE LA CADENA DE VALOR…

Esta cadena de valor de

Backus, ha permitido que sea
líder en el mercado local, y ha
creado una barrera de
entrada para otros
competidores al tener
eficiencias en costos, procesos
productivos eficientes, canales
de distribución flexibles.
MAPA ESTRATÉGICO
 ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Análisis de las capacidades clave con

la finalidad de evaluar si ellas
proporcionan una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
IDENTIFICAMOS DOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

Enfocado al Mercado Local

Enfocado al Mercado Internacional

 ESTRATEGIAS QUE NO
ESTRATEGIA MERCADO LOCAL
SELECCIONAMOS

Cambiar los hábitos de consumo, Debido a que el cambio de

incluyendo un nuevo concepto del
nombre Funcional y con ello lograr el
1 aumento del consumo.
Diversificarse hacia el mercado de
2 bebidas no alcohólicas como jugos y
refrescos.
hábitos de consumo es un
proceso muy lento y difícil de
lograr, además que están
estrechamente relacionados
con el poder adquisitivo de la
población.

Lograr alianzas estratégicas con grandes

cerveceras mundiales, a fin de
embotellar y distribuir cervezas
3
extranjeras, para ofrecerlas en el
mercado local; dado que se cuenta con
capacidad ociosa de 39%, la cual
permitirá atender futuros crecimientos
 ESTRATEGIAS QUE NO
ESTRATEGIA MERCADO INTERNACIONAL
SELECCIONAMOS

Expandir las exportaciones, principalmente a

nivel latinoamericano, apoyados en el grupo
empresarial Bavaria, socio de la compañía
1 que ha logrado penetrar los mercados
ecuatoriano, panameño y colombiano.

Lograr alianzas estratégicas con las grandes

2 cerveceras mundiales, a fin de que estas
embotellen y distribuyan las bebidas del
Grupo Backus, fuera del Perú.
Adquisición de cervecerías extranjeras de
orden regional (pequeña y medianas), a fin
3 de ir penetrando en los mercados
internacionales e ir ampliando su cobertura.
Debido a que requiere de una
capacidad financiera y de
endeudamiento considerable, es
una inversión de mayor riesgo dada
la situación económica de la región
y la fuerte competencia
DEL ANALISIS ANTERIOR CONCLUIMOS LO SIGUIENTE…

Estas estrategias no se apoyan directamente

de las actuales capacidades clave de la
empresa, sino que dependen de factores
externos como una respuesta del mercado,
por lo tanto se han descartado.
DEL ANALISIS DE CAPACIDADES INTERNO Y EXTERNO SE CONCLUYE

MERCADO
CAPACIDAD MERCADO LOCAL INTERNACIONAL
ES
CLAVE DIVERSIFICACIÓN
ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
EXPORTACIÓN
ALIANZAS
ESTRATÉGICAS

Uso de los mismos Utilización de los Traslado y Acuerdos con

canales para mismos canales adecuación de los socios
todas las de distribución conocimientos estratégicos para
Distribución bebidas. para llevar al hacia otros países. intercambiar
mercado otras conocimientos.
marcas.
Utilización de Utilización de la Producción de
parte de la capacidad productos
Producción capacidad, y ociosa y para la Premium e
traslado del fabricación de innovadores.
saber, como. otras marcas.
STAKEHOLDERS
ANÁLISIS PESTEL
 Análisis Externo: Análisis Pestel (I)
Factor Político:
#POLITICA FISCAL (Rama de la política económica centrada en la gestión de los recursos de un Estado y su
Administración. Está en manos del Gobierno del país, quién controla los niveles de gasto e ingresos mediante variables
como los impuestos y el gasto público para mantener un nivel de estabilidad en los países.)
Perú cerró 2018 con déficit de 3.3% del PBI
Según un estudio elaborado por la consultora LatinFocus Consensus Forecast, el Perú ocuparía este año el quinto lugar (3.3%
del PBI ) de déficits fiscales más bajos de la región.
Sobre ello, el Consejo Fiscal del Perú señaló que entre 2018 y 2021, el Gobierno plantea reducir el déficit fiscal de 3.5% a 1%
del PBI y converger hacia un nivel de deuda pública de 27.8% del PBI.
#TRATADOS COMERCIALES
El Acuerdo sobre Facilitación del Comercio de la OMC

El 22 de febrero de 2017 entró en vigencia el Acuerdo sobre Facilitación del Comercio (AFC) de la Organización Mundial del
Comercio (OMC). Su importancia radica en que establece medidas enfocadas en brindar transparencia a las normas
vinculadas al comercio exterior, agilizar y simplificar los trámites relacionados al despacho de las mercancías, reducir las
trabas al flujo de mercancías y a generar equidad en las decisiones de las entidades de control.
 Análisis Externo: Análisis Pestel (II)
Factor Económico
El consumo de los hogares peruanos creció 2.5% en el 2018.
Causas:
El consumo de bebidas, piqueos (snacks) y cervezas.

Mundial de Brasil 2014 Mundial de Rusia 2018

15% al 20% 30% crecimiento
Países con el mismo porcentaje :
México, Colombia y Perú
 Análisis Externo: Análisis Pestel (III)
Factor Socio-Cultural:

Objetivo: Contribuir al desarrollo económico, social

Enfatiza una sola cultura , la cultura cusqueña y por mejorando sus habilidades empresariales,
No a la venta de bebidas alcohólicas a menores ende una identificación con la cultura peruana.
de edad

Solo +18 “Promoviendo la venta Campaña 4E– camino al progreso

Campaña del telar de Cusqueña
responsable de bebidas alcohólicas
 Análisis Externo: Análisis Pestel (IV)

Factor Tecnológico:
El Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
(CONCYTEC) presentó a la compañía Backus como la primera empresa
con un proyecto de innovación tecnológica calificado y autorizado
para acceder a los beneficios tributarios para investigación científica,
desarrollo tecnológico e innovación tecnológica (I+D+i).
El proyecto de innovación tecnológica es “Preparación de carga
(Picking) en la planta ATE” reducir los tiempos de atención de los
camiones de reparto (T3),
 Análisis Externo: Análisis Pestel (V)
Factor Ecológico:
“Ecoparque Backus” Es un modelo integral de gestión
ambiental desarrollado en Pucallpa el cual incluye:

 La gestión eficiente para la transformación de residuos.

 Mejora de la calidad ambiental.

 Conservación de la biodiversidad; desarrollo de

habilidades forestales y generación de empleo;

y promoción de innovación tecnológica.

 Voluntariados a favor del medio ambiente
#MeUno: Día del Ambiente #MeUno: Limpieza de playas
 Análisis Externo: Análisis Pestel (VI)
Factor Legislativo
El gobierno publicó un decreto supremo que establece cambios para el Impuesto
Selectivo al Consumo (ISC) de los productos que tienen mayor incidencia en la
afectación de la salud y en el medio ambiente Norma también alcanza a bebidas
alcohólicas, cigarrillos, cerveza sin alcohol, combustibles y vehículos, bebidas
azucaradas.
FACTOR LEGISLATIVO: En el marco de la ley 30309 - Ley que promueve la
investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación tecnológica evaluado
por CONCYTEC.
Beneficio para las empresas:
 Deducción adicional para efectos de la determinación del Impuesto a la Renta
para
Es una medida del gobierno que busca incentivar la inversión privada en proyectos
de I+D+i a través de beneficios tributarios que pueden alcanzar hasta el 175% de
deducción de impuestos respecto de los gastos realizados.
FUERZAS DE PORTER
 COMPETIDORES
ENTRANTES
-Empresas de
Cervecerías extranjeras

PODER DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACION
DE CLIENTES
-Opciones de precios.
-Concentración de COMPETIDORES
vendedores de bebidas -Diferenciación del
servicio
-Amenazas de integración
vertical hacia adelante.

PRODUCTOS
SUBSTITUTOS
-Nuevas bebidas
económicas de otras
compañías.
 PODER DE
NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES O
CLIENTES
Si los clientes son pocos, están muy bien
organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos
a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de plantarse en un precio que
les parezca oportuno pero que
generalmente será menor al que la
empresa estaría dispuesta a aceptar.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES O VENDEDORES
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
 AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
ENTRANTES

Este punto se refiere a las barreras

de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto
más fácil sea entrar mayor será la
amenaza. O sea que si se trata de
montar un pequeño negocio será
muy fácil la entrada de nuevos
competidores al mercado.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Propensión del comprador a

sustituir.

 Precios relativos de los productos

sustitutos.

 Coste o facilidad del comprador.

 Nivel percibido de diferenciación

de producto o servicio.

 Disponibilidad de sustitutos
cercanos.

 Suficientes proveedores.
 COMPETIDORES
ENTRANTES
Más que una fuerza, la rivalidad entre los  Economías de escala.
competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la  Diferenciación del producto.
rentabilidad de un sector: cuanto menos
competidor se encuentre un sector,  Inversiones de capital.
normalmente será más rentable y viceversa.
 Desventaja en costos
independientemente de la escala.

 Acceso a los canales de

distribución.

 Política gubernamental.

 Barreras a la entrada
 PROBLEMÁTICA
Índices de desempeño:
•Existe diferencias sobre la distribución de productos de acuerdo a la
demanda real que existe entre la preventa del día y el stock del centro de
distribución al inicio de las operaciones.
•Existe ventas pérdidas que se dejó de facturar por falta de stock.
•Los despachos no se realizan al horario planificado por:
-Cambios en los programas de producción.
-Cambio en la capacidad de carga.
-Falta de unidades de transporte.
-Errores en despacho.
 CAUSAS:
•Existen fallas en el sistema de información.
•No está sincronizada la información de los inventario
respecto al cierre de operaciones de la planta y Centros
de distribución.
•Los centros de distribución registran la información de sus
inventarios al término de sus operaciones sin considerar
los despachos que se encuentran en traslado.
FALLAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
•Falta de sincronización entre los cierres de operaciones de planta, centro
de distribución y sistema emisor de documentos.
•Emisión de documentos fuera de fecha.
•Falta de control de los productos en traslado o transporte.
•Falta de control de la venta con pago adelantado realizada por el centro
de distribución.
Cronograma:
Cierre de sistema en planta: 3:00 a.m.
Toma de inventario físico en Centro de distribución: 4:00 a.m.
Apertura del sistema en planta: 5:30 a.m.
Hora de toma de inventario físico en planta: 6:00 a.m.
CAPÍTULO II
Estudio de factibilidad
Temas que se exponen en este capítulo:

Estudio de Factibilidad

 Factibilidad Técnica.

 Factibilidad Económica.

 Factibilidad operativa.
¿Qué es la factibilidad?

 Es la disponibilidad de recursos necesarios para llevar a cabo los proyecto

para el logro de objetivos.
 Se presenta con todas las posibles ventajas después de la
implementación del proyecto.
 Las propuestas son entregadas a la gerencia quienes determinan la
viabilidad del proyecto.
 Factibilidad Técnica - Hardware

Componentes Especificaciones
Procesador Intel Xeon
Numero de Core 4
Memoria RAM 4 GB
Disco Duro 1 TB
Tarjeta de Video Estándar
 Factibilidad Técnica - Software

Componente Requisitos del Sistema

SO Ubuntu Server
Navegador Web (Soporte) Edge , Google Chrome , FireFox , Safari ,
Opera
 Buscando Hosting
La alternativa mas amigable para el proyecto seria :
Web Hosting - Amazon Web Services (AWS)
Porque ofrece planes comodos y gratuitos además de
un buen soporte.
 Requerimientos
Ítems Detalles
Característica de Plan Setup inicial Gratis
Espacio de Disco Duro 500 GB
Transferencia Mensual Limitada
Cuentas FTP Limitada
Cuentas de Gmail IMAP
Soporte IMAP
Web Mail – interfaz de correo electrónico
general
Items Detalles
Características del Servidor cPanel
PHP 7
AdminLTE
Git
CSF Firewall además de SSL conexión
 Conclusión
Actualmente la empresa posee tecnología
necesaria en el hardware como en el software
pero busca tener un mejor control de inventario y
ventas.
Por lo tanto basándose en el estudio y análisis de
la factibilidad técnica , podemos decir que es
factible realizar el proyecto.
Factibilidad Económica

La demanda sería importante pues es un producto

innovador; en nuestro país
se ha evidenciado una gran y creciente demanda incluso
con precios claramente más
Bajos que la de cervezas tradicionales.
Factibilidad Operativa

La demanda sería importante pues es un producto innovador;

en otros países se ha evidenciado una gran y creciente
demanda incluso con precios claramente más altos que los de
las cervezas tradicionales.
 CAPÍTULO III
Planificación en Ms. Project
 CAPÍTULO IV
Análisis y determinación de
requerimientos
 ENCUESTAS O CUESTIONARIOS
La empresa BACKUS en su estudio de Mercado del presente año procede a realizar diversas actividades como
encuestas, cuestionarios, entrevistas etc.

Preguntas que encontramos potencialmente útiles en nuestro estudio de mercado:

Dirigido a clientes potenciales

1.- ¿Con cuanta frecuencia consume cerveza?

a. Semanal.
b. Mensual
c. No muy frecuente.
d. Ocasiones especiales
e. No consumo cerveza

2.- ¿Por que consume la cerveza que eligió?

a. Precio.
b. Calidad.
c. Mas consumida
d. Otras razones.
e. Tomo cualquier cerveza, no hay razones especificas.
3.- ¿Qué influye mas en usted al momento de comprar una cerveza?
a. Publicidad impresa.
b. Presentación del producto.
c. Recomendaciones de otras personas.
d. Interés personal.

4.- ¿Cuál es el principal factor por el que elige una cerveza?

a. Diseño.
b. Marca.
c. Variedad.
d. Denominación de origen.
e. Precio.
ENTREVISTAS
Las entrevistas realizas dentro de este capitulo arrojan las siguientes conclusiones
-Los jóvenes que fluctúan entre 18 – 25 años poseen mayor poder adquisitivo en cuanto a
bebidas alcohólicas se refiere.
-Muchos de ellos empiezan a consumir bebidas alcohólicas a muy temprana edad.
-Dichos consumidores prefieren las cervezas: Pilsen, cusqueña y cristal respectivamente.
-En gran parte muchos de ellos no solo consumen cerveza los fines de semana, en algunos casos
hay una gran demanda los días jueves y viernes.
CAPÍTULO V
ANÁLISIS ESTRUCTURADO
 Proceso del negocio
Macroprocesos

Suministros de productos Comercialización

primarios

Investigación Logística de Logística de Servicio al

Producción Ventas Marketing Distribución
y desarrollo materiales distribución cliente

Finanzas /contabilidad
Macroprocesos Soporte

Recursos humanos

Tecnologías de la Información
¿Qué es un MACROPROCESO DE SOPORTE?
Son procesos que coordinan el desarrollo y ciclo de vida de
las actividades contenidas en los procesos principales, que
contribuyen al logro de objetivos entre las diferentes áreas del
proyecto y la compañía.
¿Qué son los MACROPROCESOS PRIMARIOS?
Son los procesos más importantes.
Existe un contacto directo con el cliente.
Tiene una visión completa de la cadena de valor.
MACROPROCESO EN LA PRODUCCIÓN DE BEBIDAS
MODELO DEL PROCESO DEL NEGOCIO
Secuencia de operaciones
MODELADO DEL NEGOCIO
Identificación de las causas del problema:

Existe un retraso en el envío de información de los

inventarios que proporcionan los distribuidores.
Inadecuado reparto de productos , esto genera perdidas
en ventas y stock.
Formación de colas de espera en las plantas de
producción.
Planes de acción…
Mejorar el sistema de información de inventarios y
existencias en los almacenes a fin de contar con una
información más exacta.
Mejorar el proceso de la secuencia de operaciones.
MODELO DEL PROCESO DEL NEGOCIO
Propuesta de secuencia de operaciones
Cambios planteados

Eliminación de las guías de remisión manuales(del día

anterior)
En las horas donde el sistema está realizando el
procesamiento de información será aprovechado en
otras actividades como la toma de inventario físico en la
planta y CDA.
 COMPARATIVA
PROCESO ACTUAL
 Inventarios no son exactos.
 Información con retraso.
 Se debe procesar la información
manualmente utilizando mayor
cantidad de personas para transcribir
la información al sistema.
 Se utiliza menos el sistema ya que lo
realizan todo por guías de remisión.
PROCESO PROPUESTO
 Exactitud en la información.
 Puntualidad en la información.
 Disminución en los procesos manuales
de tres horas se reduce a una hora y
media.
 Mayor uso del sistema, facilita la
automatización de procesos y menor
cantidad de personas.