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o Formación básica.
o Formación específica.
o Idiomas.
o Experiencia
• Competencias.
o Conocimientos específicos.
o Capacidades o aptitud directiva.
o Habilidades /capacidades
Selección.
Formación.
Plan de carreras /sucesión.
Promoción
Retribución.
Desempeño
Tal como se muestra en la siguiente figura 2.10, nuestra propuesta lejos de ser
una serie de pasos es una forma de analizar la GRH hacia el nuevo enfoque
propuesto por la GC. La esencia es gestionar la organización, como lo hemos
estado apuntando anteriormente, de forma totalmente sistémica, esta idea ha
sido abordada por muchos autores e investigadores y es fácil decirla pero
muchas veces en la praxis no existe interacción entre las partes, y nuestra
propuesta al respecto es un estudio preliminar que se debe seguir desarrollando,
ya que estos fenómenos son muy diferentes en cada organización.
Figura: 2.10. Propuesta de integración de la GC y la GRH
Tal como afirma I. Núñez, el concepto clave para entender la Ecología del
Conocimiento es "interacción". Según North y Rivas [34] ésta comprende tres
condiciones para la organización y transferencia del conocimiento:
Los modelos de gestión dentro de la empresa deben seguir una misma guía, la
Gestión de Recursos Humanos y su gestión por competencias debe estar
enfocada hacia la GC, se necesita de un personal consiente, identificado y
preparado para este proceso. Pero al mismo tiempo la GC aporta grandemente
al desarrollo de competencias en el personal en función del logro de eficiencia
en la producción empresarial, además contribuye a la formación y capacitación
del individuo.
Para lograr una eficiente Gestión por competencias se necesita de una gestión
integrada de los "Recursos Humanos" (tal como se muestra en la figura 2.11)
tomando el modelo de competencias como base o centro de un sistema que
integra todos los aspectos, procesos o subsistemas de la GRH (los cuales
interactúan entre sí) . Desarrollando este tipo de gestión en el Factor Humano
se logra comenzar desarrollar un sistema orientado hacia la GC de la
organización.
Figura 2.11: La GRH basada en Gestión por Competencias.
Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Por esta razón una organización que aspire lograr aprendizaje necesita enfocar
sus subsistemas o procesos de "Recursos Humanos" hacia esta arista.
Analizaremos los diferentes procesos o subsistemas de GRH (los que fueron
graficados en la figura 1.13)
1. Reclutamiento y Selección
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en
línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
2. Formación y Desarrollo.
Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Al mismo tiempo este proceso debe ser una herramienta para promover y
difundir los cambios dentro de la organización y el fomento de la participación
activa de los individuos en la consecución de objetivos. Se desarrollarán
herramientas para la formación muy novedosas tales como: las comunidades de
prácticas (internas o externas a la organización), las cuales fomentan las
mejores prácticas hacia el desarrollo de nuevos conocimientos, el e-learning o ,
el cual consiste en un conjunto de métodos, tecnologías, aplicaciones y servicios
orientados a facilitar el aprendizaje a distancia a través de Internet, el
autoaprendizaje en equipos ajustado a la formación, entre otros.
Fuente: Vea. R. Goñi. J.J "E-training" Revista Training & Development Digest.
Mayo 2000.
Fuente:: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Una vez conocido los resultados que cada una de las personas ha aportado a la
organización, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la
misma, lo que depende principalmente de los siguientes factores:
o Capacidades actuales.
o Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
o Evaluación del desempeño
o Intereses personales.
o Capacidad de compartir conocimiento.
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de
Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de
Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
7. Retribución.
La retribución, tal como muestra la figura 2.18, debe tener una tendencia hacia
compensar el desarrollo de conocimientos y su aplicación en el puesto de
trabajo.
Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
por Competencias [en línea]
http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Conclusiones
• En la organización moderna, la ventaja competitiva sostenible en esta
"Sociedad del Conocimiento" radica en la renovación continuada de las
competencias de sus personas, mediante un aprendizaje constante tanto
personal como organizacional. Este es el gran reto de nuestras
organizaciones.
• La Gestión del Conocimiento, hacia el Aprendizaje Organizacional necesita
de un nuevo enfoque en la gestión de la persona, no como recurso sino como
factor o miembro imprescindible a la organización, portador del recurso:
conocimiento. Debe realizarse hacia sus cuatro componentes: Factor
Humano, Cultura Organizacional, Gestión de Información y Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones
• El Aprendizaje Organizacional es un proceso que significa: individualidades
o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la
organización buscando sus resultados y garantizando sinergia o accionar
sistémico entre esas personas. Su aplicación ha de realizarse de manera
paulatina y armoniosa teniendo como premisa o pilar fundamental el logro
de la formación continua en la organización.
• La implantación de un sistema de Gestión por Competencias es necesaria
para la posterior implantación de la Gestión del Conocimiento. No se trata
de un requisito entre otros, sino resulta imprescindible para cualquier
aplicación no reduccionista de esta herramienta,
• La Gestión de Recursos Humanos enfocada hacia el Aprendizaje
Organizacional necesita de una trasformación en su funcionamiento hacia
gestionar el "Factor Humano" en el logro del aprendizaje individual y
organizacional, reflejado, principalmente, en la aplicación de la Gestión por
Competencias y en una formación o aprendizaje constante, reajustando sus
subsistemas o procesos en función de desarrollar la Gestión del
Conocimiento.
Referencias Bibliográficas.
[en
línea]<http//www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=&num¿425>
[Consulta abril 2003].
Bibliografía.
Anexos:
La organización "aprende
con la experiencia" y no
repite los errores
La organización reconoce y
recompensa el valor del
conocimiento creado y
compartido por personas y
equipos.
La organización evalúa de
modo sistemático sus
necesidades futuras de
conocimiento y desarrolla
planes para atenderlas
La organización facilita la
experimentación como un
modo de aprender.
La organización estimula
sus capacidades de generar,
adquirir y aplicar el
conocimiento, aprendiendo
con los procesos de
aprendizaje de otras
organizaciones.
Autor:
soly[arroba]eco.upr.edu.cu
soleydi[arroba]gmail.com
soleydi[arroba]tagoror.net
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La administración y gestión
educacional:
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racionalizar el proceso de enseñanza –
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2. La administración educacional:
3. Condiciones Básicas del Profesor Administrador
4. La Planificación
5. La Organización
6. La Dirección
7. La Evaluación en el Proceso de Enseñanza y Aprendizaje
8. Conclusión
9. Bibliografía
Resumen:
La administración educacional:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
5. Evaluación
Cada una de estas herramientas trae consigo una serie de momentos dentro de
ellas que también deben ser definidos y conceptualizados.
Algunos autores han llegado a definir hasta 10 etapas dentro del proceso de
administración, es así como Ted Orway, nos habla de 10 etapas o pasos, George
Terry, define 4 etapas: a) Planeamiento b) Organización c) Control y d) Metas.
Cada una de ellas con una especificación de funciones.
Pero, sin duda estos conceptos y herramientas, son siempre cambiantes debido
a la alta movilidad y dinamismo de las organizaciones y de la sociedad, por lo
que debemos buscar y definir las etapas de acuerdo al momento y a la coyuntura
social, política, económica, que viva la comunidad en un momento determinado.
" a) Una visión global del mundo en movimiento y de los macro procesos que
actúan en él b) Una visión de los valores de la persona humana en su dimensión
individual y social c) Un amplio enfoque pandisciplinario y sistemático de las
operaciones administrativas d) Conocimientos y habilidades específicas para el
uso de la moderna tecnología aplicada a la administración."
La Planificación
La Organización
Un concepto sobre el tema, nos lo da Geoge Terry, cuando nos dice que: La
palabra organización se deriva de organismo, que tiene como significado crear
una estructura con partes integradas de tal forma que la relación de una y otra
está gobernada por su relación con el todo .
Principios de la Organización
La Dirección
La función Dirección es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro del
proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función dirección se inserta dentro de la
etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto educativo propiamente
tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos dice que: "La dirección
constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al
logro de los objetivos de la organización ".
La función o etapa Dirección, al igual que las otras etapas tienen una naturaleza
iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde ella se debe
exteriorizar.
La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse de la
siguiente forma:
podríamos decir que entre sus tares centrales deberían estar las siguientes: a)
quien o que grupo debe ser evaluado b) en que proporción debe realizarse la
evaluación, una parte de los objetivos, el núcleo de las metas o su totalidad c) de
que manera debe ser realizada la evaluación, la metodología y los instrumentos
d) finalmente y siendo tal vez lo más importante para el educador , el educando
y el proceso, ¿el por que debo evaluar?
La evaluación en último caso permite y debe cumplir el papel de ser quien apoye
el proceso calidad y excelencia educativa, ya que permite realizar las
correcciones, las retroalimentaciones y fundamentalmente cumple el rol de ser
quien indique cuando es necesario elevar los indicadores y objetivos, por que
producto de las mejoras al PEA, ya se esta en disposición de hacerlo.
Conclusión
Bibliografía
gecol[arroba]educarchile.cl
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En ese sentido el profesor Gallegos cuando se refiere a la gestión nos dice que en
la sociedad se ha producido cambios en lo político económico cultural –
también diríamos social – y por tanto han repercutido en la educación estas
influencias indican cambios en todos los niveles dentro de por ejemplo las
instituciones educativas estatales.
La relación gestión con la gerencia nos lleva a postular que en realidad nos
tendríamos que referir a un solo concepto como es aquella que logre ligar
gestión y gerencia pues si se trata de movilizar recursos y personas desplegando
actitudes positivas hacia metas exitosas, en realidad estamos hablando de
estilos de gestión directiva.
De todo lo dicho tenemos que decir sin embargo que no hay estilo sin
concepción en nuestro caso, no hay estilo sin enfoque que en muchos casos es
mixto y por la experiencia educativa afirmamos que existe una situación
pendular entre lo burocrático y gerencial.
Al respecto tenemos el siguiente esquema:
Visión Compartida
Cuando se trata de tener una primera definición de Visión Compartida Peter
Senge dice: Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante
poder" es lo que nosotros como grupo organizado poseemos como imagen
derivado del interés común de servicio, de cambio, de acción, ninguna visión
tendrá éxito si es que solo es un concepto de una persona o un grupo que se
pretende imponer a toda la organización, nada hay mas motivador y
espiritualmente mas trascendente, que toda la organización encarne los ideales
y principios institucionales, lo demás será acatamiento mas no compromiso.
Otra característica de la visión es que tenemos que ligar la visión personal con la
visión compartida, o desarrollar visión compartida alentando la visión personal
de cada miembro de la institución no hay nada mas comprometedor que mi
visión personal se compagine con la visión institucional, no tener visión
personal es suscribir la visión del "otro" es aceptar pasivamente y no asumir un
compromiso sincero.
Liderazgo Virtual
Por parte de los Directores de las I.E.E. hay mucha queja de la capacidad de
mando dotada por el Ministerio, pues en su posición hay Consejo Consultivo,
Cuerpo Directivo (subdirectores de formación general, administrativo), APAFA,
Junta de Comités de Aula, Alcaldía Escolar. Comité de Recursos Financieros)
pareciera ser que cada vez está perdiendo autoridad y entonces supuestamente
hace imposible la labor de gestión. Al respecto es importante decir que en la
gestión, su eficiencia y eficacia no se sustenta en una persona sino en un
pensamiento, en una visión compartida y entonces el no tener autoridad de
mando no es el problema, sino en como lograr que esa visión realmente sea
compartida y por ende se desenvuelva el pensamiento ahí está el reto de la
administración y la gestión educativa.
Al respecto Tom Taormina dice que "los cambios en el estilo del liderazgo son
necesarios para apoyar la comprensión de los empleados y de la cultura en que
funcionen" lo que significa que los estilos de liderazgo autocrático ya no son de
estos tiempos hay en cierto modo que compartir el liderazgo y una manera de
compartirlo es delegando liderazgo responsabilidades. En nuestras instituciones
educativas, en muchos casos, todo lo quiere hacer el Director de forma
paternalista, desgasta, desconecta las acciones diarias con los objetivos
institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo.
Tom Taormina en otro párrafo dice: " El líder se hace cargo del timón cuando es
necesario. En otras ocasiones se hallan entre el grupo de trabajo, volando con el
impulso del grupo. Cuando un miembro del equipo se atrasa, parte del equipo se
queda allí para apoyarle ningún individuoes capaz de volar solo (no a las
superestrellas)".
La táctica dicta la
estrategia
La experiencia en la práctica administrativa moderna revela que en las
instituciones el 61% de los integrantes no están informados de los planes de la
Instituciones. En las I.E.E. esta estadística parece ser mayor toda vez que hay un
exceso de formalidad, de rigidez, lo que nos obliga a pensar que los planes, la
estrategia tiene que ser flexible para generar equilibrio entre las oportunidades
y las decisiones y así asegurar el largo plazo.
Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) está desligado del Plan
Anual de Trabajo (PAT) que son solo simples documentos que no tienen una
significancia práctica y teórica de la institución que no sea solo un documento
más por mandar a la UGEL. Al no reflejar ni proyectar la institución con estos
instrumentos lo que se da es el caos, la anarquía organizada como dicen, que es
la situación en la cual están la mayoría de IEE. Esta situación nos lleva a pensar
en lo que en la administración moderna llaman el pensador estratégico
experto que es la persona o conjunto de personas que conectan las acciones
diarias con la estrategia, al respecto hay aportes que hace posible teorizar este
concepto pues las acciones tomadas con conciencia y convicción de a paso
construyen las líneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que
puede ayudar a potenciar la estrategia institucional es la formación de Grupos
de Apoyo a la Gestión Educativa o GAGE, que saldría de los mismos
integrantes de la institución, los más esclarecidos y convencidos de su trabajo.
Lo que significa que muchas veces la táctica puede dictar la estrategia. Durante
muchos años se ha manejado el esquema de que primero la estrategia después la
táctica o que el planificación es más importante que las acciones educativas y
entonces ha resultado ser asuntos de expertos porque dominan metodologías,
procedimientos y no ha permitido que afloren las pedagogías innovadoras;
debemos entender pues, que la estrategia no es algo que se ha ideado, es
también algo que acontece emerge continuamente de las I.E.E. a medida que las
distintas personas responden y reinterpretan su sentido de identidad y
propósitos de la organización.
Supervisión o Súper
Visión
La planificación y gestión educativa se estableció a nivel de gobiernos
latinoamericanos, desde los años 60 en los distintos foros sobre
políticaseducativas hoy las llamadas Reformas que apuntalarían el esfuerzo de
mejorar la calidad educativa de la educación en sus respectivos países. Sin
embargo el problema se ha dado en la aplicación de las políticas de estado en
tornoa educación, lo que en muchos casos no ha resultado ser una práctica que
ha redundado en elevar la calidad de la educación y en el nivel de desarrollo
intelectual y social de los estudiantes.
Esta filosofía de la supervisión que tiene que ver con el redireccionamiento a los
objetivos de la institución; a la hora de aplicarla, no resultaba cumplir sus
propósitos puesto que las acciones de supervisión se ha limitado a ir a las
instituciones educativas, hacer una serie de preguntas, pedir documentos y
llenar ciertas fichas de información. Esto se agravaba aún mas porque los
"supervisores" no tenían el expediente de la Institución Educativa ni la habían
estudiado, además que chocaba con la cantidad de colegios que debían ser
supervisados como por ejemplo la UGEL 04 que tiene alrededor de 470
Instituciones Educativas.
Creemos entonces que no es la supervisión sino la Super Visión que quiere decir
tener una visión global holística que sea un generalista de las acciones que se
desarrollen en la institución pero sobre todo que tenga una concepción del
mundo transformadora y de servicio a un bien colectivo tener estas condiciones
allana el camino para un tipo de Super Visión Constructiva y Creativa, porque
en los dos casos exige conocer la realidad a la que se está pretendiendo ayudar
bajo gestión pedagógica e institucional.
Sigfredo Chiroque afirma en ese sentido: "¿Cuándo podemos decir que hay una
educación de calidad? ¿Cuándo hay nuevas construcciones escolares, o centros
educativos con flamantes laboratorios y equipos de computación?" Si esto es así,
significa que se ha entendido a la calidad como algo físico y tangible; sin
embargo sabemos que la educación siendo un fenómeno social está inmerso las
aspiraciones de las personas, el nivel de conocimiento, el perfil que la sociedad
ha establecido; esto quiere decir que cuando se refiere a calidad educativa en
realidad se está tomando en cuenta todas los instrumentos y procedimientos
que involucra la educación directamente. En resumen es ceñirse a un standart a
una norma; empero una norma no es absoluta depende del contexto y la
dinámica interna de la institución y las instituciones de similares características,
lo que indica que la calidad no es igual para todos y demanda que las
instituciones rectores de educación elaboren en base a un estudio los estándares
que se puedan diseñar y que va a depender del perfil esperado por la sociedad,
de los recursos y la cultura. Pero el no tener ese estándar no significa que no se
pueda trabajar en orientación a la calidad y aquí es bueno precisar que se puede
desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o sistemas de Calidad
descansa sobre su cultura, según Ronald J. Ebert cuando se refiere a la calidad
dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede
manejar en la institución, estos criterios cuando hay consenso se
convierte en normas y diseño y posteriormente viene a formar el
sistema de calidad y que básicamente comprende la organización,
los procedimientos, los procesos y los recursos".
Precisando el
concepto de Calidad
El gran error del programa de formación de Directores por parte de IPAE
Instituto Peruano de Administración de Empresas radicó desde el fundamento
mismo de la calidad pues ellos han considerado – hasta ahora – que la calidad
es competencia afirman que no puede existir calidad si es que no hay
competencia y que la competitividad es el motor para que las cosas se hagan
bien desde la primera vez. Al respecto existe un cuestionamiento hasta del
mismo padre de la calidad cuando se refiere a la relación competencia y calidad,
dice Deming "Debemos echar por la borda la idea que la competencia es una
forma necesaria de vida. En lugar de competencia necesitamos cooperación", la
competencia lo único que hace es generar ganadores y perdedores y la
educación en nuestro país necesita mas educación de mayor cobertura y
masificación, el concepto industrial de calidad solo devendrá en elitización y por
ende en la privatización de la educación, pues allá donde los países se ha
desarrollado la educación es porque han asumido que ella tiene que tener una
carácter masivo y para tener un carácter masivo necesariamente debemos
desligar a la calidad con seleccióny por ende de ganadores y perdedores. Este
criterio de selección se expresa en las aulas a través de las notas, alumnos
aprobados alumnos jalados, creando marginación, deterioro moral. Deming
dice en otra parte que las calificaciones destruyen la alegría innata de aprender
por aprender. "Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la
educación porque han adquirido la posición de equivalentes morales, los
alumnos se interesan en ganar buenas calificaciones antes que en recibir
educación".
o Gestión democrática
o Atención a necesidades básicas
o Innovación pedagógica
Organización Horizontalizada
Un elemento que haría factible la cultura de la calidad es la organización
Horizontal ya que esta resulta ser eficaz y eficiente, pues cada vez cuesta
mantener o satisfacer la codicia, la organización horizontalizada se genera
porque se otorga valores, reconocimiento, poder social. Este criterio nace de la
guerra, en tiempos de paz la jerarquía es la mayor expresión de la estructura
rígida jerárquica, estática, en tiempos de guerra muchas cosas se tienen que
replantear entre ellas la estructura organizacional pues tiene que ser flexible y
en momentos muy difíciles se tiene que otorgar el mando. En este tipo de
organización nadie es imprescindible ni centro del mundo la posición de
liderazgo es eventual y según las circunstancias. En las instituciones educativas
la presentación formal, los protocolos, los informesa los órganos intermedios
pueden ser entendidos bajo un criterios de organización vertical, pero la acción
misma, la dinámica institucional tiene que ser planteado bajo el esquema de
organización horizontal esto hará factible desarrollar una cultura de calidad al
servicio del pueblo.
CONCLUSIONES
La investigación realizada nos da luces de la aplicabilidad de las herramientas
de la gestión moderna, para lo cual se hace necesario especificar y precisar los
conceptos en la medida que los conceptos pueden ser re creados atendiendo las
nuevas condiciones sociales e históricas, esto debe quedar claro, pues todo
concepto evoluciona, se enriquece en el tiempo. En ese sentido, como un
ejemplo emblemático puedo citar el concepto de calidad en educación que ha
estado asociado a selectividad y que en el caso de la educación tiene que
replantearse a partir de las nuevas realidades como por ejemplo la
incorporación del libre mercado globalizado ha repercutido definitivamente en
las instituciones educativas peruanas.
RECOMENDACIONES
La principal recomendación que daríamos, esta ligado a desarrollar un tipo de
investigación en la cual se señale una muestra específica de colegios de tal
manera que se pueda aplicar instrumentos de medición de la calidad, de la
satisfacción del personal, del nivel de liderazgo y evaluar con carácter más
científico el problema que hemos señalado.
BIBLIOGRAFÍA
BERNAL, José Luis Identificación de los Principales Cuestiones que Afectan los
Equipos Directivos,
TAORMINA, Tom; (1999); ISO 9000 y Liderazgo Virtual. Ed. Mc Graw Hill
ANEXOS
Autor :
bettycalderonp[arroba]hotmail.com
FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA
Lima - Perú
2007
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Ministerio
de Educación
República del Perú
• inicio
• buzón
• organigrama
• mapa del sitio
• intranet
• correo web
Proyectos
Actualmente la Unidad de Organización y Métodos viene desarrollando el proyecto de
implantación del “Autodiseño de Organización del Centro Educativo Público” a 15
ciudades del país.
Durante el año 2002 se inició a manera de piloto con 6 centros educativos, 2 de Lima, 2
de Piura y 2 de Cusco. Para el año 2003 se tiene como meta desarrollar el proyecto con
55 centros educativos de 13 regiones y a manera de monitoreo en 500 de esas mismas
regiones.
El proyecto busca que los centros educativos sean capaces de diseñar su organización de
acuerdo a sus necesidades y a sus objetivos estratégicos planteados en su Plan
Estratégico Institucional.
Unidad de Capacitación en Gestión - UCG
1. Descripción General
• La Unidad de Capacitación en Gestión forma parte de la Oficina de Apoyo a la
Administración de la Educación y viene desarrollando el Programa de
Capacitación dirigido al personal de los Órganos Intermedios para fortalecer el
proceso de descentralización, a los Directivos de Centros Educativos para
profundizar la autonomía escolar y al personal de la Sede Central para mejorar el
nivel de eficiencia de los especialistas.
2. Visión
3. Misión
4. Objetivos
5. Funciones jefatura
7. Convenios
Durante el Año 2002 se realizaron dos principales convenios para la capacitación al
personal de Órganos Intermedios:
8. Proyectos
Para el año 2003 se está preparando el Plan de Capacitación al Personal de Órganos
Intermedios, la Capacitación a Directivos del Área Urbana y Rural de los Centros
Educativos del país.
Unidad de Descentralización de Centros Educativos (UDECE)
Introducción
La Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación (OAAE) está compuesta de
diversas unidades, siendo una de ellas la Unidad de Descentralización de Centros
Educativos (UDECE), la cual se encuentra incluida dentro del Sub Componente de
Implementación de la Gestión de Centros Educativos del Programa de Mejoramiento de
la Calidad de la Educación Peruana (MECEP). Mediante este Sub Componente se
busca dotar, progresivamente, de un sistema de gestión a los directores y directivos de
los centros educativos estatales con la finalidad de otorgarles mayor capacidad en la
toma de decisiones que atañen directamente al centro educativo. Para ello, se vienen
ejecutado una variedad de propuestas en beneficio de su actividad, como: Redes
Educativas Rurales, Mejora de la Gestión de los Centros Educativos Públicos de Zonas
Urbanas, Promoción y Expansión de Innovaciones para el Fortalecimiento de la Gestión
Institucional en Centros Educativos Públicos. Además, se vienen elaborando
Instrumentos de Apoyo a la Gestión del Centro Educativo, dirigidos a directores y
especialistas de los Órganos Intermedios (OOII).
Objetivos - Principales funciones
Misión:
Dentro del enfoque de descentralización administrativa centrada en la institución
escolar, nuestra misión consiste en que los centros educativos se gestionen
eficientemente, racionalizando los recursos disponibles y el aporte de la comunidad;
asimismo se busca fomentar y fortalecer liderazgos para que los establecimientos
escolares alcancen sus objetivos, dentro de la planeación estratégica y pertinencia de su
servicio demandado por la sociedad civil.
Visión:
Aspirar que los centros educativos adquieran una cultura de mejoramiento de los
procesos de gestión en estructuras flexibles con un clima organizacional motivador para
que los agentes permanentes accedan a una actualización continua de soluciones nuevas
a los nuevos problemas.
Asimismo, centros educativos con identidad y mayores márgenes de autonomía
administrativa que fomenten la participación de todos sus actores sociales.
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Actual Jefe de la Oficina de Apoyo a la Administración de la
Educación:
Ángel Tenorio Dávila
R.M. Nº 0628-2006-ED
(10 Oct. 2006)
Página Web de la Oficina:
Documentos elaborados
Relación de procedmientos administrativos a cargo de las Direcciones Regionales de
Educación y demás instancias de gestión educativa descentralizada.
Normatividad Vigente
Decreto Supremo Nº 001-2008-ED - Modifican Reglamento de Organización y
Funciones del Ministerio de Educación
• Información General
o Despacho ministerial
o Historia
o Control Institucional
o Coordinación con Instituciones de la Sociedad Civil
• Gestión Pedagógica
o Educación Básica Regular
o Educación Básica Alternativa
o Educación Superior y Técnico Profesional
o Educación Básica Especial
o Educación Comunitaria y Ambiental
o Educación Intercultural Bilingüe y Rural
o Investigación, Supervisión y Documentación Educativa
o Tutoría y Orientación Educativa
o Promoción Escolar, Cultura y Deporte
o Dirección General de Tecnologías Educativas
• Gestión Institucional
o Infraestructura Educativa
o Coordinación y Supervisión Regional
o Cooperación Internacional
o Apoyo a la Administración de la Educación
o Becas y Crédito Educativo
• Secretaría General
o Prensa y Comunicaciones
o Trámite Documentario
o Administración
o Asesoría Jurídica
o Defensa Nacional
• Secretaría de Planificación Estratégica
o Planificación Estratégica y Medición de la Calidad Educativa
o Informática
o Presupuesto
• Instancias de Gestión Educativa Descentralizada
o Direcciones Regionales de Educación
o Unidades de Gestión Educativa Local
Especiales
Transparencia económica
Transparencia y acceso a la información pública.
Normatividad
Leyes, Decretos, Resoluciones, Directivas y Reglamentos.
Indicadores educativos
Estadística Educativa
ESCALE: Información de Instituciones Educativas, estadística y cartografía de la
educación.
UMC
Medición de la Calidad
Servicios
Proceso de
Carnetización 2007
Sistema de Trámite Documentario
Publicaciones
Documentos de trabajo y textos realizados por el Ministerio.
Relacionados
Webmaster: webmaster@minedu.gob.pe
AUTONOMÍA
GESTIÓN ESCOLAR
GESTIÓN EDUCATIVA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN VS ADMINISTRACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
EQUIDAD
PROFESIONALIZACIÓN
ACTORES EDUCATIVOS
PARTICIPACIÓN
EVALUACIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
PROYECTO
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
2) Conceptualización y procesos de formación que considero son
necesarios para profesionalizar a los distintos actores educativos.
6) DESTINATARIOS:
9) O.K.
Por otra parte, en septiembre de 1997, por iniciativa del MEN, el CONPES
autorizó a la Nación la contratación de un crédito externo con la Banca
Multilateral para adelantar el programa de fortalecimiento a la Gestión
Educativa.
13)
Los derechos de los niños, las niñas y los jóvenes desde la perspectiva del
P.E.I., trabajo realizado con la Presidencia de la República (se atendieron 28
departamentos donde se realizaron talleres de 2 ó 3 días)
19)Criterios de evaluación:
• Inicio
• Contactenos
• Mapa del Sitio
FUNCIONES
ORGANIZACIÓN
• Inicio
• Contactenos
• Mapa del Sitio
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
MISIÓN
FUNCIONES
• Inicio
• Contactenos
• Mapa del Sitio
FUNCIONES
SILABO
INFORMACION GENERAL
FUNDAMENTACION
OBJETIVOS
CONTENIDOS
METODOLOGIA
EVALUACION
BIBLIOGRAFIA
INFORMACION GENERAL
Curso Legislación y Administración Educacional
(Secundaria)
Profesor Lic. Alberto Patiño Rivera
Semestre 99-II
Horas 2T - 2P
Créditos 03
Carácter del curso Obligatorio Común
Requisito Ninguno
Código del curso EDU269
Horario 0891
Ir a:
FUNDAMENTACION
El Perfil del Egresado de la Facultad de Educación de la Pontificia Universidad Católica del
Perú considera que el profesional de la educación:
El curso está orientado a contribuir al logro de estos rasgos del perfil del egresado.
En este sentido, busca promover el conocimiento e interpretación de los dispositivos
constitucionales y legales que rigen la organización y funcionamiento del sistema educativo
en sus distintos niveles y modalidades, con especial énfasis en los disposiciones que norman
el trabajo docente en el nivel de Educación Secundaria. También se consideran aquellas
convenciones y declaraciones internacionales que nuestro país ha suscrito y que son Ley de
la República.
Asimismo, el curso procura el conocimiento y análisis de la organización, administración y
gestión del sistema educativo en sus diferentes niveles y modalidades. Se pondrá especial
atención al centro educativo, estatal o privado, que es la unidad básica de la organización
del sistema.
Con este propósito en el curso se trabajan los elementos teóricos y metodológicos sobre
planificación, administración y gestión educativa tanto desde el enfoque sistémico como
desde el enfoque estratégico.
El curso puede motivar y servir de punto de partida para algunos proyectos de investigación
en el campo de los derechos humanos, derechos del niño, legislación sobre formación y
condiciones profesionales y laborales del profesorado, así como en temas de gestión
educativa.
La parte práctica del curso estará dedicada a:
• Verificar y analizar el funcionamiento concreto de diversas organizaciones
educativas: USEs (Unidades de Servicios Educativos), Centros Educativos y
Programas Educativos escolarizados y no escolarizados.
• Elaborar un plan de corto plazo para un centro educativo.
Ir a:
OBJETIVOS
Ir a:
CONTENIDOS
Marco Legal de la Educación Peruana:
Planificación Educativa
Planificación Educativa desde el Enfoque Sistémico. Definición y características.
La Administración Escolar.
• Principios
• Perfiles y funciones del Director del Centro Educativo y del Docente de Aula.
• La Supervisión Educacional.
Ir a:
METODOLOGÍA
El curso combinará una metodología expositiva y activo-participativa. Se desarrollará a
través de sesiones expositivas a cargo del profesor y de los alumnos quienes, en forma
individual o grupal, presentarán determinados temas.
En la parte práctica del curso se incidirá en la presentación, análisis y debate de casos
relacionados con el curso; visitas a dependencias educativas y presentación de informes
sistemáticos sobre las mismas; y presentación y discusión de proyectos.
El curso hará uso de los siguientes recursos informáticos y telemáticos:
Ir a:
EVALUACION
En la evaluación para la aprobación del curso se tendrá en cuenta:
• Asistencia y puntualidad
• Controles de lectura
• Trabajos de grupo, exposiciones y participación en debates en el aula y por correo
electrónico
• Presentación de un plan de corto plazo para un centro educativo
• Informe de visitas
• Calificaciones en los exámenes parcial y final.
Ir a:
BIBLIOGRAFIA
AGUILAR Y BLOCK A.
Planificación Escolar y Formulación de Proyectos.
1980
México: Editorial Trillas
ALVARADO, Otoniel
Administración de la Educación.Enfoque Gerencial.
1990
Lima: Editorial Supergráfica
CAPELLA, Jorge
Educación. Planteamientos para la formulación de una Teoría.
1985
Lima: Zapata Santillana.
CASTILLO RIOS, Carlos y otros
Planificación Educativa
1998
Lima: CISE-PUCP
DIAZ DIAZ, Hugo
Financiamiento y Gestión de la Educación.
1993 En I Encuentro Regional por la Educación
Cuzco: EDAQ/COINCIDE/IPAE
1998
Proyecto Educativo Institucional.
Lima: IPAE
FARRO C., Francisco
Planificación Educativa
1990 Lima: Universidad Inca Garcilaso de la Vega
FILHO, Laurenco
Organización y Administración Escolar
Bs.As. : Kapelusz
GUABLOCHE, Maritza
Administración y Gestión. Sector Educación
1993 Lima: Ministerio de Educación-PNUD-GTZ
KAUFFMAN, Roger
Planificación de Sistemas Educativos
1980 México: Trillas
LANDA, César
VELAZCO, Ana
Constitución Política del Perú 1993. Enfoque Gerencial.
1994
Lima: Fondo Editorial PUCP
MUÑOZ REPISO, Mercedes
Calidad de la Educación y Eficacia de la Escuela.
1994 Madrid: UNED
ONU Declaración Universal de Derechos Humanos
http://www.unhchr.ch/udhr/lang/spn.htm
PERU. MINISTERIO DE EDUCACION
Organización interna del Ministerio de Educación
http.//www.minedu.gob.pe/organizacion/rof/ley26510.htm
Nueva Estructura del Sistema Educativo Peruano
http.//www.minedu.gob.pe/bachillerato/ppt/sld/001.htm
Ley del Profesorado y su Reglamento
http.//www.minedu.gob.pe
SENGE, Peter y otros
La Quinta Disciplina en la Práctica. Estrategias
y Herramientas para construir la organización
abierta al aprendizaje.
1995
STEINER, George
Planeación Estratégica.
1996
México: Compañía Editorial Continental
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Administración de empresas
De Wikipedia, la enciclopedia libre
(Redirigido desde Gestión empresarial)
Saltar a navegación, búsqueda
La administración de empresas, o ciencia administrativa o simplemente
administración, es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la
manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las
finanzas corporativas y la mercadotecnia, la dirección estratégica etc.
La administración es la rama del derecho legal y es la base de todo el funcionamiento de
una empresa: si los responsables de la misma no saben administrarla no se obtendrán los
resultados deseados.
Tabla de contenidos
[ocultar]
• 1 Desarrollo Histórico
o 1.1 Siglo XIX
o 1.2 Siglo XX
1.2.1 Teoría Clásica
1.2.1.1 Escuela de Administración Científica
1.2.1.2 Escuela de Administración General e Industrial
1.2.2 Escuela Burocrática
1.2.3 Escuela de Relaciones Humanas
1.2.4 Escuela Psicológica
1.2.5 Teoría de la Organización
1.2.6 Teoría de los Sistemas
• 2 Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones
• 3 Proceso Administrativo
• 4 El papel del administrador
• 5 Características de la administración
• 6 Campo de aplicación
• 7 Enlaces externos
1. Planificación.
2. Organización de Empresas.
3. Economía y dirección de empresas.
4. Control de gestión.
El proceso es además un ciclo continuo, ya que luego del último paso controlar se
vuelve a empezar con planificar.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente
interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura
para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma
simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o
en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente,
del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta
el proceso.
Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y
sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y
eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a
cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que
existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el
estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán
los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo
social y en todos los sistemas políticos existentes.
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas"
Categoría: Empresa
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