1. Introducción a la Gestión de RR.HH.

a. Importancia
b. Procesos
c. Objetivos y Funciones
d. Misión y Herramientas
2. Reclutamiento y Selección
a. MOF y Perfiles
b. Organigrama
c. Reclutamiento Interno y Externo
d. Estrategias de Selección
e. Análisis de Curricular
f. Entrevista
3. Evaluación de Desempeño
4. Clima Laboral
5. Administración de RR.HH.
a. Regímenes Laborales
6. Beneficios del Régimen Común
7. Contratos de Trabajo
a. Modalidades

-1-
La Gestión de RR.HH.; es una ciencia social encargada de obtener, mantener, y potenciar a los
trabajadores. Estudia las relaciones bilaterales entre los trabajadores y las empresas.

 Función mediadora: satisface necesidades de trabajadores para obtener objetivos de

la empresa.
 Función asesora o de staff
 Función flexible: se adapta a los requerimientos de la empresa y las personas
 Función de polivalencia: ubicada en todos los deptos. Y cargos que pertenecen a la
empresa

La gestión del talento humano es responsable de la dimensión humana en la organización, que

incluye:

1. Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un
cargo.

2. Capacitar a los trabajadores.

3. Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación y la

productividad en la organización.

1.1 IMPORTANCIA

 Genera ambientes favorables que proporcionan motivación, compromiso y

productividad.

-2-
  Identifica las necesidades de las personas para encaminar programas.

 Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.

 Diseña e implementa programas de bienestar a los empleados.

 Apoya las decisiones que toma la gerencia.

1. PROCESO GLOBAL DE LA GESTIÓN DE RR.HH.

La globalización es un conjunto de acontecimientos, fenoménicos que traen consigo grandes

retos para los negocios, los cuales deben asumir, adaptándose a situaciones fluctuantes de
cambios para mantenerse, y sacar ventajas de esos grandes mercados.

En el contexto global, la gestión de los recursos humanos queda afectada de un país a otro ya
que las personas que conforman la organización, se relacionan, cambian, combinan, se postulan
y se trasladan en diferentes territorios. Las mismas organizaciones se instalan donde consideren
sea más conveniente y ejercen sus dominios de comercialización, adecuando sus productos a
diferentes mercados globales. Todos los procesos desde la investigación, selección, inducción, y
capacitación se reactivan dinámicamente, adquiriendo unas dimensiones también globales. Por
ejemplo, la realización de contratos legales que implica importantes arreglos de exigencias en la
legislación según el estado o país que se trate. En este sentido, los procesos de globalización
imponen formas de trabajo no tradicionales que obligan a las organizaciones a establecer
condiciones de trabajo inusuales.

La gestión de recursos humanos de estos tiempos, sin dudas, requiere de una participación
directa en las estrategias de la organización para poder alinear los requerimientos del puesto y
las competencias de las personas conforme a dichos objetivos de amplia relevancia para la toma
de decisiones y planes de conjunto. Hoy día la gestión requiere de la ayuda de las nuevas
tecnologías, el aprovechamiento de herramientas que formalicen, agilicen y aseguren el
desarrollo de todos los mecanismos que inciden en los procesos y que redundarán en mejor
rendimiento y desempeño de las personas para la empresa.

-3-
OBJETIVOS OBJETIVOS DEL AREA DE RRHH

3.1 OBJETIVO PRINCIPAL

Sabemos que el objetivo fundamental del Departamento de Recursos Humanos es contribuir al

éxito de la empresa

3.2 OBJETIVO PERMANENTE

 Proveer, mantener y desarrollar un recurso humano altamente calificado y motivado

para alcanzar los objetivos de la Institución a través de la aplicación de programas
eficientes de administración de recursos humanos,

 Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes, en materia de

competencia.

 Diseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultoría

de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución,
conservación y desarrollo de las personas que forman parte de la organización.

2. FUNCIONES DEL AREA DE RR.HH.

4.1 Planifica, organiza, dirige y controla los Programas de Clasificación y Remuneración de

Cargos; Reclutamiento y Selección, Evaluación del Desempeño, Acciones de Personal,
Capacitación y Desarrollo; Planillas, Bienestar Social y Relaciones Laborales en base a las Leyes
y Reglamentos.

4.2 Asesora a los directivos del más alto nivel en la elaboración y formulación de políticas
en materia de Administración de Recursos Humanos.

4.3 Interpreta y aplica las políticas, normas y reglamentos en lo que respecta a los
diferentes programas de Administración de Recursos Humanos.

4.4 Atiende las consultas y reclamos presentados por los trabajadores, relacionados con la
interpretación y aplicación de reglamentos, normas y procedimientos en materia de recursos
humanos; a fin de proponer soluciones adecuadas.

4.5 Propicia la realización de estudios y programas que conlleven a establecer el ambiente

adecuado, con los implementos necesarios, para que el personal pueda desarrollar sus labores
de una manera eficaz y satisfactoria.

4.6 Provee un ambiente organizacional de desarrollo y satisfacción del recurso humano, de

forma tal que le permita a los funcionarios progresar en base al mérito, aptitudes y habilidades.

4.7 Garantiza la coordinación de las acciones requeridas de manera oportuna para dar
cumplimiento a la remuneración de los colaboradores.

4.8 Recibir y tramitar las solicitudes de sanciones disciplinarias que acojan suspensiones y
destituciones.

-4-
MISION DE LA GESTION DE RR.HH.

Fortalecer la gestión y el desarrollo del personal, velando por mantener un clima laboral que
fomente el buen desempeño, el compromiso, la responsabilidad, la excelencia y la mejora
continua.

3. HERRAMIENTAS DEL AREA DE RRHH

La gestión del capital humano implica el desarrollo, la compensación y la mejora del desempeño
de las personas dentro de la organización. Al mismo tiempo busca que se logren las metas
establecidas de acuerdo a las políticas, visión y misión de la empresa. Pero la gestión de recursos
humanos solo ha de funcionar exitosamente haciendo uso de la comunicación efectiva entre
todos los niveles de su empresa.

3.1 DE ESTRUCTURA

Muchas organizaciones se están enfrentando replanteo acerca de su conformación y

estilo de trabajo actuales, producto de las fuerzas internas y
Externas que sobre ellas inciden y operan el cambio.

 ¿Está mi organización adecuadamente

Dimensionada y alineada en sus procesos

y funciones claves?

 ¿Cuento con los talentos necesarios para

Desempeñarme con éxito?

 ¿Cómo puedo conjugar la capacidad de mi organización con la estrategia y los

objetivos del negocio?

-5-
 Un diagnóstico de la organización permite diseñar la estructura
adecuada identificando los factores críticos de éxito. Esta tarea se
complementa con relevamientos especiales que permiten conocer
aspectos tales como el potencial de la organización en términos de
conocimientos y habilidades de la gente (mediante una evaluación de
los recursos humanos), la estructura de roles (a través de un análisis y
descripción de puestos), la brecha de formación que pudiera resultar de

la confrontación de las habilidades versus los roles (mediante un diagnóstico de necesidades

educativas) y finalmente la necesidad de incorporación de personal que pudiera surgir.

3.2 DE RECLUTAMIENTO
Sistema que permite determinar un proceso por el cual las empresas contratan al
personal adecuado para ocupar un puesto, el programa de reclutamiento y selección de
personal debe estar dentro de la planeación estratégica de la empresa para que se
encamine a cumplir los objetivos de la empresa.
5.2.1 Reclutamiento interno
Un primer mecanismo orientado a cubrir una vacante abierta es el reclutamiento
interno, es decir, mediante la selección de un colaborador de la compañía para cubrir el
puesto. Los mecanismos pueden ser: la transferencia simple, la transferencia con
promoción y el ascenso.

Un proceso de reclutamiento interno debe ser realizado en forma eficaz y transparente.

Es importante darles a los colaboradores la oportunidad de expresar su interés por
cubrir determinada vacante. Para ello deben existir canales de comunicación que
permitan saber que la vacante se ha producido.

Seguidamente se puede convocar a un concurso interno en el que se establezca con

claridad el proceso de selección, que debe contar con el análisis de los resultados de las
evaluaciones de desempeño, la revisión de las capacitaciones y entrenamiento
recibidos, entre otras consideraciones.

5.2.2 Reclutamiento externo

Existen diversas fuentes de reclutamiento externo:

Candidatos espontáneos: son aquellas personas que dejan su currículo en la empresa

sin que se les haya solicitado, esperando ser tomados en cuenta en un proceso de
selección posterior.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: los colaboradores pueden
recomendar a personas para las vacantes que surjan. Esto es ventajoso porque los
empleados suelen recomendar a sus colegas y el recomendado puede tener un buen
desempeño correspondiendo la confianza de quien lo recomendó.
Anuncios en periódicos: estos anuncios sirven para buscar candidatos para posiciones
muy especializadas, difíciles de llenar. También sirven para reunir una base de datos de
posibles candidatos para diferentes posiciones.

-6-
 Agencias de empleos: actúan como "puentes" entre las vacantes y los candidatos. Las
hay tradicionales y online. Estas últimas pueden reunir una cantidad importante de
currículos en poco tiempo y en forma electrónica, facilitando su almacenamiento.
Empresas identificadoras de nivel ejecutivo o cazadoras de talentos (head hunter): son
organizaciones dedicadas a la búsqueda de candidatos a posiciones de dirección o
ejecutivas, por encargo de la empresa contratante.
Redes Sociales, entre otros

3.3 DE EVALUACIÓN
Diseño de un Sistema de Evaluación adecuado que le permite
Disponer de una objetiva evaluación de los colaboradores de
La empresa y facilitar la toma de decisiones respecto a ingresos,
Promociones, manejo de escala de remuneraciones y ajuste
De salarios, así como el relevamiento de información
Gerencial y necesidades de capacitación.

Puede haber Evaluaciones de Personal que permitan los siguientes aspectos:

 Para Evaluar personal en procesos de selección, ejemplo psicométricos
 Para Evaluar el desempeño de nuestros colaboradores
 Para Evaluar el Clima Laboral Interno
 Para Evaluar las habilidades Técnicas; por ejemplo: rapidez de una secretaria;
expertis de un soldador; etc.
 Para Evaluar el Potencial del colaborador para acceder a un nuevo puesto

3.4 DE COMPENSACIÓN

El término compensación se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a
cambio de su trabajo como empleados de una empresa

La compensación estratégica es uno de los mecanismos más tangibles que tiene la gerencia
de capital humano para generar sentido de pertenencia y satisfacción con el empleo en los
colaboradores. Generalmente, cuando escuchamos el término “compensación” pensamos
que se trata del pago de la planilla.

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Para renovar, actualizar e incluso implementar un paquete de prestaciones atractivo para
los colaboradores y/o capital intelectual adecuado para la empresa, se recomienda los
siguientes pasos:

5.4.1 Clasificar los diferentes puestos de la empresa y agrúpalos en niveles, por

ejemplo: Ejecutivos, Supervisores y Operativos.

5.4.2 Registrar los objetivos de cada puesto. Definir: ¿para qué fue creado? ¿Cuál es su
finalidad? ¿Qué actividades realiza?

5.4.3 Definir las prestaciones actuales de cada bloque de puestos y unificarlas en caso
tengan diferencias. Por ejemplo, una secretaria y un agente de ventas, podrían estar en el
bloque operativo de la organización, sin embargo, tienen finalidades diferentes en el
negocio.

5.4.4 Determinar qué prestaciones adicionales a las actuales, puede otorgar la

empresa, teniendo en cuenta que deberán reforzar el cumplimiento del objetivo establecido
para cada puesto. También deben ser reales, alcanzables y otorgables ya que prestaciones
en teoría pueden llegar a revertir una o varias de las finalidades del paquete de
compensaciones, es decir, motivar y reforzar el alcance de objetivos, entre otros.

5.4.5 Determinar los límites de prestaciones adicionales a las legales, entre los
diferentes bloques de puestos, de esta forma, se respetarán los grados de responsabilidad
de cada uno.

5.4.6 Establecer reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales para el

uso y disfrute de percepciones, de manera, clara y entendible de acuerdo al nivel académico
y/o experiencia profesional promedio de los ocupantes.

5.4.7 Comunicar el paquete de prestaciones, reglamento y procedimientos de éste a los

ocupantes de cada puesto. No es necesario que comunique a los ocupantes de un puesto
las prestaciones de otro, por lo que se sugiere realizar reuniones de personal del mismo
puesto para realizar esta actividad.

3.5 DE RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el
proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina
trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o
empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede
ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la
relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son
formalmente libres.

Para tal relación debemos cumplir algunas exigencias:

5.5.1 Exigencias generales

Capacidad para entender y comprender la importancia de un marco regulador en las

relaciones sociales y de convivencia.

Capacidad de argumentación y defensa de razonamientos, ideas complejas, problemas y

soluciones. Para negociar y mediar entre personas o instituciones diferentes en el marco de
un conflicto.

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Capacidad para desarrollar aptitudes y destrezas que permitan adaptarse a nuevas
situaciones, ser tolerantes, desarrollar un comportamiento ético y un compromiso social.

Capacidad para comunicarse de modo oral y escrito ante diferentes contextos, utilizando el
lenguaje técnico cuando la situación así lo requiera.

5.5.2 Exigencias específicas

Capacidad para conocer la evolución de las relaciones laborales en el tiempo, partiendo de

un análisis histórico en el que se diferencian los modelos de organización basados en la
coerción y los sistemas de relaciones laborales basados en el pacto.

5.5.3 Exigencias transversales

Gestionar los conflictos interpersonales de forma cooperativa y negociadora;

Priorizar con sensatez objetivos en función de su grado de importancia y urgencia.

Toma de decisiones y resolución de problemas surgidos en el ejercicio profesional.

Gestión de los recursos disponibles, de acuerdo a criterios de productividad, rentabilidad y

ahorro de tiempo.

Liderazgo, dirección de equipos de trabajo y de asumir responsabilidades en la toma de

decisiones. Iniciativa y espíritu emprendedor, mediante propuestas caracterizadas por la
creatividad y pro actividad.

Metodológicas sobre la organización y planificación de los recursos y del tiempo para asumir
una labor profesional y eficaz ante las demandas de los clientes, especialmente en el
cumplimiento de los plazos.

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 3.6 DE COMUNICACIONES

Hoy en día y más que nunca la comunicación y el buen uso de ella es un factor fundamental para
cualquier tipo de empresa. Esta comunicación debe ir acorde a los valores de la propia empresa
así como debe ajustarse a los objetivos en comunicación a alcanzar y al tipo de cliente al que
vaya dirigida con un mensaje y un tono adecuado a él y que despierte su interés. Una
comunicación que abarca cualquier canal bien sea interno o externo a la empresa. En este
contexto y teniendo presente la importancia de la comunicación es necesario contar con un
buen plan de comunicación antes de lanzarse a la aventura de comunicar.

5.6.1 Importancia del plan de comunicación

Un plan de comunicación es una hoja de ruta para todos los

departamentos de la empresa en el que se establece de

forma clara los objetivos de comunicación a alcanzar. Además, facilita la ordenación de las
tareas y que todas ellas se realicen de una manera coherente y enfocada a objetivos concretos.

5.6.2 Puntos básicos que debe contener un plan de comunicación estratégico.

Contextualización

Como contextualización entendemos el análisis tanto externo como interno de la empresa. Para
ello, es de gran utilidad recurrir a estudios y datos estadísticos, así como herramientas que nos
aporten la máxima información sobre dónde estamos y cómo está el mercado que nos rodea,
eso nos ayudará a establecer los objetivos de forma coherente.

Análisis del entorno: En este punto debemos llevar a cabo un estudio de mercado para analizar
todo lo relacionado a lo externo a la empresa. Es decir cómo se encuentra el mercado en que
desarrollamos nuestra actividad, quién es nuestra competencia, cómo se comporta, etc. Para
ello o bien se puede recurrir a la externalización, es decir contratando una empresa que lleve a
cabo el estudio de mercado o bien, como he comentado en el punto anterior, a través de un
proceso de investigación y análisis de estudios y datos estadísticos que nos proporcionen la
máxima información del entorno de nuestra empresa.

Análisis de tu empresa: De la misma forma que tenemos que analizar todo lo relacionado con
lo externo a la empresa, es necesario también realizar un análisis interno de la empresa para
detectar posibles oportunidades, amenazas así como nuestras debilidades y fortalezas. Para
ello, es de suma utilidad la realización de un análisis DAFO.

El análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación de nuestra empresa, analizando

sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities y Threats). A través de este análisis conoceremos la situación real
en que se encuentra nuestra organización y nos servirá para planear una estrategia de
comunicación de futuro.

Definición de objetivos

Éste es uno de los puntos más importantes a tener en cuenta en la elaboración de un plan
estratégico de comunicación. De una correcta definición de los objetivos a alcanzar dependerá
la efectividad del plan de comunicación. Un correcto establecimiento de objetivos exige tener
en cuenta la denominada regla S.M.A.R.T es decir, estos objetivos deben ser:

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Specific (específicos); Measurable (medibles); Achievable (alcanzables); Result-oriented
(orientados a resultados); Time-limited (establecidos para un periodo de tiempo determinado)

Algunos ejemplos de objetivos de comunicación podrían ser:

 Aumentar mis seguidores y mis fans en mis canales sociales

 Conseguir mayor visibilidad de mi marca: que los medios de comunicación publiquen
al menos 3 artículos sobre mi empresa o mis productos.
 Fomentar la interacción con mi comunidad en los canales sociales
Te en cuenta que a la hora de definir objetivos que después habrá que definir las acciones para
llevar a cabo estos objetivos. Es decir, debemos abarcar esos objetivos que nuestros recursos de
empresa nos permitan. Lo óptimo sería establecer no más de cuatro objetivos de comunicación.

Público objetivo

¿A quién nos dirigimos? ¿Quién es nuestro público objetivo? ¿Qué edad tiene? ¿A qué se
dedica? ¿Es principalmente hombre o mujer? ¿Qué nivel de ingresos tiene? ¿Dónde reside?
¿Qué intereses tiene? ¿Qué hace en su tiempo libre? Etc. Estas son algunas de las preguntas que
no pueden quedar sin respuesta en nuestro plan de comunicación empresarial.

Tenemos que decidir a quién vamos a dirigir nuestra comunicación, para ello es indispensable
conocer muy bien a nuestro público objetivo, así como los medios y canales de comunicación
que usan a diario. De ello dependerá el tono, el mensaje, los canales, y en general todo lo
relacionado con la comunicación que utilicemos. ¿De qué serviría utilizar una red social como
Instagram en la que 7 de cada 10 usuarios tienen edades comprendidas entre los 16 y los 34
años si nuestro público objetivo tiene una edad comprendida entre los 50 y 70 años? Quizás este
tipo de usuario prefiera otro tipo de canal tradicional como la radio. Lo que quiero decir, es que
se trata de economizar y optimizar esfuerzos para obtener los resultados en la comunicación
más óptimos.

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Mensaje

Es lo que queremos comunicar dirigido a nuestro público objetivo que hemos definido
anteriormente y con un estilo y un tono de comunicación adecuado. Claves para un buen
mensaje:

 Claro, conciso y directo

 Gramatical y ortográficamente perfecto
 Con un lenguaje adecuado a tu público objetivo (adaptado a su idioma, formal o
informal…)
 Tono adecuado a tu público objetivo y a tus objetivos Ej. Motivacional, instructivo, etc.
 Mensaje con contenido acorde a las necesidades e intereses de tu público objetivo

Recursos y fijación de presupuesto

Para poder implementar el plan de comunicación, es necesario conocer con exactitud los
recursos con los que contamos (materiales y no materiales) y cuánto vamos a destinar a las
acciones necesarias para alcanzar los objetivos establecidos en el plan de comunicación:

 Partida económica a destinar

 Empleados y/o recursos humanos necesarios
 Formas de obtener los recursos necesarios para la ejecución del plan de comunicación,
etc.

Canales

El análisis de todos los puntos anteriores nos arrojarán los datos suficientes para poder elegir
qué canales vamos utilizar para comunicarnos con nuestro público objetivo.

Canales de comunicación offline:

– Radio y televisión; Prensa escrita; Revistas especializadas; Mobiliario urbano, Vitrinas;

periódicos murales, vallas publicitarias…
– Actos de relaciones públicas y otros eventos; charlas, reuniones, Otros

Canales de comunicación online:

Web; Blog; Redes sociales; Newsletter, boletines; Otros

Plan de acción

Tras haber estudiado nuestro entorno, establecido nuestros objetivos, analizado nuestro
público objetivo, definido nuestro mensaje, elegido qué canales vamos a utilizar, evaluado
nuestros recursos y establecido nuestro presupuesto, ha llegado el momento de ponernos
manos a la obra con las acciones que nos ayudarán a cumplir nuestros objetivos establecidos en
el plan de comunicación. Ahora tenemos que elegir la acción o acciones que nos ayudarán a
alcanzar cada objetivo que previamente hemos establecido.

Ej. Objetivo: “Aumentar mis seguidores y mis fans mis canales sociales”

Acciones:

-Facebook

Publicar un post a diario de interés para mi comunidad

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Utilizar Facebook Ads para promocionar las publicaciones que más intereses a mis usuarios y así
llegar a otros para aumentar mi comunidad.

Calendario de acciones

Como se ha comentado anteriormente, no vale de nada establecer un objetivo si éste no se

establece para un periodo de tiempo determinado. Lo mismo pasa con las acciones. Para poder
medir los resultados es necesario que estas acciones se establezcan en el marco de un
calendario. Cada acción tendrá una duración determinada así como una continuidad, algunas se
repetirán al día o a la semana y otras serán puntuales. Es necesario definir qué vamos hacer y
cuándo lo vamos a hacer.

Evaluación de resultados

De nada sirve desarrollar todo lo anterior si al final no medimos resultados. Esta evaluación de
resultados nos indicará si estamos cumpliendo objetivos o si en caso contrario debemos mejorar
o cambiar algunas de las acciones llevadas a cabo para su cumplimiento.

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2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)

El manual de organización y funciones (MOF) es un documento formal que las empresas

elaboran para plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve como
guía para todo el personal.

El MOF contiene, esencialmente las estructura organizacional, comúnmente llamada

organigrama y la descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. Tambien se
suelen incluir en la descripción de cada puesto el perfíl y los indicadores de evaluación.

Hoy en día, se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos, no solo porque todas
las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre otras), lo requieran, sino porque su uso interno
y diario minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta
el orden, etc.

La existencia del MOF en una organización es de vital importancia y por ello se debe cuidar el
proceso de su elaboración.

¿Qué se necesita para eleborar un MOF?

a) La participación y compromiso de toda la organización, especialmente de los líderes

como promotores.
b) Que los líderes que toman las decisiones separen unas horas para las desiciones
referentes a estos temas.
c) Formar un equipo técnico que lidere el proceso. Puede ser interno como externo.
d) Que la organización tenga su plan estratégico vigente,pues sin esto no se podrá
realizar el MOF
e) Que el equipo técnico use una metodología para la elaboración del cornograma y para
que el plan estratégico se refleje en las funciones.

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 f) Hacer un plan de implantación de este manual. especialmente con los cambios fuertes.
g) Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo, colgarlo en la
intranet institucional.

2.1 ORGANIGRAMA

Un organigrama muestra la estructura interna de una organización o empresa. Los empleados y

sus cargos se representan con rectángulos y otras figuras, a veces incluyen fotos, información
de contacto, correo electrónico y enlaces a páginas web, íconos e ilustraciones. Las líneas rectas
o con un ángulo de 90 grados unen los niveles. Esto crea una representación visual clara de la
jerarquía y los rangos de todos los empleados, trabajos y departamentos que conforman la
organización.

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2.2 PERFIL DEL PUESTO

Un perfil de puesto, también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método de

recopilación de los requisitos y calificaciones personales exigidos para el cumplimiento
satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios,
experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las
aptitudes y características de personalidad requeridas. Además, el perfil de puesto se ha
convertido en una herramienta sumamente útil en la administración de los recursos humanos
de las Instituciones de cualquier nivel.

El perfil del puesto y los pasos para hacerlo:

Para la elaboración del perfil es conveniente tomar en cuenta la experiencia laboral el nivel de
formación adquirida y las condiciones de trabajo.

1º PASO - Análisis de Jerarquización

Luego de reunir la información requerida se revisa la estructura orgánica para determinar la

dependencia jerárquica del puesto y con qué unidades orgánicas mantiene una relación directa
de coordinación.

2º PASO - Análisis desde los objetivos institucionales

A partir de la información recogida e revisara si el análisis de cargos realizado corresponde

realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar el desarrollo de sus
funciones: se revisara la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.

- 16 -
2.3 ANALISIS DE PUESTO

. El análisis de puesto es definido

como el procedimiento mediante el
cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y
los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben
ser contratadas para ocuparlas.

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar
un análisis de puesto como los siguientes:

a) Cuando se funda la organización.

b) Cuando se crea nuevos puestos.
c) Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologías o procedimientos.
d) Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa.

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración

considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

e) Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere
cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
f) La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca
duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
g) La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.
h) La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
i) La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
j) La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien
preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en
aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección,
diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

MODELO DE DESCRIPCION DE PUESTO

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 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Documento: HLC-RH-FO-01

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y Revisión: 2

PERFIL DE PUESTO - 18 -
Fecha: Mar-18 Página: de 2
1. IDENTIFICACIÓN:
ASISTENTE DE SISTEMA INTEGRADO DE
Nombre del Puesto: Código: SST-32 Versión: 0
GESTION
Unidad / Nombre del
Área: SSMA-RSE y Calidad -
Proyecto:
Lugar de Trabajo: Oficina Principal
Reporta Jerárquicamente a: Coordinador SIG Reporta Funcionalmente a: Coordinador SIG
Ubicación organizacional del Puesto

2. FUNCIONES:
Participar y colaborar en las auditorias correspondientes al Sistema Integrado de Gestión.

Asistir al Coordinador SIG en las diversas tareas que se le asignen.

Mantener actualizada la base documentaria de los Sistemas de Gestión de calidad, seguridad, salud ocupacional y medio
ambiente.

Apoyar en la implementación de nuevas normas y lineamientos internos.

Apoyar en la implementación y cumplimiento de los requisitos de las Normas ISO 9001, ISO 45001, ISO 14001.

Apoyar en las capacitaciones referentes al SIG al personal administrativo y operativo.

Asegurar el cumplimiento de la política, procedimientos y estándares del Sistema integrado de Gestión.

- 18 -
Cumplir y hacer cumplir las políticas, procedimientos, planes y programas de SSMA, el reglamento interno de SST,
normativa nacional vigente y otras que se implementen.

Colaborar en la identificación de aspectos ambientales, identificación de peligros y evaluación de riesgos.

Participar, colaborar y comprometerse con la elección, consulta y comunicación del comité de SST, para asegurar el
mantenimiento y mejora continua del Sistema de Gestión SSMA.

Someterse a las evaluaciones médicas ocupacionales establecidos según la ley y empresa.

Participar de las capacitaciones programadas y otras actividades destinadas a prevenir riesgos laborales.

Usar adecuadamente los materiales de trabajo, equipos de emergencia y los equipos de protección personal.

Comunicar y reportar al jefe inmediato de todo evento o situación que ponga o pueda poner en riesgo la seguridad y salud
del colaborador, así como el medio ambiente, la calidad del servicio o la infraestructura de la empresa.

MINIMO DESEABLE

EDUCACION Carrera: Administración de Empresas, Ingeniería

Industrial, Química, afines.
- Bachiller
- Egresado
- Curso Interpretación y formación de Auditor
Interno de las Normas del Sistema de
Gestión de la Calidad ISO 9001, Gestión de
- Diplomado y/o Especialización en Sistema
Medio Ambiente ISO 14001 y Gestión de
FORMACION Integrado de Gestión de la Calidad ISO
Seguridad y Salud en el Trabajo ISO 45001.
9001.
- Conocimiento en Microsoft Office a Nivel
Usuario

EXPERIENCIA Experiencia General Experiencia Especifica

LABORAL
1 Años 2 Años

2. COMPETENCIAS (Describa los requerimientos ideales para el puesto)

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha:

Nombre del Gerente SSMA-RSE y Gerente de Administración

Gerente General
Puesto: Calidad y Finanzas

Firma:

3.0 RECLUTAMIENTO

- 19 -
Es el subproceso, dentro del proceso de Selección, cuyo objetivo es atraer candidatos
potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Implica un sistema
de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado de recursos
humanos posiciones a cubrir.

 No es una función atomizada dentro de la empresa

 No es una función atomizada dentro de la empresa
 Es un sistema abierto que interacciona con las demás áreas de la empresa y contexto
 Focalizada en el negocio, es una Ventaja competitiva

Otras definiciones, lo refieren como el proceso de atraer individuos oportunamente en

suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la
organización.

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a

solicitantes capacitados e idóneos.

Importancia del reclutamiento

 Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos

se presentarán para el proceso selectivo.
 Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer
buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación,
el tipo de trabajo que ofrece, etc.
 Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habría
candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.
Fuentes de reclutamiento

Son todos los medios o áreas que utiliza la empresa para realizar el proceso de reclutamiento.
Estas fuentes son:

a) Amigos de Empleados Actuales: En las compañías industriales un alto porcentaje utiliza

esta fuente. La organización presupone que un buen trabajador tiene como amigos a
buenos trabajadores también.
b) Servicios Públicos de Empleos: existen entidades que prestan este servicio; el Ministerio
del Trabajo, a través de sus respectivos centros de colocación ubicados y sectorizados a
nivel central y regional, y Universidades e Institutos técnicos, por intermedio de su
Unidad de Colocación y Seguimiento de Personal (provenientes de los diferentes cursos
de aprendizaje).
c) Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios por la colocación de
solicitantes, son por lo general privadas y se manejan para producir ganancias a sus
propietarios. Su negocio se reduce a buscar aspirantes y presentarlos bajo el aspecto
más atractivo posible a los patrones en potencia. La agencia privada, por lo regular, trata
de especializarse en alguna clase particular o tipo de empleado. Una agencia coloca tan
solo a Secretarias, otra a personal de publicidad, otra a contadores, etc.
d) Anuncios: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto" que identifica
el nombre de la compañía que solicita trabajadores y el anuncio "ciego", en el que al
aspirante se le pide que escriba a un Apartado Postal al cuidado del periódico. Se han
entablado controversias acerca de cuál es el mejor tipo de anuncios; pero por

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 lo general, la respuesta justa es que, al parecer, la compañía debería identificarse si
desea un solicitante de calidad elevada.
e) Promociones Dentro de la Compañía: Regla recomendable es la de ascender desde
dentro. Reclutar al personal nuevo desde los niveles inferiores simplifica los problemas
de reclutamiento. Los gerentes a menudo se eximen de cumplir esta política,
manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados actuales sin hallar ninguna
persona adecuada para llenar las vacantes. Sin embargo, esto quizás sea el resultado de
que no cuentan con los registros necesarios para demostrar las destrezas y las
capacidades que posean sus empleados en esos momentos.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

RECLUTAMIENTO INTERNO

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación

de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal

2. Ascensos de personal

3. Transferencias con ascensos de personal

4. Programas de desarrollo de personal

5. Planes de profesionalización de personal

Las ventajas

 Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios
de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión,
costos de integración de nuevos empleados, etc.
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos,
la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso
en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato,
se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor
parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la
organización o de informaciones amplias al respecto.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas
a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas
sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos.

- 21 -
  Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que
las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para
merecerlas.

Desventajas:

 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en
sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
 Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada
"principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar
competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.
 Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
 Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas

experiencias a la empresa. Es externo cuando al existir
determinada vacante, la empresa intenta llenarla con
personas extrañas. El proceso implica una o más de las
siguientes técnicas de reclutamiento:

 Archivo conformado por candidatos que se presentan de maneras espontáneas o

provenientes de otros reclutamientos.
 Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
 Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
 Contactos con asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
 Intercambio con otras empresas.
 Anuncios en diarios, revistas, etc.
 Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no
sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de
recepción.
 Redes Sociales, Internet, otros medios modernos de redes.

Las ventajas

 El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas

nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y casi
siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la

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 empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par
de lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Desventajas:

 Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno.

 Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de
apropiadas fuentes que permitan la captación de personal.
 Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para
que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y
urgencia en la prestación de sus servicios.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación
e investigación.
 Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de
prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
 Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la
empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas
que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia
su persona.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta
y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

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Medios o canales de reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que
pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer
candidatos para atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto
de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están
trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos.

"Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas
han preferido una solución ecléctica: El reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto
fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos".

ESTRATEGIAS MODERNAS DE RECLUTAMIENTO

Trabajar la marca empleadora como ventaja competitiva para atraer talento se vuelve
imprescindible

Los datos tomarán protagonismo en las decisiones y estrategia de

reclutamiento de las empresas

Las empresas se prepararán para tener cuidado con la aplicación del

Reglamento General de Protección de Datos

La diversidad y sentimiento de pertenencia en tu

empresa será vital

Crecerá la demanda de profesionales IT en todos los sectores

La Inteligencia Artificial va cogiendo presencia en el sector

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Se replantearán las entrevistas de empleo tradicionales para
mejorar la experiencia de candidato y reclutador

ANALISIS CURRILULAR

1. Diseño. Dado que el proceso de selección de personal está enfocado a encontrar al

mejor candidato, la presentación se convierte en el primer filtro del reclutamiento. Los
currículum vitae excesivamente largos o cortos, aquellos que no contienen los datos
personales o la información básica sobre experiencia y formación o los que presentan
graves errores estéticos u ortográficos deben ir al montón de descartados. El CV es la
carta de presentación del profesional, así que ¿qué menos que deje patente su interés
cuidando los detalles estéticos?

2. Competencias requeridas. En base al puesto laboral que deseemos cubrir, los

candidatos tendrán que reunir una serie de competencias técnicas y habilidades, así que
es recomendable que elaboremos una lista con estas necesidades y ajustemos la
evaluación de los currículum vitae en base a ellas. No debemos caer en el error de
quedar impresionados por un brillante expediente que, si bien resulta extraordinario,
no están vinculadas con el perfil que estamos buscando.

3. Fotografía. En este punto existen discrepancias entre los profesionales de Recursos

Humanos sobre el análisis o no de la imagen del aspirante. Mientras unos recomiendan
obviar en la medida de lo posible la fotografía durante el proceso de selección para no
caer en criterios subjetivos —ya que las personas nos sentimos más atraídos por los
individuos que se parecen a nosotros—, otros consideran que son una fuente de
información indispensable. Esta decisión dependerá del puesto en cuestión y de la
importancia de la imagen personal en el mismo.

4. Cargos desempeñados. Tanto la experiencia profesional del candidato como el sector

en el que ha trabajado nos ayudarán a decidir su adecuación al puesto que ofrecemos.
En este sentido, tendremos que analizar si los cargos qu e ha desempeñado se adecúan
al perfil que buscamos y si los sectores de actividad están relacionados con el nuestro o
nos benefician de algún modo, ampliando la red de contactos, por ejemplo.

5. Estabilidad laboral. El hecho de que un candidato haya cambiado de trabajo con

frecuencia no tiene por qué ser negativo. Debemos intentar vislumbrar el motivo de esa
trayectoria. Por ejemplo, si los puestos a los que accede son de mayor responsabilidad
indicará que tiene ambición y está evolucionando en su carrera profesional.

6. Formación. Hace no mucho, el bloque de educación era uno de los principales aspectos
valorados por los departamentos de Recursos Humanos de las empresas. Hoy este
punto ha perdido protagonismo, aunque sigue siendo relevante para conocer el nivel de
estudios del aspirante, las habilidades adquiridas a través de formación complementaria
que pueden suponer un valor añadido para la empresa o sencillamente su preocupación
por realizar una mejora continua y actualización, aunque ésta no aporte nada a nivel
estrictamente técnico para el puesto en cuestión.

7. Información adicional. Para elegir el mejor candidato, además de su adecuación

profesional al puesto, también es importante que esté alineado con los valores y el

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 espíritu de la compañía. Los detalles sobre sus aficiones, características personales o
iniciativas ayudarán a hacernos una idea sobre su personalidad.

VERIFICACIÒN DE C.V.

La entrevista de trabajo

La entrevista de trabajo es a los ojos de los reclutadores, la mejor manera de asegurarse de la

veracidad de la información contenida en el Currículo Vitae. Con los años de experiencia, los
reclutadores desarrollan habilidades para desenmascarar la mentira. A través de técnicas de
interrogatorio y reformulación, las empresas son capaces de descubrir información errónea
contenida en el CV. Sólo hay que cruzar las respuestas de los candidatos. La entrevista es
también una oportunidad para los reclutadores de someter a los candidatos a una serie de
pruebas sobre su inglés o su nivel de conocimientos de software, por ejemplo.

Las redes sociales

Los perfiles de Linkedin de los candidatos son una rica fuente de información para los
reclutadores. Contienen un poco de mentiras en la medida en que los candidatos están en
contacto con sus antiguos colegas y gerentes. En estas plataformas, nadie corre el riesgo de
mentir sobre los puestos de trabajo que ocupaba o las fechas de sus contratos anteriores.

Incluso si ellos no admiten esa pista, los reclutadores son más propensos a echar un vistazo a los
perfiles de Facebook de los candidatos. Si no se han tomado la molestia de restringir el acceso a
su cuenta, los reclutadores pueden encontrar información de gran importancia, ya que obtienen
el contexto en el que los candidatos han dejado su antigua empresa

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Las pista de las referencias

Cada vez más aclamadas, las referencias se han convertido en el arma definitiva que
reclutadores comprueban cuando tienen dudas sobre la veracidad de un determinado perfil.
Para garantizar el tipo de tareas asignadas, el grado de participación en un proyecto o el número
de personas a su cargo, los profesionales de RR.HH. participan en una serie de entrevistas con
antiguos compañeros o incluso superiores del candidato.

Anuarios y directorios

Si un candidato anuncia que él es un graduado en una conocida escuela o universidad de

prestigio, la primera reacción de los reclutadores es profundizar en los directorios de los colegios
para verificar la información. Y si no tenemos esta base de datos para llegar a ellos o si ellos no
comparten la misma red profesional que el candidato, una simple llamada telefónica al centro
puede servir para comprobar que el candidato realmente tiene esta titulación

4. SELECCIÓN
Es escoger al individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados
a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la organización.

La comparación es típicamente de este proceso, se desarrolla de manera específica por la

dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psicólogos, en
especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el proceso de selección esté
sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, el
proceso de selección presenta al solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión
de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.

Es el subproceso, dentro del proceso de Selección, cuyo objetivo es atraer candidatos

potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Implica un sistema
de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado de recursos
humanos posiciones a cubrir.

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Técnicas y Métodos de Selección

La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información
sobre el candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser
obtenidos mediante simple observación de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger
información acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a través de:

Análisis del Cargo:

La cual dará información con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el
aspirante al cargo.

Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos:

Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los

ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo.
Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no
deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.

Análisis de la solicitud de empleado:

Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato,
especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

Análisis de cargo en el mercado:

Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un

cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición.

Hipótesis de trabajo:

Esta técnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.
Consiste en una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al
ocupante.

Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

 Entrevista de selección.
 Pruebas de conocimiento o capacidad.
 Test psicométrico.
 Técnicas de simulación.

Entrevista de Selección: Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas

previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan
a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimientos y
experiencias.

Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir

conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren
respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés,
contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc.

Test Psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las
aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser

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transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad
verbal, habilidad manual, etc.

Técnicas de Simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa
teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo
acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. La
dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal
con otras personas de la empresa.

Proceso de Selección

Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose con una
primera entrevista, la cual tiene por objeto:

 Obtener información del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos

físicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, índices sobre su
nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta durante la
entrevista.
 Detectar interés real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad - fácil
traslado-, sueldo, condiciones socio-económicas que brinda la empresa, imagen de la
empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente
necesidad económica).
 Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de
sus empleos, causa de rescisión del contrato de trabajo, cambios de sueldos,
promociones, conflictos laborales.
 Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan
la solicitud) asimismo la información sobre el cargo, localización, ubicación estructural
(rango, nivel), breve descripción de las tareas, sueldos y condiciones socio- económicas
que acompañan al cargo responsabilidad del cargo, horario.
 La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las diferentes
fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos:
 Aquellos que reúnen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).
 Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los
candidatos posibles).
 Aquellos que no reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).

Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un
rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con
los candidatos preseleccionados a los exámenes respectivos (psicotécnicos, conocimientos, etc.)

Los resultados de estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del
candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de los
candidatos.

Investigación de datos:

Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aun cuando algunas empresas
tienen formatos predeterminados.

Las informaciones más importantes que se deben investigar son:

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 1. Fecha de ingreso.
2. Fecha de egreso.
3. Ultimo cargo y sueldo.
4. Motivo del retiro del trabajador.

Elección del personal: La selección final del candidato procede del superior inmediato del cargo
a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista
que el interesado (supervisor) ha tenido con el candidato.

Pasos del Proceso de Selección

1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada por los

aspirantes: El proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo
llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para
obtener información importante acerca de los aspirantes al cargo.
2. Entrevista Inicial: Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de
empleo; se procederá a realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al
candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y
personalidad del cargo.

3. Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante

mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para
determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder, etc.

4. Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las

condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta
fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud física y mental del
aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir
enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar
enfermedades hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas,
prevención de enfermedades, para evitar indemnización por causas de riesgos
profesionales, etc.

5. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en
donde existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del
oficio que solamente ellos conocen, pues la decisión de rechazar o contratar la toman
los ejecutivos de líneas con los supervisores.

6. Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo,

prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus jefes y
compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la
organización.

Inducción de Personal

Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente

ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de
desempeño inicial ("periodo de prueba").

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Importancia:

Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo
trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva
consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e
inseguridad.

Objetivos:

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general

sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la
estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción
favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la
fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que
ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios
de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación
total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido
transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros
puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede
corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

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Dentro de la gestión del departamento de Recursos Humanos, es muy importante la tarea de
evaluar el desempeño. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una
u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. La evaluación del desempeño es
un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel individual.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones:

 Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas;

 Si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Principios de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que
orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
 Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
 El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Indicadores estratégicos e indicadores de gestión

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a servir
para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que
definamos como importante en nuestra organización. Los indicadores pueden ser de dos tipos:

 Indicadores estratégicos; Las principales características de un indicador estratégico

son:
o Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las
empresas.
o Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los
recursos.
o Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las
organizaciones.
 Indicadores de gestión; Se considera que un indicador es de gestión cuando:
o Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
o Incluye datos sobre actividades y componentes.

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Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base
variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz
de neutralizar la subjetividad.

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el

especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman
decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden
parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante
Evaluaciones de Desempeño

Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas.

Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto
del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar
en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación,
capacitación o asesoría.

Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la

familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del
desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño

Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que

constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso
fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:

 Los prejuicios personales.

 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones subconscientes.
 Métodos para reducir las distorsiones.

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Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado
Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser
medido.

Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el
supervisor Inmediato.

Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora
diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.

Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del

empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

Método de verificación de campo: un representante cualificado del personal participa en la

puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de RRHH solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en

varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre
el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor
a peor.

Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones.

Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra
todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son:

Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una
técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

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Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función
esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

Métodos de los centros de evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples
de evaluación y múltiples evaluadores.

1. Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, así como su rendimiento.
2. Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño
en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede
que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.
3. Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
4. Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes,
ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.
5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular
del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6. Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración
es complicada, no obstante, es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la
gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.
7. Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo,
ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización
de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la
intimidad del empleado.

Errores en las entrevistas

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la
empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y la
retroalimentación con el trabajador evaluado, comunicándole los resultados obtenidos.

Muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se realizan no son operativas y no
cumplen los objetivos mínimos, esto se puede producir fundamentalmente por los siguientes
motivos:

 No haber definido los objetivos previamente

 No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador. No existe ni
empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca una verdadera comunicación.
 El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el momento y sitio
adecuado o se realizado con prisas para cumplir el trámite.
 No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del desempeño es mejorar
el rendimiento, por lo que si en la entrevista de evaluación no se dan propuestas o
alternativas para mejora, la evaluación habrá caído en saco roto.

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  Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de los fallos del
evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero también de las fortalezas
y puntos fuertes del empleado.

Recomendaciones

Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:

 Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser entre el jefe y el

subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una serie de preguntas teniendo
en cuenta los resultados de la evaluación. El lugar de la realización no es aconsejable
que se realice en el despacho del jefe es recomendable un espacio neutro o en el espacio
del entrevistado porque así se atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora y favorece
a la comunicación. Claro, y sobra decir, que la entrevista debería desarrollarse sin
distracciones o interrupciones.
 Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de tiempo
intentará romper el hielo con una conversación cordial y establecerá los objetivos de la
entrevista y los temas a tratar; también es aconsejable informarle del tiempo de
desarrollo de la entrevista.
 Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo se desarrolla el
trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que se han tenido en cuenta en el
método de evaluación; factores tales como calidad y cantidad de trabajo, conocimiento
del puesto, iniciativa, planificación, relaciones con compañeros, público, supervisores
etc.

La técnica del sándwich

Es recomendable que el entrevistador evite los adjetivos y la negatividad, siendo muy

recomendable la técnica del sándwich. La manera de usar el sándwich seria la siguiente:

1. Empezamos mencionando aspectos positivos, diciéndole a nuestro interlocutor lo que

nos gustó de lo que hizo.
2. Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar.
3. Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su desempeño.

Plan de acción: Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del evaluado y después
de haberle escuchado activamente, es el momento de establecer planes de futuro para el
próximo período, el trabajador se debe sentir parte integrante y comprometido del plan
estableciendo objetivos y cambios si son necesarios. Sólo estableciendo metas comunes y
concretas de las dos partes se podrá mejorar en el desempeño.

Cierre de la entrevista: Es importante que se concluya proponiendo un seguimiento de lo

pactado estableciendo tiempos de control y de revisión. Interlocutor lo que nos gustó de lo que
hizo.

En los últimos años, las tendencias sobre evaluación del desempeño han evolucionado desde un
sistema que se basaba en la medición de los resultados de los empleados, hacia nuevos sistemas
cuyo fin es la búsqueda de la mejora continua de los empleados.

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Nuevas tendencias en evaluación del desempeño
Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con lo que se
reduce el uso de complicados métodos y prevalece una calificación cualitativa de forma directa,
sin depender de informes, esto se hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual.
Estas evaluaciones de carácter más informal, han de ser como una especie de conversación
entre los jefes y los empleados.

El cambio en las nuevas tendencias, Anteriormente nos focalizábamos en medir cumplimiento

de objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de comparación de pares. Ahora, en
cambio, nos enfocamos en el coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el año,
trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre
encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.

En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en la

idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora continua. Se trata de estimular una cultura
basada en el mérito y el alto desempeño y abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la
reflexión de sus propósitos de plan de carrera profesional.

Características de las nuevas tendencias

El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación por
un diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso,
basándose en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades.

Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el

aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la organización.
Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad para
recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso importante,
validado por pares o comités. Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor
alineación con las habilidades de cada empleado y el rol hacia las metas.

La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las

retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones, compensación
y recompensas, apoyado en herramientas digitales.

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El clima laboral se suele definir como el medio ambiente físico y humano en el que se
desarrolla el trabajo. Influye en la satisfacción del personal y está relacionado con la forma de
relacionarse y la cultura de la empresa.

Y sí. Es el camino más corto para que todos los que trabajan contigo -incluido tú, claro-, estéis
súper motivados desde la primera hasta la última hora y, en definitiva, trabajéis más felices… o
todo lo contrario.

Por si la felicidad de la gente no fuera suficiente, está sobradamente demostrado que la gente
feliz es más productiva, vende mejor y son mucho más creativos.

Cómo mejorar el clima laboral:

5 características del ambiente de laboral perfecto

El ambiente laboral es uno de los factores más influyentes en el bienestar de los empleados.

Por ambiente laboral o de trabajo entendemos todo aquello que involucra a los empleados en
el trabajo, como por ejemplo:

- La relación con los compañeros de trabajo y líderes.

- La cultura organizacional o corporativa.
- El espacio disponible para el desarrollo personal.

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La principal ventaja de un clima laboral positivo es que los empleados sienten como agradable
la idea de ir cada día a su trabajo. Esto les da una motivación que mantienen durante el resto
del día.

No importa en qué tipo de empresa trabajes. Evaluar el ambiente laboral es una tarea que no
debes pasar por alto… ¿o acaso hay algo peor que ir cada día a un sitio donde detestas estar?

Cada trabajo es diferente, pero existen ciertas características muy valoradas por todos los
trabajadores de cualquier empresa. Podríamos decir que son puntos universales, con raras
excepciones.

1. Comunicación abierta y transparente

Hace sentir al empleado que su opinión importa, y que forma parte de la organización. Si se
siente valorado, se genera un sentimiento mutuo de afiliación.

Discutiendo de vez en cuando sobre la filosofía, la misión y los valores de la empresa, podremos
asegurarnos de que todos los miembros trabajen más allá de por un simple sueldo. Esto hace
mucho más sencillo que puedan compartir sus puntos de vista sobre cómo alcanzar los objetivos
de la empresa.

a. Para recibir, primero hay que dar; Una comunicación abierta y bidireccional
acaba con los clásicos obstáculos de las organizaciones jerarquizadas e
incrementa la confianza entre compañeros; así como entre líderes y liderados.
Se fomenta el respeto mutuo entre todos los miembros, sin importar sus
estatutos oficiales. Los empleados se sienten animados a sugerir ideas para
mejorar los procesos de trabajo, y la respuesta es un mejor ambiente laboral
para toda la organización.
2. Conciliación laboral

Para que un ambiente laboral positivo sea posible, debe existir cierto equilibrio entre la vida
personal y laboral de los trabajadores. Normalmente, un sentimiento de equilibrio mejora la
satisfacción entre los empleados, porque sienten que pueden atender otros aspectos de sus
vidas, tan importantes como el trabajo.

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 a. Pensando más allá del trabajo: Los empleados se sienten más seguros de sí
mismos y de su desempeño cuando pueden satisfacer otras necesidades de su
vida. La familia, los amigos, el autodesarrollo o el crecimiento espiritual
reportan experiencias que también se pueden aplicar al trabajo.
El equilibrio entre la vida personal y el laboral fomenta la creatividad y el
pensamiento divergente.
b. Más no siempre es mejor; ¿Alguna vez has oído que un buen empleado es aquel
que se sacrifica por su trabajo, depositando grandes esfuerzos y parte de su
tiempo personal para crecer profesionalmente? Estas personas muchas veces
se vuelven adictas al trabajo y dejan de lado otros aspectos importantes de su
vida, mermando cualquier posibilidad de un buen ambiente en el trabajo.

La responsabilidad de un gerente es premiar a los empleados que mantienen

buenos hábitos y que se esfuerzan por conciliar su vida personal con el trabajo,
para que eso repercuta positivamente en su productividad.

Aquí es donde la organización debe tomar las medidas oportunas para que los
empleados entiendan los beneficios de mantener ese equilibrio en sus vidas,
incluyéndolo en la declaración de su misión.

3. Entrenamiento y desarrollo enfocado

Una organización centrada en mantener y mejorar su productividad general cuenta con una hoja
de ruta clara para capacitar a sus empleados hacia los dos tipos de habilidades que pueden
desarrollar: habilidades duras y blandas.

Las habilidades duras tienen un impacto directo en la productividad. Por ejemplo, cuando un
trabajador sabe cómo manejar el nuevo programa de gestión de clientes podemos decir que
tiene habilidades duras.

Las habilidades blandas tienen que ver con las capacidades interpersonales que tienen que ver
con la moral de la organización. Se engloban aquí las dotes comunicativas, la automotivación, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la resolución de problemas o la flexibilidad.

Mediante un clima laboral positivo se puede mejorar la eficiencia e inculcar actitudes positivas
entre todos los miembros de la organización.

4. Reconocimiento del trabajo duro

Las recompensas son un gran estímulo para fomentar ciertas conductas en las personas. En
psicología, esto se conoce como refuerzo positivo bajo condicionamiento operante. Pero
también se puede emplear en la gestión del comportamiento dentro de tu empresa,
premiando a aquellos empleados que se esfuercen más. Esto promoverá actitudes similares en
el futuro.

- Lo bueno, si breve... ¡dos veces bueno!; Una recompensa no tiene por qué ser
monetaria; ni siquiera tiene por qué ser tangible. En ocasiones, un simple
reconocimiento verbal por parte del líder es suficiente para motivar a los
empleados. Este enfoque es saludable, porque los empleados se sentirán
igualmente valorados, aunque no reciban nada a cambio.

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 - Reconociendo su presencia; Las interacciones diarias también son muy
efectivas a la hora de reconocer los esfuerzos, aunque tan solo sean pequeños
logros. Sus reconocimientos deben ser específicos y personales, para que el
empleado sienta que se le toma en serio y se le valora.
5. Fuerte espíritu de equipo

Resolver los conflictos en equipo evoca una sensación de unidad en el equipo, que hará que
los empleados se sientan parte de un grupo que les apoya. En lugar de sentir que trabajan para
sí mismos, reconocerán que se encuentran trabajando para algo más grande que ellos mismos:
para su equipo.

Solo es posible inculcar un fuerte espíritu de equipo cuando los diferentes compañeros de
trabajo toleran y aceptan las diversas perspectivas y estilos de trabajo.

- Todos en el mismo barco; Para mejorar el ambiente laboral, es importante

dedicar algo de tiempo a realizar actividades que fortalezcan los vínculos
positivos de cada empleado, al mismo tiempo que se anulan los negativos.
Celebrar fechas importantes, como cumpleaños; o tratar los problemas como
un equipo, hará que cada miembro se sienta único.

El pensamiento grupal sucede cuando el espíritu de equipo es alto. Este

fenómeno psicológico tiene lugar cuando la cohesión del grupo es tan fuerte
que los juicios o la toma de decisiones se nubla.

Cuando esto sucede, los empleados tienden a apoyar cualquier decisión que se tome como
equipo, sin plantear objeciones válidas. La solución para ello, es tener un miembro que
desempeñe el papal de Defensor del Diablo durante las discusiones.

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REGIMENES LABORALES

La legislación laboral peruana establece derechos y beneficios comunes para los empleados en
el sector privado. Sin embargo, en algunos casos, se establecen condiciones y derechos
diferentes en función de la industria (p.ej. sector agrario, minería, textil, entre otros), la
ocupación o actividad (p.ej. régimen de enfermeras) o el número de empleados en la empresa
(p.ej. microempresas y pequeñas empresas).

En la ACTIVIDAD PUBLICA, entre regímenes laborales generales y especiales existen 15

(fiscales, diplomáticos, gerentes públicos, militares y policías, CAS y otros).

En tanto, para la ACTIVIDAD PRIVADA son 24 los regímenes laborales especiales

(personal de confianza, agrarios, exportación no tradicional, practicantes, microempresa, entre
otros).

A estos regímenes especiales ahora se suma el nuevo régimen laboral de jóvenes con menores
costos laborales. Salvo en el régimen general, otros regímenes flexibles contemplan menores
beneficios para incentivar la contratación de trabajadores.

El Régimen MYPE; Como sabemos la micro y pequeña empresa (en adelante la MYPE)
juega un papel preeminente en el desarrollo social y económico de nuestro país, al ser la
mayor fuente generadora de empleo y un importante agente dinamizador del mercado.

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la
legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.

Otras definiciones

Se entiende: “Unidad económica generadora de rentas de tercera categoría conforme a la Ley

del Impuesto a la Renta, con una finalidad lucrativa”. Entonces, una persona natural con

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 negocio, también llamada empresa unipersonal, o una persona jurídica, como la EIRL, la
sociedad civil, la sociedad colectiva, la sociedad de responsabilidad limitada, la sociedad
anónima, la sociedad anónima abierta y la sociedad anónima cerrada, entre otros, pueden
calificar como una MYPE. Por el contrario, una persona natural sin negocio, una asociación, una
fundación, una institución pública, una institución religiosa, el gobierno nacional, regional o
local, una misión diplomática, un organismo internacional, un colegio profesional y un comité
inscrito, entre otros, no podrían calificar como una MYPE.

Características:

Las MYPE deben reunir las siguientes características:

a) El número total de trabajadores:

a. La microempresa
i. Abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive.
b. La pequeña empresa
i. Abarca de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive.
b) Niveles de ventas anuales:
a. La microempresa:
i. Hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.
b. La pequeña empresa
i. A partir del monto máximo señalado para las microempresas y hasta
1700 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.

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Por otro lado se consideran como características generales en cuanto al comercio y
administración de las MYPES las siguientes:

1. Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas

y operadas por sus propios dueños.
2. Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo
local.
3. Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar
técnicas de gestión.
4. Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas.
Dependen en gran medida de la mano de obra familiar.
5. Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra.
Sin embargo, no cuentan con mucha mano de obra fija o
estable.
6. Disponen de limitados recursos financieros.
7. Tienen un acceso reducido a la tecnología.
8. Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los
negocios.
9. Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre
todo debido a su informalidad

El Régimen de Construcción Civil, el Decreto Legislativo N° 727 señala que aquella

construcción de obra que no supera las 50 UIT, se encontrará dentro del régimen laboral general.

Teniendo en cuenta la Clasificación Internacional Uniforme de las Naciones Unidas (CIIU), la

actividad de la construcción civil se encuentra dentro de la División 450, Categoría F, la cual
comprende:

• Preparación del terreno, contemplándose en ello la demolición de edificios

• La construcción de edificios completos, partes de edificios y obras de ingeniería civil, tales

como carreteras, túneles, puentes, entre otros.

• Acondicionamiento de edificios

• Terminación de edificios

• Alquiler de equipo de construcción y demolición dotadas de operarios.

CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DE LA ACTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN CIVIL

El régimen laboral especial de los trabajadores de construcción civil, podemos encontrar dos
(2) rasgos particulares:

a) La eventualidad Dado que la relación laboral no es permanente, esta relación dura mientras
se ejecute la labor para la cual los trabajadores han sido contratados o mientras dure la
ejecución de la obra.

b) La ubicación relativa No existe un lugar fijo y permanente donde se realicen las labores de
construcción, desenvolviéndose en diversos sitios, sin fijeza absoluta.

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Se consideran trabajadores de construcción civil a todos aquellos que realicen labores propias
de esta actividad. En el presente régimen se establecen tres (3) categorías: Operarios, Oficiales
y Peones.

I. Operarios Son los albañiles, carpinteros, tierreros, pintores, electricistas, gasfiteros,

plomeros, almaceneros, chóferes, mecánicos, operadores de mezcladoras de winchas y
demás trabajadores calificados.
II. Oficiales Son los trabajadores que realizan las mismas actividades que los operarios pero
en calidad de ayudantes o auxiliares. Los guardianes están considerados en esta
categoría. Los trabajadores oficiales son aquellos que no han alcanzado calificación en
el tramo de una especialidad; no pudiendo ejecutar los trabajos que correspondan a
operarios.
III. Peones Son los trabajadores no calificados que se ocupan indistintamente de diversas
tareas de la industria

TURNOS CORRIDOS DE TRABAJO

Señalamos que las partes están en total libertad de acordar las condiciones bajo las cuales se
deberá trabajar en horarios corridos cuidando de respetar los derechos adquiridos. Sobre este
tema, podemos encontrar dos (2) clases:

a) Diurno Los trabajadores que laboren en turno corridos diurnos percibirán ocho horas y media
(8 ½) de salario por ocho (8) horas de labor, con un descanso intermedio de media (1/2) hora
para que el trabajador pueda tomar sus alimentos.

b) Nocturno Los trabajadores que laboren a partir de las 11:00 pm percibirán una bonificación
del veinte por ciento (20%) sobre el jornal básico previsto para la jornada de 8 horas diarias. Para
este turno se encuentra previsto la media (1/2) hora de salario señalado para el turno diurno,
en la medida en que el refrigerio se tomará dentro de la jornada nocturna.

El Régimen de Personal extranjero

El régimen laboral general para la actividad privada en el Perú es aplicable a la contratación de
personal extranjero, con los mismos derechos y beneficios reconocidos a los empleados locales.

En cuanto a la duración del contrato, en este caso el plazo máximo es de 3 años, pero
prorrogable por períodos de tiempo similares. Una vez suscritos, estos contratos deberán ser
aprobados por el Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo del Perú.

Como regla general, el número de trabajadores extranjeros no debe superar el 20% de todo el
personal. Del mismo modo, las remuneraciones totales percibidas por los empleados
extranjeros no deben exceder el 30% de la nómina. Se pueden hacer excepciones a estas
restricciones en el caso de los profesionales y técnicos especializados, o personal directivo de
una nueva actividad empresarial, entre otros.

Los límites a la cantidad de personal y cuantías retributivas no son aplicables, entre otros, a:

 Los empleados extranjeros que tengan esposa, hijos, padres o hermanos con
nacionalidad peruana,
 Los empleados extranjeros cuyo país de origen tiene un acuerdo de reciprocidad con el
Perú,

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  Los empleados extranjeros que se dediquen a los servicios de transporte internacional,
ya sea por vía terrestre, aérea o marítima con un pabellón extranjero y registro,
 Los empleados extranjeros que tengan una inversión permanente de al menos 5
Unidades Impositivas Tributarias –UIT2, durante la vigencia de su contrato de trabajo.

Contratos de trabajo
Los contratos de trabajo son acuerdos entre el empleador y el empleado que se basan en 3
elementos esenciales:

1. El servicio debe ser personal (no puede ser delegado),

2. Relación de subordinación entre el trabajador y el empleador,
3. Salario que el empleado recibe por el trabajo realizado.

Tipos de contrato

A. Contratos de plazo indefinido: Constituyen la regla general para la contratación en el

Perú y no tienen una duración expresamente definida.
B. Contratos de duración determinada: Para esta modalidad de contratación, la
legislación requiere prueba de una causa objetiva que permita esta condición, como
en el caso de:
a. Contratos de carácter temporal (p.ej. la puesta en marcha de un nuevo
negocio)
b. Contratos de naturaleza accidental (p.ej. el reemplazo de un empleado)
c. Contratos para una obra o servicio específico (p.ej. servicios de temporada)

Reglas generales

1. Jornada de trabajo para los empleados: Ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas
por semana como máximo.
2. Horas extraordinarias de trabajo: Se pagan con un recargo a convenir, pero por las
primeras 2 horas no podrá ser inferior al 25% por hora (calculado sobre la
remuneración mensual del trabajador). Por las horas restantes no será inferior al 35%
por hora.
3. Turno de noche: De 10:00 p.m. a 6:00 a.m. El pago a los empleados no será inferior al
salario mínimo mensual más un recargo del 35% como mínimo. Salario mínimo vital: S/
930 (Aproximadamente US$ 277).
4. Periodo de prueba: Todos los contratos antes mencionados permiten un periodo de
prueba de 3 meses. Durante este plazo, el empleado no tiene derecho a indemnización
en caso de despido arbitrario. Este periodo de prueba se puede extender a 6 meses
para los trabajadores cualificados o aquellos en puestos de confianza y a 12 meses
para el personal directivo.

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Principales beneficios de los Trabajadores

1. Vacaciones anuales: El trabajador tiene derecho a disfrutar de vacaciones anuales

pagadas de 30 días calendario por cada año completo de servicios. El salario pagado
durante vacaciones es equivalente al salario mensual del empleado.
2. Gratificaciones: De acuerdo a la legislación peruana, el empleado tiene derecho al pago
de 2 gratificaciones por año, la primera en julio (Día de la Independencia) y la segunda
en diciembre (Navidad). Cada gratificación es equivalente al salario mensual que el
empleado está recibiendo en el momento en que se paga dicha gratificación.
3. Seguro Social de Salud: El empleador está obligado a pagar aportaciones al sistema de
salud pública con el fin de permitir que proporcione servicios de salud a los empleados.
Este aporte es equivalente al 9% del salario mensual del empleado y es responsabilidad
del empleador declararlo y pagarlo.
4. Asignación familiar: Es un pago mensual de 10% sobre el salario mínimo vital vigente.
Se paga a los empleados que tienen uno o más hijos dependientes menores de 18 años,
o hijos mayores de 18 años inscritos en programas de educación profesional o
universitaria.
5. Participación en los beneficios: Las empresas que cuentan con más de 20 empleados y
que desarrollan actividades que generan ingresos con su actividad comercial tienen la
obligación de distribuir un porcentaje de sus ingresos anuales entre sus empleados,
antes de deducir impuestos. Este porcentaje depende de la actividad principal de la
empresa.

Terminación del contrato de trabajo

Causas de la terminación del contrato de trabajo:

a) Por acuerdo entre el empleador y el empleado.

b) Por renuncia del empleado.
c) Jubilación del empleado.
d) Invalidez permanente absoluta o muerte del empleado.
e) Finalización del proyecto o servicio o vencimiento del plazo acordado, en el caso de los
contratos de plazo fijo.
f) Despido en los términos permitidos por la ley.

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Tipos de despido

La indemnización es equivalente a 1½ del salario mensual por cada año completo de servicios
con un máximo de 12 salarios.

Registro de control de asistencia

El D.S. Nº 004-2006-TR (06.04.06) estableció como una obligación del empleador mantener un
registro de control de asistencia y salida de sus trabajadores.

Ámbito de aplicación

Están obligados a llevar un registro de control de asistencia de sus trabajadores todo empleador
sujeto al régimen laboral de la actividad privada. Personal comprendido en el registro; además
de los trabajadores incluidos en las planillas de pago, también deberán registrarse:

 a los beneficiarios de las modalidades formativas laborales, regulados por la ley Nº

28518 (24.06.2005).
 Personal destacado al centro de trabajo por entidades de intermediación laboral,
reguladas por la ley Nº 27626(09.01.2002).

No existe obligación de llevar un registro de control de asistencia:

 Para trabajadores de dirección.

 Los que no se encuentran sujetos a fiscalización inmediata.
 Los que prestan servicios intermitentes durante el día.

Contenido del registro

El registro deberá contener como mínimo la siguiente información:

 Nombre, denominación o razón social del empleador.

 RUC del empleador.
 Nombre y número del documento obligatorio de identidad del trabajador.
 Fecha, hora y minuto del ingreso o salida de la jornada de trabajo(no
 hay necesidad de registrar el refrigerio).
 Las horas y minutos de permanencia del trabajador fuera de la jornada de trabajo.
 Los trabajadores consignaran en forma personal su tiempo de labores.

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Medio para llevar el registro

El control de asistencia puede ser llevado en soporte físico o digital, adaptándose medidas de
seguridad que no permitan su adulteración, deterioro o pérdida.

En el lugar del centro de trabajo donde se establezca el control de asistencia debe exhibirse de
manera permanente, a todos los trabajadores, el horario de trabajo vigente, la duración del
horario de refrigerio y los tiempos de tolerancia, de ser el caso.

Retiro del control

Solo podrá impedirse el registro de ingreso cuando el trabajador se presente al centro de

trabajo después del tiempo fijado como ingreso o del tiempo de tolerancia, de existir. Si se
permite el ingreso del trabajador, debe registrarse la asistencia.

Toda disposición que establezca un registro de salida previo a la conclusión de labores está
prohibida.

Disposición del registro

El empleador debe poner a disposición el registro, cuando lo requieran los siguientes sujetos:

 . La autoridad Administrativa de Trabajo.

 . El sindicato con respecto a los trabajadores que representa.
 . A falta de sindicato, el representante designado por los trabajadores.
 . El trabajador, sobre la información vinculada con su labor.
 . Toda autoridad pública que tenga tal atribución determinada por ley.

Archivo de los registros

Los empleadores deben conservar los registros de asistencia hasta por 5 años después de ser
generados.

Presunciones

Si el trabajador se encuentra en el centro de trabajo antes de la hora de salida, se presume que

el empleador ha dispuesto la realización de labores en sobretiempo por todo el tiempo de
permanencia del trabajador, salvo prueba en contrario, objetiva y razonable.

Los empleadores deben adoptar las medidas suficientes que permitan el retiro inmediato de los
trabajadores del centro de trabajo una vez cumplido el horario de trabajo.

En caso el trabajador exprese su disconformidad para laborar voluntariamente en sobretiempo,

se configurará una situación de trabajo impuesto o forzoso; según sea el caso, sancionado por
el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo conforme lo dispuesto en el D.S. Nº 007-2002-
TR(04.07.2004).

Se exceptúan los casos en los que es indispensable el trabajo en sobretiempo, en supuestos de

caso fortuito y fuerza mayor que ponga en peligro inminente a las personas o los bienes del
centro de trabajo o la continuidad de la actividad productiva.

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Compensación por horas extras
De conformidad con la Constitución Política, las horas normales de trabajo son de 8 horas diarias
y 48 horas semanales. El límite de horas de trabajo normal no es aplicable a los gerentes o a los
empleados que no estén sujetos a la supervisión directa, los que llevan a cabo un trabajo
intermitente o un trabajo de seguridad o de custodia. El límite diario de 8 horas se puede
exceder algunos días, siempre y cuando el promedio de las horas trabajadas en una semana no
superen el límite semanal de 48 horas.

No hay un límite definido para el máximo de horas de trabajo después de incluir las horas
extraordinarias. Las horas extraordinarias son totalmente voluntarias, tanto en su ejecución
como en su disposición. No se le puede obligar a un trabajador trabajar horas extraordinarias
salvo en casos justificados, cuando el trabajo es esencial, como el resultado de un evento
fortuito o en un caso de fuerza mayor que pueda poner en peligro inminente a personas o a la
propiedad del establecimiento o a la continuidad de la actividad productiva.

Un trabajo que exceda el tiempo de trabajo diario o semanal ordinario se considera como horas
extraordinarias, y es remunerado con una suma adicional. Si un(a) trabajador(a) labora más allá
de las horas estipuladas de trabajo, es decir, 8 horas por día y 48 horas a la semana, él/ella tiene
derecho a un pago de horas extras a los siguientes precios:

- 125% de la tarifa normal por hora durante las primeras 2 horas de tiempo extra
- 135% de la tarifa normal por hora para las horas posteriores de las horas extras
- 200% de la tarifa por hora normal si los trabajadores se ven obligados a hacer horas
extras de trabajo

El empleador puede exhibir en un lugar visible en su establecimiento un aviso que muestre las
horas de salida y de llegada de la jornada de trabajo y los horarios de las pausas para las comidas.
Es la competencia del empleador fijar el horario de trabajo, que es el horario de llegada y de
salida de los trabajadores al trabajo. Los períodos de descanso durante las horas de trabajo no
se consideran como tiempo de trabajo.

Compensación por trabajo nocturno

El trabajo realizado durante las 20:00 y las 06:00 del día siguiente, se considera trabajo nocturno.
Se remunera a la tasa Premium del 130% del salario normal por hora pagada durante el día.

Días de descanso compensatorios

En circunstancias extraordinarias, los trabajadores pueden realizar un trabajo en días de

descanso semanal y días festivos. En vez de obtener salarios más altos por trabajar en días
festivos, los trabajadores reciben un día libre compensatorio en lugar del día festivo. No están
previstas medidas compensatorias para las vacaciones para los trabajadores que trabajan
durante los días de descanso semanal.

Fines de semana / Días compensatorios

Los trabajadores pueden ser obligados a trabajar durante sus días de descanso semanal y los
días festivos. En tales circunstancias, las horas de trabajo de los días de descanso semanal y de
los días festivos públicos se consideran horas extraordinarias y se les paga con una prima del

- 50 -
200% de la tasa normal del salario por hora. Si los trabajadores domésticos deben trabajar en
un día festivo, se les paga con una prima del 150% de la tasa normal del salario por hora.

¿Qué es un contrato de trabajo?

El contrato de trabajo es un acuerdo voluntario entre una persona natural y una persona jurídica
o natural, por el cual el primero se obliga a poner en disposición del segundo su propio trabajo
(subordinación) a cambio de una remuneración.

El contrato da inicio a la relación (vínculo) laboral, generando un conjunto de derechos y

obligaciones para el trabajador y el empleador (partes), así como las condiciones dentro de las
cuales se desarrollará dicha relación laboral.

Es importante resaltar que para la existencia del contrato de trabajo es necesario que concurran
los tres elementos esenciales: Prestación personal del servicio, Remuneración y Subordinación.

Otras Definiciones

Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa y el trabajador por el cual éste último se
compromete a prestar determinados servicios bajo la dirección del empresario, a cambio de una
retribución.

Tipos de contratos de trabajo

En Perú existen varios tipos de contratos. A continuación, detallamos cuáles son los más
habituales en el sector privado y sus características:

1. Contrato a plazo indeterminado o indefinido: este tipo de contrato tiene fecha de inicio
pero no una fecha de terminación, en el entendido de que puede perdurar en el tiempo
hasta que se produzca una causa justificada que amerite el despido del trabajador.
Puede celebrarse en forma verbal o escrita. Por lo tanto, no es necesario que el
trabajador exija un contrato escrito, pero sí asegurarse de estar registrado en las
planillas de la empresa para recibir todos los beneficios que por ley ofrece el sistema
laboral peruano.

Una manera de comprobar es a través de los boletos de pago o remuneración, ahí consta la
fecha de inicio.

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El trabajador bajo este tipo de contrato va a gozar de todos los beneficios laborales que brinda
la ley: asignación familiar, compensación por tiempo de servicios, gratificaciones, vacaciones,
entre otros.

2. Contrato a plazo fijo o determinado: también llamados Sujeto a Modalidad. Es aquel

donde la prestación de servicios se da por un tiempo determinado y se celebra por una
necesidad específica.

El plazo de duración máximo no podrá superar los 5 años. Si sobrepasa este plazo, el trabajador
pasa a la condición de indeterminado. Este tipo de contrato debe celebrarse por escrito y,
obligatoriamente, y debe especificar la causa concreta de contratación y fijar una fecha de inicio
y de terminación.

a. Subdivisión de los tipos de contratos sujetos a modalidad

Dentro de la legislación laboral peruana encontramos tres tipos de contratos

sujetos a modalidad, quienes a su vez se dividen en tres subgrupos:

 Temporal: inicio de actividad, necesidad mercado, reconvención

empresarial.
 Ocasional: ocasionalidad, suplencia y emergencia.
 Accidental: específico, temporada e intermitente.

Los trabajadores bajo esta modalidad le corresponden los mismos beneficios que poseen los
trabajadores con un contrato a plazo indeterminado, como también derecho a la estabilidad
laboral mientras dure el contrato una vez superado el tiempo de prueba.

3. Contrato a tiempo parcial: se celebran cuando el horario de trabajo no supera las cuatro
horas diarias. Este tipo de contrato, a diferencia de los contratos por plazo
indeterminado o fijo, no cuentan con el beneficio de vacaciones, pago de CTS y del
derecho a la indemnización por despido arbitrario.

Puntos básicos que todo contrato de trabajo debe tener

Cuando se ingresa a trabajar a un centro laboral, se debe tener en cuenta todas las obligaciones
y deberes que el empleador tiene y las obligaciones deberá cumplir el trabajador.

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Estos deberes se deben especificar a través de un contrato de trabajo. A continuación te
explicaremos las características de un contrato de trabajo.

Contenidos del contrato de trabajo

Los elementos obligatorios que debe tener cualquier contrato de trabajo son:

• Quién es el trabajador.

• Quién es el empleador.

• Cuál es el motivo por el que se contrata.

• Fijo o temporal.

• Duración de contrato.

• Cuál es el puesto que va cubrir.

• Remuneración que el empleador va a recibir.

Una vez verificados los contenidos del contrato de trabajo, los documentos ya no es obligatorio
registrar los contratos de trabajo sujetos a modalidad ni los convenios de modalidades
formativas laborales ante el ministerio de trabajo

Consejos para firmar un contrato de trabajo

Como hemos visto, los contratos de trabajo definen condiciones laborales tanto para el
empleador como el empleado, por este motivo es importante revisar cada uno de los términos
y condiciones antes de aceptar las cláusulas de un contrato de trabajo. Aquí algunos de los
puntos más importantes en los que debes fijarte:

a) Nombre del cargo y sus responsabilidades; Es importante que se indique el nombre del
cargo que irás a ocupar y las responsabilidades que debes cumplir en él. Hay que tener
especial atención en las tareas que deberás llevar a cabo, ya que solo así sabrás si es la
oportunidad laboral que estás buscando.
b) Salario; Al momento que estés leyendo el contrato de trabajo, asegúrate que se indique
lo que se acordó previamente en temas de salario y beneficios corporativos.
c) Horas de trabajo; Antes de que realices la firma del contrato de trabajo, fíjate que las
horas de trabajo sean las que estén dentro de tus posibilidades y que puedas cumplir.
Recuerda que en los trabajadores se valora una actitud responsable.
d) Vacaciones; Todas las empresas establecen condiciones para brindar días de
vacaciones, así que asegúrate saber estas características en el contrato laboral para
estar totalmente seguro que se adaptan a lo que buscas en una empresa.

Una vez hecha la revisión del contrato de trabajo, podrá ser firmado con la seguridad de que el
puesto al que accede cumple con las expectativas al buscar ofertas de empleo. Así se podrá
trabajar tranquilo y sin distracciones que afecten tu desempeño laboral.

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