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Comercializadora Quimicos
Comercializadora Quimicos
Tesis para optar por el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:
II
Resumen ejecutivo
A lo largo de los 5 captulos del presente informe, se presentar el anlisis,
diagnstico y propuesta de mejora a la cadena de suministro de una empresa
comercializadora de productos qumicos.
En la Introduccin se presentan las condiciones dentro de las cuales se desarrollar
el anlisis y diagnstico de la empresa, para luego explicar el modelo terico que
servir como marco de referencia, a fin de brindar una propuesta de mejora en la
gestin de la cadena de suministro.
En el marco terico se realizar el estudio de las herramientas asociadas al anlisis
de las Cadenas de Suministro y de los modelos para su gestin, el modelo SCOR
como herramienta para el diagnstico y calificacin de la cadena de suministro, sus
beneficios y limitaciones para su aplicacin en el contexto en el que se desenvuelve
actualmente la empresa a analizar.
En el estudio de caso, se realizar una breve descripcin del modelo actual de las
operaciones y como se vienen manejando a lo largo de toda la Cadena de
Suministro.
En la evaluacin de la empresa usando el modelo SCOR se presentar el mtodo
de calificacin empleado, junto con el uso del cuestionario de referencia, el cual es
aplicado a los diferentes procesos de la empresa, tales como la planificacin, el
aprovisionamiento, etc..
Ms adelante, se presentar el modelo optimo de operaciones y el plan de accin
para su adecuacin a las operaciones de la empresa, junto con unos indicadores de
gestin sugeridos para esta etapa inicial de estandarizacin de procesos.
Por ltimo, se presentarn las conclusiones del estudio realizado, as como las
conclusiones sobre el proceso de implementacin y las mejoras y/o observaciones
que se presentan durante esta etapa, permitiendo tambin plasmar las
recomendaciones que se crean convenientes.
Tema de Tesis
PARA OPTAR
ALUMNO
CDIGO
19990331.3.12
PROPUESTO POR
ASESOR
TEMA
N TEMA
FECHA
JUSTIFICACION
En la actualidad se ha experimentado una revolucin en la manera de operar las
cadenas de suministro y la logstica de las empresas, se observa que ninguna
puede darse el lujo de mantener su logstica dentro los marcos tradicionales. Las
empresas han incorporado en las descripciones de cargos de responsabilidad
logstica, metas como reduccin de costos de almacenaje y de distribucin,
reduccin de errores, logstica enfocada al cliente, etc. Esta definicin ha dado
como resultado el concepto de gestin de la cadena de suministro o Supply Chain
Management.
ii
OBJETIVO GENERAL
El objetivo de la tesis es el de realizar un estudio que permita determinar cules son
las mejores prcticas y polticas para la gestin de la cadena de suministros de una
empresa comercializadora de insumos qumicos, as como el analizar las brechas
que existen entre el modelo de trabajo actual y el modelo de trabajo propuesto.
iii
OBJETIVOS ESPECFICOS
PUNTOS A TRATAR
a. Introduccin
Se presentan las condiciones dentro de las cuales se desarrollar el anlisis y
diagnstico de la empresa, para luego explicar el modelo terico que servir
como marco de referencia, a fin de brindar una propuesta de mejora en la
gestin de la cadena de suministro, la cual incluye la evaluacin del proceso de
compras, administracin del inventario, despacho, distribucin y la recepcin de
los pedidos de los clientes.
b. Marco terico
Estudio terico de los temas asociados al anlisis de las Cadenas de Suministro
y de los modelos para su gestin, el modelo SCOR como herramienta para el
diagnstico y calificacin de la cadena de suministro, sus beneficios y
limitaciones para su aplicacin en el contexto en el que se desenvuelve
actualmente la empresa a analizar.
iv
c. Estudio de caso
Breve descripcin del modelo actual de las operaciones y como se vienen
manejando a lo largo de toda la Cadena de Suministro.
Evaluacin y diagnstico de la empresa, mediante el uso del Modelo de
Evaluacin SCOR propuesto.
e. Conclusiones y recomendaciones
En esta seccin se presentarn las conclusiones del estudio realizado, as como
las conclusiones sobre el proceso de implementacin y las mejoras y/o
observaciones que se presentan durante esta etapa, permitiendo tambin
plasmar las recomendaciones que se crean convenientes.
----------------------------------------ASESOR
ndice
Resumen ejecutivo ..........................................................................................i
Tema de Tesis ................................................................................................ ii
ndice ............................................................................................................. vi
ndice de Tablas........................................................................................... viii
ndice de grficos.......................................................................................... xii
Introduccin ................................................................................................... 1
Capitulo 1: Marco terico ............................................................................... 2
1.1 La gestin de la cadena de suministro o supply chain management
(SCM) .................................................................................................... 2
1.2 El almacn y los inventarios .................................................................. 8
1.3 El modelo SCOR ............................................................................... 13
1.4 Herramientas para el desarrollo de los procesos propuestos por el
SCOR ................................................................................................ 20
Captulo 2: Estudio del caso ........................................................................ 32
2.1 Descripcin de la empresa .................................................................. 32
2.2 Proceso de compras............................................................................ 34
2.3 Proceso comercial y de ventas............................................................ 39
2.4 Proceso productivo.............................................................................. 43
2.5 Procesos logsticos.............................................................................. 46
2.6 Anlisis del inventario.......................................................................... 54
2.7 Procesos de manejo de la informacin................................................ 56
2.8 Proceso de personal y estructura organizacional ................................ 59
Capitulo 3: Evaluacin de los diversos procesos de la empresa a travs de la
herramienta SCOR ............................................................................ 61
3.1 Mtodo de calificacin ......................................................................... 61
3.2 Planificacin (Plan).............................................................................. 62
3.3 Aprovisionamiento (Source) ................................................................ 65
3.4 Produccin/manufactura (Make) ......................................................... 66
3.5 Distribucin/despacho (Deliver)........................................................... 67
3.6 Devolucin (Return)............................................................................. 68
3.7 Habilitacin (Enable) ........................................................................... 69
vi
vii
ndice de Tablas
Tabla 1: Metas y propsitos de los tipos de medidas de rendimiento de una
cadena de suministro................................................................................... 14
Tabla 2: Tabla de saldos de inventario con stock negativo.......................... 58
Tabla 3: Calificacin del proceso de estimacin de la demanda ................. 62
Tabla 4: Calificacin del sub-proceso de planificacin de la cadena de
suministro .................................................................................................... 63
Tabla 5: Calificacin del proceso de planificacin (plan) ............................. 64
Tabla 6: Calificacin del Proceso de aprovisionamiento (source)................ 65
Tabla 7: Calificacin del proceso de produccin/manufactura (make)......... 66
Tabla 8: Calificacin del proceso de despacho (deliver).............................. 67
Tabla 9: Calificacin del proceso de devolucin (return) ............................. 68
Tabla 10: Calificacin del proceso de habilitacin (enable) ......................... 69
Tabla 11: Resumen de calificacin de los procesos del SCOR ................ 71
Tabla 12: Calificacin del proceso de planificacin (plan) y puntuacin de
cada uno de sus subprocesos de primer nivel ............................................. 71
Tabla 13: Calificacin de los subprocesos de segundo nivel correspondientes
al proceso de planificacin (plan)................................................................. 72
Tabla 14: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes al subproceso de primer nivel de planeamiento de la
cadena de suministro................................................................................... 72
Tabla 15: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes al subproceso de primer nivel de linealidad entre demanda
y abastecimiento .......................................................................................... 73
Tabla 16: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel no conformes correspondientes al subproceso de gestin del inventario ................................................................ 74
viii
Tabla 17: Detalle de la relacin entre los macro procesos sugeridos por el
SCOR y los procesos operacionales que mantiene la empresa La
Alquimia, del modo en que se presentan en este informe .......................... 75
Tabla 18: Calificacin del proceso de planificacin (plan) y puntuacin de
cada uno de sus subprocesos de primer nivel ............................................. 76
Tabla 19: Calificacin de los subprocesos de segundo nivel correspondientes
al proceso de planificacin (plan)................................................................. 76
Tabla 20: Detalle de la clasificacin ABC de los despachos en kg. por unidad
de negocio en base a los saldos de inventario acumulados ........................ 77
Tabla 21: Detalle de la materiales con clasificacin A, pertenecientes a la
unidad de negocio en textil y cuero.............................................................. 78
Tabla 22: Detalle del movimiento en kilogramos del material 20623010284 a
lo largo del periodo Junio-07 a Agosto-08 ................................................... 78
Tabla 23: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los Subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes al Subproceso de primer nivel de planeamiento de la
cadena de suministro................................................................................... 80
Tabla 24: Detalle de las actividades estndares sugeridas para el
subprocesos de segundo nivel 1.2.2 Gestin de la demanda
correspondientes al subproceso de primer nivel 1.2 Alineacin entre
demanda y abastecimiento .......................................................................... 82
Tabla 25: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes a los subprocesos de primer nivel de 1.2 Alineamiento de
demanda y abastecimiento y 1.3 Gestin del inventario.............................. 83
Tabla 26: Detalle de la clasificacin ABC de los despachos en kg. por unidad
de negocio en base a los saldos de inventario acumulados ........................ 84
Tabla 27: Detalle de la cantidad total de cdigos pertenecientes a la
clasificacin ABC de los despachos en kg. durante el periodo Junio-07 a
Agosto-08 .................................................................................................... 85
Tabla 28: Detalle de la cantidad diaria de cdigos a inventariar para cumplir
con las metas de nivel de exactitud en el registro de inventarios ................ 85
Tabla 29: Calificacin del proceso de aprovisionamiento (source) .............. 87
Tabla 30: Calificacin del proceso de produccin/manufactura (make)....... 88
ix
Tabla 31: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de asociacin y colaboracin ........................... 89
Tabla 32: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel proceso de manufactura .................................. 90
Tabla 33: Diagrama de actividades de la recepcin de contenedores de 20
pies con mercadera importada (mercadera en cilindros de 220 lt.) ........... 92
Tabla 34: Detalle de los tiempos encontrados en 20 muestras de descarga
de contenedores de 20 pies3 ....................................................................... 92
Tabla 35: Calificacin del proceso de distribucin/despacho (deliver)......... 97
Tabla 36: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de infraestructura de despacho........................ 97
Tabla 37: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de soporte tcnico post-venta .......................... 98
Tabla 38: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de almacenamiento/cumplimiento.................... 99
Tabla 39: Calificacin del proceso de devoluciones (return).......................102
Tabla 40: Detalle de las actividades estndares sugeridas para el
subproceso de segundo nivel 1.1.7 Plan para devoluciones correspondientes
al subproceso de primer nivel de planeamiento de la cadena de suministro,
correspondiente al proceso SCOR plan ...................................................103
Tabla 41: Calificacin del proceso de habilitacin (enlable) .......................104
Tabla 42: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de estrategia y liderazgo .................................104
Tabla 43: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de innovacin de productos ............................105
Tabla 44: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de medicin.....................................................106
Tabla 45: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de tecnologa ..................................................107
Tabla 46: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de calidad........................................................108
Tabla 47: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de estndares de la industria ..........................110
xi
ndice de grficos
Figura 1.1: Flujo tpico de la cadena de suministro........................................ 3
Figura 1.2: Necesidades diversas para mantener inventarios en la empresa 9
Figura 1.3: Ejemplo de costos totales de almacenamiento.......................... 11
Figura 1.4: Ejemplo de diagrama de Pareto o grfico ABC ......................... 13
Figura 1.5: Alineacin de las medidas con el plan, source, make and deliver
..................................................................................................................... 15
Figura 1.6: Metodologa de medicin balanceada propuesta por Bullinger . 16
Figura 1.7: Modelo de procesos de la metodologa SCOR ....................... 19
Figura 1.8: Mapa de procesos del modelo SCOR ..................................... 19
Figura 1.9: Valor para el cliente. Tomado de clase de temas de operaciones
..................................................................................................................... 31
Figura 2.1: Organigrama general de la empresa ......................................... 33
Figura 2.2: Organigrama del rea de S.C.M. ............................................... 33
Figura 2.3: Detalle de porcentaje de compras en kg. por unidad de negocio,
durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 ............................................. 35
Figura 2.4: Detalle del total de compras en kg. mes a mes, durante el periodo
Junio 2007 Julio 2008 ............................................................................... 36
Figura 2.5: Detalle del total de compras en kg. mes a mes, por unidad de
negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 ............................... 37
Figura 2.6: Detalle grfico del total de compras en kg. mes a mes, por unidad
de negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 .......................... 37
Figura 2.7: Detalle grfico del comportamiento total del saldo de inventario
(lnea verde) vs. los ingresos (lnea azul) y despachos (lnea roja) en kg. mes
a mes, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008.................................. 38
Figura 2.8: Flujo de la recepcin de los pedidos de los clientes .................. 40
Figura 2.9: Detalle de porcentaje de Despachos en Kg. por unidad de
negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 ............................... 41
xii
Figura 2.10: Detalle del total de despachos en kg. mes a mes, durante el
periodo Junio 2007 Agosto 2008 .............................................................. 41
Figura 2.11: Detalle del total de despachos en kg. mes a mes, por unidad de
negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 ............................... 42
Figura 2.12: Detalle grfico del total de despachos en kg. mes a mes, por
unidad de negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 .............. 42
Figura 2.13: Detalle de porcentaje de kg. producidos a nivel de centro,
durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 ............................................. 44
Figura 2.14: Detalle del total de kg. producidos mes a mes, durante el
periodo Junio 2007 Agosto 2008 .............................................................. 44
Figura 2.15: detalle grfico del total de kg. producidos mes a mes, por unidad
de negocio durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 ........................... 45
Figura 2.16: Detalle grfico del comportamiento total del saldo de inventario
(lnea verde) vs. los ingresos de produccin (lnea azul) y despachos (lnea
roja) en kg. de los productos fabricados en la alquimia mes a mes, durante
el periodo Junio 2007 Agosto 2008........................................................... 46
Figura 2.17: Flujo de la recepcin de los proveedores locales .................... 47
Figura 2.18: Flujo de la recepcin de los contenedores con mercadera
importada ..................................................................................................... 48
Figura 2.19: Detalle de la clasificacin ABC de los despachos en kg. por
unidad de negocio durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008 ............... 55
Figura 2.20: Cantidad de movimientos efectuados en el sistema durante el
periodo 01 Junio 2007 11 Agosto 2008 .................................................... 57
Figura 2.21: Transacciones de ingreso efectuadas al material 103643
Diclandiamida .............................................................................................. 57
Figura 3.1: Detalle de la calificacin del proceso de planificacin de la
cadena de suministro................................................................................... 64
Figura 3.2: Detalle de la calificacin del proceso de aprovisionamiento de la
cadena de suministro................................................................................... 65
xiii
xiv
Introduccin
En la actualidad se ha experimentado una revolucin en la manera de operar
las cadenas de suministro y la logstica de las empresas, se observa que
ninguna puede darse el lujo de mantener su logstica dentro los marcos
tradicionales. Las empresas han incorporado en las descripciones de cargos
de responsabilidad logstica, metas como reduccin de costos de
almacenaje y de distribucin, reduccin de errores, logstica enfocada al
cliente, etc. esta definicin ha dado como resultado el concepto de gestin
de la cadena de suministro o supply chain management.
A travs de la implementacin de nuevos centros de distribucin,
operaciones
de
crossdocking,
tercerizacin
de
las
operaciones,
1.1
management (SCM)
Flujo de materiales
Proveedores
Clientes
Michael Nickl Director Gerente Miebach Logstica Ltda. Compras y Existencias N 140 Octubre 2005
Tomado de notas de Clase de Temas de Operaciones, Prof. Jorge Roberto Caro Paccini.
proceso mediante el cual los productos y/o materiales que la empresa tiene
en sus almacenes es preparada para ser entregada al siguiente punto de la
cadena, el mismo que puede ser el local de un distribuidor o minorista o para
ser entregado directamente al consumidor.
C. Gestin del cumplimiento: Los procesos de cumplimiento de entregas
permiten a la cadena el poder cumplir oportunamente y sin fallas con los
requerimientos de sus clientes internos y/o externos,
(pedidos
1.2
A.
B.
10
COSTO TOTAL
COSTOS
($)
COSTO DE
ALMACENAR
COSTO DE
COMPRAR
Q'
(minimiza costo total)
CANTIDAD
(UNIDADES)
C.
En el abastecimiento:
En la comercializacin:
1.2.5 Clasificacin ABC de los tems: La ley de Pareto fue enunciada por
Wilfredo Pareto en Italia en 1897, tras un estudio sobre la distribucin de los
ingresos y riqueza. En l observ que un gran porcentaje de los ingresos
totales estaba concentrado en las manos de un pequeo porcentaje de la
poblacin, en una relacin aproximada de 80-20. Este principio ha
encontrado una amplia aceptacin en el mundo empresarial. Tambin es
llamada la ley del 80 20.
12
1.3
El modelo SCOR
Basado en el Trabajo de los Ingenieros Juan Jos Alfaro Saiz y ngel Ortiz Bas La Medicin del Rendimiento en
el mbito de la Cadena de Suministro VIII Congreso de Ingeniera de Organizacin Setiembre 2004.
5
Alfaro, JJ.; Ortiz, A.; Poler, R. (2002). Definicin de parmetros de prestaciones bajo un enfoque de integracin
empresarial. II Conferencia de Ingerira de Organizacin, Vol. I, pp. 269-276.
13
Meta
Propsito
Recursos
Resultados
Flexibilidad
Habilidad para
responder a los
cambios del entorno
Roth, N.G. (2003). Collaborative Knowledge NetworksReflections from a performance measurement, complexity
and knowledge perspective. Processes and foundations for virtual organizations. IFIP TC5 / WG5.5. Kluwer
Academic Publishers.
7
Hausman, W.H. (2003). Supply chain performance metrics. The practice of supply chain management: Where
theory and application converge. Kluwer Academic Publishers.
8
Beamon, B.M. (1999). Measuring Supply Chain Performance International Journal of Operations and Production
Management Vol. 19 N 3 Pg. 275-292
14
Podemos apreciar que al igual que sucede en las empresas desde un punto
de vista estrictamente individual, la utilizacin de medidas unidimensionales
o parciales no cubre de manera integral la medicin del rendimiento de toda
la organizacin, mucho menos de toda la cadena de suministro.
Figura 1.5: Alineacin de las medidas con el plan, source, make and deliver9
Elaboracin propia
Gunasekaran, A. Performance measures and metrics in a supply chain environment. International Journal of
Operations and Production Management Vol. 21 N pp. 71-87.
15
Anlisisdelos
ObjetosdeNegocios
delared
RedCuadrode
Mando
Integracindela
Medicin
AnlisisdelFlujo
Logstico
Sistemade
Medicin
Integrado
SCOR
Mtricas
Bullinger, H.J.; Khner, M.; Hoof, A.V. (2002). Analysing supply chain performance using a balanced
measurement method. International Journal of Production Research, Vol. 40, N 15, pp. 3533-3543.
16
11
17
las
18
P2
P4
S1
M1
D1
S2
M2
D2
P1
SR1
DR1
P2
EP
ES
EM
P3
P4
ED
P1
P2
P4
S1
D1
SR1
EP
DR1
ES
ED
S1/S2
Envases Especiales y PT
D1
D4
Sper mercados y
grandes almacenes
S2/S3
P1
P3
P2
M1
P4
S3
M3
D3
S2
M2
D2
P1
SR1
EP
DR1
ES
EM
ED
P2
P4
S1
D1
SR1
SR1
EP
EP
DR1
DR1
ES
EM
ES
ED
ED
12
13
Supply Chain Operations Reference Model SCOR Version 8.0 Copyright 2006 Supply-Chain Council, Inc.
Supply Chain Operations Reference Model SCOR Version 8.0 Copyright 2006 Supply-Chain Council, Inc.
19
alinea los objetivos estratgicos con los de cada eslabn, es decir, canalizar
el esfuerzo de todos los recursos de la cadena a los objetivos de los clientes
que estn al final de la cadena.
1.4
clientes.
recursos limitantes.
Publicado en: Escuela de Negocios. Ao 3, Vol.5. ITAM. 2001 por la Dra. Cristina Gigola, Departamento de
Ingeniera Industrial y Operaciones del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico
15
Principios de la Gestin de Cadena de Suministro. James L. Lovejoy Dama Project. Julio, 2001
22
de stock.
23
la empresa, tales como las leyes del pas o los factores macroeconmicos,
jurdicos y tributarios que lo rigen.
Otros factores externos que afectan la demanda son la tecnologa, que
condiciona la aparicin y o mejora de productos y que puede afectar positiva
o negativamente a la demanda de la empresa. Por ltimo otro factor externo
a considerar es la escasez de recursos, ya sea materia primas, insumos y o
energa.
B. Tipos de demanda:
La demanda puede subdividirse en 2 tipos, de acuerdo a la necesidad del
material y como esta necesidad puede o no estar afectada por la demanda
de otro producto asociado.
24
demanda de otros productos, debido a que stos son los productos finales
y/o servicios que se venden y distribuyen
La empresa debe concentrar esfuerzos en este tipo de demanda, debido a
que es la razn de ser del negocio y lo que le agrega ms valor en sus
operaciones.
I.
Mtodos causales:
Regresin lineal simple: Slo se maneja una variable independiente,
Yi = 0 + 1Xi + i
Donde i es el error asociado a la medicin del valor Xi.
Y = 0 + iXip + i
Donde 0 es la interseccin o trmino "constante", las i son los
parmetros respectivos a cada variable independiente, y p es el nmero de
parmetros independientes a tener en cuenta en la regresin.
25
Caractersticas:
Se debe disponer de datos histricos.
Es til para pronosticar hechos importantes a largo plazo y para la demanda
de familias de productos.
II.
Et = Yt Ft
Donde: Et: es el error del pronstico del perodo t. Y: es el valor real para ese
perodo. Ft: el valor que se haba pronosticado.
16
Indicadores de la Gestin Logstica Ing. Luis Anbal Mora Garca High Logistics Colombia Agosto 2007
27
obtener la traza que va dejando un producto por todos los procesos internos
de una compaa, con sus manipulaciones, su composicin, la maquinaria
utilizada, su turno, su temperatura, su lote, etc., es decir, todos los indicios
que hacen o pueden hacer variar el producto para el consumidor final.
17
Tomado de notas de Clase de Temas de Operaciones, Prof. Jorge Roberto Caro Paccini.
28
I.
29
La planeacin estratgica.
II.
T = PV CVV
Donde:
T: throughput PV: precio de venta CVV: costos verdaderamente variables
Cabe destacar que no existe throughput sin que haya ingresado dinero
directamente en la cuenta corriente de la empresa y no en los estados
financieros como cuenta por cobrar y/o otros. Esto debido a que el
throughput mide efectivamente la capacidad para generar dinero a travs
de la venta de productos de la empresa.
III.
IV.
18
Goldratt y Cox (1986) The Goal. Croton-on-Hudson, N.Y.: North River Press.
30
Valor para los clientes (VC): Valor para el cliente, segn Kotler, es
V.
la diferencia entre los beneficios que espera recibir del proveedor del bien
y/o servicio y el costo total que debe soportar (tiempo, esfuerzo, dinero)19.
En la figura siguiente el autor define los determinantes del valor entregado al
cliente.
Soporte al cliente
Servicio al producto
Flexibilidad
Personalizacin
CALIDAD
VC
SERVICIO
CICLO DE TIEMPO
=
COSTO
Desarrollo
Distribucin
Administracin
Inventarios
Tiempo al mercado
Abastecimiento
Lead time total
19
Kotler Philip: Direccin de Marketing. La edicin del Milenio, Editorial Prentice Hall, Mxico, 2001.
31
2.1
Descripcin de la empresa
2.2
Proceso de compras
34
2.2.2 Importaciones
En esta rea se concentra la mayor parte de las adquisiciones para el
negocio, debido a que la mayora de los insumos que comercializa la
empresa provienen del extranjero. La Alquimia importa sus insumos y
productos terminados de pases como Brasil, Chile, Mxico, su casa matriz
de Europa, entre otras. Para esto, cuenta con los servicios de una persona
de la empresa AUSA para la gestin documentaria, el resto de las
importaciones se realizan con otro operador y corresponde a muestras, entre
otros (15% aprox. de la carga de trabajo)
TextilyCuero
Alimentos
Emulsiones
PigmentosyAditivos
Masterbach(Plasticos)
Papel
TextilyCuero
6,998,899.40
70%
Papel
210,338.18
2%
Masterbach
(Plasticos)
353,330.91
4%
Alimentos
1,020,180.70
10%
Pigmentosy
Aditivos
713,346.10
7%
Emulsiones
745,521.61
7%
KilogramosComprados
Mediamovil2perdiodos
1,000,000
900,000
800,000
931,124.94
740,213.72
643,483.32
600,000
Kilos
948,183.22
890,056.74
816,442.92
700,000
500,000
RegresinLineal
604,222.56
544,640.87
482,639.59
400,000
300,000
200,000
100,000
0
Mes Junio07
Total 536,455
Mes Febrero08
Total 582,517
Figura 2.4: Detalle del total de compras en kg. mes a mes, durante el periodo
Junio 2007 Julio 2008.
Elaboracin propia
Del mismo modo, si se disgrega por unidades de negocio, se puede apreciar
el detalle de la variacin mes a mes, la cual no obedece al mismo patrn,
36
esto hace notar que cada unidad de negocio tiene una demanda y un
abastecimiento peculiares que necesita ser evaluado por separado.
Mes
Junio07
Julio07
Agosto07
Setiembre07
Octubre07
Noviembre07
Diciembre07
Enero08
Febrero08
Marzo08
Abril08
Mayo08
Junio08
Julio08
Agosto08
Totalgeneral
Totalporcentual
TextilyCuero Alimentos
392,365
577,056
528,161
559,114
305,202
479,402
450,362
603,541
362,608
517,088
615,018
398,810
708,180
440,308
61,685
6,998,899
69.70%
TextilyCuero
Emulsiones
45,120
79,482
65,800
69,930
87,380
80,280
26,880
143,910
79,060
90,000
126,000
40,018
45,125
41,196
17,855
79,677
45,016
48,969
20,358
111,793
31,015
69,098
42,902
53,736
42,123
54,016
67,931
29,655
31,400
1,020,181 745,543
10.16%
Emulsiones
Pigmentosy
Aditivos
Masterbach
(Plasticos)
Papel
Totalgeneral
53,086
38,350
48,877
22,717
39,227
31,163
21,890
66,235
63,918
55,476
75,904
81,716
63,215
49,041
2,530
713,346
21,984
22,007
5,184
23,328
15,662
21,697
1,829
35,616
19,265
14,231
15,392
58,449
49,314
14,136
35,236
353,331
6,045
19,871
12,240
9,509
14,810
15,879
12,665
12,725
14,765
18,600
15,620
10,474
14,417
29,887
2,830
210,338
536,455
816,443
705,278
733,567
482,640
740,214
544,641
931,125
582,517
749,131
890,057
643,483
948,183
604,223
133,681
10,041,638
7.10%
3.52%
Masterbach
(Plasticos)
2.09%
7.42%
Alimentos
PigmentosyAditivos
Papel
Figura 2.5: Detalle del total de compras en kg. mes a mes, por unidad de
negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
TextilyCuero
Alimentos
Emulsiones
PigmentosyAditivos
Masterbach(Plasticos)
Papel
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
Figura 2.6: Detalle grfico del total de compras en kg. mes a mes, por unidad
de negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
37
ComprasTotal
DespachoTotal
SaldoTotal
InventariominInmovilizado
1,800,000
1,635,437
1,600,000
1,500,000
1,400,000
1,171,219
1,200,000
1,000,000
809,817 800,000
800,000
600,000
417,897.35
400,000
200,000
0
Jun07
Com pras
Total
Despacho
Total
Saldo
Total
Jul07
Total
Despacho
Total
Saldo
Total
Ago07
Set07
Oct07 Nov07
Dic07
Jul08
Jun-07
Jul-07
Ago-07
Set-07
Oct-07
Nov-07
233,179
330,489
809,817
800,000
558,264
342,922
1,025,159
800,000
402,168
296,887
1,130,439
800,000
507,099
331,621
1,305,916
800,000
141,248
409,316
1,037,848
800,000
401,799
378,394
1,061,252
800,000
Feb-07
Mar-08
Abr-08
May-08
Jun-08
Jul-08
Ago-08
607,683
389,418
1,108,685
800,000
450,306
391,123
1,167,868
800,000
687,666
318,974
1,536,561
1,500,000
409,873
317,175
1,629,259
1,500,000
100,748
94,570
1,635,437
1,500,000
173,672
417,897
926,994
800,000
326,360
362,934
890,420
800,000
Dic-07
266,853
353,174
974,931
800,000
Ago08
Ene-08
549,332
353,044
1,171,219
800,000
Total general
5,816,250
5,087,940
1,635,437
1,500,000.00
Figura 2.7: Detalle grfico del comportamiento total del saldo de inventario
(lnea verde) vs. los ingresos (lnea azul) y despachos (lnea roja) en kg. mes
a mes, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
Se puede apreciar que el saldo inmovilizado tiene una tendencia al
crecimiento, lo cual nos indica que en los ltimos periodos, las ventas se
38
2.3
39
Entrega de Pedidos
Cliente
Crditos y
Cobranzas
POOL
Tesorera
Inicio
Elabora pedido de
materiales a travs de
llamada telefnica y/o
correo electrnico
Almacn - Despacho
Efectivo
Recibe el pedido de
los clientes e ingresa
los datos al sistema
Al crdito o
en Efectivo
Verifica el depsito
en la cuenta de la
empresa
Programacin
del despacho
Verifica existencia
de retraso en
pagos
Impresin de
Protocolos y
certificados de Calidad
Crdito
Verifica el stock de
los materiales
solicitados
Hay stock
suficiente?
Si
Verifica la lnea
de crdito de
los clientes
Lnea de
crdito
suficiente?
Impresin de
documentos logsticos
(Pedido, Gua de
Remisin y Factura)
No
Comunica el stock y
confirma el ajuste del
pedido con el cliente
No
Informa
insuficiencia
de lnea de
crdito
Si
Comunica
insuficiencia de
lnea de crdito
al cliente
Genera el
numero de
pedido en el
sistema SAP
Libera las
ordenes en el
sistema SAP
Preparacin y
fraccionamiento de
materiales
Carga de pedido en
transporte
Verificacin y
recepcin del pedido
Fin de actividad
21
40
TextilyCuero
Emulsiones
Alimentos
PigmentosyAditivos
Masterbach(Plasticos)
Papel
TextilyCuero
7,753,309.27
55%
Emulsiones
3,897,482.79
28%
Pigmentosy
Aditivos
713,346.10
7%
Papel
203,956.89
1% Masterbach
(Plasticos)
370,257.02
3%
Alimentos
1,084,903.41
8%
KgDespachados
Mediamovil2perdiodos
RegresinLineal
1,400,000
1,200,000
1,031,547
1,107,973
999,744
1,000,000
934,496
Kilos
803,654
800,000
600,000
400,000
214,675
200,000
0
Mes
Total
Mes
Total
Jun-07
Jul-07
Ago-07
Set-07
Oct-07
Nov-07
Dic-07
1,031,547
950,380
944,783
1,107,973
1,013,343
1,010,138
Feb-08
Mar-08
Abr-08
May-08
Jun-08
Jul-08
Ago-08
1,145,821
1,107,244
934,496
915,430
809,768
803,654
214,675
983,330
Ene-08
999,744
Total
13,972,327
Figura 2.10: Detalle del total de despachos en kg. mes a mes, durante el
periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
41
Del mismo modo, si se disgrega por unidades de negocio, vemos que stas
no necesariamente se ven afectadas del mismo modo en su nivel de ventas,
esto se puede apreciar en el siguiente cuadro.
Mes
Jun-07
Jul-07
Ago-07
Set-07
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
Feb-08
Mar-08
Abr-08
May-08
Jun-08
Jul-08
Ago-08
Total general
Total porcentual
Textil y
Cuero
648,564
595,945
615,491
511,197
576,468
556,374
542,724
465,668
555,546
580,877
532,633
561,208
452,013
452,739
105,863
Emulsiones
Alimentos
193,548
260,673
202,876
261,082
330,347
276,141
353,281
368,716
406,295
370,140
223,086
208,129
189,849
200,020
53,300
64,064
91,190
58,786
77,560
125,251
85,164
51,309
79,998
91,770
84,323
81,342
59,499
57,127
64,766
12,755
7,753,309
3,897,483
1,084,903
55.49%
27.89%
7.76%
Textil y
Emulsiones Alimentos
Cuero
Pigmentos y
Aditivos
44,450
42,282
39,565
42,067
39,208
49,626
35,555
53,334
54,169
49,327
57,400
47,903
42,464
41,818
23,250
Masterbach
(Plasticos)
21,449
28,247
21,412
32,566
20,643
24,513
15,253
23,933
24,377
12,742
26,778
24,929
49,691
28,727
14,997
662,418
4.74%
Pigmentos y
Aditivos
370,257
2.65%
Masterbach
(Plasticos)
Papel
Total general
11,256
13,211
12,250
20,310
16,055
21,525
12,017
8,095
13,665
9,834
13,258
13,762
18,625
15,584
4,510
983,330
1,031,547
950,380
944,783
1,107,973
1,013,343
1,010,138
999,744
1,145,821
1,107,244
934,496
915,430
809,768
803,654
214,675
13,972,327
203,957
1.46%
Papel
Figura 2.11: Detalle del total de despachos en kg. mes a mes, por unidad de
negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
TextilyCuero
Emulsiones
Alimentos
PigmentosyAditivos
Masterbach(Plasticos)
Papel
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
Figura 2.12: Detalle grfico del total de despachos en kg. mes a mes, por
unidad de negocio, durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
42
2.4
Proceso productivo
43
TextilyCuero
Alimentos
Emulsiones
9,724,566.80
54%
TextilyCuero
8,186,031.70
46%
Alimentos
77,495.00
0%
KgProducidos
Mediamovil2perdiodos
RegresinLineal
2,000,000
1,800,000
1,562,287.72
1,600,000
1,409,416.70
1,400,000
1,156,842.70
1,205,226.40
Kilos
1,200,000
1,000,000
818,542.02
800,000
600,000
400,000
152,726.00
200,000
0
Figura 2.14: Detalle del total de kg. producidos mes a mes, durante el
periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
44
Emulsiones
TextilyCuero
Mediamovil2perdiodos
2per.mediamvil(TextilyCuero)
Alimentos
1,200
1,056
1,000
939
907
Toneladas
800
784
767
710
707
626
600
623
560
500
408
400
316
409
400
200
0
Jun07 Jul07 Ago07 Set07 Oct07 Nov07 Dic07 Ene08 Feb08 Mar08 Abr08 May08 Jun08 Jul08
Figura 2.15: detalle grfico del total de kg. producidos mes a mes, por unidad
de negocio durante el periodo Junio 2007 Agosto 2008
Elaboracin propia.
Esta reduccin del volumen producido casi a la mitad en el lapso de 5 meses
(entre Febrero a Junio) indica que, al limitarse la produccin a menos de la
mitad de la capacidad instalada de planta, se tiene que el costo fijo de uso
de equipos para produccin se duplica, debido a que el mantenimiento y
depreciacin de los activos permanece constante, mientras se reduce el
nivel de produccin, elevando los costos de manufactura, razn por la cual
La Alquimia est actualmente evaluando la posibilidad de dejar de fabricar
productos, para dedicarse nicamente a la importacin y comercializacin de
insumos.
ProduccinTotal
DespachoTotal
SaldoTotal
Inventariomin.inmovilizado
900
817.20
800
749.46
721.96
700
622.91
Toneladas
600
527.68
500
400
304.40
300
200
100
Jun07
Jul07
Ago07
Jun-07
Set07
Jul-07
Oct07
Nov07
Ago-07
Dic07
Ene08
Set-07
Feb08
Oct-07
Mar08
Abr08
Nov-07
May08
Jun08
Dic-07
Jul08
Ago08
Ene-08
Produccin
682,458
550,056
586,675
479,494
649,929
672,885
582,229
756,708
Despacho
623,551
668,674
642,503
589,306
689,928
628,302
638,097
642,947
Saldo
749,458
630,839
575,012
465,200
425,201
469,784
413,917
527,677
Inventario m in
304,397
304,397
304,397
304,397
304,397
304,397
304,397
304,397
Feb-08
Mar-08
Abr-08
May-08
Jun-08
Jul-08
Ago-08
Total general
Produccin
817,197
748,756
538,302
369,889
482,845
365,901
72,936
8,356,259
Despacho
721,960
738,538
542,893
522,092
488,545
485,053
120,025
8,742,414
Saldo
622,914
633,133
628,541
476,338
470,639
351,486
304,397
304,397
Inventario m in
304,397
304,397
304,397
304,397
304,397
304,397
304,397
Figura 2.16: Detalle grfico del comportamiento total del saldo de inventario
(lnea verde) vs. los ingresos de produccin (lnea azul) y despachos (lnea
roja) en kg. de los productos fabricados en la alquimia mes a mes, durante
el periodo Junio 2007 Agosto 2008.
Elaboracin propia
2.5
2.5.1
Procesos logsticos
Logstica de entrada
46
Operario de
Almacn
Proveedor se
presenta en
vigilancia y solicita
ingreso a la planta
Recibe llamada de
vigilancia y
autoriza el ingreso
del proveedor
Recibe
documento y se
dirige a zona de
recepcin
Ingresa a planta
hasta la zona de
recepcin
Verifica
documentos y
designa operario
para la descarga
Realiza una
inspeccin ocular
de la mercadera
Proveedor
Inicio
Se presenta en
oficina con
documentos de la
mercadera (Orden
de Compra, Gua de
Remisin y Factura)
Entrega orden
de compra con
detalle de
productos
Descarga mercadera
y la coloca en zona
de Stacking*
Recibe documentos
visados y se retira de las
instalaciones
Recibe confirmacin y
sella visto bueno a
documentos cargo
Confirma recepcin de
mercadera en cantidad
y buen estado
Almacena la mercadera
en las ubicaciones
vacas de los anaqueles
Fin de actividad
Supervisor de Almacn
Operario de Almacn
Inicio
Proveedor se presenta
en vigilancia y solicita
ingreso a la planta
Recibe llamada de
vigilancia y autoriza el
ingreso del proveedor
Designa operario
para la descarga
Entrega documentos de la
mercadera (Orden de
Compra, DUA, Gua de
Remisin y Factura)
Se dirige a zona de
recepcin
Recibe
documentos de
mercadera
Descarga mercadera y la
coloca en zona de Stacking*
de Importaciones
Recibe documentos
visados y se retira de las
instalaciones
Recibe confirmacin y
sella visto bueno a
documentos cargo
Confirma recepcin de
mercadera en cantidad
y buen estado
Almacena la mercadera
en las ubicaciones
vacas de los anaqueles
Fin de actividad
48
A.
Polticas de inventario
49
B.
Exactitud de inventarios
C.
Preparacin de pedidos
D.
Control de calidad
E.
Arquitectura de anaqueles
F.
Fraccionamiento
G.
A.
Despachos
B.
Distribucin
2.6
Para poder realizar el anlisis de los productos y definir cules son los que
tienen una alta rotacin y volumen de despacho, se clasificaron los
54
productos segn los despachos del periodo Junio 2007 Agosto 2008,
teniendo en cuenta su pertenencia al centro de trabajo. Una vez clasificados
por centro de trabajo, se calificaron los productos A, B y C, de acuerdo a lo
sugerido por la herramienta diagrama de Pareto.
Centro
Textil y Cuero
Pigmentos y
Aditivos
Alimentos
Emulsiones
Masterbatch
(Plsticos)
Papel
ABC
Total Kg.
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
% Kg. acum
Total
% cod. % del Total
cdigos
2,326,840
30%
1.5%
16.7%
3,882,773
80%
46
11.5%
27.8%
1,543,696
100%
349
87.0%
11.0%
1,319,939
30%
4.5%
9.4%
1,801,188
80%
15.9%
12.9%
776,356
100%
35
79.5%
5.6%
382,939
30%
4.1%
2.7%
503,998
80%
10
13.7%
3.6%
197,966
100%
60
82.2%
1.4%
217,756
30%
2.5%
1.6%
314,799
80%
31
15.7%
2.3%
129,863
100%
162
81.8%
0.9%
130,871
30%
4.1%
0.9%
165,243
80%
11
15.1%
1.2%
74,143
100%
59
80.8%
0.5%
89,230
30%
10.5%
0.6%
75,578
80%
21.1%
0.5%
39,149
100%
13
68.4%
0.3%
55
2.7
56
CantidaddeTransaccionesdeInventariorealizadasenel
sistema,detalladaporCentrosparaelperiodoJunio2007
Agosto2008
TransaccionesdeInventarioduranteelPeriodo
70,000
58,931
60,000
50,000
40,000
30,000
22,252
20,000
9,136
10,000
4,080
2,631
2,593
Alimentos
Papel
Masterbach
Pigmentos y
Aditivos
FechaExcel Valores
4/2/2008
Doc.mat.
Material
Denomin.
CMv
4900231379
103643 Diciandiamida
321
4900299266
103643 Diciandiamida
321
5000044086
103643 Diciandiamida
101
5000056227
103643 Diciandiamida
101
Totalgeneral
4/3/2008
4/28/2008
2Egresos
1Ingresos
4/30/2008
2Egresos
1Ingresos
2Egresos
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
Cod
Centro
TLP
TLP
UnKnow
FUN
TLP
TLP
TLP
P&A
P&A
P&A
Material
187069
134490
16744215643
11324512256
13444115643
6000654
6000653
11678810296
13019514373
13018114373
Denomin.
AppretanHPE2111.PEliq
MowilithHPE208.PEliq
#DELETED!La
HostapalBVQ250200
OptifixFFNPliq0120
Bolsaplastica(38x65x0,6)
Etiquetadetransferenciatermica
StapaAlupaMobilux333130050
FlonacMI330025
.lonacMI100025
Stock
(8,320)
(4,800)
(480)
(400)
(240)
(150)
(132)
(50)
(25)
(25)
UME
KG
KG
KG
KG
KG
PZ
PZ
KG
KG
KG
lt.mov.
15.07.2008
30.07.2008
17.07.2006
30.01.2008
25.09.2007
09.08.2006
30.06.2007
29.03.2005
14.10.2004
25.11.2004
Elaboracin propia
As mismo, se ha detectado es que el proceso para extraer datos del sistema
es muy engorroso, para poder obtener datos vlidos para la toma de
decisiones, es necesario extraer informacin de hasta 3 transacciones
diferentes (3 diferentes fuentes de informacin, pero proporcionadas por el
mismo sistema de informacin), las cuales tienen que ser integradas de
manera apropiada en un solo archivo para que pueda agregar valor, lo cual
hace ms complicado el anlisis de los datos. Con lo cual la demora en la
58
2.8
para
recepcionar,
almacenar,
fraccionar
despachar
60
Mtodo de calificacin
Con la finalidad de poder realizar la calificacin de los procesos y subprocesos de la cadena de suministro de la alquimia, se considera para el
cumplimiento de los mnimos estndares, la asignacin de una puntuacin
mxima de 3 puntos, si estos puntos no son cumplidos en su totalidad, no se
pasa a evaluar si la empresa cumple con las mejores prcticas (esto debido
a que se considera necesario el cumplimiento de las prcticas mnimas, a fin
de que las mejores prcticas puedan desarrollarse sin obstculos). Si los 3
puntos son obtenidos, entonces se procede a hacer la evaluacin de la
segunda parte del cuestionario, para saber si la empresa cumple con las
mejores prcticas sugeridas por el modelo de referencia SCOR, con lo cual
puede llegar a obtener el puntaje mximo asignable de 5 puntos por
subproceso.
3.2
Planificacin (Plan)
Cum ple
Si
No
No
No
No
Si
Si
Elaboracin propia
2.26
1.29
1.50
3.00
3.00
3.00
3.00
1.00
Elaboracin propia
2.13
2.26
2.50
1.63
Elaboracin propia
Optimo(5ptos)
Puntaje
1.1 PLANIFICACIN
DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
5
4
3 2.26
2
1
0
1.63
2.50
1.2 LLINEALIDAD
ENTRE
ABASTECIMIENTO Y
DEMANDA
3.3
Aprovisionamiento (Source)
3.42
3.50
3.67
2.3 COMPRAS
3.17
3.34
Elaboracin propia
Optimo(5ptos)
Puntaje
2.1
ABASTECIMIENT
O ESTRATEGICO
5
4 3.50
3
2
2.4 GESTIN DEL
INGRESO DE
MERCADERA
3.34
3.67
2.2 GESTION DE
PROVEEDORES
3.17
2.3 COMPRAS
3.4
Produccin/manufactura (Make)
3.11
N.A.
2.65
3.17
1.99
3.06
3.63
4.17
Elaboracin propia
Optimo (5 ptos)
Puntaje
5
4
3.7 PROCESOS DE
SOPORTE
4.17
3.2 ASOCIACIN Y
COLABORACIN
2.65
2
1
3.6
INFRAESTRUCTURA
PARA LA
PRODUCCIN
0
3.17
3.63
3.3
ACONDICIONAMIENTO
DEL PRODUCTO y/o
SERVICIO
1.99
3.06
3.5 MANUFACTURA
ESBELTA
3.4 PROCESO DE
MANUFACTURA
Elaboracin propia
Podemos apreciar en el recuadro que los puntos 3.2 Asociacin y
colaboracin
3.4
Proceso
de
manufactura,
se
encuentran
con
3.5
Distribucin/despacho (Deliver)
3.01
3.37
4.2 ALMACENAMIENTO/CUMPLIMIENTO
2.89
4.3 PERSONALIZACIN/APLAZAMIENTO
3.16
2.63
4.5 TRANSPORTE
3.00
N.A.
3.27
2.75
3.00
Elaboracin propia
67
Optimo (5 ptos)
Puntaje
4.1 GESTIN DE
PEDIDOS
5
4.9 GESTION DE LA
INFORMACIN DE
LOS CLIENTES
3.00
4.2
ALMACENAMIENTO/C
UMPLIMIENTO
3.37
2.89
2
4.8 SOPORTE
TECNICO POSTVENTA
2.75
3.16
4.3
PERSONALIZACIN/A
PLAZAMIENTO
0.00
4.7 GESTION DE
ALIANZAS CON LOS
CLIENTES
2.63
3.27
4.4
INFRAESTRUCTURA
DE DESPACHO
3.00
4.6 E-COMERCE
DELIVERY (No Aplica)
4.5 TRANSPORTE
3.6
Devolucin (Return)
3.25
4.08
5.2 TRANSPORTE
3.00
3.00
5.4 COMUNICACIN
3.00
3.17
Elaboracin propia
Podemos apreciar en el recuadro, que en el proceso de devoluciones, la
empresa La Alquimia cuenta con los 5 sub-procesos dentro de los
estndares recomendados por el modelo de referencia propuesto por el
SCC.
68
Optimo (5 ptos)
Puntaje
5.1 RECEPCIN Y
ALMACENAMIENTO
5
4 4.08
3
5.5 GESTION DE LAS
ESPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES
3.17
5.2 TRANSPORTE
3.00
1
0
3.00
3.00
5.3 REPARACIN Y
ACONDICIONADO
5.4 COMUNICACIN
3.7
Habilitacin (Enable)
3.01
2.63
3.50
2.60
3.21
2.33
6.7 TECNOLOGIA
2.82
3.67
6.9 CALIDAD
2.98
6.10 SEGURIDAD
3.50
2.20
Elaboracin propia
69
3.70
Optimo (5 ptos)
Puntaje
6.1 ESTRATEGIA Y
LIDERAZGO
6.11 ESTANDARES DE LA
INDUSTRIA
4
2.20
6.10 SEGURIDAD
6.2 BENCHMARKING
COMPETITIVO
2.63
3
2
3.50
3.50
2.60
1
0
6.9 CALIDAD
6.4 GESTION DE LA
2.98
3.70INFORMACIN SOBRE EL
PRODUCTO/SERVICIO
3.67
2.33
2.82
6.7 TECNOLOGIA
3.21
6.5 VARIABILIDAD Y
CONTROL DE PROCESOS
70
2.13
3.42
3.11
3.01
3.25
3.01
Elaboracin propia
Tal y como se aprecia en la tabla 11, el proceso con ms baja calificacin es
el de Planificacin, por lo cual se va a analizar este proceso en detalle.
Tabla 12: Calificacin del proceso de planificacin (plan) y puntuacin de
cada uno de sus subprocesos de primer nivel.
1.0 Proceso de planificacin (Plan )
1.1 PLANEAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
2.13
2.26
2.50
1.63
Elaboracin propia
71
Calif
1.28
1.50
3.00
3.00
3.00
3.00
1.00
1.50
2.00
3.50
3.00
2.25
1.00
Elaboracin propia
Tabla 14: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes al subproceso de primer nivel de planeamiento de la
cadena de suministro.
ESTANDAR MINIMO SUGERIDO
1.1.2
Procesos simples son usados para modificar la demanda histrica
Mtodos para Estudios de Mercado son actualizados mensualmente basados en los reportes del
la estimacin personal de campo, clientes y proveedores
Se usan mtodos apropiados para generar los estimados de los Componentes o
Sub-Ensambles
Todas las fuentes de Datos son evaluadas para ver su exactitud
1.1.7 Plan
para recibir
Elaboracin propia
72
Cumple
Si
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
Si
Tabla 15: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes al subproceso de primer nivel de linealidad entre demanda
y abastecimiento.
1.0 Proceso de planificacin (Plan)
1.2 Linealidad entre dem anda y abastecim iento
Cum ple
1.2.1 Tecnicas Tecnicas de control apropiadas son usadas y revisadas periodicamente a fin de
de Control
reflejar los cambios en la demanda y ver la disponibilidad de capacidad
Si
No
No
Si
Si
Elaboracin propia
Como se puede apreciar en la siguiente tabla, si bien se cumplen muchos
aspectos referentes al punto 1.3.1 de Planeamiento del Inventario, este
cumplimiento no garantiza un adecuado manejo de los niveles de stock. Esto
se debe a que en La Alquimia, el rea encargada de la carga de pedidos es
el rea de MRP, la cual se encuentra bajo la administracin de la gerencia
comercial. Esta gerencia, con el fin de no perder ventas, y habiendo
calculado mal su nivel de servicio optimo, no repara en los costos incurridos,
con tal de contar con inventario en stock para poder satisfacer venta. Este
hecho, sumado a la falta de un pronstico vlido y comunicado a todas las
73
reas, hace que si bien los inventarios son acordes a la poltica del nivel de
servicio, estos sean demasiado elevados para las necesidades reales de la
empresa.
Tabla 16: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel no conformes correspondientes al subproceso de gestin del inventario.
1.0 Proceso de planificacin (Plan )
1.3 Gestin del inventario
Cum ple
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
No
Elaboracin propia.
Un detalle importante del anlisis presentado en este captulo es que si bien
la metodologa sugiere estndares mnimos para la industria, su adecuacin
e interpretacin son propias de cada empresa que es evaluada y medida con
esta mtrica.
La mtrica debe ser adecuada a la realidad de las empresas del medio, a fin
de que los resultados sean los esperados
74
2.6.AnlisisdelInventario
2.2.ProcesodeCompras
2.5.1.LogsticadeEntrada
2.3.ProcesodeVentas
3.Produccin/manufactura
2.4.ProcesoProductivo
(Make )
2.5.2.LogsticaInterna
4.Distribucin/despacho
2.5.3.LogsticadeSalida
(Delivery )
2.7.ProcesosdeManejo
deInformacin
6.Habilitacin(Enable )
2.8.ProcdePersonaly
EstructuraOrganiazacional
2.Aprovisionamiento
(Source )
Elaboracin propia
75
4.1
2.13
2.26
2.50
1.63
Elaboracin propia
Posteriormente se observo que de los subprocesos de segundo nivel, de 7
subprocesos que no llegaban a la calificacin de 3, los subprocesos de
segundo nivel 1.1.1 y 1.1.2 correspondan al problema de estimacin de la
demanda, el subproceso 1.1.7 es un problema de devoluciones, el cual ser
tratado
Elaboracin propia
76
Calif
1.28
1.50
3.00
3.00
3.00
3.00
1.00
1.50
2.00
3.50
3.00
2.25
1.00
Tabla 20: Detalle de la clasificacin ABC de los despachos en kg. por unidad
de negocio en base a los saldos de inventario acumulados.
Centro
Textil y Cuero
Pigmentos y
Aditivos
Alimentos
Emulsiones
Masterbatch
(Plsticos)
Papel
ABC
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
Total Kg.
% Kg. acum
Total
% cod. % del Total
cdigos
2,326,840
30%
1.5%
16.7%
3,882,773
80%
46
11.5%
27.8%
1,543,696
100%
349
87.0%
11.0%
1,319,939
30%
4.5%
9.4%
1,801,188
80%
15.9%
12.9%
776,356
100%
35
79.5%
5.6%
382,939
30%
4.1%
2.7%
503,998
80%
10
13.7%
3.6%
197,966
100%
60
82.2%
1.4%
217,756
30%
2.5%
1.6%
314,799
80%
31
15.7%
2.3%
129,863
100%
162
81.8%
0.9%
130,871
30%
4.1%
0.9%
165,243
80%
11
15.1%
1.2%
74,143
100%
59
80.8%
0.5%
89,230
30%
10.5%
0.6%
75,578
80%
21.1%
0.5%
39,149
100%
13
68.4%
0.3%
Elaboracin propia
En este anlisis se puede apreciar que 21 cdigos son los que representan
el 30% del volumen de mercadera manejada por La Alquimia, bastar
entonces para hacer un cambio significativo y con relativamente pocos
recursos, centrarse en el anlisis del movimiento de ingresos y egresos de
estos 21 cdigos, para poder hacer un estimado de su consumo y un plan de
reduccin de inventarios aceptable.
77
Material
Denomin.
20623010284 CartabondWSCliqCIST
13436515642 MowilithD50.PEliq0200
18706915641 AppretanHPE2111.PEliq1000
11043421170 CeralubeSVNliq1000
12133615652 FlotanolH530180
21245815641 ARKOFIXNDF.PELiqconc1200
TotaldeKilogramosenStock
TotalKg.
ABC
589,303.00 A
547,964.50 A
392,000.00 A
276,216.00 A
266,040.00 A
255,316.00 A
2,326,839.5
Elaboracin propia
Material
20623010284
20623010284
20623010284
20623010284
20623010284
Material
20623010284
20623010284
20623010284
20623010284
20623010284
Nombre
Jun07 Jul07
Ago07 Set07
Oct07 Nov07 Dic07
Ene08
CartabondWSCliq
5,000 44,402 49,073 49,245 49,860 48,616 24,500
CartabondWSCliq
Elaboracin propia
Podemos ver en la tabla 22 que se sugiere un saldo ptimo, el cual est
basado en una compra ptima de materiales, pudindose apreciar que el
stock de mercadera inmovilizada se reduce a un promedio de 9,000 kg en
stock. El grfico de la tabla 22 se muestra a continuacin.
78
Compra
Despacho
Saldo
SaldoOptimo
Compraoptima
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
Jun07 Jul07 Ago07 Set07 Oct07 Nov07 Dic07 Ene08 Feb08 Mar08 Abr08 May08 Jun08 Jul08 Ago08
79
Tabla 23: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los Subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes al Subproceso de primer nivel de planeamiento de la
cadena de suministro.
ESTANDAR MINIMO SUGERIDO
Cumple
1.1.2
Procesos simples son usados para modificar la demanda histrica
Mtodos para Estudios de Mercado son actualizados mensualmente basados en los reportes del
la estimacin personal de campo, clientes y proveedores
Se usan mtodos apropiados para generar los estimados de los Componentes o
Sub-Ensambles
Todas las fuentes de Datos son evaluadas para ver su exactitud
1.1.7 Plan
para recibir
Si
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
Si
Elaboracin propia
Las actividades sugeridas por el modelo de referencia SCOR para la
estimacin de la demanda son:
Usar estudios de mercado para elaborar pronsticos de largo plazo
Enmarcar el estudio de mercado en ciclos temporales
Incluir la variacin de precios al momento de elaborar pronsticos
Aplicacin de tcnicas para la elaboracin del estimado
Para esto, el mtodo sugerido para la elaboracin de pronsticos de largo
plazo y el aprovisionamiento contable es el promedio mvil ponderado,
debido a que este mtodo contempla las variaciones que pudieron haberse
presentado en los meses pasados, adems se sugiere un stock de
seguridad de 15 toneladas de material para este caso, debido a que su lead
time es de 15 das y se puede reponer con relativa rapidez respecto de otros
materiales importados de de Europa y/o Asia. Cabe destacar que se debe
analizar cada material y su movimiento respetivo, a fin de establecer el
mtodo ms aproximado de estimacin y el nivel ptimo de inventario de
80
para
usar
determinadas
presentaciones
fijas
no
un
1.2.2 Gestin
de la
Demanda
(Manufactura)
Cum ple
No
Si
Si
Elaboracin propia
82
Tabla 25: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos de segundo nivel observados (no conformes)
correspondientes a los subprocesos de primer nivel de 1.2 Alineamiento de
demanda y abastecimiento y 1.3 Gestin del inventario.
1.0 Proceso de planificacin (Plan)
1.2 Linealidad entre dem anda y abastecim iento
Cum ple
1.2.1 Tecnicas Tecnicas de control apropiadas son usadas y revisadas periodicamente a fin de
de Control
reflejar los cambios en la demanda y ver la disponibilidad de capacidad
Si
No
Cum ple
1.3.1
Planificacin
del Inventario
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
No
Elaboracin propia
El tiempo de entrega de la mercadera es conocido, tenindose clasificados
a los pases y materiales proveedores de insumos y agrupados por lead time
de llegada de mercadera al puerto. Estos tiempos van desde las 2 semanas
para los productos de alta rotacin y de pases cercanos (Latinoamrica)
hasta 60 das para insumos de baja rotacin, de produccin especializada y
proveniente de pases de Europa y/o de China.
83
Emulsiones
Masterbatch
(Plsticos)
Papel
ABC
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
Total Kg.
% Kg. acum
2,326,840
Total
% cod. % del Total
cdigos
30%
1.5%
3,882,773
80%
46
11.5%
27.8%
1,543,696
100%
349
87.0%
11.0%
1,319,939
30%
4.5%
9.4%
1,801,188
80%
15.9%
12.9%
776,356
100%
35
79.5%
5.6%
382,939
30%
4.1%
2.7%
16.7%
503,998
80%
10
13.7%
3.6%
197,966
100%
60
82.2%
1.4%
217,756
30%
2.5%
1.6%
314,799
80%
31
15.7%
2.3%
129,863
100%
162
81.8%
0.9%
130,871
30%
4.1%
0.9%
165,243
80%
11
15.1%
1.2%
74,143
100%
59
80.8%
0.5%
89,230
30%
10.5%
0.6%
75,578
80%
21.1%
0.5%
39,149
100%
13
68.4%
0.3%
Elaboracin propia
84
TextilyCuero
PigmentosyAditivos
Alimentos
Emulsiones
Masterbatch(Plsticos)
Papel
Total
6
2
3
5
3
2
21
46
7
10
31
11
4
109
349
35
60
162
59
13
678
Total
Centro
401
44
73
198
73
19
808
Elaboracin propia
Total
21
109
678
CantidaddeConteos
Mes Trim Sem
Factordemultiplicacin x12
x4
x2
TotaldeConteosanual
252
436 1356
Totaldecdigosdiarios
1
2
5
Diasnecesarios
252
218 271.2
Total
Centro
808
2044
Elaboracin propia
4.2
86
3.42
3.50
3.67
2.3 COMPRAS
3.17
3.34
Elaboracin propia
Sin embargo, de acuerdo a la relacin entre los macro procesos sugeridos
por el SCOR y los procesos de la empresa (detallados en la tabla 17), en
los procesos 2.2 Proceso de compras, as como el proceso 2.5.1 Logstica
de entrada, se tienen las siguientes observaciones
Tal como se explic en los puntos 2.2.1 y 4.1.2 del presente informe, el rea
de ventas tambin tena permisos en el sistema para la realizacin de las
compras, razn por la cual se sugiri que se debe centralizar el proceso de
compras en el rea de supply chain. Adicionalmente se sugiere el
establecimiento de indicadores de gestin sobre asuntos inherentes a
ahorros en compras, debido a que actualmente no se maneja data histrica
de los ahorros generados por el rea de compras. ste ahorro debera verse
reflejado en los reportes mensuales de gestin, actualmente existen ahorros
pero no se tiene la medicin, lo cual le resta un indicador importante al rea.
87
4.3
3.11
N.A.
2.65
3.17
1.99
3.06
3.63
4.17
Elaboracin propia
88
Elaboracin propia
Respecto a la participacin del usuario final y/o canal de distribucin en los
proyectos de mejora y a la elaboracin de focus group actualmente no se
considera como parte de las actividades regulares de la empresa, debido a
que las mejoras a los insumos vendidos se realizan en los pases
abastecedores de la regin, como lo son Brasil y Argentina, y tambin en el
caso de pases productores como China y otros del continente Europeo, que
son los fabricantes y casas matrices de produccin y los dems pases son
sucursales de distribucin. Los aspectos a considerar en cuanto a asociacin
y colaboracin, deben ser el establecimiento de reuniones con los clientes y
distribuidores ms importantes, no tanto para un feedbak sobre el producto,
sino sobre la oportunidad en el abastecimiento y la cantidad estimada de
demanda, a fin de establecer con ellos mejoras que agreguen valor a lo largo
de la cadena de abastecimiento.
En cuanto al subproceso de primer nivel 3.4 Proceso de manufactura, se
pueden ver qu subprocesos de segundo nivel se encuentran fuera del
estndar en la siguiente tabla.
89
Tabla 32: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel proceso de manufactura.
3.0 Proceso de produccin/manufactura (Make)
3.4 PROCESOS DE MANUFACTURA
Cumple
3.4.1
Los tiempos de ciclo son conocidos y se trabaja para establecer un
No
Programacin estandar de tiempos y ciclos
Los empleados autoprograman su secuencia de actividades
Si
La gerencia revisa periodicamente el progreso real vs lo planificado
Si
Existe un sist. de alerta que avise de incumplimientos en las fechas de
No
entrega
Los empleados dejan que los supervisores manejen las excepciones.
Si
3.4.5 Medicin Las medidas de desempeo son publicadas y los supervisores realizan
No
del desempeo las mejoras
La reunin y el anlisis de los datos ocurren en la lnea de produccin y
Si
se hace con regularidad
Los datos del desempeo son usados generalmente para detectar
No
actividades fuera del estandar
Los circulos de calidad o el equipo de la linea de produccin, trabajan
las mejoras bajo supervisin y basados en metas internas de la empresa
Si
y/o metas de atencin al cliente
3.4.7
Los procesos internos son alineados para mejores resultados
Si
Alineamiento
Los procesos internos y externos son alineados para minimizar
de procesos
operaciones y basados en los requerimientos de las otras areas de la
Si
empresa
Los puestos de trabajo estn limpios y ordenados
No
3.4.8 Control
Algunos equipos tienen dispositivos "poka yoke" instalados, con
de procesos
operarios capacitados en la funcionalidad y correccin/mantenimiento de
Si
los equipos
Existen medidas basicas que son utilizadas para anlisis de procesos
Si
y/o ocurrencias
Aplica la empresa un programa de perarios certificados o algn
No
programa parecido.
3.4.9 Cambios Los metodos de cambio de producto/lnea son analizados
No
en la
Todas las actividades externas se completan durante la marcha del
Si
produccin
proceso
La mayora de los procesos internos fluye rapidamente
Si
Existe un proceso formal para implementar y gestionar las ordenes de
Si
cambio (ECO)/Notificaciones de cambio (ECN)
La inspeccin del primer producto asegura que el total de la produccin
No
mantendr la misma calidad
Elaboracin propia
Como se puede apreciar en la tabla 32, el subproceso de segundo nivel
3.4.1 evidencia la falta de un estudio de tiempos de actividades, el cual es la
base para la estandarizacin de los subprocesos de segundo nivel 3.4.5 y
3.4.9, puesto que debido a que existe un desconocimiento de los tiempos
estndar de ciclo y de los tiempos estndar de las operaciones asociadas a
los procesos logsticos y de manufactura, el clculo del horizonte de
cumplimiento de entrega se ve afectado, en consecuencia, no se puede
90
TIEMPO
Min
Actividad
3.18
2.78
3.78
0.37
0.32
0.25
0.42
0.45
0.32
2.54
3.95
2.42
0.22
0.25
0.27
0.50
0.58
0.48
0.29
0.23
0.28
0.32
0.38
0.40
4.65
6.17
4.42
FIN
Cantidad
Elaboracin propia
La actividad 1 de recoger parihuelas, se realiza una sola vez al inicio de la
descarga, por lo cual no se incluye en la sumatoria de tiempo de ciclo desde
que retira un pallet lleno hasta que retira el siguiente pallet lleno.
Tabla 34: Detalle de los tiempos encontrados en 20 muestras de descarga
de contenedores de 20 pies3.
Toma
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
T. Recep
140.60
94.85
132.79
103.26
97.08
92.62
167.76
93.16
108.57
121.84
89.79
96.05
111.62
108.11
121.04
102.06
124.11
132.08
102.68
88.05
Elaboracin propia
92
T. Prom
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
111.41
T.Recep
T.Prom
167.76
180
160
140
120
Tiempopromde
descargade1 100
contenedoren
80
minutos
60
111.41
89.79
88.05
40
20
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Cantidaddemediciones efectuadas
96
4.4
3.01
3.37
4.2 ALMACENAMIENTO/CUMPLIMIENTO
2.89
4.3 PERSONALIZACIN/APLAZAMIENTO
3.16
2.63
4.5 TRANSPORTE
3.00
N.A.
3.27
2.75
3.00
Elaboracin propia
Empezaremos
con
los
subprocesos
de
primer
nivel
4.4
4.8
Elaboracin propia
97
Elaboracin propia
98
Cumple
NO
SI
Tabla 38: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de almacenamiento/cumplimiento.
4.0 Proceso de distribucin/despacho (Deliver)
4.2 ALMACENAMIENTO/CUMPLIMIENTO
Cumple
Datos bsicos de cubicaje del producto estan disponible pero no
4.2.4
SI
Almacenamiento sistematizadas
Las locaciones de almacenamiento son revisadas anualmente para
SI
asegurar el acceso y ajuste a las medidas de la mercadera
Las locaciones de almacn que contienen productos de gran volumen
y/o rotacin estn contiguas y aseguran el cumplimiento de metodos
SI
como el PEPS para el control de los lotes
Existe un espacio restringido por rejas para la mercadera en
SI
cuarentena, peligrosa y/o de gran valor
Itemscon transferencia de olores, inflamables o que requieren ambientes
SI
controlados se almacenan en lugares especiales
KPI: Exactitud de inventario
NO
4.2.5 Picking y
Medidas ajustadas hacia la evaluacin del desempeo individual
NO
Packing
Registro de actividad semanal agrupada por tareas y niveles de gestin
SI
del almacn
KPI: Fill rate del cliente, ratio de exactitud en el picking.
NO
El sistema soporta RFID u algn otro metodo para control electrnico de
SI
la trazabilidad
4.2.8 Sistema de Sistema formal, con mezclas de registros manuales y computarizados
SI
Gestin del
Control de inventario y practicas de comparacin para verificar la
NO
Almacn
exactitud del inventario
El sistema direcciona la mercadera a despachar, a almacenar y las
NO
ubicaciones
Integracin con la gestin de ordenes de compra y los planes de
SI
produccin para una mejor visibilidad
El sistema provee de reportes para apoyar la medicin de los KPIs
NO
Elaboracin propia
Los subprocesos de segundo nivel 4.2.4, 4.2.5 y 4.2.8 incluyen
observaciones relacionadas a la gestin por indicadores KPIs que ser
99
100
4.5
3.25
4.08
5.2 TRANSPORTE
3.00
3.00
5.4 COMUNICACIN
3.00
3.17
Elaboracin propia
Pese a que todos los subprocesos de primer nivel llegaban a la calificacin
mnima sugerida por el modelo, durante la evaluacin del Proceso SCOR
Plan en el punto 4.1 del presente informe, se pudo apreciar que el
subproceso de segundo nivel 1.1.7, referido a la Planificacin de las
devoluciones efectuadas por los clientes, existe un problema de planificacin
102
No
No
Si
Elaboracin propia
Las devoluciones no son planificadas, debido a que son efectuadas por los
clientes en el momento en que ingresa la mercadera a sus instalaciones y
luego la rechazan, ya sea por presentacin, aspecto o luego de una
evaluacin de las propiedades fsicas de la materia prima (aspecto, color,
viscosidad, etc.). Si bien toda la mercadera sale de la empresa con un
certificado de calidad, podra darse el caso de que la mercadera est fuera
del rango de aceptacin del comprador/cliente, pero dentro de los
parmetros de aceptacin de La Alquimia.
Para mitigar este punto se sugiere la elaboracin de una tabla de anlisis de
devoluciones, a fin de tener un registro estadstico de las causas principales
de devolucin y la respuesta final brindada por La Alquimia como solucin
al problema, con la finalidad de que este anlisis histrico arroje datos sobre
las empresas, motivos y dems data que pueda establecer un patrn del
comportamiento de las devoluciones, pudiendo as hacer un plan de accin
orientado a reducir las devoluciones de mercadera y/o estar preparados
para su recepcin y gestin.
103
4.6
3.01
2.63
3.50
2.60
3.21
2.33
6.7 TECNOLOGIA
2.82
3.67
3.70
6.9 CALIDAD
2.98
6.10 SEGURIDAD
3.50
2.20
Elaboracin propia
En cuanto al subproceso de primer nivel 6.1 Estrategia y liderazgo, se
pueden ver qu subprocesos de segundo nivel se encuentran fuera del
estndar en la siguiente tabla.
Tabla 42: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de estrategia y liderazgo.
6.0 Proceso de habilitacin (Enable)
6.1 ESTRATEGIA Y LIDERAZGO
Cumple
6.1.1
La Empresa tien un plan de negocios formal que define lo que
SI
Planeamiento la ofrecer y como competir en el mercado
estrategico
El plan de negocios contempla factores externos, as como
SI
competencias internas
Existe un plan documentado con un horizonte de 5 aos
promedio, el cual plantea planes para las diversas sub-areas de
SI
la empresa
Existe el uso del balanced scorecard para medir el progreso
NO
estratgico de la empresa
Elaboracin propia
104
Cumple
SI
SI
NO
SI
SI
NO
Elaboracin propia
El subproceso de segundo nivel 6.3.3 evidencia la ya mencionada falta de
medicin de los procesos de la empresa. Estos temas de medicin y
evaluacin del desempeo se tomarn ms adelante en el presente informe.
Por otro lado, el subproceso de segundo nivel 6.3.4 habla del lanzamiento y
retiro de productos del mercado. Si bien es cierto, que dependiendo de la
demanda de ciertos productos, La Alquimia podra decidir dejar de vender
algn tem o incluirlo en su catalogo, estas decisiones obedecen a una
estrategia corporativa que es aplicada a la regin, con lo cual el lanzamiento
y retiro de productos del mercado es una decisin que viene de la casa
matriz y/o de la sucursal regional, la cual se encuentra en Brasil. En pases
productores, esta poltica es evaluada en la medida en la que afecta a un
pas productor (Brasil y argentina no pueden competir produciendo el 100%
105
Cumple
SI
SI
NO
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
SI
SI
Elaboracin propia
Podemos apreciar que todo el subproceso de primer nivel 6.6 evidencia la ya
mencionada falta de medicin de los procesos de la empresa. Estos temas
de medicin y evaluacin del desempeo se tomarn ms adelante en el
presente informe
Tabla 45: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de tecnologa.
6.0 Proceso de habilitacin (Enable)
Cumple
6.7 TECNOLOGA
El Software ha sido alineado en su totalidad a los principales
6.7.3
SI
procesos de la empresa
Flexibilidad
Se han efectuado cambios en los procesos durante la
del sistema
NO
implementacin del sistema
La exactitud de los datos es independiente del sistema
6.7.6
SI
Exactitud de empleado
Existe un proceso de mejora continua aplicado para
los datos
NO
incrementar la exactitud de los datos que arroja el sistema
Existe exactitud de datos financieros y tributarios acordes con
NO
las normas impuestas por la legislacin local
Existe un plan documentado para recuperar los datos y la
6.7.11
NO
Recuperacin informacin en caso de un desastre
Se realiza un back up de los datos y archivos diariamente y se
en caso de
SI
almacena fsicamente
desastres
Elaboracin propia
En el subproceso de segundo nivel 6.7.3, durante el periodo de
levantamiento de informacin se pudo apreciar que el sistema informtico
utilizado est asociado a un procedimiento de operacin que es estndar
para la regin, sin embargo se han podido evidenciar prcticas no
adecuadas a la sistematizacin de los procedimientos, los cuales modifican
la data en el sistema de inventarios que posee la empresa. Un ejemplo de
esto es que la venta de algunos tems a ciertas empresas se hace
rompiendo los formatos de presentacin de mercadera, es decir, si el
formato normal de venta mnimo de un producto es galoneras de 5 galones,
se hace un fraccionamiento de la mercadera para vender galoneras de 4 o
3.5 galones, lo cual ocasiona trabajos y h-h invertidas en operaciones de
fraccionamiento (no aprobadas por la corporacin).
Por otro lado, como se ve en la calificacin del subproceso de segundo nivel
6.7.6, se puede evidenciar que no existe un plan de mejora en la exactitud
de los datos que se encuentran en el sistema, por lo cual se sugiere la
contratacin de una persona dedicada exclusivamente a esta labor, la cual
debera empezar por un plan de reduccin de transacciones en el sistema y
optimizacin del proceso de carga de datos (lectores de cdigos de barras,
establecimiento de referencias cruzadas, etc.) para luego pasar a la etapa de
107
Elaboracin propia
108
Cumple
SI
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
que no solo se hara un anlisis de causas, sino que se construira una base
de datos que permita encontrar recurrencias en clientes (clientes que tienen
alta incidencia en devolucin de mercadera), tcnicas de cuidado de
conservacin y manipulacin de mercadera que pueden ser mejoradas
(derivado del anlisis de causas de la devolucin de la mercadera, como
envases rotos o derrames o despacho de productos con fechas de
vencimiento muy prximas, etc.) con lo cual se pueden presentar mejoras
orientadas a la minimizacin de costos por devolucin de mercadera.
Tabla 47: Detalle de las actividades estndares sugeridas para cada uno de
los subprocesos no conformes de segundo nivel, correspondiente al
subproceso de primer nivel de estndares de la industria.
6.0 Proceso de habilitacin (Enable)
6.11 ESTANDARES DE LA INDUSTRIA
Se usan estndares empresariales de procedimientos y
6.11.3
Estandarizaci formatos para intercambiar informacin relacionada a los tems,
datos del producto, etc.
n de datos
Es miembro de la camara de comercio y/o alguna otra
organizacin propia de la industria que formule practicas
estandarizadas
Uso completo de estndares de transferencia e intercambio
6.11.4
Estandarizaci de informacin para ordenes de compra electrnicas y o otros
documentos en lnea
n de
transacciones Es miembro de la camara de comercio y/o alguna otra
organizacin propia de la industria que formule practicas
estandarizadas
Se usa identificacin estandar en todos los productos
6.11.5
Identificacin despachados, lo cual implica que los productos sean
etiquetados con un sistema estandard del tipo cdigos de
Automatica
barras o RFID, etc.
Se usa la codificacin en todos los niveles de empaque
Existe un sistema electrnico para la lectura de variables
logsticas directamente desde los cdigos de barras, pero no
se encuentra totalmente implementado
Cumple
NO
SI
NO
SI
SI
NO
SI
Elaboracin propia
En cuanto a los subprocesos de segundo nivel 6.11.3 y 6.11.4, durante el
periodo de levantamiento de informacin se pudo apreciar que si bien los
procesos internos de la empresa y de sus filiales, se comunican va sistema
a travs de formatos estandarizados, los pedidos y dems comunicaciones
hacia empresas clientes y proveedoras no se hacen a travs de formatos
estandarizados. De hecho tampoco tienen referencias cruzadas, con lo cual
se hace difcil elaborar los certificados de calidad y asociarlos a los nombres
comerciales usados en las empresas clientes.
110
4.7
procesos de la empresa
Durante el periodo de levantamiento de informacin, se evidenci la falta de
uso de indicadores de gestin, que les permitan llevar un control de los
113
INDICADOR
OBJETIVO
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
DEFINICION
PERIOD.
FORMULA
U.M
Semanal
(Con
agregacio
nes
mensual
trimestral
y anual)
Nmero y porcentaje de
Mensual
informacin adicional.
VOLUMEN DE
COMPRA
Controla la evolucin
Porcentaje sobre las ventas
del volumen de
de los soles gastados en
compra en relacin
compras.
con el volumen de
venta.
Controlar la calidad
de los productos
ENTREGAS
recibidos, junto con
PERFECTAMENTE
la puntualidad y
RECIBIDAS
completitud de la
entrega
INDICADOR
OBJETIVO
los almacenes.
VEJES DEL
INVENTARIO
EXACTITUD
DEL
INVENTARIO
(REFERENCIA
S)
EXACTITUD
DEL
INVENTARIO
(VALOR
MONETARIO)
Nmero y porcentaje de
productos y pedidos que no
cumplan las
especificaciones de calidad
y servicio definidas, con
desglose por proveedor
Pedido rechazados
Total de pedidos generados
FORMULA
Mensual
Ventas promedio
Inventario promedio
Mensual
Inventariopromedio
Ventaspromedio
Mensual
114
Mensual
U.M
Unid
o
S/.
Meses
Uniddaadas+obsoletas+vencidas
Unidadesdisponiblesenelinventario
N deReferenciascondiferencia
N deReferenciasinventariadas
Valormonetariodelasdiferencias
Valortotaldelinventario
OBJETIVO
La documentacin es
completa y exacta.
INDICADOR
COSTO
LOGISTICO COMO
% DE LAS
VENTAS
OBJETIVO
OBJETIVO
INDICADORES FINANCIEROS
DEFINICION
PERIOD.
Controlar el costo de la
Mide el impacto de los
operacin logstica de la
costos logsticos sobre las
empresa respecto a las
ventas de la compaa.
ventas
COSTOS DE LA
OPERACIN DEL
Controlar el costo de la Mide el impacto de los
CENTRO DE
operacin en el almacn costos en el almacn sobre
DISTRIBUCIN
las ventas de la compaa.
COMO % DE LA respecto a las ventas
VENTAS
115
Mensual
Mensual
FORMULA
U.M
Costoslogsticostotales
Ventas netas
Costosdedistribucin
Ventas netas
INDICADORES DE UTILIZACIN
DEFINICION
PERIOD.
FORMULA
Porcentaje de la capacidad
Controlar la
disponible actualmente
Semanal
utilizacin efectiva de utilizada, calculando como la
con
Capacidadutilizadad
produccin actual real
agregacio
CAPACIDAD DE las instalaciones
Capacidadmximadelrecurso
nes
PRODUCCIN (productivas, de
(unidades, kilos, etc.),
mensual,
UTILIZADA almacenaje o
dividida por la mxima
transporte) de la
produccin conseguible en trimestral y
anual
compaa.
operacin de 24 horas, 7
das a la semana.
INDICADOR
OBJETIVO
Semanal
con
Porcentaje de utilizacin del
agregacio
UTILIZACIN Controlar el nivel de
volumen de almacenamiento
uso de los anaqueles
nes
DE
en estanteras dado en
mensual,
UBICACIONES y/o estanteras
celdas/niveles mdulos.
trimestral y
anual
INDICADOR
OBJETIVO
Controlar y
TIEMPO
estandarizar los
PROMEDIO DE
tiempos para la
DESCARGA DE
CONTENEDOR recepcin de
contenedores
TIEMPO
PROMEDIO DE
CARGA DE
VEHCULOS
PARA DESPACHO
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
DEFINICION
PERIOD.
Promedio que toma la
operacin de descarga de
contenedores
Controlar y
Promedio que toma la
estandarizar los
operacin de despacho de
tiempos para el
vehculos con pedidos
despacho de pedidos
Controlar y
TIEMPO
estandarizar los
PROMEDIO DE
tiempos para el
FRACCIONAMIEN
TO DE PEDIDOS fraccionamiento de
pedidos
Posicionesutilizadas
Posicionestotales
FORMULA
Semanal
con
agregacione
Tiempototaldedescarga
s mensual,
Totaldecontenedoresdescargados
trimestral y
anual
Semanal
con
agregacione
Tiempototaldedespacho
s mensual,
Totaldevehculosdespachados
trimestral y
anual
Semanal
con
Tiempototalfraccionamiento
agregacione
Totaldepedidosfraccionados
s mensual,
trimestral y
anual
U.M
U.M
116
Conclusiones:
Las principales conclusiones a las que se llega con el presente trabajo son
las siguientes:
1. Se evidenci la necesidad de elaborar un plan que permita estimar la
demanda futura de los materiales, con la finalidad de alinear el
abastecimiento
con
la
demanda,
reduciendo
as
el
inventario
117
Referencias Bibliogrficas:
TESIS:
ORDINOLA Galvn, Ana Rita. Anlisis, diagnstico y propuesta de mejora
del sistema de planeamiento y control de operaciones de una empresa del
sector pecuario. Tesis (Ingeniera Industrial) Lima, Pontificia Universidad
Catlica del Per, Facultad de Ciencias e Ingeniera. 2008. 70p.
REGALO Garca, Corina Isabel. Diagnstico del proceso productivo en una
empresa dedicada a la elaboracin de conservas de pescado. Tesis
(Ingeniera Industrial) Lima, Pontificia Universidad Catlica del Per,
Facultad de Ciencias e Ingeniera. 2005. 108p.
MATUK Heresi, David Enrique El sistema de planificacin de requerimientos
de materiales (MRP) y su aplicacin en el Per, Tesis (Ingeniera Industrial)
Lima, Pontificia Universidad Catlica del Per, Facultad de Ciencias e
Ingeniera. 1987. 158p.
LEN Perfecto, Mery Roxana Centros logsticos en un entorno ERP: un
estudio de caso, Tesis (Ingeniera Industrial) Lima, Pontificia Universidad
Catlica del Per, Facultad de Ciencias e Ingeniera. 2003. 216p.
IJU Fukushima, Jorge Alberto Anlisis, diseo e implementacin de un
sistema de control de inventarios para empresas de almacenamiento de
hidrocarburos, Tesis (Ingeniera Industrial) Lima, Pontificia Universidad
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