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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende EP
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende EP
Cuaderno de Trabajo
Nombre:
EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende
El
presente
Cuaderno
de
Trabajo
ha
sido
Este documento
de
Trabajo
de
la
pgina
web
www.emprendedorperuano.pe
03
Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende
04 |
NDICE
Prueba de entrada
Presentacin -
I.-
II.- Sesin 1 -
III.- Sesin 2 -
IV.- Sesin 3 -
Prueba de Salida
6
9
11
15
48
66
90
05
Ejemplo de respuesta:
1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad.
a. Prensa escrita.
b. La televisin.
c. Internet (Medios digitales).
(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).
Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.
06 |
Despelegable
Prueba de entrada
CREA Y EMPRENDE
Nota
Apellidos y nombres:
Edad:
Regin:
07
Despelegable
6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. Cul es la diferencia entre gastos fijos y variables?
a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua,
electricidad, etc.
8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.
9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. Qu afirmacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?
a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores
o clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.
_________________________
Nombre y Firma del Facilitador
08 |
Presentacin
Cada Emprendimiento,
un viaje
Son varios los adjetivos con los que se calica a los
fundamento.
proyecto.
09
que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.
Dicen que el sabor del xito es dulce y sin duda as es, pero
es tambin un camino complejo con cierta amargura que
10 |
de la semana.
I.- Introduccin a la
Gestin Empresarial
QU ES SER EMPRESARIO?
Cuando
decidimos
convertirnos
en
emprendedores,
riesgos? Qu distingue a un
personas? Qu cualidades
para
emprendedores?
ser
verdaderos
escasos.
11
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Existencia de nuevas oportunidades de
negocio
CONDICIONES DEL PAIS
Estabilidad - Infraestructuras
Mercados nancieros
FACTORES
QUE
ESTIMULAN
EL
EMPRENDIMIENTO
CONDICIONES DE DESARROLLO
Programa de formacin
Acceso al capital - Acceso a Tecnologa
CRECIMIENTO ECONMICO
Crecimiento econmico sostenido
CAPACIDAD EMPRENDEDORA
Actitud emprendedora
Aptitudes para el emprendimiento
Motivacin
12 |
DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN
PROYECTO DE VIDA
Crear una empresa, como hemos visto, es el primer motor
generador de riqueza, el primer paso para construir avance
econmico y social. Pero, en este camino, no todos los
emprendedores llegan al mismo n. Porque ser empresario
Actuar
planicacin.
llevando
cabo
las
decisiones
anteriores,
Analizar
Formular
Actuar
las
organizaciones.
personas
son
el
valor
ms
preciado
de
las
| 13
negocio.
pedir?
maana.
Es por eso que es tan importante para construir un modelo
14 |
clientes.
II.- Sesin 1
IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
Hagamos un ejercicio:
producto/idea),
de
lo
contrario,
no
estaramos
coherente
controlada
(el
factor
gestin empresarial), ya
tenemos
un
negocio
convertido en empresa.
ATRACTIVO
PROCESO
CENTRADO EN
LAS PERSONAS
FACTIBLE
VIABLE
| 15
de negocio y la gestin.
ATRACTIVO
que le guste a
la gente
que lo quieran
NUESTRO
NEGOCIO
FACTIBLE
que se pueda
hacer con los
medios
disponibles
VIABLE
que sea
rentable
que funcione
el negocio
16 |
solucionarlos.
TAREA INDIVIDUAL:
Anotemos lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
| 17
prximos.
los
seguir creciendo.
internautas.
Con
el
tiempo,
las
empresas
se
18 |
de decisin de compra.
dignas oportunidades.
j)
Nuevas
relaciones.
Tambin,
este
formato,
ha
as.
soluciones
alternativas
que
generan
nuevas
oportunidades.
l) Cambios en los hbitos basados en valores. Los
consumidores transeren cada vez ms sus valores
personales a sus preferencias de marca, productos y
| 19
es necesario.
20 |
anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los nios son grandes
creativos; su imaginacin no tiene estos lmites que de adultos adquirimos. Salir de la caja signica justo eso: seamos
diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.
Al igual que la gura que observamos, el resultado puede estar fuera de los lmites de lo que nosotros consideramos lo
tradicional, conocido o incluso posible. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnologa, el
sector tratado, las personas y su psicologa nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos
y est establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar
y ser curiosos nos permitir un proceso de ideacin ms rico y con ms oportunidades.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SALIENDO DE LA CAJA
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.
| 21
22 |
| 23
UN EQUIPO
Necesitamos crear un
equipo que nos ayude,
aportando sus puntos
de vista.
UN ESPACIO
De libertad creativa con
herramientas que nos
ayuden en el proceso de
generacin.
UNA METODOLOGA
Pensamiento de
Diseo o Design
Thinking.
1Prototipo (denicin). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.
24 |
IDEAR
EMPATIZAR
DEFINIR
PROTOTIPAR
EVALUAR
descubrir
interpretar
idear
experimentar evolucionar
TIEMPO
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
| 25
26 |
EMPATIZAR
Evoca
historias
Presenta el
proyecto
Contrapreguntas
y cuestionamientos
Agradece
y cierra
Construye una
relacin
Presntate
Tiempo
Evitemos:
Preguntas binarias (que se respondan s o no, ya que no aportan informacin cualitativa).
Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, te gusta la calidad de?).
Procuremos:
Que favorezcan las historias, pues de ah pueden salir ideas.
Que ahonden en los porqus.a
| 27
DEFINIR
DICE
HACE
FUNCIONES
LGICAS
28 |
PIENSA
SIENTE
FUNCIONES
EMOCIONALES
EMPATIZAR
Veamos cmo se estructura y de qu se compone el Mapa
de Empata:
Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los
dos de la izquierda hacen referencia al
marco racional (dene la lgica); en ellos
anotaremos aquellos aspectos lgicos del
razonamiento de nuestro cliente potencial
mediante lo que dice y lo que hace. Los dos
cuadrantes de la parte derecha hacen
referencia al marco emocional (explora
emociones) y en ellos anotaremos aquellos
aspectos relacionados con las emociones, o
sea, lo que siente y lo que piensa.
LO QUE DICE:
Capture citas claves
de lo que dice.
LO QUE PIENSA:
Pensamientos y
creencias
(yo creo..., pienso
que...)
LO QUE HACE:
Capture acciones y
comportamientos
usuales.
LO QUE SIENTE:
Sentimientos y
emociones
expresados frente
a experiencias
RACIONAL
EMOCIONAL
los
aspectos
racionales
obtener
informacin
para
| 29
En esta hoja, tenemos una gua que nos ayudar con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empata.
MAPA DE EMPATA
INTERPRETAR - DEFINIR
MARCO RACIONAL
El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empata. Analizamos personas, no segmentos, as que pongamos
un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice
y hace) son facilmente detectables con la simple metodologa de la observacin y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo
vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con
nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipottico, habra que salir a la calle para convertir nuestra hiptesis
en realidades validadas.
LO QUE DICE
Capture citas claves de lo que dice
Qu dice sobre lo que le importa cuando habla
del problema?
Qu palabras utiliza cuando habla del
problema?
Qu expresiones y/o argumentos usa entorno al
problema?
Qu importancia le d al problema cuando
habla con otras personas?
Habla mucho del problema?
LO QUE HACE
Capture acciones y comportamientos usuales.
Cmo se comporta en pblico respecto al
problema?
Qu acciones o medidas toma?
Cmo lo resuelve hasta ahora?
Con quien habla, a quin acude?
Acta de forma solitaria, o es seguidor de otros?
MARCO EMOCIONAL
Nos encontramos ahora con la faceta ms emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que
aparecen cuando se enfrenta al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones ms interiores. Emociones que muchas
veces no se reejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hiptesis inicialmente, si existen
diferencias entre lo que su razn hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fcil pues para validarlo
tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan orecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos
que analizar y llevar a nuestro Mapa de empata
LO QUE PIENSA
Pensamientos y creencias (yo creo...., pienso
que....).
Qu piensa cuando se enfrenta al problema?
Cree que es un gran problema o un pequeo
inconveniente?
Cree que tiene fcil solucin?
Qu piensa al respecto de los consejos que le
dan?
Qu es lo que realmente le importa (y no dice)?
30 |
LO QUE SIENTE:
Sentimientos y emociones expresados frente a
experiencias:
Como le afecta emocionalmente el problema?
Qu sentimientos encuentra?
Le molesta, y en qu grado?
Qu le conmueve o quita el sueo respecto al
problema?
Veamos un ejemplo:
QU PIENSA
able.
QU DICE
Le preocupa su futuro.
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
able.
posible.
Que falta informacin; la que hay es algo incompleta y no
ayuda.
equivocarse.
QU HACE
deciden.
No sabe bien a quin hacer caso.
Muestra seguridad, aunque no tiene claro qu es lo que va
a hacer.
| 31
32 |
| 33
3 FASE: IDEAR
Bien, entramos en la fase de ideacin; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observacin
y denicin. Ya hemos visto qu mueve a las personas y qu las satisface, lo que nos permite
IDEAR
tantas ideas como le sea posible en torno a la solucin (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo
unas reglas bsicas:
1. No hay malas ideas, todo se puede decir o plantear.
factibles interesantes.
Diseo.
34 |
PROTOTIPAR
aadir caractersticas.
Ya sabemos que una imagen vale ms que mil palabras y
un prototipo ms que mil imgenes.
Nos permite conversar interactuando con el usuario a
travs de un objeto y, por lo tanto, recibir informacin
inmediata y muy valiosa sobre los aspectos bsicos de
nuestro producto.
Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata
y rpida.
parecido al funcional.
| 35
EVALUAR
DESCUBRIMIENTO
DEL CLIENTE
VALIDACIN
DEL CLIENTE
CREACIN
DEL CLIENTE
CONSTRUCCIN
DE LA EMPRESA
EJECUCIN
PIVOT
descubrir
interpretar
idear
experimentar evolucionar
El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modicar algn aspecto o caracterstica de nuestro producto.
Pero recordemos que lo hemos hecho rpido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos
disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no est validado,
verdad?
Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estn
encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.
36 |
| 37
38 |
Las
decisiones
estratgicas
son
necesarias;
empresa
tiene
ventajas
competitivas
si
su
promedio
desempea.
del
sector
industrial
en
el
que
se
debe ser:
Difcil de imitar
Sostenible en el tiempo
estrategias propias.
mi negocio?
compaa
estrategia adecuada?
LA VENTAJA COMPETITIVA
| 39
Poseer una ventaja competitiva no signica necesariamente ser siempre el mejor, solo signica que debe existir algo que
los consumidores, consciente o inconscientemente, identiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez
que a los de tu competencia. Ese algo distinto" ser el arma principal del producto contra la competencia.
ESTRATEGIAS GENRICAS
Hay una serie de estrategias conocidas como genricas que son aquellas que hacen referencia a la relacin de nuestro
producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o mbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto
es lo primero que tenemos que analizar. Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? Podemos ser capaces de
generar una ventaja competitiva?
Veamos las estrategias genricas segn estos criterios:
VENTAJA COMPETITIVA
MASIVO
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO
EN COSTES
SOLO UN
SEGMENTO
CARCTER NICO
POSICIONAMIENTO
BAJO COSTE
ENFOQUE A UN
SEGMENTO
ENFOQUE A
COSTE BAJO
MBITO DE
MERCADO
40 |
sucientemente sustentable.
INNOVACION
Ya hemos visto las estrategias genricas, pero qu ocurre
a La Tarumba).
(mercados convencionales).
Estrategia de Ocano
ROJO
Estrategia de Ocano
AZUL
Competir en mercados
ya existentes
Competir en mercados
ya existentes
Vencer a la competencia
Vencer a la competencia
Explotar la demanda
ya existente
Explotar la demanda
ya existente
| 41
innovadores.
que
y conanza.
FASES DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
42 |
otros
operadores
de
alimentacin,
ya
estn
Misin
estamos
valores
los
cuales
pretendemos
funcionar.
y el desarrollo.
En qu actividad estamos?
Por
qu
existimos,
cul
es
nuestro
propsito bsico?
Visin
Ser una organizacin lder con nivel de competencia
mundial profesional de sus colaboradores.
Misin
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta
calidad.
Visin
Ser la empresa peruana lder en la industria textil,
tanto en la fabricacin como en la comercializacin
de prendas de vestir para el mercado local y
extranjero.
| 43
Consolidando fortalezas
Minimizando debilidades
Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades
Eliminando o reduciendo amenazas
ANLISIS
DEL ENTORNO
Misin
Ser y hacer felices a nuestros antriones, invitados y
comunidad a travs de la Experiencia Pardos: productos
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
POTENCIALIDADES
RIESGOS
DEBILIDADES
DESAFIOS
LIMITACIONES
ANLISIS
INTERNO
44 |
fuertes
(bien
por
ubicacin,
recursos,
exclusividades, etc.).
Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias
amenazas
en
el
mercado,
normalmente,
por
la
como empresa?
otras oportunidades?
una
seria
debilidad
(pocos
recursos
mercado
difcil),
seguramente,
se
generarn
o imprecisos.
mercado,
buenas
oportunidades.
Es
aqu
donde
evolucin.
con
los
que
disponemos
dispondremos
para
PLAZO
El objetivo es el lugar, momento o situacin que
| 45
46 |
| 47
III.- Sesin 2
GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL
MODELO DE NEGOCIO
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas
El
caso
de
Gillette
Qu es un Modelo de Negocio?
capaz
buenas
mquinas de afeitar a un
precio
clientes
de
muy
atractivo,
ofrecer
competitivo
los
recambios peridicos).
48 |
fue
El modelo de negocio es la
lgica que permite que mi
emprendimiento vaya
generando valor para mis
clientes de forma sostenible.
preguntas fundamentales:
o servicio
- Cmo creamos utilidad para los clientes
1. Cul es mi negocio?
2. Quin es mi cliente?
distribucin
actividades.
| 49
posteriormente su viabilidad.
ms prctico es su uso.
Segmento de mercado
2.
Propuesta de valor
3.
Canales de distribucin
4.
5.
Fuentes de ingreso
6.
Recursos clave
7.
Actividades clave
8.
9.
Estructura de costos
Recomendaciones
para
hacer
su
modelo
de
negocio:
- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor
de la empresa o del proyecto empresarial. Si
contamos con puntos de vista diferentes, ms rico
puede ser el proceso y el resultado.
- Utilizar el mtodo del brainstorming o lluvia de ideas
entre todos los participantes en el proceso, con total
libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan
surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,
ya haremos la seleccin.
50 |
LGICA
EMOCIONAL
2a fase
de desarrollo
1a fase
de desarrollo
| 51
52 |
EL MEZCLA DE MARKETING
Ahora, es el momento de denir las estrategias especcas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las
conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratgicas ya
las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especicarlas.
Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versin de cinco variables:
PRODUCTO
PRECIO
PLAZA
PROMOCIN
PERSONAS
PRODUCTO:
sus
necesidad.
caractersticas tcnicas.
necesidad de transporte.
caractersticas
cualidades
particulares.
Estas
| 53
PRECIO:
Son varios los factores a tener presente a la hora de denir
nuestros
ms
precios;
es
una
de
las
decisiones
PLAZA (DISTRIBUCIN):
servicios:
bajo costo)
54 |
para
peridicos,
estar
informado
revistas,
(televisin,
etc.).
Facebook,
Debemos
conocer
radio,
sus
ms complicado.
3 Elegir el canal y medio ms adecuado para el mensaje.
PROMOCIN:
que elijamos.
comprarnos.
Para ello, es importante generar promocin de nuestro
negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino
tambin para estar presentes en el mercado).
Qu
debemos
analizar
previamente
para
poder
| 55
relaciones pblicas.
Los digitales: estos son los que, hoy en da, utilizan ms las
ser elevado.
sirve de nada.
servicio (CMO).
PERSONAS:
modelo de negocio.
iguales.
1. SEGMENTOS DE MERCADO
56 |
Teniendo
en
cuenta
el
mercado
actual,
debemos
cuestionarnos:
- Para quin estamos creando la propuesta de valor?
- Quines son nuestros clientes ms importantes?
- Podemos clasicarlos en grupos homogneos?
Podemos profundizar en el conocimiento de los clientes
actuales y futuros preguntndonos, por ejemplo:
- Conocemos bien a los clientes?
- Cuntos pueden ser mis clientes?
- Hay posibilidad de crecimiento en algn segmento de
clientes?
- Realizamos mejoras para los clientes a partir de sus
opiniones?
- Cules son los clientes ms rentables?
Podemos avanzar en la forma de identicar a los clientes
preguntndonos, por ejemplo:
- Estn evolucionando las caractersticas de los clientes?
- La competencia atiende a otros clientes?
- Podramos atender a otros segmentos de clientes?
- Existen clientes emergentes para un futuro cercano?
| 57
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en quines son sus clientes ms importantes.
(Identique para quines crearn valor)
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
58 |
2. PROPUESTA DE VALOR
La oferta es lo que
cliente, analicemos:
pagar. Se presenta
como un paquete de
productos
servicios,
o
y
los
principales atributos
Debemos preguntarnos:
rendimiento,
precio,
diseo,
marca,
seguridad,
| 59
Por ejemplo, la propuesta de valor de la empresa peruana Renzo Costa (http://www.renzocosta.com/) es pasin por los
cueros. Con cuarenta aos en el mercado, Renzo Costa se ha hecho de una buena reputacin, en cuanto a la calidad, con
propuestas innovadoras para la moda femenina y masculina.
Wong (https://www.wong.com.pe), la cadena de supermercados de Cencosud, tiene la propuesta de valor alrededor de la
personalizacin: tratar al cliente de uno a uno. La empresa se especializa en brindar una amplia oferta con alta calidad en
el servicio.
La propuesta de valor de supermercados Metro (http://metro.com.pe/) es de oferta competitiva, es decir, promueven el
ahorro, a travs de precios razonables en un ambiente donde la gente la pasa bien. Adems de apelar a una compra
inteligente en las variables precio-calidad, desarrollan el concepto de en Metro, la pasamos bien y buscan satisfacer las
necesidades de entretenimiento de la zona. Por ejemplo, si cerca del supermercadono hay establecimientos para nios,
Metro incluye en su local juegos mecnicos o shows infantiles.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en la suma de benecios que su empresa o proyecto empresarial ofrece a sus clientes, ms que en los productos o
servicios que ofrecers.
(Dena propuestas de valor diferentes para cada segmento)
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
60 |
de valor.
emprender.
mercado signicativa?
- Tenemos una buena imagen de marca?
Hay
canales
alternativos
que
pueden
ser
interesantes?
Si observamos los puntos
de
contacto
clientes,
con
los
podemos
preguntarnos
lo
siguiente:
nuevos canales?
- La competencia utiliza canales diferentes?
- Se puede trabajar sin intermediarios?
- Qu hacer para convencerles mejor del valor de mi
- A travs de qu
canales
producto o servicio?
preere
Por
ejemplo,
la
pollera
Pardos
Chicken
restaurantes y telfono.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
| 61
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe cmo comunica y llega al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor de su empresa o proyecto
empresarial.
(Dena canales de distribucin y comunicacin diferentes para cada segmento)
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
62 |
| 63
cafetera.
pasando
con nosotros?
por
relaciones
necesitan?
mismos.
de los clientes?
- Se realizan mejoras a partir de sus opiniones?
La
empresa
Liderman
(http://www.liderman.com.pe/)
preguntmonos:
clientes.
64 |
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Dena brevemente los tipos de relaciones que se pueden establecer con los segmentos de clientes de su empresa o
proyecto empresarial.
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
| 65
IV.- Sesin 3
CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE
NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO
Es hora de identicar de qu manera se generarn los
generales?
1. FUENTES DE INGRESO
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la
suscripciones,
servicios,
licenciamiento,
alquiler,
pauta
- Est diversicado?
Para
describir
nuestra
fuente
de
ingreso,
podemos
otros competidores?
de clientes?
66 |
Te ponemos un ejemplo:
La rma Rosatel (http://www.rosatel.com/), formada hace 20 aos, obtena ingresos por la venta telefnica de rosas en caja,
concepto del que fueron pioneros en el Per. Actualmente, el modelo de negocio genera ingresos, principalmente, por la
venta por delivery o reparto de ores y obsequios va Internet, adems por la venta en los puntos de venta (tiendas).
Tambin, se ha internacionalizado a travs de las franquicias en pases como Chile y Mxico.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Dena brevemente las fuentes de ingreso que su modelo de negocio genera:
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
Una vez realizada la identicacin, vayamos un poco ms lejos y calculemos rpidamente para poder cuanticar estos
ingresos que se generarn.
| 67
68 |
PROYECCIN DE INGRESOS
- Las unidades vendidas cada mes
- El precio de venta de cada unidad
El resultado ser el total de unidades vendidas al ao, donde 12 meses equivalen a un ejercicio y el monto total de ingresos
generados por ventas (por mes y anual).
1
10
11
12
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Unidades
vendidas
100
100
100
100
120
120
120
120
120
1,000
Unidades
Precio
Unitario
(S/.)
Precio
unidad
Ingresos
(S/.)
800
800
800
800
960
960
960
960
960
8,000
Ventas
MES
TOTAL AO
| 69
Actividades de apoyo
Infraestructura de la rma
Desarrollo tecnolgico
CLIENTE
Operaciones
Adquisiciones
Logstica
de
salida
Marketing
y ventas
Actividades primarias
Administracin de personal
Logstica
de
entrada
Servicio
70 |
al producto formal:
Envase
siguiente:
Formatos
VIVERO
PLANTACIONES
COSECHAS
EXTRACCIN
TRITURACIN Y AMASADO
Etiqueta
Etc.
En el caso de los servicios, describiremos detalladamente
las caractersticas de los mismos.
Es lgico que tengamos presente los requerimientos del
mercado; por ejemplo, si vendo a restaurantes, el mercado
me solicita formatos grandes, industriales y diferentes a los
de venta a particulares.
Adems,
es
importante
reexionar
sobre
aspectos
LABORATORIO
ALMACENAMIENTO
CONTROL
DE CALIDAD
ENVASADO
distribuidores.
producto.
ejemplo,
las
etiquetas
debern
estar
cuando
las
produccin, se colocan.
| 71
C. RECURSOS NECESARIOS
DIMENSIONAMIENTO
DE
LOS
RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES
maquinaria
mviles
equipos,
aquellos
elementos
activos jos.
evidentemente,
los
insumos
son
los
72 |
Activos
jos
Costo Historico
c/u
Vida Util
Depreciacin
Anual
total
vitrina
2800,00
2800,00
311,11
hornos
1500,00
1500,00
166,67
800,00
800,00
88,89
3500,00
3500,00
388,89
hornos
amasadora
divisora
800,00
800,00
88,89
batidora
1200,00
1200,00
133,33
perchas
1000,00
1000,00
142,86
perchas
700,00
700,00
100,00
9,00
990,00
330,00
110 latas
El concepto de capacidad
Supongamos que queremos abrir esa pastelera. Parte de nuestros recursos fsicos (maquinaria) seran los hornos
pasteleros. Cada horno tiene una capacidad de hornear 50 queques a las 2 horas. Por el tiempo de produccin que
destino diariamente, calculo que cada horno al da puede producir una suma de 250 queques. Bien, si anotamos en
nuestra lista de dimensionamiento de recursos fsicos o activos jos solo un horno, esa es la capacidad de
produccin que mi empresa tendr. Todos los procesos anteriores (de compra, por ejemplo) y posteriores (de
decoracin de queques y de venta) tendrn que estar dimensionados a estas capacidades de produccin.
As, la denicin del concepto de capacidad sera:
La cantidad de unidades que un sistema puede tener, recibir, almacenar o producir durante un periodo de tiempo
determinado.
Por lo tanto, es muy importante determinar la capacidad necesaria y adaptar mi infraestructura a esa capacidad de
compra, almacenamiento, produccin y venta. Es una decisin estratgica crucial asociada a la inversin que tendr
que realizar, por lo que si queremos optimizar el uso de los futuros recursos nancieros, resulta clave hacer un
clculo detallado de capacidad versus recursos fsicos.
| 73
ordena el almacn o hace el reparto), sino tambin porque de este nivel se desprenden los rangos salariales (cuanto
ms especializado, ms alto rango tendr, o a ms responsabilidad, ms nivel de remuneracin le corresponder).
El primer paso del dimensionamiento de nuestros recursos humanos, por lo tanto, es la realizacin de un
Organigrama. Una representacin grca de las funciones a ser cubiertas por personas.
Veamos un ejemplo (siguiendo con nuestra pastelera):
GERENTES
PROPIETARIOS
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO
FINANZAS
DEPARTAMENTO
PRODUCCIN
DEPARTAMENTO
VENTAS
Caja
Panicador
Ventas
Hornero
Motorista
Lavandera y
Ocios varios
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Obviamente, el nmero de cuadros de responsabilidades y su longitud depender del tamao de la empresa. Al inicio, por
no sobredimensionar, es posible que la gerencia general se haga cargo tambin de la caja, asumiendo la funcin de
nanzas y control; an as, en nuestro organigrama, debemos identicar todas las funciones necesarias que en nuestro
lienzo del modelo de negocio hemos reejado en ACTIVIDADES CLAVE, adems de las actividades de soporte y
administracin.
Seguidamente a nuestro organigrama, pasaremos a denir cada puesto de trabajo. Es lo que se conoce como job
description o descripcin del puesto de trabajo y hace referencia a la denicin de:
Objetivo del puesto (qu es lo que hace?)
Funciones del puesto (cmo lo hace?)
Relaciones del puesto (de quin depende y a quin controla?)
Y las exigencias que dicho puesto requiere (qu condiciones requerimos? Por ejemplo, habilidades, aptitudes,
conocimientos tcnicos, entre otros)
Veamos el ejemplo de un Gerente General:
Nombre del Puesto:
GERENTE GENERAL
Planear, coordinar, dirigir y supervisar las reas de produccin y bodega, todo ello para asegurar
la eciencia de las operaciones con el n de cumplir los objetivos de la empresa de maximizar
sus ganancias y hacer crecer la empresa.
Principales funciones
del puesto:
Relaciones de Trabajo:
Gnero:
Indiferente
Graduado Universitario
Experiencia profesional:
Caractersticas personales:
- Proactivo
- Lder
- Capacidad de trabajar bajo presin
- Organizado
- Con iniciativa
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6. RECURSOS CLAVE
Son los recursos que una compaa debe desplegar para
- Su calidad es adecuada?
- Su cantidad es suciente?
Se
tiene
acceso
conocimiento
diferenciado
especializado?
En resumen, los recursos clave son las personas, medios
negocios?
o tecnologa?
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe los activos ms importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o
comprados a otros:
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
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78 |
7. ACTIVIDADES CLAVE
buenos resultados?
actividades respondiendo:
mapa de procesos.
y la gestin comercial.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe las actividades ms importantes para que su modelo
de negocio funcione.
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8. SOCIOS CLAVE
suministro continuo
conocimiento?
de mis socios?
preguntndonos:
nuestros contactos?
- Dnde estn los recursos ms innovadores para el
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competidores
La compaa Condor Travel es una agencia de viajes peruana con ms de 37 aos de experiencia operando en Sudamrica.
Sus aliados principales son mayoristas y agencias especializadas para proveer soluciones y acceso a convenientes tarifas,
proveedores seleccionados y comunidades campesinas de la Sierra. La asociacin con las comunidades de Urubamba es
muy importante, porque les permite estandarizar y mejorar la experiencia de sus clientes de turismo de aventura y ellos, a
su vez, consiguen mejores tarifas y calidad de vida.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe la red de proveedores y socios que hace que su modelo de negocio funcione (para optimizar su negocio, reducir
riesgos y adquirir recursos clave).
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
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9. ESTRUCTURA DE COSTOS
cantidad de botellas.
ingresos.
permanecen
inalterables
independientemente
del
CF + CV = CT
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Resumiendo
Las caractersticas de los costos son:
COSTOS VARIABLES
se dan solo al producirse
ventas
COSTOS FIJOS
se dan siempre
haya ventas o no
Actividad
Aguaymanto:
- Costos jos
- Costos variables
En principio, debemos identicar:
- Cules son los costos ms importantes en nuestro
modelo de negocio?
- Qu parte de la estructura tiene mayor costo?
- Qu actividades son las que tienen mayor costo?
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Podemos profundizar sobre la eciencia de la carga y la distribucin de costos preguntando, por ejemplo:
- Son necesarios todos los gastos?
- Cul es la relacin costo-benecio?
- Es la estructura de costos lo ms ligera posible?
- Existe un adecuado control de costos?
Pensando en el futuro, respondamos:
- Pueden reducirse los costos tercerizando algunas acciones especcas?
- Qu estructuras de costos utilizan los mejores competidores?
- Se pueden compartir costos con otras entidades?
- Conocemos nuevos sistemas para optimizar los costos?
Por ejemplo, la estructura de costos que soporta el modelo de negocio de Topi Top tiene 3 elementos clave: costo del
marketing y publicidad, costo de la produccin y costo de la logstica.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe todo el costo en el que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio.
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
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Hemos concluido con las nueve partes de nuestro modelo de negocio. En resumen, el Lienzo del Modelo de negocio
(Business Model Canvas) considera:
2. Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
y satisfacer la necesidades
del cliente con propuestas de valor.
1. Segmentos de mercado
Uno o varios segmentos
de cliente
8. Asociaciones clave
Algunas actividades
se terciarizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
a travs de una red
de partners.
9. Estructura de costos
Los elementos del
modelo de negocio dan
como resultado la
estructura de costos.
6. Recursos clave
Son los medios
necesarios para
ofrecer y entregar
la propuesta de valor
3. Canales de distribucin
Las propuesta de valor se
entregan a los clientes a
travs de la comunicacin, la
distribucin y ventas.
5. Fuentes de ingreso
Los ingresos son el
resultado de propuesta
de valor ofrecidas con
xito a los clientes.
Recuerda: debemos probar nuestro modelo de negocio las veces que sea necesario hasta llegar al modelo validado.
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Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.
90 |
Desplegable
Prueba de salida
CREA Y EMPRENDE
Nota
Apellidos y nombres:
Edad:
Regin:
| 91
Desplegable
6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. Cul es la diferencia entre gastos jos y variables?
a. Los gastos jos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se reeren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua, electricidad,
etc.
8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay benecio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.
9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. Qu armacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?
a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores o
clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.
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Nombre y Firma del Facilitador
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CREA Y E